Trabalho Final da Disciplina - Cirque du Soleil

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM 
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
 
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso 
 
Fulano Beltrano Cicrano 
 
Trabalho da disciplina 
Gestão do Conhecimento 
Tutor: Prof. Jair Messias Bolsonaro 
 
 
 
Fortaleza - CE 
2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Estudo de Caso: 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento 
 
 
REFERÊNCIA: MAISTER, David H.; DOYLE, Shauna; PIGNERI, Rocco. Heather: University 
Health Services: Clínica de Pronto Atendimento. Harvard Business School, n. 611-P08, p. 1-
13, mai. 2008. 
 
 
O presente estudo relata o desafio enfrentado por Kathryn Angell, mestre em Gestão e 
Política de Saúde e recém contratada diretora assistente do ambulatório do serviço de saúde 
da Harvard University. Como chefe administrativa, Angell era responsável pelo 
funcionamento diário, organização dos serviços médicos e de suporte, além do planejamento 
geral. Sua missão era reorganizar a Clínica de Pronto Atendimento entre o segundo 
semestre de 1979 e o primeiro semestre do ano seguinte, por meio de uma coordenação 
mais eficiente de serviços e implantação de novos programas que garantissem melhoria da 
prestação do serviço médico. 
A University Health Services era um plano de saúde que operava principalmente como 
uma organização de manutenção de saúde, em virtude de o sistema ser pré-pago para mais 
de 90% dos usuários. O plano atendia estudantes, funcionários, professores da Harvard 
University e seus dependentes e incluía instalações de cirurgia e emergência 24 horas, 
internação, quatro clínicas (que tratavam doenças agudas e emergências), tratamento 
mental, atendimento laboratorial e raio-X, consultas médicas mediante agendamento e 
diversos outros serviços especializados. 
Os serviços médicos eram prestados por médicos, enfermeiras padrão e enfermeiras 
certificadas. Os médicos tinham suas tarefas divididas entre o pronto atendimento, o 
atendimento de consultas médicas agendadas, trabalho na enfermaria e tarefas 
administrativas, já as enfermeiras certificadas, que também compunham o pronto-socorro à 
noite e aos finais de semana, eram registradas com treinamento médico adicional que lhes 
habilitava tratar doenças mais simples sem consultar o médico. Algumas destas enfermeiras 
 
 
 
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também realizavam consultas agendadas, além de tarefas semiadministrativas, como 
receber resultados de testes por telefone. 
Das quatro clínicas de pronto atendimento da UHS a do Holyoke Center era a que 
oferecia o tratamento ambulatorial mais completo, funcionando de 8:00 às 17:30 em dias 
úteis e de 8:00 às 12:45 aos sábados, com atendimento por ordem de chegada (para 
pacientes com problemas médicos agudos ou de cirurgia) ou imediato (no caso das 
emergências). Em 1979 foram cerca de 37.400 atendimentos, uma média diária de 143, onde 
para cada 10 pacientes, aproximadamente 7 eram estudantes, 2 eram funcionários e 1 era 
dependente ou outro cliente. 
Antes de o sistema de triagem ser implementado, ao chegar na CPA, o paciente 
comum se identificava e preenchia um formulário no balcão de atendimento para em seguida 
ir para a sala de espera, enquanto a recepcionista solicitava o registro do paciente ao 
Departamento de Registros Médicos. Quando o registro chegava era ainda verificado por 
uma recepcionista a fim de conferir se as informações estavam atualizadas. Apenas ao 
término deste procedimento o paciente entrava de fato na fila de espera para ser atendido 
pela primeira enfermeira disponível. Em casos mais simples, a própria enfermeira prestava o 
tratamento. No caso de o paciente precisar ser atendido por um médico – mesmo após ter 
sido diagnosticado pela enfermeira – ele era reencaminhado à sala de espera para ser 
atendido pelo primeiro médico disponível. A demora de todo este processo causava 
insatisfação entre os usuários, os quais percebiam a Clínica como fria, ineficiente e 
impessoal. Até mesmo os membros do corpo administrativo e do corpo médico admitiam que 
o funcionamento poderia ser melhorado. 
Como forma de melhorar o funcionamento da clínica, em setembro de 1979, foi 
introduzido um sistema de triagem no qual, ao chegar na CPA, o paciente preenchia um 
formulário informando o motivo de seu atendimento, em seguida era submetido a uma 
avaliação preliminar (geralmente feita pelo coordenador de triagem) e em seguida ser 
encaminhado para a fila de espera do profissional de saúde mais adequado ao caso. Casos 
mais simples (de uma lista de 13 orientações) eram atendidos pelas enfermeiras certificadas 
e os mais complexos pelos médicos. 
 
 
 
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Apesar desta inovação nos processos, estudos realizados em 1980 pela UHS 
comprovaram que o sistema de triagem ficou aquém das expectativas, que a redução no 
tempo de espera e dos esforços duplicados foi inexpressiva e que os médicos permaneciam 
sobrecarregados. Mesmo assim, a administração da CPA, os médicos e o corpo de 
atendimento sentia que o sistema de triagem representava uma melhoria e que, apesar de 
ainda não haver alcançado a eficiência desejada, poderia ser aprimorado para o ano 
seguinte. 
Kathryn Angell tinha agora duas semanas para avaliar os resultados da implantação 
do sistema de triagem, confrontando-os com os objetivos, o planejado e o desejado, além de 
propor ações para melhoria do funcionamento, visando a correção de falhas e o 
aprimoramento dos processos da clínica, para então compartilhar suas considerações com 
Ms. Dineen e Dr. Postel que ajudariam na implementação do que fora decidido por Angell. 
Conclusão: A University Health Services era um plano de saúde com um sistema 
90% pré-pago, de ampla cobertura de serviços e excelentes instalações, mas que tinha um 
fluxo deficiente de atividades que gerava entropia de recursos (tempo, informações, energia, 
material hospitalar, exames), retrabalho dos profissionais de saúde e insatisfação dos 
usuários em decorrência do tempo de espera para atendimento. Um sistema de triagem foi 
introduzido como forma de melhorar o funcionamento e proporcionar aos usuários 
experiências mais satisfatórias. Tal sistema ainda carecia de aprimoramentos e cabia a 
Kathryn Angell fazer um mapeamento e análise dos pontos em que as tarefas se acumulam e 
atrasam o fluxo do processo, propor ações corretivas que garantam agilidade, eficiência e 
cessem o desperdício de recursos. Para tanto, ela precisaria mais do que interpretar os 
dados estatísticos, ser sensível às opiniões dos pacientes e atenta às competências dos 
profissionais disponíveis combinadas com a legislação.