Alinhamento entre Estratégia e Projetos nas Organizações

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ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 1 
Prezado aluno, 
 
Esta apostila é a versão estática, em formato .pdf, da disciplina online e contém 
todas as informações necessárias a quem deseja fazer uma leitura mais linear do 
conteúdo. 
Os termos e as expressões destacadas de laranja são definidos ao final da 
apostila em um conjunto organizado de texto denominado NOTAS. Nele, você 
encontrará explicações detalhadas, exemplos, biografias ou comentários a 
respeito de cada item. 
Além disso, há três caixas de destaque ao longo do conteúdo. 
A caixa de atenção é usada para enfatizar questões importantes e implica um 
momento de pausa para reflexão. Trata-se de pequenos trechos evidenciados 
devido a seu valor em relação à temática principal em discussão. 
A galeria de vídeos, por sua vez, aponta as produções audiovisuais que você 
deve assistir no ambiente online – aquelas que o ajudarão a refletir, de forma 
mais específica, sobre determinado conceito ou sobre algum tema abordado na 
disciplina. Se você quiser, poderá usar o QR Code para acessar essas produções 
audiovisuais, diretamente, a partir de seu dispositivo móvel. 
Por fim, na caixa de Aprenda mais, você encontrará indicações de materiais 
complementares – tais como obras renomadas da área de estudo, pesquisas, 
artigos, links etc. – para enriquecer seu conhecimento. 
Aliados ao conteúdo da disciplina, todos esses elementos foram planejados e 
organizados para tornar a aula mais interativa e servem de apoio a seu 
aprendizado! 
Bons estudos! 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 2 
Introdução 
Nesta aula, trataremos do alinhamento entre os processos estratégicos e os 
projetos nas organizações. 
Primeiramente, você verá que esses processos são orientados a atender os 
objetivos empresariais. 
Em seguida, você conhecerá os métodos e critérios de seleção de projetos para, 
por fim, entender como se formam os portfólios organizacionais. 
 
Objetivo: 
• Reconhecer a necessidade de articulação entre gerenciamento de projetos 
e processos de gestão estratégica; 
 
• Descrever os métodos de seleção de projetos; 
 
• Construir um portfólio de projetos. 
 
Conteúdo 
Reconhecendo uma necessidade 
Vamos iniciar esta aula como uma discussão muito polêmica hoje em dia: 
 
Você acredita que existe uma conexão entre estratégia organizacional 
e gestão de projetos? 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 3 
Diante da realidade atual do mundo dos negócios, a resposta a essa pergunta 
não é muito motivadora: as empresas estão falhando em reconhecer essa 
interdependência. 
A gestão de projetos tem sido caracterizada sem uma visão sistêmica – 
coordenada e sincronizada com a estratégia empresarial. Vejamos por que isso 
acontece... 
 
A consistência da implantação da estratégia dentro da empresa depende do 
alinhamento de seus recursos internos: eles precisam atuar em harmonia com os 
requisitos para que essa estratégia seja cumprida. 
Logo, os conflitos na destinação de recursos precisam ser resolvidos, e suas 
prioridades estabelecidas. Não podemos aceitar que problemas de determinada 
área sejam solucionados em detrimento de outro setor de negócios igualmente 
relevante para a organização. 
Por isso, é importante alinhar as estratégias às ações efetivas da empresa! 
 
Elaboração do planejamento estratégico 
A elaboração do planejamento estratégico é o que garante a sustentabilidade das 
organizações! 
Quando o associamos às ações empresariais através de uma gestão integrada, é 
possível examinar cada projeto sob a perspectiva dos objetivos que se pretende 
alcançar. Portanto, é importante que as empresas identifiquem os processos 
capazes de transformar a estratégia em ação ou em projetos, de modo a 
desenvolver e sustentar as vantagens competitivas esperadas. Devido a essa 
importância, a busca por novos instrumentos de gestão tem sido permanente por 
parte das organizações. 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 4 
 
 
Leia o artigo da Globo News, que trata sobre popup store , ou seja, lojas, hotéis 
e até restaurantes temporários. Estes empreendimentos que abrem as portas já 
com data para fechá-las podem e são usadas como ferramentas estratégicas à 
diversos empreendimentos, seja para dar visibilidade à marca, seja para ampliar 
contato com fornecedores , alcançar determinado nicho de consumidores. 
Conheça também The Cube by Eletrolux, o conceito de restaurante popup da 
Eletrolux. 
 
 
Atenção 
 As organizações modernas caracterizam-se por formar um grande 
conjunto de projetos e por executá-los de diversas maneiras. 
Mas, para que esses planos de trabalho apresentem resultados 
positivos, todos precisam ser consistentes e coerentes entre si, 
além de alinhar-se com a estratégia e os objetivos 
organizacionais. 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 5 
Articulação entre estratégias e projetos 
Você sabe por que podemos deduzir que a estratégia das organizações já 
expressa os objetivos a serem alcançados por ela? 
 
Primeiro, porque o conceito de estratégia não é apenas um componente do 
planejamento estratégico da empresa, mas o vetor de orientação de seus 
projetos. 
 
Segundo, porque no contexto de elaboração estratégica, são levantados os 
pontos fortes ou potenciais da empresa – aqueles que a auxiliam a aproveitar 
oportunidades ou superar ameaças e, finalmente, alcançar seus objetivos. 
Justamente por isso, as estratégias organizacionais precisam ser transmitidas a 
todos os níveis da corporação e articuladas às ações empresariais. 
 
Até porque as pessoas só poderão contribuir com seu processo de implantação e 
com o papel que lhes cabe se puderem compreender os fundamentos e os 
conceitos estratégicos do ambiente empresarial em que atuam. Essa articulação, 
cujo instrumento de ação é o PROJETO, consiste em relacionar a organização, 
seus recursos e processos com o posicionamento estratégico da empresa. Trata-
se do que chamamos de aderência estratégica. 
 
Aderência estratégica 
 
Um projeto com elevada aderência estratégica é desenvolvido para atender às 
estratégias empresariais e está ligado aos fundamentos da concepção que 
envolve a VISÃO, a MISSÃO e os FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO da 
organização. Mas a aderência estratégica não deve ser percebida como uma 
característica estática dos projetos. Afinal, em decorrência de mudanças no 
ambiente, ela também precisa ser adaptada ao longo do desenvolvimento da 
empresa. 
Trata-se de uma adequação entre os seguintes domínios da organização: 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 6 
• Externo – aquele relacionado ao âmbito de negócios, no qual a empresa 
busca diferenciais competitivos para lidar com a concorrência; 
• Interno – aquele relacionado à lógica de gestão da empresa e ao 
desenvolvimento de recursos para alcançar os objetivos organizacionais. 
 
Veja alguns exemplos de empresas que se podem valer da aderência estratégica 
para atingir o sucesso: 
 
Exemplo 1 
Determinada fábrica de sapatos pretende aumentar suas vendas elevando a 
capacidade de produção dessa mercadoria. Nesse caso, a empresa pode 
desenvolver um projeto para a aquisição de novos equipamentos, novas 
instalações etc. 
 
Exemplo 2 
Uma indústria de confecções realiza o processo de tintura para gerar seus 
produtos, mas ele ainda é crítico em termos de diferenciação para o sucesso no 
mercado. A fim de melhorar a qualidade de seus artigos, a empresa pode 
desenvolver um projeto que estimule a produção de roupas tingidas de forma 
artística. 
 
Essas situações hipotéticas apresentam projetos que podem ser pensados para 
que a empresa mantenha seu nível de competitividade no mundo corporativo.Mas como é possível selecionar os projetos adequados que estabeleçam relação 
estreita com os objetivos da empresa? Descubra-o mais adiante! 
 
 
Atenção 
 Ignorar a importância da aderência estratégica significa deixar de 
reconhecer as prioridades da empresa. Os projetos deveriam 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 7 
decorrer de decisões que proporcionassem o direcionamento dos 
negócios nos médio e longo prazos. 
Quando isso não acontece, esses planos de trabalho desviam 
recursos necessários a outros projetos com maior grau de 
aderência à estratégia empresarial. 
 
Seleção de projetos e de estratégias 
 
O principal objetivo das organizações é gerir, de forma eficiente, seu portfólio 
de projetos e maximizar o retorno de sua carteira de projetos, seguindo critérios 
estratégicos. 
Em outras palavras, é preciso considerar a probabilidade de sucesso de tais 
planos de trabalho, com base nos seguintes requisitos: 
• Visão estratégica da empresa; 
• Riscos dos projetos; 
• Avaliação econômica e financeira desses projetos. 
 
Por isso, dentro do ambiente organizacional, o processo de decisão envolve, 
normalmente, dados financeiros, múltiplos critérios e vários agentes. A escolha 
por determinado projeto deve-se fundamentar em opções que apresentem o 
melhor desempenho estratégico, a melhor avaliação ou, ainda, o melhor 
equilíbrio entre as expectativas e os possíveis resultados decorrentes dele. 
 
Assista o vídeo do palestrante Ricardo Vargas, especialista em gerenciamento de 
projetos porfólio e riscos. Atualmente atua como diretor do Grupo de Práticas de 
Projetos do Escritório de Serviços de Projetos das Nações Unidas (UNOPS, na 
sigla em inglês). 
 
Videocast - Critérios de Seleção de Projetos. 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 8 
Métodos financeiros – quantificáveis 
 
Os métodos de seleção de projetos podem ser quantificáveis e não 
quantificáveis. Vamos conhecer, agora, os primeiros, que envolvem análises 
econômicas e financeiras de planos de trabalho empresariais. 
 
Os métodos financeiros (quantificáveis) abordam os indicadores mais 
utilizados para a avaliação de investimentos e projetos nas organizações 
modernas – aqueles que, na maioria das vezes, são tomados como única forma 
de aprovar ou descontinuar alternativas de aplicações de capital. 
Trata-se de métodos que resultam em: 
• Valores monetários. De fácil compreensão para toda a corporação; 
 
• Valores não monetários. Cuja finalidade é especificar certas condições 
para a avaliação da viabilidade do projeto. Abrir uma filial da churrascaria 
Porcão na Índia por exemplo é completamente inviável por questões 
óbvias. 
 
 
 
Atenção 
 Se forem utilizados individualmente, tais procedimentos técnicos 
poderão levar a decisões equivocadas. 
 
Mas quais são os critérios de análise econômica e financeira? 
A análise financeira de uma alternativa de projeto pesquisa o retorno sobre os 
investimentos e os custos para produzir as receitas. Todos esses gastos são 
avaliados com base em preços de mercado, impostos etc. Além disso, a 
definição de um horizonte temporal também é um ponto importante 
para esse método de análise, cujo resultado consiste na estimativa do 
impacto que determinado projeto pode representar para a organização. 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 9 
 
Essa estimativa pode ser obtida através de alguns indicadores 
econômicos. 
Vamos conhecê-los? 
 
Métodos financeiros: Valor Presente Líquido 
O Valor Presente Líquido (VPL) é a forma de seleção e priorização de projetos 
mais simples e utilizada atualmente. Podemos calcular o VPL de uma lista de 
projetos mais importantes da organização e classificá-la de acordo com o 
resultado obtido – do maior para o menor. Dessa forma, as organizações 
autorizam os planos de trabalho conforme sua ordem de preferência. 
Para encontrarmos o VPL, precisamos transferir todos os valores dos projetos 
para o momento presente – ou seja, a DATA ZERO –, descontando-os a uma 
Taxa Mínima de Atratividade (TMA) quando comparados com o valor do 
investimento. 
Se o saldo for positivo, a opção será viável. Em outras palavras: Quanto 
maior o saldo positivo, mais atrativa será a alternativa. 
Veja, a seguir, um exemplo de cálculo do VPL. Suponha que a empresa XYZ 
esteja avaliando o projeto A, cujo Fluxo de Caixa é o seguinte: 
 
 
 
Sabendo que o custo de capital da empresa é de 10%, vamos calcular, agora, o 
VPL: 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 10 
 
Atenção 
 Para a análise econômica e financeira quanto à viabilidade de 
projetos, a regra do VPL é a seguinte: 
• VPL > 0: Projeto pode ser aceito; 
• VPL = 0: Projeto pode ser aceito; 
• VPL < 0: Projeto é rejeitado. 
 
Esse método pode maximizar o valor da carteira de projetos da 
empresa, até porque são escolhidos os melhores resultados de 
cada componente. Mas, infelizmente, as probabilidades de riscos 
dos projetos são ignoradas, já que, nesse caso, as projeções 
financeiras são exatas. 
 
Métodos financeiros: Taxa Interna de Retorno 
 
Da mesma forma que o VPL, a Taxa Interna de Retorno (TIR) é um dos 
métodos de análise de investimentos mais utilizados pelas empresas, por ser de 
simples aplicação e interpretação. Afinal, é muito fácil raciocinar em termos de 
taxas! 
 
A TIR é a taxa que iguala o valor presente das saídas previstas dos projetos com 
as entradas estimadas de Fluxo de Caixa. Em outras palavras, trata-se de tornar 
a soma dos valores atuais dos Fluxos de Caixa igual a zero. Nesse caso, a decisão 
gerencial compara a TIR com a Taxa de Atratividade (TA) determinada pelos 
acionistas – aquela que representa o limite mínimo de aceitação das alternativas 
de projetos. Logo, se: 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 11 
 
Atenção 
 A TIR deve SEMPRE levar em consideração os demais 
parâmetros dos métodos financeiros de análise de projetos. 
 
Veja, a seguir, um exemplo de cálculo da TIR. 
A empresa Delta precisa escolher o melhor de dois projetos mutuamente 
excludentes – de igual risco –, denominados M e N. Veja, na tabela a seguir, os 
Fluxos de Caixa relevantes para cada um deles: 
 
 
 
Sabendo que o custo de capital da empresa é de 14%, vamos calcular, agora, a 
TIR de ambos os projetos: 
 
Cálculo da TIR M 
 
 
 
Cálculo da TIR N 
 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 12 
Métodos financeiros: Tempo de Retorno do Investimento ou 
Payback 
 
O Tempo de Retorno do Investimento ou Payback é o método de análise 
financeira que apresenta o período de tempo necessário para que as entradas 
líquidas de caixa recuperem o investimento inicial do projeto. Projetos que 
conseguem reaver esse valor de forma mais rápida podem ser considerados 
atraentes e menos arriscados para a organização. 
Veja, a seguir, um exemplo de cálculo de Payback. 
 
 
 
As empresas empregam essa regra como item secundário de avaliação e definem 
um tempo esperado de retorno de investimento para suas iniciativas, de acordo 
com as características e os tipos de projetos que existem em seu portfólio. 
 
Método de Apoio à Decisão – não quantificável 
 
Vamos conhecer, agora, a técnica de seleção de projetos subjetiva e não 
quantificável. Trata-se do Método de Apoio à Decisão (MAD)! Sabemos 
que tomar uma decisão quanto a planos de trabalho envolve várias questões 
complexas, de ordem financeira ou não. Mas, de acordo com Casarotto Filho e 
Kopittke (2008, p. 284), muitas vezes, a dimensão econômica não é 
determinante para essa decisão. 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 13 
O fato é que podemos nos ver diante dediversas opções até semelhantes em 
termos financeiros e precisamos escolher uma delas para desenvolvermos nossos 
projetos. 
 
O MAD permite, justamente, avaliar cada alternativa e sua influência sobre os 
objetivos da empresa, levando em consideração fatores não quantitativos ou 
qualitativos. 
 
 
 
Atenção 
 A principal vantagem do MAD é a obtenção de consenso de uma 
equipe multidisciplinar na tomada de decisão. Primeiro, é 
importante que todos concordem com o ranking de critérios das 
alternativas. 
Cada membro desse grupo pode apresentar seus pontos de vista 
e julgamentos para que uma conclusão possa ser alcançada em 
conjunto. 
 
Isso se torna viável porque as abordagens desse método assumem que, na 
maioria das situações, é possível identificar um pequeno número de opiniões – 
no máximo 10 – para construir um conjunto de critérios representativos e 
simples o suficiente como base de discussão para todos os envolvidos no 
processo decisório. 
 
Der acordo com Boas (s/d), existem diversos tipos de MAD que utilizam 
analogias, diagramas, árvores de decisão, estruturas hierárquicas ou, até mesmo, 
simples palavras. 
 
Vejamos o exemplo no gráfico: 
Essa representação se baseia em uma análise comparativa fundamentada em 
três princípios básicos: 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 14 
• Decomposição; 
• Julgamentos comparativos; 
• Síntese das prioridades. 
 
 
 
 
Fonte: Gartner, 2001 apud Boas, s/d. 
 
Como já mencionamos anteriormente, os critérios de decisão podem ser 
quantitativos ou qualitativos. Nesse caso, não há necessidade de uma escala 
numérica, e as comparações devem ser feitas de forma relativa entre as 
alternativas. 
 
Portfólio de projetos 
 
Agora que você já conhece os métodos de seleção de projetos e seus critérios 
estratégicos, saiba como é possível gerenciar o portfólio desses planos de 
trabalho. 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 15 
No atual ambiente de negócios, há uma grande limitação de recursos – dinâmicos 
e complexos – que exige das organizações o aprimoramento de seu foco e de 
suas estratégias. Por isso, as propostas mais lucrativas – aquelas que trazem 
maior valor para as empresas – começaram a ganhar prioridade nas carteiras de 
projetos. Estas, por sua vez, passaram a ser geridas com maior rigor para a 
destinação de recursos. 
 
Os principais objetivos da gestão de portfólio de projetos são: 
 
Maximização do valor 
 
Este objetivo procura maximizar o valor do portfólio na alocação dos recursos, 
considerando algumas metas das organizações, tais como o Payback e a TIR. 
Trata-se de escolher um conjunto de projetos que traga a maior rentabilidade 
possível para a empresa e de alcançar outros objetivos qualitativos. 
 
Equilíbrio do portfólio 
 
Este objetivo é alcançado quando selecionamos um conjunto de projetos que 
atenda, amplamente, à estratégia organizacional em diferentes dimensões, tais 
como prazos, níveis de riscos e retornos financeiros que se traduzam na 
sustentabilidade necessária à empresa. 
 
Alinhamento estratégico 
 
Este objetivo busca garantir uma estreita identificação entre o portfólio de 
projetos e a estratégia organizacional. Para isso, precisamos reunir um grupo de 
projetos que estejam alinhados com o ambiente empresarial, seus recursos e seu 
direcionamento estratégico. Só assim é possível implementar e executar a 
estratégia da empresa como forma de promover seu diferencial competitivo. 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 16 
Gerenciamento de portfólios 
 
O processo de alinhamento estratégico é realizado de acordo com uma série de 
etapas que serão apresentadas a partir de agora. 
Bonin (2010, p. 28) afirma que, de acordo com o Project Management Institute 
(PMI), o processo de gerenciamento de portfólio de projetos deve ser concebido 
em nove etapas divididas em dois grupos: 
 
Alinhamento de processos 
 
Grupo relacionado ao alinhamento estratégico organizacional – aquele que 
determina como os projetos serão categorizados, avaliados, selecionados e 
gerenciados no portfólio da empresa. 
 
Identificação do portfólio 
 
Este processo tem a finalidade de construir uma lista atualizada com os 
componentes já presentes no portfólio de projetos e os novos elementos que 
serão gerenciados pela empresa. Em outras palavras, trata-se da relação de todo 
o inventário de projetos da organização bem como de suas propostas. 
 
Categorização dos produtos 
 
Este processo reúne os projetos em grupos de acordo com critérios definidos, 
de modo que estejam alinhados com a estratégia organizacional. Sendo assim, 
eles são agrupados por objetivos comuns e podem ser medidos nas mesmas 
bases. Essa categorização permite classificar as alternativas de projetos para os 
processos seguintes. 
 
 
 
Avaliação dos Produtos 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 17 
 
Trata-se da análise de cada uma das alternativas de projetos que considera os 
aspectos relevantes para cumprir a estratégia organizacional dentro de sua 
categoria. 
Cada opção deve estar plenamente alinhada com a estratégia da empresa e 
maximizar o valor dos recursos que serão alocados no futuro. Todas as 
informações, todos os dados e documentos que servirem para a avaliação 
deverão seguir junto às alternativas. 
 
Seleção dos produtos 
 
Além das informações reunidas durante o processo de avaliação, para 
selecionarmos os projetos, devemos considerar os dados produzidos pelos 
métodos quantitativos e qualitativos. 
 
Podemos utilizar, também, a análise de vantagens e desvantagens, bem como 
os pontos positivos e negativos de cada alternativa, considerando as metas 
traçadas. 
 
O objetivo principal desta etapa é produzir uma lista de opções, categorizá-las, 
avaliá-las e, por fim, selecioná-las, de modo que estejam plenamente alinhadas 
à estratégia organizacional. 
 
Dessa forma, é possível maximizar os retornos dentro das limitações de recursos 
físicos e financeiros da empresa para seguir adiante rumo à fase de priorização 
de projetos. 
 
Priorização 
 
Este processo é iniciado com a análise de cada alternativa em relação às fases 
anteriores, considerando a lista de opções categorizadas, avaliadas e 
selecionadas com recomendações. 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 18 
A listagem de saída desta fase também atenta para a avaliação de riscos, o 
volume de trabalho e a capacidade de alocação de recursos da organização. 
 
Balanceamento de Portfólio 
 
A partir dos processos desenvolvidos até então, esta etapa reúne uma 
composição de alternativas com maior potencial para que, coletivamente, apoiem 
à estratégia organizacional. 
 
Autorização 
 
Após a concretização das etapas anteriores, obtemos a lista de todos os projetos 
ativos incluídos no portfólio da empresa. A finalidade deste processo é alocar, 
formalmente, os recursos necessários para desenvolver os projetos aprovados na 
fase de seleção. 
 
Monitoramento e controle de processos 
 
Grupo que analisa a performance dos indicadores de desempenho de projetos 
com o intuito de alinhá-los aos objetivos estratégicos da empresa. 
 
Revisão do portfólio 
 
Este processo é realizado, de forma cíclica, em um período apropriado e 
predeterminado pela organização. Sua função é manter os projetos coerentes 
com a estratégia organizacional e aplicar, efetivamente, os recursos disponíveis 
ao longo do tempo. 
Periodicamente, são coletados e reportados os indicadores de desempenho 
que geram: 
• Diretivas para cada projeto; 
• Recomendações para o balanceamento de portfólio e para o negócio;• Redefinição do critério de seleção; 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 19 
• Índices de performance atualizados; 
• Relatório de alcance de metas estratégicas. 
 
 
Mudança estratégica 
 
Normalmente, mudanças apenas incrementais na estratégia da organização não 
requerem alterações no portfólio de projetos. 
Por outro lado, mudanças significativas no ambiente externo provocam 
transformações no direcionamento estratégico da empresa e impacto em seu 
portfólio, afetando, consequentemente, o alinhamento de sua estratégia. 
Por isso, aliado à etapa anterior de revisão, este processo visa capacitar a 
organização a lidar com essas modificações próprias do mercado. 
 
Aprenda Mais 
Para saber mais sobre a aplicação do MAD, leia o texto Execução da análise 
multicritérios 
 
Para saber mais sobre Projetos na gestão de portfólio, leia a publicação de 
Ricardo Viana Vargas sobre gestão de portfólio. 
 
 
 
Referências 
BOAS, C. de L. V. Análise da aplicação de Métodos Multicritérios de Apoio 
à Decisão (MMAD) na gestão de recursos hídricos. Disponível em: 
http://www.cprm.gov.br/. Acesso em: 19 nov. 2013. 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 20 
BONIN, L. F. L. Gerenciamento de portfólio visando à redução de 
complexidade. 2010. 57 f. Trabalho de Conclusão de Curso (TCC em 
Engenharia de Produção Mecânica) – Escola de Engenharia de São Carlos, 
Universidade de São Paulo (USP), São Paulo, 2010. 
CASAROTTO FILHO, N. C.; KOPITTKE, B. H. Análise de investimentos. 10. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico – fundamentos e 
aplicações. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2010. 
FREZATTI, F. Gestão da viabilidade econômico-financeira dos projetos 
de investimentos. São Paulo: Atlas, 2012. 
MARTIN, J. D.; SHERIDAN, T. Avaliação de projetos e investimentos. Porto 
Alegre: Bookman 
 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Assinale, entre as opções a seguir, aquela que representa a fase atual de 
integração entre a estratégia empresarial e a gestão de projetos: 
a) Há necessidade de estabelecermos uma conexão mais estreita entre a 
gestão de projetos e o desdobramento da estratégia em projetos. 
b) A gestão de projetos tem sido caracterizada por uma visão sistêmica – 
coordenada e sincronizada com a estratégia empresarial. 
c) Os recursos internos precisam estar alinhados, de forma que atuem em 
harmonia com os requisitos para o cumprimento da estratégia. 
d) É importante que as organizações identifiquem os processos de gestão 
que transformem a estratégia em ação ou em projetos. 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 21 
e) As organizações modernas caracterizam-se por reunir projetos 
consistentes, coerentes entre si e totalmente alinhados com sua 
estratégia. 
 
Questão 2 
Analise a definição a seguir: 
“Trata-se da somatória de todos os valores do Fluxo de Caixa – saídas previstas 
+ receitas estimadas – no instante ZERO, que considera determinada Taxa de 
Atratividade (TA)”. 
Este tipo de seleção de projetos representa o(a): 
a) Valor Presente Líquido 
b) Taxa Interna de Retorno 
c) Critério não quantificável 
d) Método de Apoio à Decisão 
e) Tempo de Retorno do Investimento 
 
Questão 3 
A definição do grupo de alternativas de projetos e a elaboração do conjunto de 
critérios de seleção fazem parte do seguinte processo de análise: 
a) Gestão de portfólio 
b) Aderência estratégica 
c) Método de Apoio à Decisão 
d) Análise econômico-financeira 
e) Equilíbrio do portfólio de projetos 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 22 
Questão 4 
O processo que serve para agrupar os componentes identificados em relevantes 
grupos de projetos, dentro dos quais uma gama de decisões e critérios é aplicada 
para a avaliação, seleção, priorização e balanceamento de portfólio é 
denominado: 
a) Revisão 
b) Autorização 
c) Identificação 
d) Categorização 
e) Mudança estratégica 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 23 
Aderência estratégica: Denominação que explica o relacionamento de um 
dado projeto com o processo de elaboração da estratégia empresarial. 
 
Gestão de projetos: Forma especializada de gestão que visa elaborar, com 
rapidez e eficiência, as estratégias de negócios, através do plano de 
orçamentos e da definição de tarefas a serem realizadas a partir de 
cronogramas. O orçamento de capital, de investimentos e de despesas deve-
se referir aos projetos que implantam a estratégia. 
 
Grupos: Podemos formar grupos de projetos relacionados com: 
• A elevação da rentabilidade; 
• A ampliação da participação nos mercados; 
• A redução de custos; 
• O impacto no meio ambiente; 
• A obrigação legal; 
• A qualidade e o desenvolvimento dos produtos; 
• Os sistemas de informações; 
• A melhoria da produtividade; 
• A expansão de mercados; 
• O aumento das vendas; 
• A inovação etc. 
 
 
Indicadores de desempenho: Entre os indicadores de desempenho 
utilizados na revisão de portfólio de projetos, podemos citar: 
• Alocação de recursos; 
• Capacidades; 
• Restrições etc. 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 24 
 
Portfólio de projetos: Coleção de projetos de uma organização. 
 
Qualitativos: Apesar de suas limitações, os modelos qualitativos de seleção 
de projetos são muito úteis e aplicáveis, e devem ser utilizados com o propósito 
de escolher as melhores alternativas de projetos. 
 
 
 
Aula 4 
Exercícios de fixação 
Questão 1 - A 
Justificativa: Infelizmente, a gestão de projetos ainda não se constitui em um 
único ambiente de ampla cooperação quanto à prioridade estratégica, no qual 
todos os participantes da empresa atuam em prol de objetivos comuns. 
 
Questão 2 - A 
Justificativa: Para encontrarmos o VPL, precisamos transferir todos os valores 
dos projetos para o momento presente – ou seja, a DATA ZERO –, descontando-
os a uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA) quando comparados com o valor 
do investimento. 
 
Questão 3 - C 
Justificativa: O processo do Método de Apoio à Decisão (MAD) permite avaliar 
cada alternativa de projetos e sua influência sobre os objetivos da empresa, 
levando em consideração um conjunto de critérios representativos que serve de 
base para o processo decisório. 
 
Questão 4 - D 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 25 
Justificativa: O processo de categorização reúne os projetos em grupos de acordo 
com critérios definidos, de modo que estejam alinhados com a estratégia 
organizacional. Sendo assim, eles são agrupados por objetivos comuns e podem 
ser medidos nas mesmas bases. Esta etapa permite classificar as alternativas de 
projetos para os processos seguintes. 
 
 
 
 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 26 
Audemir Leuzinger de Queiroz cursou Mestrado em Logística pela Pontifícia 
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), é Especialista em Engenharia 
Econômica pela Universidade Católica de Pernambuco (UNICAP) e em Ciências 
Contábeis pela Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ), Graduado em Ciências 
Econômicas pela Universidade Federal da Bahia (UFBA) e realizou cursos de 
extensão universitária em Planejamento Estratégico, Marketing e Finanças pela 
PUC-RJ. Exerceu, ao longo de vários anos, os cargos de supervisor de diretoria 
em unidades do Grupo Souza Cruz e em empresas coligadas em várias partes do 
País, e de Diretor Executivo dos setores de Finanças, Contabilidade, Informática 
e Logística na Ediouro Publicações S/A. Além disso, foi Coordenador Nacional dos 
cursos de Pós-Graduação da área de Gestão e Coordenador Geral do curso de 
Graduação Tecnológica em Logística na Universidade Estácio de Sá (UNESA). 
Atualmente,é professor de Logística Aplicada ao e-Commerce na FGV-RJ e de 
Logística Empresarial no Instituto Nacional de Desenvolvimento em Educação 
Continuada da Universidade Federal do Rio de Janeiro (INDEC-UFRJ). Também 
atua como docente do curso de Pós-Graduação em Administração Estratégica 
oferecido pela UNESA, ministrando a disciplina Planejamento Estratégico, nas 
modalidades presencial e a distância. Nessa instituição, é, ainda, Coordenador 
dos cursos de Pós-Graduação da referida área e de Logística Empresarial. 
Currículo lattes: href="http://lattes.cnpq.br/8665913435065636" <font 
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