ANALISE DA INDÚSTRIA MICRO

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ANÁLISE DA INDÚSTRIA E DA COMPETITIVIDADE
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“Não há nada mais prático 
que uma boa teoria”
(“Nothing is quite so pratical 
as a good theory”*)
*LEWIN, Kurt, The research centre for group dynamics at MIT, Sociometry, 126-36, 1945. 
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Competitividade? 
Situação competitiva?
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O que é competitividade?
É a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
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O paradigma E-C-D
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Análise da situação para a formulação da estratégia
Métodos de análise competitiva da indústria
Características econômicas dominantes da indústria 
Forças competitivas da indústria 
Driver´s de mudanças na indústria
Posicionamento competitivo dos concorrentes
Movimentos competitivos dos concorrentes 
Fatores chave para o sucesso
Enfim: análise da atratividade da indústria e a competitividade da firma
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O que é análise da situação?
Duas considerações
Macro-ambiente externo da empresa
Indústria e condições competitivas
Micro-ambiente interno da empresa 
Competências, capacitações (aptidões), forças e fraquezas dos recursos, e competitividade 
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Os componentes do Macro-ambiente da empresa
MACRO-AMBIENTE
Legislação e regulação
Valores e estilo de vida da sociedade
Demografia
Tecnologia
Economia
EMPRESA
fornecedores
Substitutos
Consumidores
Novos
Entrantes
Concorrentes

AMBIENTE COMPETITIVO DA INDÚSTRIA
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Pensamento Estratégico e análise estratégica
Identificar as opções estratégicas
Selecionar a melhor estratégia pra a empresa
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Considerações chave a respeito da indústria e do ambiente competitivo
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Quais são as características econômicas dominantes da indústria? 
Tamanho do mercado e tx de crescimento
Escopo e rivalidade da concorrência
Número de concorrentes e seus tamanhos relativos
Predomínio de integração para frente ou para trás
Barreiras de entrada/saída
Natureza e ritmo de mudança tecnológica
Características do produto e do consumidor
Efeitos de economias de escala e curva de experiência
Utilização de capacidade e requerimento de recursos
Lucratividade da indústria
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O efeito da curva de experiência
Uma curva de experiência existe quando os custos unitários declinam com o aumento cumulativo da produção, por que:
Acumula know-how na produção 
Aumenta a expertise na tecnologia empregada
Quanto maior o efeito da curva de experiência, maior a vantagem de custo da firma com maior volume de produção acumulada 
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Comparação dos efeitos de curvas de experiência para dobrar os níveis de produção
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Qual a natureza d concorrência e qual a intensidade das forças competitivas?
Para identificar
Fontes das forças competitivas
Intensidade dessas forças
Ferramenta de análise
O modelo das 5 forças competitivas
Objetivo
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Modelo das 5 Forças Competitivas
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Analisando as 5 forças: como fazer?
Avaliar a intensidade de cada uma das 5 forças competitivas (Forte? Moderada? Fraca? )
Rivalidade entre concorrentes
Concorrência dos produtos substitutos
Ameaça de concorrência com entrantes em potencial
Poder de barganha dos fornecedores e da cadeia de fornecedores
Poder de barganha dos compradores e da rede de distribuição
Explicar como cada força gera pressão competitiva — Quais são os fatores que tornam cada força forte ou fraca? 
Concluir se a concorrência como um todo (o efeito combinado de todas as 5 forças) é esmagadora, forte, normal/moderada ou fraca
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Rivalidade entre os concorrentes
Usualmente a mais poderosa das 5 forças 
O fator determinante da intensidade da rivalidade é como utilizam suas armas competitivas de modo agressivo e eficaz na corrida por uma posição de mercado forte
A concorrência por preços é vigorosa?
Existem esforços para melhoria da qualidade?
Os rivais estão competindo para oferecer características de melhor desempenho? 
Os rivais estão competindo para oferecer melhor serviço ao consumidor?
Existe grandes gastos em propaganda e promoções de venda?
Existem esforços para reforçar a rede de distribuidores/vendedores?
Existe ativa inovação de produto?
Usam-se outras armas competitivas para reforçar a concorrência?
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O que faz com que a rivalidade seja intensa?
A corrida por uma posição competitiva motiva freqüentes ofensivas para aumentar as vendas e o market share
Uma ou mais firmas iniciam movimentos de sustentação de sua posição as custas dos rivais
Muitas firmas com igual tamanho de mercado e capacidade
Mercado crescendo lentamente
As condições da indústria influenciam as empresas a incorrerem em ofensivas para potencializar o volume de vendas e o market share
Consumidores enfrentam baixo custo de troca para marcas concorrentes
Existem sunk-costs para a mudança estratégica
Existem altas barreira à saída dos concorrentes
Concorrentes muito diversificados em relação : tamanho, recursos e objetivos
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Princípios de mercados competitivos
A corrida competitiva entre os rivais é dinâmica e mutável 
Por que os membros da indústria sempre iniciam novos movimentos ofensivos e defensivos - interdependência
O sucesso competitivo é modelado pela maneira como os rivais mudam seu mix de armas
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A força competitiva de uma entrada em potencial
A seriedade da ameaça de entrada depende de:
Barreiras à entrada
Reação esperada das firmas incubentes contra a nova entrada
Barreiras existem quando
Entrantes encontram obstáculos
Fatores econômicos (preço limite) põe o entrante potencial em desvantagens relativa a firma incubente
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Barreiras comuns a entrada
Tamanho das barreiras a entrada
Incapacidade de obter acesso a tecnologia e ao conhecimento especializado
Existência de fortes efeitos da curva de aprendizado/experiência
Lealdade do consumidor e preferência por marca
Necessidade de capital e ativos especializados
Desvantagem de custos
Dificuldade de obter acesso a canais de distribuição 
Políticas de regulação, tarifas e restrições ao comércio internacional
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A ameaça a entrada é mais forte quando:
Barreiras a entrada são baixas
Quantidade de “candidatos” a entrada
As firmas incumbentes são incapazes de revidar (contestar) entrada de novas firmas
Novos entrantes esperam obter lucros “supranormais”
Princípios de mercados competitivos
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Pressões competitivas de produtos substitutos
Substitutos implica dizer quando os consumidores são atraídos por produtos de firmas de outras indústrias
Conceito
Lentes oftálmicas vs. lentes de contato 
Açúcar vs. Adoçantes sintéticos
Jornais vs. TV vs. Internet
Relógio vs. Celular
Exemplos
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Como dizer se os produtos substitutos são ameaça
As vendas dos produtos substitutos estão crescendo rapidamente
Produtores de substitutos planejam adicionar nova capacidade
Os lucros dos produtores de substitutos estão crescendo
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Princípios de mercados competitivos
A concorrência de substitutos é mais forte quando eles são:
Disponíveis 
Com preço atrativo 
Os custos de troca são baixos
O consumidor acredita que o substituto possui características iguais ou melhores que o produto original
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A pressão competitiva dos fornecedores e da cadeia de fornecedor
As relações com a cadeia de fornecimento representa uma força competitiva forte ou fraca se:
Se os fornecedores podem exercitar o poder de barganha suficientemente para influenciar os termos do fornecimento em seu favor
Intensidade e importância competitiva da colaboração entre um ou mais vendedores e seu fornecedor
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A força competitiva dos fornecedores
Fornecedores são uma forte força competitiva quando:
Um insumo fornecido é representa parte importante dos custos de produção, é crucial para o processo produtivo e/ou afeta significativamente a qualidade do produto
É custoso para o comprador trocar de fornecedor
O fornecedor apresenta
boa reputação e demanda crescente
O custo do outsourcing é menor que a produção internalizada
O insumo não tem substituto próximo
Os compradores não são importantes
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Pressão competitiva: colaboração entre vendedores e fornecedores
Vendedores rivais formam parcerias estratégicas de longo-prazo com fornecedores selecionados para:
Promover entregas just-in-time e reduções de estoques e custos de logística
Disponibilizar com exclusividade insumos/componentes de última geração 
Garantir a qualidade dos insumos/compenentes fornecidos
Uma vantagem competitiva potencial pode ocorrer através da gestão eficiente da cadeia de fornecedores (supply-chain relationships)
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Princípios de mercados competitivos
 Fornecedores são uma forte força que pode exercer poder sobre:
Preços cobrados
Qualidade e desempenho dos itens fornecidos 
Garantia de entrega
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Pressão competitiva dos compradores e da cadeia de distribuição
A cadeia de distribuição pode representar uma força competitiva fraca ou forte se:
Os compradores possuírem poder de barganha suficiente para influenciar os termos das vendas a seu favor
Intensidade e importância competitiva da colaboração entre um ou mais vendedores e seus consumidores
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O poder dos compradores
Compradores são uma forte força competitiva quando:
Eles possuem uma grande participação de compra na indústria
Eles compram em grandes quantidades
Eles podem integrar para trás
O produto da indústria é padronizado 
Seus custos de troca por substitutos ou outras marcas é baixo
Eles podem comprar de vários vendedores
O produto comprado não gera reduções no custo do comprador
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Parcerias são um elemento importante nas relações business-to-business
Colaboração pode resultar em benefícios mútuos como:
Entregas just-in-time 
Processamento de pedidos on-line
Vendas on-line 
A vantagem competitiva potencial pode acontecer para quem melhor gerencia a relação com a distribuição
Pressão competitiva: colaboração entre vendedores e compradores
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Compradores possuem força competitiva quando seu poder de barganha é grande em:
Qualidade
Serviço
E outros termos da venda
Princípios de mercados competitivos
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Implicações estratégicas das 5 forças competitivas
O ambiente competitivo é pouco atrativo do ponto de vista da lucratividade supranormal quando: 
A rivalidade é forte
As barreiras a entra são baixas e a entrda é provável
A concorrência por substitutos é forte
Fornecedores e consumidores apresentam considerável poder de barganha
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Lidando com as 5 forças
O objetivo é estruturar uma estratégia competitiva
Para isolar a empresa das forças competitivas
Para ajudar a empresa fazer as “regras” competitivas, impondo mais pressão sobre os rivais
Permitindo que a empresa determine o modelo de negócios da indústria
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O que está provocando mudanças competitivas na estrutura competitiva da indústria? 
Indústrias mudam porque existem certas forças que impulsionam (driving) os participantes da indústria a alterarem suas ações e posições
Forças propulsoras influenciam as mudanças na indústria e nas condições competitivas
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 Analisando as forças propulsoras
1. Identifique aquelas forças que poderão exercer a maior influência pelos próximos 1 - 3 anos 
Normalmente não mais que 3 - 4 fatores qualificados com chances reais de mudança
2. Analizando o impacto
Qual diferença essas forças iram fazer – favoráveis ou desfavoráveis? 
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Tipos comuns de forças propulsoras
Internet e e-commerce 
Globalização dos mercados
Modificações nas txs de crescimento de longo-prazo da indústria
Mudanças no padrão de consumo do produto
Mudança tecnológica e processo de inovação
Inovação de mercado 
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Entrada ou saída de grandes firms
Difusão de conhecimento tecnológico
Modificações nos custos e eficiência
Mudanças de mercado de commodities para produtos diferenciados (ou vice versa)
Políticas regulatórias / legislação governamental 
Mudanças nos valores, atitudes e estilo de vida da sociedade
Mudanças no grau de incerteza e risco
Tipos comuns de forças propulsoras
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Scanning ambiental
Monitorar e interpretar alterações em eventos sociais, políticos, econômicos, ecológicos e tecnológicos que eventualmente venham ter impacto na indústria
Aumentar a consciência dos gestores sobre o potencial dessas mudanças em:
No impacto nas condições da indústria
Esclarecer novas oportunidades e ameaças do mercado
Definição
Propósito 
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Quais empresas estão na posição mais forte/mais fraca?
Uma técnca para revelar a posição competitiva das empresas rivais no mercado através do mapeamento estratégico do grupo
Um grupo estratégico consiste de empresas 
rivais com abordagens 
competitivas e posições 
similares na indústria. 
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Mapeando os grupos estratégicos
Firmas em um mesmo grupo estratégico possuem duas ou mais características competitivas em comum:
Vendem pelo mesmo preço/qualidade
Cobrem as mesmas áreas geográficas
São integradas verticalmente no mesmo grau
Possuem linha de produtos comparáveis entre si
Enfatizam o mesmo tipo de canal de distribuição
Oferecem aos consumidores os mesmos serviços
Usam abordagens tecnológicas identicas
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Procedimentos para construir o mapa do grupo estratégico
1: Identifique as características competitivas que diferenciam as firmas da indústria
2: Desenhe um mapa com duas das variáveis encontradas antes
3: Analise as firmas que se encaixam em um mesmo espaço estratégico de um dos grupos 
4: Desenhe círculos envolta de cada grupo, fazendo os círculos proporcionais ao tamanho de mercado de cada grupo em relação a indústria
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Skol
Brahma
Algumas
importadas
Bossa Nova
Cintra
Local
Regional
Nacional
Alta
Média
Baixa
Imagem
percebida
Preço/qualidade
Cobertura geográfica de mercado
Cervejarias
Menores (Campos do Jordão, Petrópolís)
Schincariol
Kaiser e Bavaria
Indústria cervejeira
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Orientação: mapas de grupos estratégicos
As variáveis selecionadas no eixos:
devem apresentar baixa correlação;
devem mostrar grandes diferenças em como os rivais se posicionaram para competir no mercado;
Não precisam ser quantitativas e continuas;
Os círculos no mapa refletem o tamanho relativo dos mercados dos grupos – tamanho do círculo;
Mais de duas boas variáveis competitivas podem ser utilizadas, vários mapas podem ser elaborados.
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Interpretando o mapa
As forças propulsoras e s pressões competitivas sempre favorecem algum grupo e prejudica outros; 
O potencial de lucro de cada grupo pode variar devido ao estoque de recursos disponíveis para cada grupo – forças e fraquezas - e seu posicionamento;
Quanto mais próximos os grupos estratégicos no mapa, maior a rivalidade competitiva entre as empresa membros do grupo. 
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Quais as mudanças estratégicas que os rivais provavelmente faram a seguir? 
A estratégia de uma empresa é afeta por:
As estratégias de seus concorrentes
Ações estratégicas futuras de outros concorrentes
Realizar um trabalho de inteligência competitiva a respeito dos principais concorrentes sobre:
Estratégias correntes 
Movimentos estratégico recentes 
Base de recursos – forças e fraquezas 
Planos anunciados 
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Análise da concorrência
Um estratégia bem sucedida passa pela compreensão da estratégia do concorrente, de modo que: 
Entenda sua estratégia
Observe suas ações
Avalie sua vulnerabilidade quanto as forças propulsoras de mudanças
Determine o tamanho de sua força, fraqueza e capacitações
Antecipe os passos do concorrente
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Categorização dos objetivos dos concorrentes
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Prever os movimentos dos concorrentes
Prever os próximos passos dos concorrentes envolve:
Analisar suas suas estratégias correntes
Examinar pronunciamentos públicos sobre o rumo da indústria
Coletar informação dos boatos sobre sua atividade e mudanças
potenciais
Estudar suas ações passadas
Determinar quem pode fazer modificções estratégicas que possam afetar a indústria
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Quas os fatores chave para o sucesso competitivo?
Elementos competitivos que podem afetar cada membro da indústria 
 ser bem sucedido em:
Elementos específicos da estratégia 
Atributos do produto
Disponibilidade de recursos
Competências
Capacitações competitivas
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Identificando os fatores chave para o sucesso
Responda três questões alvo sobre os fatores chave
em quais bases o consumidor pode escolher entre as marcas concorrentes? 
Quais recursos e capacitações as empresas da indústria necessitam par serem bem sucedidas? 
O que faz com que as empresas da indústria atinja uma vantagem competitiva sustentável? 
Os FCS consistem dos 3 - 5 determinantes realmente importantes – financeiros e competitivos – para a indústria
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Tipos de fatores chave
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FCS na Indústria cervejeira
Utilização da capacidade de fabricação – economias de escala
Acesso a canais de distribuição
Diferenciação por propaganda
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Fatores Chave para as Telecomunicações
Base de clientes - A
Infra-estrutura/tecnologia de conexão - B
Serviços oferecidos
Propaganda
Preço (A + B)
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A indústria é atrativa? Quais são suas perspectivas de lucratividade acima da média? 
Revisão da situação geral da indústria e desenvolver conclusões sobre a relativa atratividade ou falta de atratividade, no curto e longo prazos
Objetivo
Princípios
Uma firma bem-sucedida na indústria, mesmo que essa seja pouco atrativa, pode obter lucro supranormais
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Coisas para considerar na atratividade da indústria
O tamanho do mercado da indústria – real e potencial
Se as condições competitivas são para aumento ou redução da lucratividade da indústria
As forças competitivas irão se tornar mis fortes ou mais fracas
Se o impacto das forças propulsoras de mudanças será favorável ou desfavorável
Entrada e saída de grandes firmas
Estabilidade/fidelidade da demanda
Gravidade/severidade dos problemas que a indústria enfrenta/enfrentará
Grau do risco e incerteza futura na indústria
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Conduzindo uma análise da situação competitiva da indústria
Duas coisas importantes:
1. A avaliação das condições competitivas da indústria não pode ser reduzida a uma fórmula pronta e simples – uma análise bem trabalhada e pensada é essencial
2. Escanear as cndições da indústria e analisar a competitividade da indústria e das firmas se faz necessário fazer a cada ano ou triênio
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Avaliando as capacitações internas da empresa
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O que queremos
Descrever as hipóteses da resource-based view - RBV.
Descrever quatro tipos de recursos e capacitações.
Aplicar o modelo VRIO para identificar as implicações competitivas dos recursos e capacitações da firma. 
Descrever os tipos de recursos e capacitações que são mais difíceis de imitar. 
Discutir como um firma utiliza sua estrutura, os controles formal e informal e as políticas de salários para explorar seus recursos.
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A teoria por trás da análise interna
A Visão da firma baseada em recursos (Resource-Based View – RBV)
Uma pergunta a se fazer: porque algumas empresas tem o desempenho econômico melhor que outras? 
Utilizada para ajudar as firmas a entender e encontrar sua vantagem competitiva e o desempenho econômico superior
Assume que os recursos e capacitações da firma os propulsores primários da vantagem competitiva e lucratividade superior
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Recursos e Capacitações
Recursos
Ativos tangíveis e intangíveis da firma
Tangíveis: prédios, equipamentos, caixa no banco
Intangíveis: reputação, marca, patente, marcas, habilidades
Capabicitações
Um subconjunto de recursos que permitem a empresa a explorar outros recursos e assim obter vantagem competitiva 
Habilidades de Marketing, relações cooperativas, redes de relações profissionais e sociais dos funcionários
A RBV
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Ativos:
Maquinário
Habilidade coletiva de design de produtos
Habilidade de recrutamento
Habilidade individual de engenharia
Depósitos minerais 
Estes são recursos 
ou capacitações?
?
?
?
?
?
A RBV
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Quatro categorias de recursos
Financeiro
Caixa, retained earnings
Físico
Plantas e equipamentos, localização geográfica
Humano
Habilidade e aptidões dos indivíduos
Organizacional
Estrutura org.; cultura 
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Duas hipóteses críticas da Resource Based View
Heterogeneidade de recursos
Imobilidade de recursos
Diferentes firmas possuem diferentes recursos
Pode ser caro para uma firma sem determinados recursos adquiri-los ou desenvolvê-los
Alguns recursos não são facilmente disseminados nas empresas
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Quais dessas hipóteses realmente importam 
Se uma firma possui recursos valiosos e outras firmas não, e…
Se outras firmas não podem imitar esses recursos sem incorrer em altos custos, então ….
A firma posui recursos valiosos que iram garantir uma vantagem competitiva sustentável. 
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Heterogeneidade de Recursos
Heterogeneidade de recursos ocorre tipicamente como resultado de um “pacote/combinação” de recursos e capacitações da firma
Gestores de uma empresa podem se deparar com recursos homogêneos mas combina-los de modo a criar um outro recurso heterogêneo
A analise competitiva deriva da visão de diversas combinações de recursos e capacitações
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Uma ferramenta de análise interna da firma
O modelo VRIO
Quatro questões que se deve fazer sobre os recursos ou capacitações para determinar o potencial competitivo:
	* Valor
	* Raridade
	* Imitabilidade
	* Organização 
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Se a firma possui recursos que são:
•	valiosos,
•	raros, e
•	custosos e difíceis de imitar, e…
•	a firma é organizada para explorar esses recursos,
então a firma pode obter uma vantagem 
competitiva sustentável. 
O modelo VRIO
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Aplicando a ferramenta
Um recurso ou um conjunto de recursos é submetido as questões para verificar a implicação competitiva desse recurso
Cada questão é considerada em sentido comparativo (ambiente competitivo)
O modelo VRIO
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A questão do Valor 
Em teoria: o recurso permite a empresa de explorar uma oportunidade externa ou de neutralizar uma ameaça?
A prática: o recurso resulta em um aumento nos rendimentos, em uma diminuição nos custos, ou em alguma combinação dos dois?
Exemplo: a reputação da SONY permite que ela cobre um preço premium por seus produtos. 
Aplicando o modelo VRIO 
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A questão da Raridade
Se o recurso não é raro, então a temos concorrência perfeita (produtos commodities) 
Não existe vantagem competitiva nem lucros supranormais
Um recurso tem que ser raro o suficiente para que a firma não caia na concorrência perfeita
Então, quantas firmas concorrentes possuem algum tipo particular de recurso ou capacitação valiosos? 
Exemplo: a Fiorucci, marca italiana de jeans que fez sucesso no Brasil na década de 80, vai voltar ao país. Vai vender?
Aplicando o modelo VRIO 
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Valor e raridade
Não valiosos
Disvantagem competitiva
Valiosos, mas não raros
Valiosos e raros
Paridade competitiva
Vantagem Competitiva (pelo menos temporariamente)
Se os recursos são:
A firma pode esperar:
Aplicando o modelo VRIO 
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A questão da imitabilidade
A vantagem competitiva temporária oriunda dos recursos raros e valiosos pode ser sustentada só se os concorrentes enfrentarem uma desvantagem de custo em imitar o recurso
Recursos intangíveis são usualmente mais difíceis e custosos para imitar que os recursos tangíveis
Exemplo: O estilo de moto Harley-Davidson pode ser facilmente imitado, mas a reputação e a imagem da marca não. 
Aplicando o modelo VRIO 
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A questão da imitabilidade
Se existem altos custos de imitação, então a firma deve obter, por um período, vantagem competitiva sustentada
Uma vantagem competitiva será sustentada até que apareça uma cópia ou produto substituto
Se a firma tem uma vantagem competitiva, outras irão
se esforçar para imitá-la
Exemplo: o sucesso da Record em copiar a Globo. 
Aplicando o modelo VRIO 
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A Questão da imitabilidade
Custos de imitação
Condições históricas únicas (Boticário)
Vantagem do primeiro a mover-se
Dependência da trajetória
Ambiguidade causal
(Biscoito Tostines/ Gol)
Links causais entre os recursos e a vantagem competitiva não pode entendidos
O conjunto de recursos “borram” esses links causais
Aplicando o modelo VRIO 
*
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Complexidade social 
(A cachaça de minas)
As relações sociais envolvidas na construção dos recursos são tão complexas que os gestores não conseguem replicar
Patentes
Patentes são uma faca de dois gumes:
Oferecem um período de proteção se a firma for capaz de defender seus direitos de patente
Para registrar a patente requer uma abertura e divulgação que pode reduzir os custos de imitição
Aplicando o modelo VRIO 
A Questão da imitabilidade
Custos de imitação
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Valioso, Raro & Imitabilidade
Se o recurso da firma é raro: 
A firma pode esperar: 
Valiosos, raros mas não custoso para imitar
Vantagem competitiva temporária
Valiosos, raros e custoso para imitar
Vantagem competitiva sustentável (se organizada para a apropriabilidade)
Aplicando o modelo VRIO 
*
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A Questão da Organização
Os mecanismos de estrutura e controle da firma devem ser alinhados para dar as pessoas condições e incentivos para explorar os recursos da firma
Exemplo: estruturas de poder formais e informais, controles gerenciais, políticas de remuneração, relacionamentos, etc.
Estas estruturas e mecanismos de controle complementam outros recursos — utilizados em conjunto, eles podem ajudar a firma a atingir uma vantagem competitiva sustentada
Exemplo: 3M
Aplicando o modelo VRIO 
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Valioso?
Raro?
Custoso para
Imitar?
Explorado pela
Organização?
Implicações 
Competitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Desvantagem
Paridade
Vantagem 
Temporária
Vantagem 
Competitiva
O modelo VRIO
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Valioso?
Raro?
Custoso para
Imitar?
Explorado pela 
Organização?
Implicações 
Competitivas
Não
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Não
Não
Não
Desvantagem
Paridade
Vantagem 
temporária
Vantagem 
Sustentada
Implicações 
Econômicas
Abaixo 
do normal
Normal
Acima 
do normal
Acima
do normal
O modelo VRIO
*
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Aplicações do modelo VRIO para as PME´s
A lógica é a mesma
Pequenas firmas e “start-ups” podem aplicar o modelo VRIO em seus recursos e capacitações
É possível identificar alguma vantagem competitiva vis-à-vis as grandes empresas
Identificar se e por que as grandes empresas enfrentam grandes custos de imitação pode ser crítico para o sucesso da pequena firma
*
*
Dinâmica competitiva da imitação de recursos
Dinâmica competitiva:
•	As decisões e ações estratégicas de uma firma 
em resposta as decisões e ações de outras firmas.
Nenhuma Resposta
 Mudança de tática
 Mudança de estratégia
*
*
Dinâmica competitiva
A resposta da “Não ação” 
Uma firma pode decidir não tomar nenhuma atitude, pois:
A outra firma serve em um mercado diferente
A resposta pode “detonar” sua vantagem competitiva
A firma pode não ter recursos para uma resposta eficaz
A firma pode querer uma conluio tácito para reduzir a rivalidade na indústria
*
*
Dinâmica Competitiva
Respostas “Diferentes”
Táticas (Arisco/ Assolan)
Estratégia (Unilever/ Cica)
•	ações específicas
»	trabalhar com algumas 
características do produto
•	facilmente imitada 
que não gera vantagem
•	Mudança na firma
 qdo a estratégia atual 
se torna obsoleta
•	se for cópia de outras 
estratégias, atinge paridade 
competitiva, mas não 
vantagem
*
*
Dinâmica Competitiva 
Imitação raramente conduz a vantagem competitiva
•	Firmas devem utilizar seus recursos e competencias para 
ocupar um único espaço competitivo
Preço
*
*
Dinâmica competitiva
Estratégias similares as vezes podem conduzir à vantagem competitiva
•	Algumas firmas podem ser competitivas mesmo 
quando são as “second movers”
Preço
»	alta qualidade/
baixo custo 
conduzem a vantagem
Necessidades 
dos consumidores
Ofertas dos 
concorrentes
Qualidade
Oferta 
central 
da firma
*
*
A RBV
•	Valioso 
•	Raro
•	Custos para Imitar
•	Organizada para Explorar
VC será sustentada se: 
•	os custos de imitação para as 
outras firmas são 
maiores que os benefícios
•	a firma está organizada 
para explorar as vantagens
*
*
Enfim… 
Diga-nos:
O que a firma deve fazer, dado suas dotações de recursos e capacitações
O Dever dos gestores
“empacotar”/ organizar os recursos e capacitações para conseguir as VC´s
Em resumo:
A análise da indústria ajuda a identificar os fatores estratégicos que afetam a lucratividade de toda a indústria
O modelo VRIO ajuda a reconhecer as fontes de vantagem competitiva da firma