Planejamento estratégico

Prévia do material em texto

TEXTO DE APOIO SOBRE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADO 
ÀS ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS 
 
 
 
 
 
Marcos Olímpio Gomes dos Santos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Évora 
28 de Junho de 2011 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
SIGLAS 
 
 
 
 
BSC – Balanced Score Card 
 
OSFL – Organizações Sem Fins Lucrativos 
 
PE – Planeamento Estratégico 
 
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 
 
2 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
Este artigo aborda a problemática do planeamento estratégico aplicado às Organizações 
Sem Fins Lucrativos (OSFL). 
Inicialmente releva-se a pertinência e a importância do Planeamento Estratégico e os 
modelos aplicáveis. 
Seguidamente tipifica-se as características da época actual no âmbito das quais se justifica 
a implementação dum processo deste tipo. 
Justifica-se depois a aplicação do PE às OSFL e refere-se quais são os traços a que devem 
hoje obedecer as OSFL (aprendentes, qualificantes, e ágeis) e o contributo do PE para se 
alcançar este desiderato. 
 
 
Palavras-chave: Planeamento estratégico; Carta de Missão; Balanced Score Card; 
Organizações Sem Fins Lucrativos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
 
 
 
 
ÍNDICE 
 
 
 
Introdução……………………………………………………………………………………………... 04 
Conceito e breve historial do Planeamento Estratégico…………………………………………. 08 
Os modelos de Planeamento Estratégico aplicados às organizações do Terceiro Sector…... 12 
Factores de sucesso e insucesso no processo de Planeamento Estratégico…..…………….. 21 
O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector………. 24 
As organizações do Terceiro Sector para o Século XXI…………………………………………. 27 
Considerações Finais………………………………………………………………………………… 32 
Bibliografia……………………………………………………………………………………………... 37 
Anexos…………………………………………………………………………………………………. 41 
 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
Na época actual as Organizações do Terceiro Sector debatem-se com problemas e 
enfrentam desafios complexos, provenientes das envolventes em que se inserem. 
O grau de interacção entre uma organização e essas envolventes, segundo Paulo 
Vasconcelos (1979), pode ser positivo, neutro ou negativo, dependendo do comportamento 
(estratégico) assumido pela organização perante o contexto em que se insere. O referido 
autor ilustra os comportamentos opcionais de uma organização e as respectivas 
consequências conforme consta no quadro seguinte. 
 
Quadro 1 - comportamentos opcionais e respectivas consequências 
GRAUS DE INTERAÇÃO COMPORTAMENTO CONSEQÜÊNCIAS 
NEGATIVO 
(Dinossauro) 
Não Reagente 
Não Adaptativo 
Não inovativo 
Sobrevivência a curto prazo 
Extinção 
NEUTRO 
(Camaleão) 
Reagente 
Adaptativo 
Sobrevivência a longo prazo 
Estagnação 
POSITIVO 
(Homo Sapiens) 
Reagente 
Adaptativo 
Inovativo 
Sobrevivência a longo prazo 
Desenvolvimento 
Fonte: Vasconcellos (1979) 
 
Esses problemas encontram-se relacionados com as questões seguidamente formuladas. 
Onde estamos? Para onde vamos? Quem somos? O que deveremos e o que queremos 
ser? Para o que nos devemos preparar? O que deveremos fazer? 
Também Michel Godet, destaca as seguintes quatro questões básicas que se colocam em 
processos deste tipo: i) Que pode acontecer no futuro? ii) Que posso fazer? iii) Que vou 
fazer? iv) Como vou fazê-lo? e, ainda uma questão prévia e essencial: Quem sou eu? 
O autor esclarece que a prospectiva dá conta da primeira questão; os decisores, da 
segunda; e o processo de planeamento estratégico, das duas seguintes. A resposta à quinta 
questão, prévia e essencial, deve ser objecto de debate por parte de todos os actores 
envolvidos nos processos. 
5 
 
A propósito Michel Crozier sublinha que talvez seja esta a questão mais difícil, destacando 
que “o problema é o problema”, ao referir-se à dificuldade maior que consiste em definir 
exactamente o que queremos ou o que somos. 
Para dar resposta a questões surge assim a necessidade de elaboração dos planos 
estratégicos, inseridos no percurso do pensamento estratégico que seguidamente se 
explana. 
 
Figura 1 - Fases do pensamento estratégico 
 
 
 
4. Gestão estratégica: 
Criar o futuro 
 
 
3. Planejamento 
orientado 
externamente: 
Pensar 
estrategicamente 
 
Análise dinâmica 
 
 
 
Análise estática 
 
 
2. Planejamento 
com base em 
previsões: Prever o 
futuro 
 
 
 
1. Planejamento 
financeiro:Cumprir o 
orçamento anual 
 
 
Fonte: A. Neto (s/d) 
 
A utilidade dum processo de planeamento estratégico pode, segundo Bernard Viollier 
(Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos. 
1. Analisar e gerir a mudança; 
2. Traçar as via de desenvolvimento coerente; 
3. Melhorar os resultados da organização; 
4. Permitir a integração da organização 
5. Constituir um instrumento de aprendizagem 
Num outro texto,1 é referido que o planeamento estratégico é um processo cuja 
implementação possibilita: 
1. Agilizar decisões 
 
1
 Plano Estratégico da Universidade Federal de Vila Viçosa: 
www.cpd.ufv.br/planogestao/doc/apresenta_seminario.ppt 
 
6 
 
2. Melhorar a comunicação (interna e externa) 
3. Aumentar a capacidade dos dirigentes para tomar decisões 
4. Promover uma consciência colectiva 
5. Adoptar uma visão de conjunto 
6. Levar a cabo uma maior delegação de competências 
7. Apontar uma direcção única para todos os intervenentes 
8. Orientar programas de qualidade 
9. Melhorar o relacionamento da organização com seu ambiente interno e externo 
Mas é P. Pfeiffer (2000) que explana de uma forma mais exaustiva as mudanças positivas 
específicas que podem advir da implementação dum processo de planeamento estratégico, 
as quais são na óptica desse autor as seguintes: 
� Fortalecimento da competência: a organização é capaz de cumprir com os 
compromissos que lhe foram atribuídos por meio de um mandato, de maneira mais 
rápida e melhor; 
� Aumento da eficiência: a organização alcança os mesmos ou melhores resultados 
com uma menor aplicação de recursos; 
� Melhoria da compreensão e da aprendizagem: a organização e os membros 
compreendem melhor a sua situação e o seu ambiente. A aplicação sistemática de 
instrumentos de gestão lhes capacita a aprender melhor. Com isso cria-se, por um 
lado, uma memória colectiva da organização e, por outro, aumenta a capacidade de 
aprendizagem individual; 
� Melhores decisões: as decisões que têm de ser tomadas passam a ter mais 
consistência e uma linha mais clara se os futuros impactos são suficientemente 
analisados; 
� Melhoria do desempenho organizacional: a reflexão sobre as debilidades e as forças 
organizacionais ajuda a os decisores a desenvolver estruturas e procedimentos mais 
adequados; 
� Aperfeiçoamento da comunicação interinstitucional e das relações públicas: Missão, 
Visão, Estratégias e Objectivos que foram elaborados conjuntamente pelos 
stakeholders orientam melhor todos os envolvidos na sua contribuição para o 
objectivo comum; 
� Fortalecimento do apoio institucional: um Plano Estratégico que se baseia num 
amplo consenso usufrui uma legitimação mais sólida e pode contar com um apoio 
supra institucional mais amplo. 
No entanto o autor chama a atenção para que os benefícios mencionados só poderão vir a 
ser alcançados se os instrumentos accionáveis forem aplicados de maneira séria e 
7 
 
competente, o que implica que tenha ocorrido uma transformação favorável no pensamento 
e na acção dos responsáveis por uma organização. 
Mas perante tais vantagens potenciais, P. Pfeiffer interroga-se acerca da reduzidaaplicação 
do Planeamento Estratégico, aduzindo que na maioria dos casos são expendidas desculpas 
esfarrapadas, salientando ainda que, existem também boas razões para não se iniciar um 
Planeamento Estratégico, as quais são: 
� Uma organização não dispor de nenhum recurso para realizar qualquer medida que 
seja considerada necessária pelo planeamento; 
� Uma organização não dispor de capacidade e competência técnica mínimas para 
conduzir o processo; 
� Os responsáveis políticos e administrativos da organização não assumirem o 
compromisso para levar o processo até ao planeamento operacional. 
É sobre este tema que incide o texto que segue, através do qual se procura contribuir para 
uma reflexão sobre este importante instrumento de actuação nos tempos que atravessamos. 
O texto ao longo do qual o autor sistematiza as reflexões efectuadas encontra-se 
estruturado através dos seguintes pontos: 
� Conceito e breve historial do planeamento estratégico 
� Os modelos de Planeamento Estratégico aplicados às organizações do Terceiro 
Sector 
� O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector 
� As organizações do Terceiro Sector para o século XXI 
� Considerações Finais 
� Bibliografia 
Nos Anexos constam remissões ou esclarecimentos sobre os seguintes tópicos: i) 
Definições de planeamento estratégico, ii) Fases do processo de Planeamento Estratégico, 
iii) Principais conceitos relacionados, iv) Exemplo de uma proposta apresentada para 
elaboração dum plano estratégico, v) Carta de Missão (Estrutura usual), vi) Balanced Score 
Card (Estrutura adaptada), vii) Mapas estratégicos – Exemplos, e, viii) Guião (longo) 
utilizado para complementar a informação inserida na Carta de Missão. 
 
 
8 
 
 
CONCEITO E BREVE HISTORIAL DO PLANEAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
Entende-se por Planeamento Estratégico o processo ou modo sistemático de gerir a 
mudança e de criar o melhor futuro possível para uma determinada organização, entidade, 
empresa ou território. É um processo criativo para identificar e realizar as acções mais 
importantes para a sustentabilidade do sistema, tendo em conta os respectivos pontos fortes 
e fracos, conjugados com as ameaças e as oportunidades futuras que se lhe apresentam. 
Numa outra definição pode ler-se que consiste num processo através do qual se tenta 
“definir objectivos concretos longínquos (médio e longo prazos) e objectivos concretos 
actuais (curto e médio prazos); definir a forma de os alcançar (com, quando e onde), o que 
pode incluir a ultrapassagem de ameaças ou obstáculos (acção estratégica em termos 
substanciais)" (L. Santos, 1983: 269).2 
Segundo P. Pfeiffer (200), a implementação dum processo de planeamento estratégico 
assenta no pressuposto de que os problemas são inúmeros e que é impossível tratá-los ao 
mesmo tempo com eficiência. Por isso, é frequente que o planeamento tenha início com 
uma análise do ambiente, onde, através de técnicas adequadas, (nomeadamente a análise 
STEP e a análise SWOT) são identificadas as principais questões que afectam uma 
determinada organização. Através desse levantamento, são identificadas prioridades, 
considerando que alguns problemas têm um peso maior que outros, bem como, alguns são 
causas e outros são consequências. Este raciocínio implica a priorização dos problemas 
mais significativos e os que são causadores de outros problemas identificados na análise. A 
partir da escolha das prioridades, o papel atribuído ao planeamento, consiste em encontrar 
meios para eliminar ou diminuir os obstáculos ou ameaças ao desenvolvimento da 
organização. Isso será feito através da definição dos objectivos e da execução das 
actividades necessárias para alcançar tais objectivos. 
Desde a Antiguidade Clássica que o PE vinha sendo aplicado no âmbito militar e só na 
década de cinquenta do século XX é aplicado à prática da gestão empresarial,3 como 
resultante das duas seguintes correntes de pensamento, conforme referido numa publicação 
do programa Delnet (2002): 
 
2
 No Anexo ? constam várias definições de planeamento estratégico, que permitem ao leitor seleccionar a que 
considerar mais elucidativa. 
3
 Embora refira que a “sua aplicação na área da administração de empresas iniciou-se possivelmente pelo uso 
da expressão “business policy” em meados do século 20 (Hoskisson, 1999)”. 
 
9 
 
• A primeira corrente resultou do desenvolvimento da planificação de programas e 
orçamentos no começo da Segunda Guerra Mundial. Muitas empresas adoptaram o 
orçamento como uma ferramenta para melhorar o controlo das suas operações. Os 
orçamentos anuais converteram-se rapidamente em planos quinquenais dado o 
reconhecimento das consequências financeiras que muitas decisões empresariais 
implicavam a longo prazo. 
• A segunda corrente de pensamento teve origem na Escola de Negócios de Harvard, 
onde se destacava a importância de dispor de uma estratégia corporativa global. Até 
esse momento, a teoria da gestão empresarial havia-se concentrado no estudo 
separado de funções como a produção, as finanças, o marketing, a logística, etc. 
Contudo, à medida que as empresas cresceram e se tornaram mais complexas, 
necessitaram de um método sistemático para estabelecerem as suas estratégias. 
Tal como já referido, o planeamento estratégico começou a aplicar-se nas empresas 
privadas norte-americanas nos finais dos anos 50 como resposta aos problemas acima 
identificados, alargando-se a sua utilização nos anos 60 e 70, e no início dos anos oitenta 
começou a ser adaptado à resolução dos problemas das áreas urbanas, das regiões e às 
Organizações do Terceiro Sector. 
Assim, embora o planeamento estratégico venha sendo aplicado na administração pública e 
no sector privado, de acordo com Peter Pfeiffer (2000), apresenta algumas peculiaridades 
apresentadas no quadro seguinte. 
 
Quadro 2 – Diferenças da estratégia entre os sectores público e privado 
Dimensão Sector privado Sector público 
Missão 
• Limitada (a determinados produtos 
E/ou serviços) 
• Definida pela direcção ou pelos 
Proprietários 
• Ampla e não específica (muitas 
vezes implicitamente subentendida e 
não explicitamente definida) 
• Obrigatória na base de um mandato 
Visão 
• Baseada na missão e na análise do 
ambiente 
• Coerente com as próprias 
possibilidades 
• Determinada pela política 
• Ampla e não específica 
• Muitas vezes incoerente com os 
recursos disponíveis 
Organização 
• Funcional 
• Linhas claras de decisão 
• Relativamente simples 
• Parcialmente funcional 
• Superposição de funções e política 
• Complexa 
Clientela 
• Limitada ao campo de operação da 
empresa 
• Relação definida através de compra ou 
contrato 
• Ampla e diversificada 
• Relações mal definidas 
• “Cliente” não visto como tal 
 
Propósito de 
actuação 
• Realizar lucro 
• Cumprir missão 
• Servir ao púbico 
• Servir à política informalmente 
Forma de 
actuação 
• Tem de ser eficiente 
• Dinâmica 
• Não precisa ser eficiente 
• Geralmente lenta e burocrática 
Fonte: P. Pfeiffer, 2000, p.11 
 
10 
 
Saliente-se a propósito que, conforme F. Fragoso (2002) refere, de entre as 25 ferramentas 
de gestão conhecidas (nomeadamente no sector empresarial), as mais utilizadas no 
mundo,4 são segundo a Bain & Company (2000) as seguintes: i) Planeamento Estratégico 
(92%); ii) Missão/Visão (86%); iii) Aferição da Satisfação do Cliente (80%) e, iv) 
Benchmarking (79%). 
Em complemento do que já foi referido anteriormente, pode afirmar-se que a importância do 
processo de Planeamento Estratégico (e da Estratégia), reside para uma organização sem 
fins lucrativos (e para os intervenientes), nas seguintes resultantes:5 
� Criação duma visão compartilhada; 
� Mobilização de pessoas e recursos para objectivoscomuns; 
� Definição de novos rumos e caminhos a seguir; 
� Desenvolvimento da interacção entre sectores e pessoas; 
� Incentivo ao pensamento a curto, médio e longo prazo; 
� Assunção de um maior controlo sobre o respectivo destino; 
� Percepção de oportunidades; 
� Transformação de ameaças em oportunidades; 
� Estímulo à interacção e negociação; 
� Desenvolvimento dum processo educacional; 
� Disseminação de ideias. 
Esta importância justifica-se segundo C.K. Prahalad e G. Hamel (2006), pela existência das 
seguintes traços que caracterizam a actual época de globalização: 
� A estabilidade foi substituída pela volatilidade; 
� O ambiente local tornou-se ambiente global; 
� As fronteiras sectoriais que eram claras serão incertas; 
� Os intermediários serão trocados pelo acesso directo; 
� As organizações especialistas substituem a integração vertical; 
� As tecnologias isoladas tornam-se tecnologias integradas. 
� A concorrência entre organizações similares será uma realidade; 
� O ambiente ainda “aconchegante” tende a tornar-se hipercompetitivo; 
 
4
 Conforme referido no texto consultado, são as indicadas seguidamente: ABM - Activity Based Management; 
Aferição da Satisfação dos Clientes; Alianças Estratégicas; Análise da Cadeia de Valor; Análise de Migração de 
Mercado; Análise de Portfólio; Análise do Valor para o Accionista; Balanced Scorecard; Benchmarking; 
Competências Essenciais; Equipes Autodirigidas; Equipes de Integração Pós-fusão; Estratégias de Crescimento; 
Gestão do Conhecimento; TQM; Groupware; Missão/Visão; Planeamento de Cenários; Planeamento Estratégico; 
Redução do Tempo de Ciclo; Reengenharia; Remuneração por Desempenho; Retenção do Cliente; 
Segmentação da Clientela; Terceirização. 
5
 Adaptado de Prefeitura de Tibaci (s/d). 
11 
 
Face às especificidades das Organizações do Terceiro Sector, os modelos utilizados pelas 
empresas foram adaptados por alguns autores de entre os quais se destacam entre outros 
John Bryson (1988) e a dupla Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992). 
 
 
12 
 
 
OS MODELOS DE PLANEAMENTO ESTRATÉGICO APLICADOS ÀS 
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR 
 
Vários são os autores que se têm debruçado sobre esta problemática.6 Deve-se porém a 
John Bryson (1988) e aos autores Paul C. Nutt e Robert W. Backoff (1992), alguns dos 
principais contributos para o avanço do planeamento estratégico aplicado às OSFL, com 
base nos modelos de análise e actuação que seguidamente se apresentam. 
 
Figura 2 - Modelo de Nutt & Backoff 
 
 METÁFORA DO CAMPO 
 DE TENSÃO 
 
 
 
 
 
 
 
6
 A título de exemplo pode referir-se G. Steiner (1979), J. Bracker e W. Pearson (1986), L. Goodstein, T. Nolan, J. 
Pfeiffer (1993), F. David (2001) e, R. Kaufman, J. Herman e K. Watters (2002), autores cujos modelos se 
encontram referenciados por Carlos Amorim (2004. Também I. Ansoff (1977); G. Johnson e K. Scholes, (1997); 
A. Thompson e M. Strickland (2000) e, D. Hussey (1996), deram contributos importantes para o aprofundamento 
do tema. 
 
SITUAÇÃO 
CORRENTE 
 
 
 
QUEM SOMOS? 
 
QUEM SÃO OS 
NOSSOS UTENTES? 
 
COMO SOMOS VISTOS 
POR AQUELES QUE 
SÃO IMPORTANTES 
PARA NÓS? 
 
QUE PERSONALIDADE 
TEMOS ACTUALMENTE 
COMO ORGANIZAÇÃO? 
+ + + + 
FORÇAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
- - - - 
FRAQUEZAS 
OPORTUNIDADES 
+ + + + + + + 
- - - - - - 
AMEAÇAS 
SITUAÇÕES 
FUTURAS 
O QUE SEREMOS? 
 
QUAIS DEVERÃO 
SER OS NOSSOS 
UTENTES? 
 
O QUE 
DEVEREMOS 
FAZER? 
 
COMO QUEREMOS 
SER VISTOS? 
 
QUAL A IMAGEM 
QUE PENSAMOS 
SER IMPORTANTE 
PARA NÓS? 
 
QUE 
PERSONALIDADE 
TEREMOS? 
Fonte: Nutt & Backoff (1992), p. 158 
13 
 
Este modelo foi complementado por Nutt & Backoff através de uma grelha analítica 
apresentada abaixo. 
 
Figura 3 - Fases do Processo de Gestão Estratégica 
 
 PASSOS 
FASE 1: CONTEXTO HISTÓRICO 
1. Tendências e factos 
2. Direcções 
3. Ideais 
 
FASE II: AVALIAÇÃO SITUACIONAL 
1. Forças 
2. Fraquezas 
3. Oportunidades 
4. Ameaças 
 
FASE III: AGENDAMENTO DOS 
PROBLEMAS ESTRATÉGICOS 
 
FASE IV: OPÇÕES ESTRATÉGICAS 
1. Seriação das acções 
2. Temário estratégico 
 
FASE V: ANÁLISE DE VIABILIDADE 
1. Análise de stackholders 
(internos e externos) 
2. Análise de recursos 
 
FASE VI: IMPLEMENTAÇÃO 
1. Gestão de recursos 
2. Gestão de stackholders 
 
 
Fonte: Nutt & Backoff (1992), pp. 167 
 
 
Estas propostas dos autores referidos foram antecedidas de uma outra, apresentada por por 
J. Bryson (1988), outro autor já mencionado, a qual inclui mais alguns tópicos fundamentais 
para conhecimento teórico do processo e actuação prática no terreno, e que se apresenta 
na página seguinte. 
PESQUISA DE: SÍNTESE DE: SELECÇÃO DE: 
14 
 
 
Figura 4 - Modelo de Bryson 
1 
ACORDO 
INICIAL 
(plano para 
planear) 
2 
MANDATOS 
3 
MISSÕES/ 
VALORES 
6 
PROBLEMAS 
ESTRATÉGICOS 
7 
ESTRATÉGIAS 
-Alternativas práticas 
-Barreiras 
-Propostas de fundo 
-Acções 
-Programa de trabalho 
 
8 
Descri-
ção da 
Organi-
zação no 
futuro 
(visão de 
sucesso) 
A
C
Ç
Õ
E
S 
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S 
FORÇAS 
FRAQUEZAS INTERNAS 
OPORTUNIDADES 
AMEAÇAS 
5 
AMBIENTE INTERNO 
RECURSOS 
-Humanos 
-Económicos 
-Informação 
-Competência 
ESTRATÉGIA 
ACTUAL 
-Global 
-Funcional 
 ou 
-Departamental 
PERFORMANCE 
-Resultados 
-História 
Formulação 
estratégica Implementação 
4 
AMBIENTE EXTERNO / 
ENVOLVENTE - CENÁRIOS 
FORÇAS/TENDÊNCIAS 
-Políticas 
-Económicas 
-Sociais 
-Tecnológicas 
 
 
 
UTENTES 
 
CONCORRENTES/ 
 
/PARCEIROS 
15 
 
 
De entre os autores já mencionados e outros não referidos, há os que adoptam modelos 
sucintos e circunscrevem o processo a um número bastante reduzido de sequências, até 
aos que utilizam um número mais alargado de passos. 
No modelo de Bryson (1988) conforme interpretação realizada por C. Silva (1995) cuja 
transcrição (com algumas adaptações) consta abaixo, os passos a percorrer são os 
seguintes: 
Etapa 1: Na qual é importante que haja um largo CONSENSO SOBRE O PROCESSO de 
planeamento estratégico, quer ao nível dos líderes e decisores internos, quer, se possível, 
também em consonância com agentes-chave externos, uma vez que o compromisso e apoio 
dos mesmos são vitais para o êxito. De facto, a inclusão de stakeholders (parceiros) 
exteriores é crucial para o sucesso pretendido, tanto mais quanto os aspectos práticos e as 
consequências inerentes à implementação do plano envolverem múltiplos interessados. São 
aspectos iniciais a concretizar, portanto, a identificação das pessoas, grupos ou 
organizações a envolver, e negociar e acordar com todos, ou parte, desses decisores: 
 i) - a intenção e objectivos do plano; 
 ii) - os passos preferenciais do processo; 
 iii) - a forma e timing dos relatórios; 
 iv) - o papel e função de cada grupo ou comissão empossado para concretizar o 
processo; 
 v) - os recursos a adoptar ao longo do processo de planeamento. 
Etapa 2 - Importa identificar os MANDATOS organizacionais, as competências e atribuições. 
Estes constituem os deveres que a organização se encontra obrigada a cumprir, por 
legislação relevante, resoluções, despachos, directivas ou outras.Etapa 3 - É a fase de clarificação da MISSÃO, VOCAÇÃO, VALORES organizacionais. A 
Missão é a sua razão de ser e conjuntamente com os Mandatos constitui a justificação 
social da sua existência. No caso de um organismo estatal ou organização não 
governamental isso significa identificar as necessidades sociais e políticas, que a 
organização procura preencher. Mas, mais, a identificação da Missão significa o 
envolvimento dos agentes internos e externos para os quais essa organização é relevante. 
Neste caso, um parceiro (stakeholder), interno e externo, define-se como qualquer pessoa, 
grupo ou organização que mobiliza a atenção, os recursos e os resultados do trabalho de 
uma organização ou que pode ser afectado por ela. 
No caso de uma câmara municipal, os stakeholders são os cidadãos, funcionários, partidos 
políticos, sindicatos, associações empresariais, actores socioculturais, etc. A atenção 
16 
 
dedicada às preocupações dos parceiros é crucial, porque a chave do sucesso consiste 
precisamente na satisfação dos parceiros-chave. 
Analisados os parceiros-chave pela equipa responsável do processo de planeamento 
estratégico, a declaração de Missão é completada com a resposta a seis questões 
seguintes: 
1ª.- Quem somos como organização/comunidade? 
2ª.- Quais são as necessidades sociais básicas, ou necessidades políticas, que há que pre- 
 encher junto da comunidade, ou que problemas sociais e políticos são endereçados 
 à organização? 
3ª.- O que fazemos, em geral, para reconhecer ou antecipar e responder a esses 
problemas? 
4ª.- Como responderemos aos nossos parceiros-chave? 
5ª.- Quais os nossos valores centrais e a nossa filosofia como organização que importa rele- 
 var para manter a sua integridade? 
6ª.- O que nos distingue, ou nos torna únicos? Se nada houver de único ou que distinga 
 a organização, talvez se possa dizer que ela não existe. 
Todo este trabalho de reflexão deve, no entanto, desembocar numa declaração de missão, 
curta, mas o desenvolvimento da missão decorre das respostas a todas estas questões. 
Etapa 4 - Refere-se à análise do ambiente externo, à análise das OPORTUNIDADES e 
AMEAÇAS que a organização enfrenta. Os factores externos são aqueles sobre os quais a 
organização não exerce nenhum ou exerce um reduzido controle. As oportunidades e 
ameaças podem ser divisadas através da escrutinização de uma variedade de forças e 
tendências políticas, económicas, sociais e tecnológicas (a análise PEST - sigla das quatro 
tendências: Políticas, Económicas, Sociais e Tecnológicas). Importa evitar que as 
organizações se debrucem mais frequentemente sobre os aspectos negativos (Ameaças) 
das mudanças, e menos sobre as Oportunidades que se lhes apresentam. Os membros dos 
núcleos dirigentes de uma organização, particularmente se eleitos, frequentemente, são 
mais indicados para identificar e avaliar Ameaças e Oportunidades externas, do que os 
funcionários dessa organização, uma vez que são aqueles os responsáveis pela relação 
externa. 
Para a organização, é necessário apreender as primeiras manifestações dos 
acontecimentos e das tendências que estão a ocorrer no mundo à sua volta, e que 
provavelmente terão alguns efeitos sobre essa mesma organização, e na prossecução da 
sua missão. 
17 
 
Etapa 5 - Trata-se de analisar o ambiente interno: FORÇAS e FRAQUEZAS. Ao identificar 
forças e fraquezas internas, a organização deve sopesar os seus recursos (inputs), 
debruçar-se sobre a sua presente estratégia e, finalmente, sobre os resultados (outputs). 
Anote-se que a etapa 4 e 5 são, pura e simplesmente, o desdobramento do método SWOT,7 
conhecido desde as primeiras contribuições dos investigadores da Harvard Business 
School, nos anos 60. 
Etapa 6 - Pretende IDENTIFICAR OS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS enfrentados pela 
organização. As anteriores cinco etapas do processo de planeamento conduzem a 
identificar as questões fundamentais que afectam os mandatos, a missão, os valores, o nível 
dos serviços, os utentes, os custos, financiamento, ou gestão de uma determinada 
organização. 
Etapa 7 - Visa FORMULAR ESTRATÉGIAS para gerir os problemas. Bryson explicita que, 
em sua opinião, os passos a que deve obedecer o desenvolvimento da estratégia são: 
 - Primeiro: Fazer a identificação de alternativas práticas, e sonhos ou visões para resolver 
 problemas estratégicos; 
 - Segundo: A equipa de planeamento deverá enumerar as barreiras que impedem a viabili- 
 zação das alternativas, sonhos, visões, e que vão incidir directamente na sua 
 concretização; 
 - Terceira: Uma vez listadas as barreiras susceptíveis de prejudicar a realização de alter- 
 nativas, sonhos, visões, a equipa desenvolve as propostas que permitam al- 
cançar essas alternativas, directamente ou não, para o que terá que vencer as 
barreiras referidas. 
 - Quarta: Realizar a identificação das acções necessárias para, nos dois ou três próximos 
 anos, se implementar as principais propostas. 
 - Quinta: A elaboração do programa de trabalho para os próximos 6/12 meses é tarefa 
 indispensável, com a finalidade de guiar a implementação das acções revistas. 
Em síntese, uma estratégia efectivamente formulada para gerir os problemas, deve 
obedecer a diversos critérios, como seja ser tecnicamente exequível, politicamente aceitável 
para os parceiros-chave, estar de acordo com a filosofia da organização e valores 
fundamentais, observar padrões éticos e legais, e abordar adequadamente os problemas 
para cuja resolução a organização se encontra direccionada. 
Etapa 8 - Visa estabelecer uma efectiva visão organizacional do futuro, ou VISÃO DE 
SUCESSO no futuro. A organização, neste passo final, descreve como pretende ser, caso 
 
7
 SWOT é a sigla em língua inglesa de Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Oportunities (oportunidades) 
e Threats (ameaças). 
18 
 
consiga implementar, com êxito, as suas estratégias e colocar em acção todo o seu 
potencial. 
São incluídos em tal descrição, quando é feita, os seguintes tópicos: i) a missão, ii) as 
estratégias básicas, iii) os critérios de desempenho, iv) algumas decisões importantes e, v) 
padrões éticos esperados dos seus colaboradores. 
De uma forma também bastante descritiva, consta de seguida uma proposta de modelo que 
engloba um ciclo que pode decorrer ao longo das nove etapas seguintes: i) Pré-diagnóstico; 
ii) 2 Sensibilização; iii) Diagnóstico Estratégico; iv) Definição da base estratégica corporativa; 
v) Definição de estratégias; vi) Definição de Planos de Acção; vii) Definição de recursos; viii) 
Implementação; ix) Monitoração, Avaliação e Controle.8 
Cada uma dessas etapas é seguidamente descrita. 
Etapa 1 – Pré-diagnóstico 
Esta etapa consiste num “primeiro olhar” sobre a organização e as suas envolventes. 
Através de conversas informais com os dirigentes concluir-se-á se: i) A organização precisa 
de implementar um processo de planeamento; ii) Quem poderá desenvolver esse 
planeamento, e iii) Quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resultados. 
Os autores do texto consideram esta etapa como fundamental, permitindo se for o caso, 
evitar que não se inicie o processo de planeamento estratégico em momento errado. Esta 
avaliação pode ser feita numa reunião ou inquirindo alguns dos membros da organização. 
Etapa 2 – Sensibilização 
Caso seja identificada a necessidade de se desenvolver o processo de planeamento 
estratégico, é então fundamental sensibilizar os integrantes de toda a organização para a 
importância do planeamento, desmistificando os “fantasmas” que existem em torno de 
qualquer acção que provoque mudança. 
Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico 
Após a etapa da sensibilização, segue-se o desenvolvimentode um diagnóstico estratégico 
mais detalhado da real situação da organização e de seu ambiente externo – meio social. É 
também chamado de análise situacional. 
Os autores chamam a atenção para que deve ser apenas um roteiro, podendo-se 
acrescentar variáveis e alterando o que se considerar interessante, a fim de adaptá-lo à 
realidade da organização na qual está sendo desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para 
poder optimizar os resultados de qualquer diagnóstico deve-se considerar os conceitos 
seguintes: ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça. 
 
8
 Excerto adaptado do texto constante no seguinte site: 
www.senado.gov.br/.../PLANEJAMENTO%20ESTRATÉGICO.doc 
 
 
19 
 
 
Quadro 3 – Definição de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça. 
Ponto Forte: é uma diferenciação da 
Organização que lhe proporciona uma 
vantagem competitiva. 
Oportunidade: é uma força ambiental 
externa que pode criar uma situação 
favorável para a organização. 
Ponto Fraco: é um aspecto negativo da 
organização que lhe proporciona uma 
desvantagem competitiva. 
Ameaça: é uma força ambiental externa 
que cria uma situação de risco para a 
organização e que não pode ser 
evitada. 
 
Para agilizar este procedimento poderá ser utilizado um roteiro no estilo de lista de 
verificação ou check list onde constem os itens que são comuns a várias organizações. 
Etapa 4 – Definição da base estratégica organizacional ou corporativa 
Nesta etapa é traçada a identidade da organização, sendo assim definidos os seguintes 
traços identitários: i) missão, ii) visão, iii) actividade (ou negócio), os quais deverão ser 
complementados com um slogan, valores e objectivos a alcançar. Nos parágrafos que se 
seguem aprofunda-se cada um desses temas. 
- A missão deve representar o que a organização quer ser. Tem uma conotação futura. 
Tal como sucede na etapa de sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de 
uma reunião com os dirigentes da organização, com as testemunhas-chave ou até mesmo 
com todos os colaboradores. Há diversas vias de se desenvolver uma missão, se tivermos 
preparadas algumas questões, essa tarefa será simplificada. Questões essas que podem 
ser as seguintes: i) O que devemos fazer? ii) Qual o perfil de nosso “utente/cliente”?, iii) 
Como devemos atender nossos “utentes/clientes”? Quais meios devem ser escolhidos? e, 
iv) Qual a responsabilidade social que devemos assumir? 
- A visão deve representar um sonho a ser perseguido. 
Há organizações que querem sobressair qualidade de seus produtos e serviços, outras pela 
sua dimensão (porte) e outras pela e há ainda as que querem as duas coisas. Cabe a cada 
organização, e a seu dirigente ou dirigente, escolher o caminho e o seu sonho. 
A partir da definição de actividade ou negócio, referem os autores que de pode formular um 
slogan para a organização, que poderá e deverá ser usado como marketing institucional. 
- Os valores devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da 
organização. 
Identificados os valores que os membros duma organização devem adoptar e seguir no 
relacionamento entre si, com os utentes e para com o seu local de trabalho, deverá 
especificar-se porque cada um desses valores é importante para a organização. 
- Os objectivos estratégicos representam um resultado a ser atingido 
20 
 
Etapa 5 – Definição de estratégias 
Para cada estratégia definida em função dos objectivos a atingir, defendem os autores que 
se deve atribuir uma nota aos factores, e que, quanto maior o valor atribuído, maior será o 
nível de gravidade, urgência ou tendência. Deverá então proceder-se à aplicação da matriz 
GUT. 
Etapa 6 – Definição de Planos de Acção 
Este instrumento acolhe: i) por cada estratégia definida, um conjunto de acções, ii) para 
cada acção uma meta exequível e um responsável pela respectiva execução. Esta fase 
envolve todos os níveis hierárquicos envolvidos no planeamento elaborado e inserido num 
cronograma de execução. 
Etapa 7 – Definição de recursos 
Todos os recursos, nomeadamente os financeiros devem ser calculados, mesmo que a 
organização não vá gastar além das despesas normais, refira-se neste caso as despesas 
mínimas correntes (As realizadas com a manutenção dos equipamentos e com o 
funcionamento dos órgãos). 
Etapa 8 – Implementação 
Segue-se então a fase na qual será dado cumprimento ao que se encontra vertido no plano 
(objectivos e metas). No princípio de cada ano (ou no final do ano antecedente) deverá ser 
elaborado um relatório detalhado do que a organização se propõe realizar (Plano de 
Actividades e Orçamento), e no final desse mesmo ano (ou nos próximos meses do ano 
seguinte) deverá ser elaborado o Relatório de Execução e Contas ou Relatório de Execução 
Físico-Financeira. 
Etapa 9 – Monitorização, Avaliação e Controle 
Ao longo da vigência do processo de planeamento deverão ocorrer momentos de 
monitorização (trimestral, quadrimestral ou em alguns casos semestral), e de avaliação 
(intercalar / formativa, final / sumativa e, de impactos). 
Para além destes são ainda referidos por J. Ramos e L. Ferraz (2006) o modelo Trevo e o 
modelo de Oster.9 
 
 
9
 Modelos a desenvolver em próximas actualizações a partir da publicação referida e de B. Oliveira et al. (2005). 
21 
 
 
 
FACTORES DE SUCESSO E INSUCESSO NO PROCESSO DE 
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
É consensual que o planeamento estratégico engloba um conjunto de ferramentas as quais 
por si só são insuficientes, mas quando é seguido de planeamentos tácticos e operacionais, 
consiste numa robusta ferramenta para implementar o pensamento estratégico da 
organização. Deverá porém ter-se em atenção que a maioria das estratégias de sucesso 
depende muito da descoberta de formas de atingir visões de futuro para a organização10. 
Neste quadro, A. Morgado e F. Pinho (2009) destacam de entre os factores que contribuem 
para o sucesso de um processo de planeamento estratégico, os seguintes: i) Consciência 
generalizada da sua necessidade; ii) Decisão pela sua utilização e concretização; iii) 
Envolvimento efectivo da direcção; iv) Disponibilização continuada de informações 
relevantes para o Planeamento; v) Inteligência competitiva; vi) Aprendizagem 
organizacional; vii) Comunicação interna; viii) Equipa multidisciplinar; ix) Metodologia de 
processos. 
Já quanto aos factores de insucesso, são referidos nomeadamente i) Falta de comunicação 
na empresa das estratégias a implementar; ii) Inexistência de metas e indicadores fiáveis; iii) 
Inexistência de mecanismos de avaliação e controlo; iv) Fraca compreensão da visão e das 
estratégias aprovadas11; v) Fraca aptidão do pessoal; vi) Muitos dirigentes delegam o 
processo para os seus subordinados, e, vii) Muitos planos são focados em números, 
projecções e orçamentos. 
Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que apenas 10% das 
estratégias são implementadas com sucesso12 sendo que a maioria das falhas não 
decorriam de uma estratégia ruim, mas sim de uma execução ruim. As principais razões 
 
10
 Fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2009/12/23/planejamento-estrategico-2/ 
11
 De acordo com os resultados de uma investigação conduzida por Patrícia Molino (2010), sócia responsável 
pela área de People & Change da KPMG no Brasil, “As noções de visão, valores e cultura corporativa não são 
seguidas por 91% dos líderes” (cerca de 170 executivos da área de recursos humanos que responderam ao 
questionário online da entidade sobre a cultura das empresas de alta performance). A pesquisa revela ainda que 
70% dos pesquisados consideram que são poucos os líderes inspiradores, justos e capazes de estimular o 
desenvolvimento individual edas equipes. Por sua vez P. Norton () refere que: i) 95% dos colaboradores de uma 
organização não compreendem a estratégia; ii) 70% das organizações não associa sistemas de incentivos da 
gestão intermédia à estratégia; iii) 60% das organizações não associa os orçamentos à estratégia; iv) 85% das 
equipas executivas passa menos de 1 hora por mês a discutir a estratégia. 
12
 Fonte: Symnetics (ver: www.cin.ufpe.br/.../Planejamento%20Estrategico%20-%20Cassio.ppt) 
22 
 
encontradas nas falhas de implementação de 90% das estratégias não estavam portanto na 
formulação em si, mas nas 4 barreiras seguidamente explicitadas. 
� Barreira da Visão (Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia); 
� Barreira das Pessoas (Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados 
ao alcance da estratégia);13 
� Barreira dos Recursos (60% das empresas não vinculam recursos financeiros à 
estratégia); 
� Barreira de Gestão (80% dos decisores passam menos de 1 hora por mês discutindo 
a estratégia). 
Complementarmente L. Fascioni (s/d), refere que podem ocorrer falhas nas seguintes 
elementos necessários para implementar uma estratégia: 
� 1. Metas [ausência de desafio]; 
� 2. Acções [início comprometido]; 
� 3. Competências [medo e insegurança]; 
� 4. Recursos [frustração]; 
� 5. Incentivos [desmotivação]; 
� 6. Informações [caos]. 
Para J. Vaz os obstáculos ao sucesso do planeamento estratégico são os seguintes: i) 
Métodos de planeamento superficiais, burocráticos ou superdetalhistas; ii) Falhas na 
coordenação do processo de planeamento; iii) Planeamento sem realismo: planos 
inexequíveis; iv) Desconsideração das características da organização; v) Falta de recursos 
para implementação; vi) Gestores pressionados pela urgência; vii) Despreparo dos gestores 
e demais recursos humanos; e viii) Falhas na monitorização e avaliação. 
A este propósito H. Mintzberg (1994), aponta três principais falácias no planeamento 
estratégico, referindo que são as seguintes: i) Falácia de que predição é possível (conduz a 
supor que o mundo se mantém parado enquanto os planos estão sendo desenvolvidos e 
que se movimenta de acordo com o predito enquanto os planos são implementados), ii) 
Falácia da separação que se refere ao facto dos estrategas poderem estar separados do 
objecto de suas estratégias, iii) Falácia da formalização, ou seja, que o processo de criação 
da estratégia pode ser formalizado, o que implica uma sequência racional, desde uma 
análise através do processo administrativo até uma eventual acção. 
 
13
 Sobre este assunto, ter em atenção que têm sido realizados estudos científicos que comprovam que os 
mecanismos de motivação tradicionais, baseados em recompensa e punição, têm, na verdade, impacto negativo 
nos resultados de trabalhadores de alto valor agregado, aqueles que dependem de criatividade e raciocínio 
abstrato na execução do seu trabalho, o que se encontra condensado no conceito “motivação 3.0” abordado no 
livro com o mesmo nome de Daniel Pink. 
23 
 
Também sobre esta temática Steiner (1979) apresenta uma lista de dez erros que ocorrem 
frequentemente no processo de planeamento: 
1. A alta administração assume que pode delegar a função de planeamento para a 
figura de um planeador ou estratega; 
2. A alta administração envolve-se em problemas do dia-a-dia, não dedicando 
suficiente tempo para a tarefa de planeamento; 
3. Falha no desenvolvimento das metas adequadas para a organização; 
4. Falha na tarefa de envolver o pessoal do nível operacional no processo de 
planeamento; 
5. Falha no uso de planos padrões para medir o desempenho da gestão; 
6. Falha na criação de um ambiente propício na organização, para que não exista 
resistência ao planeado; 
7. Pretender que o processo de planeamento esteja separado do resto do processo 
de gestão; 
8. Excessiva formalização dentro do sistema, perdendo flexibilidade, simplicidade e 
diminuindo a possibilidade de criatividade; 
9. Falha na revisão do planeado pela alta administração em conjunto com os 
departamentos e pessoas envolvidas; 
10. A alta administração rejeita os mecanismos formais de planeamento, tomando 
decisões intuitivas que estão em conflito com os planos formais. 
Robert Sutton14 reforça a ideia de que uma estratégia pode fracassar se não for conferida a 
devida importância à execução (pelo que está é pelo menos tão importante quanto aquela), 
sublinhando que existe portanto um gap entre saber e fazer (que se prende com a execução 
através das pessoas), referindo ainda que, nomeadamente em processos de planeamento, 
as organizações sofrerem da “armadilha do papo inteligente” (onde dizer coisas inteligentes 
é considerado substituto de fazer coisas inteligentes), e chamando a atenção para que a 
competição interna disfuncional constitui um dos maiores empecilhos para transformar 
conhecimento em acção e a dificuldade de transformar o conhecimento em acção (o que se 
prende com a resposta à questão: o que acontece quando as pessoas falham?) e a 
dificuldade de medir a lacuna entre o saber e o fazer. 
 
 
 
14
 Ph.D. em Psicologia Organizacional pela Universidade de Michigan e professor de Management Science da 
Stanford University e também líder do Center for Work, Technology and Organizaton dessa universidade. 
24 
 
 
 
O CONTEXTO ACTUAL E OS DESAFIOS QUE SE COLOCAM ÀS 
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR 
 
 
A época actual caracteriza-se por dinâmicas tais como: Globalização; Flexibilização; 
Personalização; Desactualização e Complexificação, seguidamente especificadas. 
Globalização, com consequências entre as quais a impossibilidade de pleno emprego, a 
necessidade de educar para o lazer já que o trabalho não esgota a actividade do homem na 
Sociedade de Informação e a imperiosidade de transmitir competências básicas; 
Flexibilização, que exige organizações não hierárquicas mas flexíveis, (as Organizações 
Aprendentes ou Learning Organizations de Peter Senge), associadas a novas perspectivas 
que mostrem ser reflexivas (Mestria Pessoal e Modelos Mentais), colaborativas (Visão 
Partilhada e Aprendizagem em Equipa) e sistémicas (Pensamento Sistémico) 
Personalização, pois ao mudar o bem mais apreciado e gerador de riqueza das matérias 
primas para a informação, a Sociedade de Informação valoriza a pessoa humana e opõe-se 
aos tratamentos massificados e/ou de linha de produção utilizados pela Sociedade Industrial 
em muitas das suas instituições. 
Desactualização acelerada do conhecimento e necessidade de adopção de: estratégias 
metacognitivas (aprender a aprender) e formação contínua (tão importante como a inicial) 
Complexificação, que implica as seguintes necessidades: i) de encarar o complexo, ii) de 
modelar os fenómenos complexos; iii) de grande rigor na medição por causa da 
hipersensibilidade às condições iniciais dos sistemas dinâmicos não lineares; iv) de 
automação e controlo para os sistemas complexos; v) do aparecimento de novas áreas do 
conhecimento derivadas da complexidade como a Geometria Fractal, a Teoria do Caos,... 
Neste contexto Vários autores defendem portanto que as organizações do futuro se vão 
construir em torno das pessoas o que significa que a tónica será colocada sobre as 
competências individuais. Desta forma, "Considerar os indivíduos como os elementos base 
da organização resulta na capitalização que eles trazem à função, ou seja, a sua 
competência." 
25 
 
Numa outra publicação (FNQ, 2006), são identificadas na época actual as seguintes 
mudanças de paradigmas que enquadram a existência das OSFL. 
 
Quadro 4 - Mudanças de paradigmas no contexto actual 
DIMENSÕES DE PARA 
Ambiente 
externo 
Estabilidade, mudança progressiva 
e linearidade 
Turbulência, descontinuidadee 
mudança exponencial 
Organizações Máquina, como metáfora, sistema 
isolado e independente 
Sistema vivo, ecossistema, 
interdependência e adaptabilidade 
Sociedade e 
meio ambiente 
Restrições sujeitas a considerações 
custo/benefício 
Partes integrantes do ecossistema 
da organização 
Interação Competição, regionalidade e 
relacionamento utilitário 
Competição e cooperação, 
“globalidade” e relacionamento de 
qualidade 
Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal 
Percepção de 
valor 
Avaliação objetiva de ativos 
tangíveis 
Avaliação subjetiva de ativos 
intangíveis 
Liderança Comando e controle, liderança 
centralizadora e restrita à 
organização 
Líder como mentor, focalizador e 
símbolo, com liderança distribuída e 
abrangendo o ecossistema 
Inovação Localizada, tarefa para experts Cultural, distribuída e abrangendo o 
ecossistema 
Conhecimento 
 Crescimento linear e acesso 
restrito 
Crescimento exponencial e acesso 
universal 
Aprendizado/ 
educação 
 Função da escola e que se 
aprende uma vez para o resto da 
vida 
Função da escola e organização. 
Aprendizado contínuo para toda a 
vida 
Tecnologia da 
Informação 
 
Automação 
Mais tecnologia, menos pessoas 
Informatização. 
Maior conteúdo intelectual e 
transformação do trabalho em 
experiência mais rica e desafiadora 
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade (2006) 
 
Por sua vez Junior Faj (2010) no seu texto “Mu-dança.” Ou você muda ou você dança15, 
refere que no actual período de mudanças, deve ser tomada na devida atenção que, as 
acções internas e externas que norteiam o funcionamento operacional de uma organização 
são as seguintes: 
� A globalizACÇÃO; 
� A administrACÇÃO; 
� A articulACÇÃO; 
� A criACÇÃOO; 
� A determinACÇÃO; 
� A diferenciACÇÃO; 
 
15
 Ver em http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/administracao/mu-danca._ou_voce_muda_ou_voce_danca._ 
 
26 
 
� A imaginACÇÃO; 
� A incrementACÇÃO; 
� A informACÇÃO; 
� A inovACÇÃO; 
� A interACÇÃO; 
� A motivACÇÃO; 
� A organizACÇÃO; 
� A superACÇÃO. 
Acrescenta este autor, que o contexto de actuação não para, o tempo não para, a ACÇÃO é 
contínua, pelo que nos deparamos diariamente com diferentes direcções, e perante esta 
realidade, sem ACÇÃO, é provável que as consequências desfavoráveis pela falta das 
mudanças exigidas afectem qualquer sector de actividade em geral e qualquer organização 
em particular, seja ele de pequena, média ou grande dimensão. 
27 
 
 
 
AS ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SECTOR PARA O SÉCULO XXI 
 
 
As organizações que queiram responder aos desafios que se lhes colocam nesta fase da 
Humanidade devem criar as seguintes condições internas que possibilitem estímulos para a 
aprendizagem: 
• Liderança (visão partilhada, consenso e expectativas) 
• Objectivos 
• Actores (apoio individual, estímulo intelectual, modelo de exercício profissional) 
• Descentralização (estrutura, responsabilidades e autonomia) 
• Cultura (promover uma cultura de colaboração). 
Têm também de desencadear processos de aprendizagem que catalisem factores 
facilitadores como sejam: 
• A importância das melhores práticas versus cultura, experiência e competência 
comum. 
• Conhecer o meio 
• Insatisfação com a situação actual 
• Preocupação com os resultados 
• Disposição para a experimentação 
• Clima de abertura 
• Formação contínua 
• Disposição para inovar 
• Liderança empenhada 
• Formas de gerir o conhecimento (aquisição, disseminação e utilização) 
Daí que se exija assim actualmente que as organizações (Organizações qualificantes), 
sejam sistemas de comunicação, onde se valorize a aprendizagem e a inovação 
permanentes, estejam centradas na inteligência e no domínio das situações de imprevisto; 
estejam abertas para a explicitação da estratégia organizacional, realizada pelos próprios 
colaboradores; favoreçam o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objectivos 
comuns; proporcionem um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitam 
que os colaboradores invistam em projectos de melhoria permanente de tal modo que eles 
pensem o seu know-how não como um stock de conhecimentos a serem preservados, mas 
28 
 
como uma competência – acção, ao mesmo tempo pessoal e inserida num projecto 
colectivo (Fleury, 1996: 189).16 Estas organizações qualificantes delegam muita da 
responsabilidade nas camadas mais operacionais ou próximas da base da sua estrutura, e 
tentam reduzir as linhas divisórias da organização, ao fazer com que as pessoas trabalhem 
em diferentes departamentos.17 Para além destas, outra característica da organização 
qualificante é a necessidade de formação directa regular, de modo a estruturar o 
conhecimento adquirido através da experiência profissional e torná-lo mais claro e 
explícito.18 
Devendo ter-se em atenção que embora nenhuma proposição mágica deve ser esperada no 
exercício de planeamento estratégico, segundo P. Pfeiffer (2000), uma coisa no entanto já 
foi constatada: as organizações que não perceberam as mudanças não sobreviveram para 
contar a história. Para o autor, se há alguma fórmula de sucesso, então consiste em 
examinar continuamente o ambiente para sentir as transformações que se aproximam, e 
mudar seus processos internos antes dos factos acontecerem. As organizações que 
triunfarão daqui por diante são, para P. Pfeiffer, aquelas que construirão um património de 
conhecimentos que lhe permitirão inovar em seus processos, produtos e serviços. 
Também na opinião de Vanda Nogueira (2005), as forças de natureza política, social, 
económica afectam de forma cada vez mais rápida as organizações e as decisões tomadas 
pelos respectivos responsáveis. Na opinião da autora, actores tais como os cidadãos, 
empresas, e organizações sem fins lucrativos, exigem serviços rápidos e mais 
personalizados, o que requer agilidade, uma visão e uma estratégia organizacional traduzida 
em rapidez, flexibilidade e capacidade de resposta. As organizações ágeis gerem de modo 
eficaz seis factores-chave: liderança, gestão de desempenho, serviço / atenção ao utente, 
cultura e valores organizacionais, gestão de mudança e inovação de operações19. 
Em suma, as organizações da nossa época para cumprir as suas funções sociais devem ser 
aprendentes, qualificantes e ágeis, assumindo os seguintes traços: 
• Pensamento Sistémico 
 
16
 Adaptado de http://www.rh.com.br/ler.php?cod=3299&org=2 
17
 Por exemplo, o pessoal do marketing trabalhará algumas vezes na área de desenvolvimento do produto ou da 
produção ou são criadas equipas que compostas por diversos profissionais de vários departamentos da empresa 
para um projecto comum. Também poderá introduzir-se uma circulação entre os postos de trabalho, para que as 
pessoas não façam sempre a mesma tarefa durante todo o tempo. 
18
 Adaptado de http://www.janelanaweb.com/reinv/lundvall.html 
19
 Também Tom Coelho (2010) destaca que invariavelmente a distância entre o sucesso e o fracasso das 
organizações é mensurada pela qualidade da gestão, e, que o êxito dessas organizações passa 
necessariamente pelos requisitos seguidamente referidos: i) Propósito definido (qual é a actividade a que a 
organização se dedica); ii) Valores e visão compartilhados; iii) Focalização no utente e na rentabilidade da 
actividade; iv) Metas factíveis, planeamento e monitorização sistemáticos; v) Produtos, serviços e atendimento 
excepcionais; vi) Equipe extraordinária e clima organizacional estimulante; vii) Marketing continuado; viii) 
Finanças controladas; ix) Responsabilidade social e sustentabilidade, e, x) Inovação e capacidade de se 
reinventar. 
 
29 
 
• Visão Partilhada 
• Decisão Partilhadae Criação Conjunta 
• Opiniões poderem vir de qualquer pessoa 
• Aprendizagem e ensino confundem-se e são tarefas de todos 
• Aprendizagem pela prática 
• Aprendizagem do que cada um julga necessário para atingir a missão 
• Convívio (todos juntos) em mesas redondas 
• Colaboração 
• Empowerment 
• Confiança 
• Equipes pluridisciplinares 
• Partilha de Informação 
Tais indicações são consideradas fulcrais porque se pretende através delas atingir 
patamares cada vez mais elevados que permitam: 
• Um desempenho superior e vantagens competitivas 
• Evitar o declínio 
• Melhorar a qualidade 
• Compreensão mais aprofundada dos riscos e da diversidade 
• Melhorar o relacionamento com os utentes 
• Incrementar a inovação 
• Melhorar o bem-estar pessoal e emocional dos recursos humanos 
• Aumentar a habilidade para lidar com a mudança 
• Melhorar a compreensão sobre a envolvente e a dinâmicas endógenas 
• Motivar os recursos humanos 
• Expandir as fronteiras de actuação 
• Empenhar-se na vida da comunidade 
• Conseguir mais autonomia e liberdade de actuação 
• Compreender a natureza crítica da interdependência e responder-lhe 
adequadamente 
• Porque os tempos assim o exigem 
O que se constata é que organizações como as descritas, constituem uma mais-valia para 
os territórios onde se inserem e para quem nelas trabalha, porque: 
• É mais gratificante para os recursos humanos trabalhar em organizações desse tipo; 
• As opiniões de cada um são satisfatoriamente valorizadas, e o volume desses 
contributos não é determinado pela posição de cada um na organização; 
30 
 
• Proporcionam aos que nelas trabalham a esperança de que a situação pode sempre 
ser melhorada; 
• Proporcionam um ambiente favorável às ideias criativas; 
• Proporcionam ainda um ambiente que favorece a disposição para se correr riscos 
associados a novas ideias e comportamentos e, aos desafios necessários para se 
avançar para lá dos limites convencionalmente percebidos. 
Organizações com um perfil deste tipo, exigem de colaboradores que cultivem as 
competências do Profissional Águia, que H. Ribeiro (2010) identificou como sendo das 
seguintes: 
1) Autoestima 
2) Autocrítica 
3) Autodesenvolvimento 
4) Comunicação 
5) Trabalho em equipe 
6) Superar Desafios 
7) Resiliência 
8) Inteligência Espiritual 
Há no entanto que acautelar importância da execução bem sucedida da estratégia, 
enquanto prática relevante para o bom desempenho organizacional.20 
Nesse contexto, o alinhamento é um conceito central retratado pelas pesquisas na área de 
estratégia nos respectivos de processo de formulação quanto de implementação (Hrebiniak; 
Joyce, 2001; Venkatraman; Camillus, 1984;). Na formulação o conceito refere-se ao ajuste 
da estratégia ao ambiente exigente, e também está presente na ideia do consenso entre 
vários autores quanto ao resultado das decisões estratégicas, o que irá influenciar o grau de 
comprometimento e impulsionar a comunicação da estratégia aos demais níveis 
hierárquicos (Eisenhardt, 1999; Floyd; Wooldridge, 1992). Já no processo de implementação 
é requerida a integração entre vários elementos, em especial o alinhamento da estrutura, 
pessoas, sistema de informações, métricas e recompensas para viabilizar a proposta 
estratégica.21 
A preocupação com a qualidade é também uma das características que as Organizações do 
Terceiro Sector devem perseguir com toda a perseverança. O modelo proposto pela 
 
20
 Recentemente, a propósito da estratégia e da excelência, Tom Peters sublinhou que uma organização de 
sucesso deve atender aos seguintes mandamentos da gestão: Desenvolvimento da comunicação interna, ii) 
Preocupação com a relação entre decisores e colaboradores, iii) Fixar-se em detalhes, iv) Ter em atenção de 
que, pequenas acções resultam em grandes resultados, e, v) Manter contacto com todos os membros ligados à 
organização. 
Fonte: http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/os_mandamentos_do_guru_da_gestao_tom_peters 
21
 Questões estas abordadas detalhadamente por V. Prieto et al. (2009) 
31 
 
European Foundation for Quality Mangement (EFQM), é um dos instrumentos adoptados 
para a realização de momentos de auto avaliação e avaliação externa. E. Casado (2008) 
apresenta com detalhe o panorama observado em Espanha sobre esta temática. 
É este o quadro de referência que deve nortear o sentido da actuação a adoptar pelas 
Organizações do Terceiro Sector com vista a melhoria do seu desenvolvimento e 
modernização. 
32 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
 
Neste texto foram abordados vários temas que possibilitam aprofundar o conhecimento 
sobre algumas especificidades do Planeamento Estratégico aplicado às OSFL, instituições 
que se inserem no designado Terceiro Sector. 
Significado do conceito e breve historial; Modelos aplicados às organizações do Terceiro 
Sector; O contexto actual e os desafios que se colocam às organizações do Terceiro Sector; 
As organizações do Terceiro Sector para o Século XX, foram esses temas. 
Uma das considerações finais que pode ser expendida a este respeito consiste em sublinhar 
que as Organizações do Terceiro Sector devem submeter-se a uma avaliação, interna, 
tendo por referência o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) o qual se encontra 
alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais e estruturado em critérios e 
requisitos inerentes à Excelência em Gestão. Os Fundamentos da Excelência expressam 
esses conceitos reconhecidos internacionalmente e são encontrados em organizações 
líderes de Classe Mundial. Além disso, o MEG utiliza o conceito de aprendizagem e 
melhoria contínua, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn). 
Nos parágrafos seguintes, conforme consta num dos sites consultados22, são explicitados os 
conceitos de cada tópico, acompanhados de uma explicação de como são colocados em 
prática nas organizações de alto desempenho. 
• Pensamento Sistémico – Entendimento das relações de interdependência entre os 
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o 
ambiente externo. 
• Aprendizagem Organizacional – Procura e alcance de um novo patamar de 
conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e 
partilha de experiências. 
• Cultura de Inovação – Promoção de um ambiente favorável à criatividade, 
experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial 
competitivo para a organização. 
• Liderança e Constância de Propósitos – Actuação de forma aberta, democrática, 
inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da 
 
22
 Adaptado de: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/04/criterios-de-excelencia-da-fundacao-nacional-
da-qualidade-fnq/ 
33 
 
excelência, a promoção de relações de qualidade e a protecção dos interesses das 
partes interessadas. 
• Orientação por Processos e Informações – Compreensão e segmentação do 
conjunto das actividades e processos da organização que agreguem valor para as 
partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de acções deve 
ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as 
informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. 
• Visão de Futuro – Compreensão dos factores que afectam a organização, seu 
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo. 
• Geração de Valor – Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor 
tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. 
• Valorização das Pessoas – Criação de condições para que as pessoas se realizem 
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do 
comprometimento, do desenvolvimento de competências e de espaçospara 
empreender. 
• Conhecimento sobre os Utentes e as Envolventes – Conhecimento e entendimento 
do utente e das envolventes, visando a criação de valor de forma sustentada para o 
utente e, consequentemente, gerando maior emulação nos segmentos de actividade. 
• Desenvolvimento de Parcerias – Desenvolvimento de actividades em conjunto com 
outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de 
cada uma, objectivando benefícios para ambas as partes. 
• Responsabilidade Social – Actuação que se define pela relação ética e transparente 
da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona. Refere-se 
também à inserção da empresa no desenvolvimento sustentável da sociedade, 
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a 
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte 
integrante da estratégia da organização 
Devido às características e exigências colocadas pela época em que vivemos, o recurso ao 
PE por parte das OSFL é hoje portanto um imperativo incontornável, conforme foi advogado 
em pontos anteriores deste texto. 
No entanto, uma das questões que se colocam actualmente aos profissionais que trabalham 
em Planeamento Estratégico é a de simplificarem e adaptarem os métodos para realizarem 
com mais eficácia e eficiência o seu trabalho. Actualmente estão disponíveis alguns 
instrumentos que, utilizados conjugadamente no processo de Planeamento Estratégico 
podem ser testados para verificar da respectiva adequabilidade ao desiderato almejado. 
34 
 
Uma das pistas a explorar consiste na utilização da Carta de Missão (Anexo V), do Balanced 
Score Card (Anexo VI), e de um Mapa Estratégico (Anexo VII), como instrumentos que 
permitam testar uma aplicação metodológica mais expedita.23 A informação inserida nestes 
instrumentos deverá ser recolhida e complementada com a aplicação dum guião (Anexo 
VIII), elaborado com a finalidade de se conhecer com detalhe a organização e o seu 
contexto. Uma alternativa à utilização deste guião, consiste no preenchimento da análise 
SWOT e da análise de stakeholders, e, eventualmente duma análise STEP. 
Será esse o objecto duma próxima publicação, onde se descreverá os resultados dessa 
experiência, com base na aplicação deste modelo aos processos de PE a três OSFL com 
percursos, perfis, áreas de actividade e tempo de existência diferentes. 
No quadro que consta na página seguinte, apresenta-se um esquema com a sequência dos 
instrumentos a utilizar na experiência acima referida. 
 
23
 Sobre esta matéria, Francisco Pinto (da Univ. do Algarve) afirma o seguinte sobre “A necessária adaptação 
dos tradicionais modelos e ferramentas de gestão da performance quando aplicados no contexto das OSFL: a) A 
filosofia do Balanced Scorecard (BSC) assenta na estratégia das OSFL ser colocada no centro do modelo e 
apoiada em cinco perspectivas - Missão, Clientes e stakeholders, Processos internos, Aprendizagem e 
crescimento, e Finanças -, e para as quais são definidos objectivos devidamente relacionados entre si, para se 
atingir determinada prioridade estratégica; b) O enfoque está na Missão i.e. na definição de estratégias e 
alinhamento de operações; c) Os Clientes e stakeholders estão no topo e as Finanças na base; d) O Mapa 
Estratégico operacionaliza toda a filosofia do BSC, fixando metas, indicadores/métricas e iniciativas/acções em 
cada objectivo”. 
 
35 
 
 
Figura 5 - Alternativa metodológica aos modelos usuais 
 
Carta de Missão 
1. Missão 
2. Visão 
3. Principais serviços prestados 
4. Orientações estratégicas 
5. Objectivos a atingir: 
6. Recursos necessários 
 
 
Balanced Score Card 
Missão 
Quem somos? 
Porque existimos? 
Valores 
Em que acreditamos? 
Visão 
O que queremos ser 
Objectivos Estratégicos 
Que resultados queremos alcançar? 
Indicadores 
Que indicadores servem para medir a prossecução dos objectivos? 
Metas 
Que metas devemos fixar para os indicadores? 
Objectivos pessoais 
O que EU preciso fazer? 
Resultados estratégicos 
Tutela compensada / Unidade viável 
Utentes / Clientes / Parceiros Satisfeitos 
Processos eficientes e eficazes 
Recursos Humanos preparados e dedicados 
Evolução contínua 
 
 
Mapa Estratégico 
MISSÃO - VISÃO 
OBJECTIVOS CRÍTICOS DERIVADOS DA MISSÃO / VISÃO 
Perspectiva do Utente / Cliente 
“Quem é nosso utente / cliente? 
O que o utente / cliente espera da nossa organização?” 
Perspectiva da sustentabilidade 
“O que devemos fazer para satisfazer a tutela / financiadores? 
Quais são nossos desafios colocados pela sustentabilidade?” 
Perspectiva de Processos Internos 
“Para satisfazer os utente / clientes e os financiadores em quais 
processos internos / questões processuais devemos ser 
excelentes?” 
Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento 
“Para ter processos excelentes, como é que o pessoal do 
Departamento deve aprender, inovar, comunicar e trabalhar juntos 
e qual a infra-estrutura necessária? 
 
Ou Ou 
Guião longo 
ACORDO INICIAL (plano para planear) 
QUEM É A ORGANIZAÇÃO? 
O QUE DEVERIA SER A ORGANIZAÇÃO? 
O QUE SE DEVE MANTER OU ALTERAR? 
O QUE PRETENDER SER A ORGANIZAÇÃO? 
ANÁLISE CONTEXTUAL (STEP/PEST) 
ANÁLISE TRANSACCIONAL (ANÁLISE DE 
STAKEHOLDERS) 
Análise SWOT 
Análise de stakeholders 
Análise STEP / Analise contextual 
Programação plurianual 
Momentos de monitorização e avaliação 
 
É este o modelo a submeter em breve prazo uma análise crítica para verificação da sua 
aplicabilidade. 
36 
 
 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
 
 
ACKOFF, R. (1970), A concept of corporate planning. Nova Iorque: John Wiley & Sons. 
 
ALDAY, Hernan E. Contreras. (2007). O Planejamento Estratégico dentro do conceito de 
Administração Estratégica 
Disponível em: 
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.p
df. ou em 
www.ricardoalmeida.adm.br/planejamento_estrategico.doc 
 
AMORIM, Antonio Carlos Pasquale de Souza (2004), O Planejamento Estratégico e suas 
implicações no desempenho das escolas de São Paulo, São Paulo, Universidade 
Presbiteriana Mackenzie 
www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-e-o-Desempenho-das-Escolas-de-Sao-Paulo 
 
ANDREUZZA, Mário Giussepp Santezzi Bertotelli (2008). Planejamento Estratégico, s.l., s.e. 
http://www.slaconsultores.com.br/artigos/planejamento_estrategico.pdf 
 
ANSOFF, H. Igor et al. (1990), Do Planeamento Estratégico à Administração Estratégica, 
São Paulo, Editora Atlas SA 
 
BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. (1998), Administração: construindo vantagem 
competitiva. São Paulo: Atlas. 
 
BEGGY, Terry. (2002). “Adapting the traditional business plan into social enterprises”. 
Pennsylvania, CPA Journal, p. 22-23. 
 
BRYSON, John M (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations –A 
Guide to Strenghtning and Sustaining Organizational Achievement, San Francisco, Jossey-
Bass Publishers 
 
BRYSON, John M, ROERING, A.(1987), “Applying Private-Sector Strategic Planning in the 
Public Sector”, Journal of the American Planning Association, volume 53, pp. 9-22 
 
CASADO, Esmeralda G. (2008). Sistemas de Gestión de Calidad en Organizaciones No 
Gubernamentales para el Desarrollo (ONGD), (Tesis Doctoral), Leganés, Universidad Carlos 
III de Madrid 
http://e-archivo.uc3m.es:8080/bitstream/10016/5097/1/TESIS%20EGC%20V_FINAL.pdf 
 
CIF/OIT (2002a), Informação e Trabalho em Rede de Apoio ao Desenvolvimento: Curso de 
Formação à Distância/Grupo Abril 2002 (Módulo 3: Planejamento (Planeamento) Estratégico 
do Desenvolvimento Local - Unidade didática 5: Planos Estratégicos I, Turim, Programa 
Delnet 
 
37 
 
CIF/OIT (2002b), Curso de Formação à Distância Módulo 3: Planeamento Estratégico do 
DesenvolvimentoLocal, Unidade didáctica 6: Planos Estratégicos II (Programas e 
Projectos), Turim, Programa Delnet 
 
CILÍNIO, Pedro (s/d). Incentivos às Empresas: Qualificação, Inovação e I&DT, Lisboa, 
IAPMEI 
http://www.ccdr-alg.pt/ccdr/parameters/ccdr-
alg/files/File/documentos/eventos/20081008_PCilinio_IAPMEI.pdf 
 
COELHO, Tom (2010). Ingredientes para o Sucesso, s.l., s.e. 
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/empreendedorismo/ingredientes_para_o_sucesso 
 
CORRÊA, Kenneth.(2007). Planejamento Estratégico Orientado para Resultados 
http://www.slideshare.net/kenaum/planejamento-estratgico-orientado-para-resultados 
 
COSTA, Jair Galdino Cabral (2004). “Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão” 
Adcontar, Belém, v. 5, n.1. p. 15-34, Junho 
www.scribd.com/.../Planejamento-Estrategico-como-Ferramenta-de-Gestao 
http://www.nead.unama.br/site/bibdigital/pdf/artigos_revistas/263.pdf 
 
DAVID, Fred R., Strategic Management: concepts 8th ed., Upper Saddle River, NJ, USA: 
Prentice Hall, 2001. 
 
DIAS, Almerinda Tereza Bianca Bez Batti; PIERI, Ricardo (2009). “Planejamento 
Estratégico: Mapa Quantitativo de Correlações”, VI CONVIBRA – Congresso Virtual 
Brasileiro de Administração 
http://www.convibra.com.br/2009/artigos/153_0.pdf 
 
EISENHARDT, K. M. (1999). “Strategy as strategic decision making”, Sloan Management 
Review, pp. 65-72 
 
FASCIONI, Lígia (s/d).Planejamento Estratégico (Aula 6): Balanced Scorecard, s.l., s.e. 
http://www.ligiafascioni.com.br/wp-content/uploads/2010/09/PlanEstr_aula6.pdf 
 
FERREIRA, José Manuel Vicente (1986), “A gestão das organizações em época de 
mudança organizacional” in Portugal face à III Revolução Industrial. Seminário dos 80. 
(Lisboa, 16 e 17 de Fev. de 1986), Lisboa, Instituto Superior de Ciências Sociais e Política 
 
FLOYD, S. W.; WOOLDRIDGE, B. (1992). “Managing strategic consensus: the foundation of 
effective implementation”, Academy of Management Executive, vol. 6, nº 4, pp. 27-39 
 
FRAGOSO, Frederico A. (2002). Planejamento Estratégico da Qualidade, s.l., s.e. 
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache 
 
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (2006). Conceitos Fundamentais da Excelência 
em Gestão, São Paulo, FQN 
http://www.fnq.org.br/Portals/_FNQ/Documents/ebook-ConceitosFundamentais.pdf 
 
GOMES, Manuel Álvaro Ferreira (2001). Estratégia de Desenvolvimento do Associativismo 
Desportivo: Uma proposta para a quantificação do índice de satisfação dos praticantes 
(Dissertação apresentada às provas de Mestrado em Ciências do Desporto na especialidade 
de Gestão Desportiva), Porto, Universidade do Porto / Faculdade de Ciências do Desporto e 
de Educação Física 
repositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/.../4124_TM_01_C.pdf 
38 
 
 
GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., PFEIFFER, J. William, (1993), Applied 
Strategic Planning, a comprehensive guide, USA: McGrall-Hill. 
 
GUERRA, Isabel carvalho (2000), Fundamentos e Processos de uma Sociologia de Acção O 
Planeamento em Ciências sociais, Cascais, Principia 
 
GUIMARÃES, Cecilia Studart (2005), Planejamento Social Estratégico 
http://www.socialtec.org.br/index.php?option=com_content&view=article&id=7:planejamento-
social-estrategico&catid=16:gestao-social&Itemid=2 
 
HREBINIAK, L. G.; JOYCE, W. F. (2001). Implementing Strategy: An appraisal and agenda 
for future research. In: MICHAEL HITT, R. EDWARD FREEMAN and JEFFREY HARRISON 
(eds), Handbook of Strategic Management (Blackwell Business), pp. 602-626. 
 
HOSKISSON, R. (1999), “Theory and research in strategic management: swings of a 
pendulum”. Journal of Management (Yearly Review of Management), may/june. 
 
HUSSEY, David, et ali., (1996), The Implementation Chalenge, Chichester, Enlgland: John 
Wiley & Sons Ltd. 
 
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan. (1997), Dirección estratégica: análisis de la estrategia 
de las organizaciones. 3 ed. Madrid: Prentice Hall. 
 
KAUFMAN, Roger, HERMAN, Jerry, WATTERS, Kathi, Educational Planning, strategic, 
tactical, and operational, (2002), Boston EUA: Scarecrow Press. 
 
KING, W.; CLELAND, D. (7978), Strategic Planning and Policy. Nova Iorque: Van Nostrad 
Reinhold Company. 
 
LIMA, Arnaldo José et all (s/d). Metodologias de Planejamento Estratégico: uma discussão 
preliminar para IES 
 
LOUREIRO DOS SANTOS, J. (1983) – Incursões no domínio da estratégia. Lisboa: 
Fundação Calouste Gulbenkian. 
 
MAXIMIANO, A. C. A. (2006), Introdução à administração. 6ª ed. São Paulo: Atlas. 
 
MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; AHLSTRAND, Bruce. (2000), Safari de estratégia. 
Porto Alegre: Bookman. 
 
MINTZBERG, H. (1994). “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business 
Review, January 
MOLINO, Patrícia (2010). Visão e valores são ignorados por 91% dos líderes, s.l., s.e. 
http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/visao_e_valores_sao_ignorados_por_91_dos_lider
es 
 
MORGADO, Ana Catarina; PINHO, Flávia (2009). Planeamento Estratégico, Coimbra, 
Instituto Superior de Engenharia de Coimbra 
http://prof.santana-e-silva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/PPT/13-
Planeamento%20Estrat%C3%A9gico.pdf 
 
39 
 
NETO, Annibal Affonso (s/d), Evolução do Pensamento Estratégico: Escolas de Estratégia 
https://sistema.planalto.gov.br/siseventos/viienee/exec/arquivos/ANAISVIIENEE_INTERNET
/01SEGURANCAEDEFESA/MESA13AVANCOSEMPLANEJAMENTO/MESA13APRESENT
ACOES/EscolasEstrategia.pdf 
 
NOGUEIRA, Vanda (2005), “O caminho para a agilidade”, Economia Pura, ano VII, nº 71, 
pp. 50-54 
 
NUTT, Paul C.; Robert, W. BACKOFF (1992), Strategic Management of Public and Third 
Sector Organizations, San Francisco, Jossey-Bass Publishers 
 
OLIVEIRA, Braulio (2005). “Proposta de um modelo de planejamento estratégico para 
instituições sem fins lucrativos”, Rev. FAE, Curitiba, vol. 8, nº 1, pp.69-80, Jan./Jun. 
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/rev_fae_v8_n1/rev_fae_v8_n1_06.pdf 
 
PESSOA, Gerisval Alves (2009). Disciplina Planejamento Estratégico, São Luís, Faculdade 
Atenas Maranhense – FAMA 
http://www.slideshare.net/gerisval/planejamento-estratgicogerisvalreviso-0715022009 
 
PFEIFFER, Peter. (2000). Planejamento estratégico municipal no Brasil: uma nova 
abordagem. Brasília: ENAP, Texto para Discussão n° 37. 
 
PINTO, Francisco (2006). "Gerir a Performance nas Organizações Sem Fins Lucrativos", in 
MOREIRA, Sandrina Berthault (coord.) A Economia Social e o Desenvolvimento Local, 
Setúbal, Escola Superior de Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal 
http://web.esce.ips.pt/docentes/smoreira/Documentos/Moreira_Sandrina_etal_05-06_text.pdf 
 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary (2006). Competindo Pelo Futuro, Rio de Janeiro, Campus 
 
PREFEITURA DE TIBAGI (s/d). Planejamento Estratégico Municipal. Tibagi, Assessoria de 
Comunicação - Prefeitura de Tibagi 
www.tibagi.pr.gov.br/site/planejamento/apresentacao.pdf?PHPSESSID 
 
PRIETO, Vanderli Correia; et al. (2009). “Análise comparativa de modelos de alinhamento 
estratégico”, Produção, São Paulo, vol. 19, nº 2 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-
5132009000200008&lng=en&nrm=iso 
 
RAMOS, José Acácio; FERRAZ, Luana Bibian (2006). A importância do uso do 
planejamento estratégico em uma organização do Terceiro Setor, Batatais, Centro 
Universitário Claretiano 
http://biblioteca.claretiano.edu.br/phl8/pdf/20003260.pdf 
 
RIBEIRO, Helena (2010). “O Profisssional Águia”, Qualidade Brasil: Portal Brasileiro de 
Gestão 
http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/carreira/competencias_do_profissional_aguia 
 
ROSA, Adriano (s/d). Estratégia Organizacional, s.l., FATEC GT - ADM INFO/GE 
www.fatecinformatica.com/.../25_adm_aborgagem-sistemica-e-comportamental_estrategia-
organizacional.ppt 
 
ROSSI, Carlos Alberto Vargas; LUCE, Fernando Bins (2002), Construção