TCC Planejamento estratégico

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ELIZÂNGELA DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 PARA A EMPRESA 
FACILVEL VEÍCULOS LTDA. 
 
 
 
 
 
Trabalho desenvolvido para o estágio 
Supervisionado do curso de 
Administração da Universidade do Vale 
do Itajaí – UNIVALI – CECIESA (Centro 
de Ciências Sociais Aplicadas) – 
GESTÃO – TIJUCAS. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIJUCAS – SC, 2007 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Cada dia é o dia do julgamento, e nós, com 
nossos atos e nossas palavras, com nosso 
silêncio e nossa voz, vamos escrevendo 
continuamente o livro da vida. A luz veio ao mundo 
e cada um de nós deve decidir se quer caminhar 
na luz do altruísmo construtivo ou nas trevas do 
egoísmo. Portanto, a mais urgente pergunta a ser 
feita nesta vida é: O que fiz hoje pelos outros?” 
 
Martin Luther King 
 
 
 
 
3 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Muitas são as pessoas que contribuíram para o 
desenvolvimento e realização deste trabalho, por este 
motivo sinto-me feliz em agradecê-las. 
Começo então a agradecer ao meu maravilhoso Deus, 
que esteve e está sempre ao meu lado, me auxiliando 
e mostrando que sempre há esperança quando há fé. 
Agradeço aos meus pais, (Manoel e Marizete), que a 
todo o momento me apoiaram e incentivaram, 
mostrando que é preciso ter vontade, dedicação e, 
sobre tudo, muito amor em todas as coisas que 
fazemos. 
Ao meu namorado e supervisor de campo Edson, 
que sempre teve muita paciência, nos momentos mais 
difíceis não me deixando desistir. A ele também 
agradeço por ter ajudado incondicionalmente em meu 
trabalho, dispondo de tempo, dedicação, confiança e 
me oferecendo espaço dentro da sua empresa 
(Facilvel Veículos) para o desenvolvimento deste 
trabalho. 
Agradeço também a todos os mestres que de uma 
forma especial me passaram seus ensinamentos, e em 
destaque a professora Antônia Egídia de Souza, que 
foi muito mais que uma orientadora, tornou-se uma 
amiga. A ela só tenho a agradecer, a elogiar, pela sua 
compreensão, pelo carinho, inteligência, conhecimento 
e acima de tudo pela sua força de vontade. 
Às demais pessoas, que de uma forma ou de outra, 
compartilharam desta caminhada e contribuíram para 
esta conquista, apesar de não citadas aqui, ajudaram a 
tornar esse sonho possível, a eles minha eterna 
gratidão! 
 
 
4 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome do estagiário 
Elizângela da Silva 
 
 
b) Área de estágio 
Planejamento Estratégico 
 
 
c) Supervisor de campo 
Edson Florêncio 
 
 
d) Orientador de estágio 
Professora Antônia Egídia de Souza 
 
 
e) Professor Responsável pelos Estágios Supervisionado em Administração 
Professora Jaqueline de Fátima Cardoso 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
a) Razão social 
Facilvel Veículos LTDA 
 
 
a) Endereço 
Avenida Bayer Filho, n.º 200 
Centro - Tijucas - SC. 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Administração Geral 
 
 
d) Duração do estágio 
240 Horas 
 
 
e) Nome e cargo do supervisor de campo 
Edson Florêncio – Sócio-Gerente 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
 
6 
RESUMO 
 
 
Este trabalho teve por finalidade elaborar um planejamento estratégico para 
empresa Facilvel Veículos Ltda. Para alcançar o objetivo geral buscou-se informações 
do ambiente externo e interno da organização, assim possibilitando determinar medidas 
a serem tomadas para elaborar o planejamento estratégico. A tipologia de estágio 
utilizada foi a avaliação formativa e a abordagem qualitativa. Para o diagnóstico foi 
utilizado como instrumento de coleta de dados, observação, entrevista informal e sites. 
Quanto aos participantes da pesquisa constituí apenas um dos Sócio Gerente 
da empresa. E para facilitar a aplicação das ações sugeridas após o diagnóstico foi 
elaborado um plano de ação que permite visualizar cada um dos objetivos propostos de 
forma detalhada. 
 
 
Palavras-chave: planejamento estratégico; estratégia; revendedora de automóveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
SUMÁRIO 
 
 
10 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 11 
1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 12 
1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 12 
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................ 12 
2 REVISÃO TEÓRICA ....................................................................................... 13 
2.1 CONCEITUANDO PLANEJAMENTO ...................................................................... 13 
2.1.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 14 
2.2 PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................... 18 
2.2.1 Diagnóstico estratégico .......................................................................... 18 
2.2.1.1 Ambiente organizacional ..................................................................... 19 
2.2.1.1.1 Ambiente externo ............................................................................. 20 
2.2.1.1.2 Ambiente interno .............................................................................. 26 
2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico ................................................................ 29 
2.2.2 Missão, visão e valores .......................................................................... 34 
2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias ..................................................... 36 
2.2.3.1 Definição dos objetivos........................................................................ 36 
2.2.3.2 Definição das estratégias .................................................................... 37 
2.2.3.2.1 Tipos de estratégias ......................................................................... 40 
2.2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia ............................... 44 
3 METODO......................................................................................................... 48 
3.1 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA ..................................................................... 48 
3.2 PARTICIPANTES DA PESQUISA ....................................................................... 48 
3.3 COLETAS DE DADOS ..................................................................................... 49 
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................. 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO......................................................... 50 
4.1 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE EXTERNO ........................................................... 50 
4.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE SETORIAL ........................................................... 56 
4.2.1 Clientes .................................................................................................. 57 
4.2.2 Concorrentes.......................................................................................... 57 
4.2.3 Fornecedores ......................................................................................... 58 
4.2.4 Novos entrantes .....................................................................................58 
4.3 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE INTERNO ............................................................ 59 
4.3.1 Histórico da empresa............................................................................. .59 
4.3.2 Ações de marketing................................................................................ 60 
4.3.3 Finanças............................................................................................... 601 
4.3.4 Produção ................................................................................................ 62 
4.3.5 Recursos humanos................................................................................. 62 
4.4 MATRIZ SWOT .............................................................................................. 63 
4.5 MISSÃO, VISÃO E VALORES ........................................................................... 65 
4.6 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS.......................................................................... 65 
4.7 PLANO DE AÇÃO .......................................................................................... 66 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 68 
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................... 70 
7 ANEXO............................................................................................................ 76 
8 ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS........................................................... 79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1 – Níveis de decisão e os tipos de planejamento ..................................... 15 
Figura 2 – Variáveis do ambiente organizacional.................................................. 20 
Figura 3 – Forças que dirigem a concorrência na Indústria .................................. 23 
Figura 4 – As bases da construção de cenários.................................................... 30 
Figura 5 – Matriz atratividade de mercado ............................................................ 31 
Figura 6 – Cadeia de valor .................................................................................... 32 
Figura 7 – As quatro fases da análise swot .......................................................... 34 
Figura 8 – Estratégias deliberadas e emergentes ................................................. 41 
Figura 9 – Modelo do balanced scorecard ........................................................... 47 
Figura 10 – Organograma da empresa ................................................................ 63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1 – Diferença entre planejamento estratégico e planejamento tático ....... 17 
Quadro 2 – Diferença entre planejamento tático e planejamento operacional ...... 17 
Quadro 3 – Análise das oportunidades e ameças, forças e fraquezas ................. 64 
Quadro 4 – Elaboração do plano de ação............................................................. 67 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
1 INTRODUÇÃO
 
 
 Em um mercado em constantes transformações, na qual a tecnologia e a 
economia tornam-se mais importantes, influenciando o comportamento do consumidor e 
consequentemente exigindo das empresas mais qualidade. 
Neste ambiente, é imprescindível que as organizações procurem saber qual a 
sua posição no mercado para determinar onde pretendem chegar e o que devem fazer 
para atingirem os seus objetivos. 
Para isso, é importante que as organizações conheçam seu negócio, buscando 
melhorar continuamente a forma de realizar as suas atividades, identificando quais as 
oportunidades e ameaças existentes no mercado e procurem aproveitar aquelas 
oportunidades que mais favoreçam o desenvolvimento da empresa. 
Outro fator importante é estar sempre atualizado e mantendo contato com os 
clientes e concorrentes, para poder determinar quais objetivos pretendem atingir, para 
assim, alcançar os resultados desejados. 
 Por essa razão é necessário fazer um planejamento estratégico que visa 
identificar as ameaças e oportunidades, forças e fraquezas, e a partir daí formular 
estratégias possíveis para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças e 
assim cumprir a missão estabelecida. 
 O planejamento estratégico é uma das ferramentas que possibilita aos 
empreendedores administrar melhor os seus negócios e independentemente do 
tamanho da empresa é necessário estabelecer metas, parâmetros e estratégias. 
 O planejamento estratégico tem como objetivo realizar um diagnóstico do 
ambiente externo e interno da empresa para detectar as oportunidades e ameaças, as 
forças e as fraquezas e conseqüentemente estabelecer sua missão, visão, os objetivos 
e as estratégias da empresa. 
 Nesse sentido, a Facilvel Veículos, empresa de revenda de motos e automóveis 
novos e usados luta pela qualidade e bem estar de seus clientes, buscando sempre 
satisfazê-los em suas necessidades e desejos. 
 
 
 
 
12 
1.1 Objetivo geral 
 
O objetivo geral deste trabalho é desenvolver o planejamento estratégico da 
empresa Fácilvel Veículos LTDA. 
 
 
1.2 Objetivos específicos 
 
Identificar o ambiente externo e interno da empresa. 
Levantar a estratégia vigente. 
Estabelecer a missão de negócio. 
Elaborar objetivos e estratégias. 
Apresentar o plano de ação. 
 
 
1.3 Justificativa 
 
 O desenvolvimento do planejamento estratégico permite que a empresa Fácilvel 
Veículos conheça a sua posição no mercado, identificando suas deficiências e 
utilizando de forma adequada os seus recursos físicos, financeiros e humanos. Sempre 
buscando melhorar as condições e preparando um diagnóstico para solucionar esses 
problemas, aprimorar o desenvolvimento das suas atividades e alcançar os objetivos 
traçados pela organização. 
 Sendo este um trabalho realizado pela primeira vez na empresa, a acadêmica 
espera aprimorar os conhecimentos adquiridos durante o curso, aplicá-los na empresa 
e contribuir para o seu crescimento. 
 Quanto à viabilidade, é possível realizar o estágio em razão de a acadêmica ter 
acesso ao material teórico necessário, poder contar com a colaboração das pessoas da 
empresa para obter as informações que serão utilizadas no desenvolvimento do 
trabalho e alcançar os resultados esperados. 
 
 
 
13 
2 REVISÃO TEÓRICA 
 
 A elaboração e o desenvolvimento de um planejamento estratégico permite que 
as organizações identifiquem suas condições internas e externas, quais as 
oportunidades e as ameaças existentes no ambiente. Estabeleçam quais objetivos 
realmente pretendem alcançar e estejam mais preparadas para enfrentar as várias 
mudanças que ocorrem freqüentemente neste ambiente. 
 Atualmente pode-se dizer que o planejamento estratégico assume um papel 
importante nas organizações, visando sempre alcançar os objetivos e buscando 
identificar de forma clara as suas ameaças e oportunidades, suas forças e fraquezas. 
 Sendo assim, esse capítulo apresentará os principais conceitos necessários 
para a condução adequada do trabalho. 
 
 
2.1 Conceituando planejamento 
 
 O planejamento sempre é recomendado para qualquer tipo de situação, 
ajudando a identificar as condições que o ambiente apresenta, pois quanto mais 
complexo e incerto for o ambiente organizacional, maior a sua necessidade. “Nos 
últimos anos, as atividades de planejamento vêm se tornando cada vez mais importante 
tanto para a atuação dos governos como das empresas” (BETHLEM, 1999, p. 103), isso 
ocorre em função da complexidade do ambiente. 
 De acordo com Oliveira(1999) o ato de planejar é muito complexo e pode ser 
identificado como um processo contínuo de reflexão ao futuro almejado, ou seja, 
alcançar os objetivos traçados. 
 Soma-se a esse conceito os argumentos de Tavares (1991, p. 68), que diz ser o 
"planejamento é um conjunto previamente ordenado de ações com o fim de alcançar os 
objetivos, compreendendo a alocação de recursos humanos, materiais e financeiros e 
procedimentos de avaliação." 
 
 
14 
 De forma clara pode-se dizer que “o planejamento pressupõe a necessidade de 
um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e 
implementação na empresa” (OLIVEIRA, 1999, p. 33). 
 A função de planejar é definida como a análise de informações relevantes do 
presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos futuros, de forma 
que um curso de ação seja determinado e que torne possível à organização atingir seus 
objetivos já determinados. 
 Pode-se dizer ainda que “o planejamento é uma medição entre o conhecimento 
e a ação, com o suporte de recursos. Refere-se a uma estimativa de impacto no futuro 
das ações adotadas no presente” (TAVARES, 2000, p. 146). 
Nesse momento é verificado se o planejamento obteve sucesso em suas ações e se 
trouxe vantagens ou desvantagens para a organização. 
 Existe também o conceito que “o planejamento não é um processo justo, mas 
um processo cheio de folgas e sujeito a circunstâncias e recursos em permanente 
mutação” (BETHLEM, 1999, p. 115). 
 Sabe-se que o conceito de planejamento também pode ser interpretado como o 
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, melhorando a 
maneira de avaliar as conseqüências futuras de decisões presentes em função dos 
objetivos da organização (OLIVEIRA, 1999). 
 Pode-se acrescentar ainda que o planejamento acontece de várias formas na 
organização, ele pode ser de longo, médio ou curto prazo. 
 
 
2.1.1 Tipos de planejamento 
 
 Para o bom desempenho deste trabalho, serão aprofundados os três tipos de 
planejamento: 
� Planejamento Estratégico 
� Planejamento Tático 
� Planejamento Operacional 
 
 
 
15 
 
 Nível Estratégico 
 
 Nível Tático 
 
 Nível Operacional 
 
 
Figura 01 - Níveis de decisão e os tipos de planejamento. 
Fonte: Oliveira (1999, p. 43). 
 
O planejamento estratégico tem a visão da empresa como um todo, o seu 
método de planejamento é em longo prazo, diferenciando-se do planejamento tático. 
Mas sabe-se que de maneira isolada não é suficiente para o planejamento estratégico 
alcançar todos os objetivos da organização, pois há casos que é necessário medidas 
em curto prazo. 
 Sendo assim, percebe-se que os três planejamentos devem estar sempre 
integrados para um único objetivo (OLIVEIRA, 1999). 
Para Bethlem (1999), o ponto de partida para o planejamento estratégico é 
definir com antecedência os objetivos, as metas e as estratégias que a empresa 
pretende alcançar. 
De acordo com Kotler e Armstrong (1999, p. 23), o "planejamento estratégico é 
o processo de desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre 
objetivos e capacidades da empresa e as mudanças de suas oportunidades no 
mercado." 
Na visão de Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento estratégico tem início 
ao topo da hierarquia e corresponde ao planejamento sistêmico das metas em longo 
prazo e dos mecanismos disponíveis para conseguir alcança-las. O seu objetivo não é 
focalizar os mínimos detalhes, mas sim executar aquilo que é necessário para a 
empresa, fazendo a coisa certa para alcançar os resultados esperados. 
Decisões 
Estratégicas 
 Planejamento 
Estratégico 
Decisões 
Táticas 
Planejamento 
 Tático 
Decisões 
Operacionais 
Planejamento 
Operacional 
 
 
16 
 Segundo Oliveira (1999) o planejamento tático possui um período de tempo 
mais curto do que o planejamento estratégico e tem como objetivo aperfeiçoar 
determinada área de resultado e não a empresa como um todo. 
 O planejamento tático tem como finalidade utilizar os recursos disponíveis da 
organização para a elaboração dos objetivos e metas fixados, segundo uma estratégia 
predeterminada bem como as políticas orientativas para o processo decisório da 
empresa. 
 O planejamento operacional é realizado através de documentos escritos de 
maneira formal e homogênea, apresentando um período de tempo ainda mais curto do 
que o planejamento tático (OLIVEIRA, 1999). 
Para Lacombe e Heilborn (2003), o planejamento operacional é uma ferramenta 
gerencial para identificar os recursos que precisam estar disponíveis para determinado 
produto e serviço, podendo ser um planejamento anual, bienal e com detalhamento 
semanal, mensal e até trimestral. 
Ainda segundo o mesmo autor, o planejamento operacional necessita estar em 
consenso entre si e com o planejamento estratégico da organização. Também pode-se 
perceber que o planejamento operacional está intimamente ligado a eficiência, ou seja, 
fazer muito bem aquilo que está sendo executado pela organização para obter o melhor 
resultado. 
 De acordo com Montana (1998), o planejamento operacional tem um período de 
tempo ainda mais curto do que o planejamento tático. É o planejamento do dia-a-dia, 
responsável por cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis e envolve 
gerentes em cada unidade, que serão responsáveis pela realização do plano. 
 Na visão de Maximiano (2000), o planejamento operacional especifica 
atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer espécie de 
objetivos. Planejamento operacional é o processo de definir atividades e recursos. 
Para finalizar esse tópico, será feita uma análise das diferenças entre os três 
tipos de planejamento (OLIVEIRA, 1999). 
 
 
 
 
17 
 
Discriminação 
 
Planejamento Estratégico 
 
Planejamento Tático 
Prazo Mais longo Mais curto 
Amplitude Mais ampla Mais restrita 
Riscos Maiores Menores 
Atividades Fins e meios Meios 
Flexibilidade Menor Maior 
 
Quadro 01 – Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático. 
Fonte: Oliveira (1999, p. 48). 
 
 Analisando o quadro acima, pode-se perceber a diferença entre o planejamento 
estratégico e o planejamento tático. O estratégico tem o prazo mais longo e considera a 
empresa como um todo, enquanto que o tático tem prazo mais curto e considera 
apenas um departamento da empresa. 
 
 
Discriminação 
 
Planejamento Tático 
 
Planejamento Operacional 
Prazo Mais longo Mais curto 
Amplitude Mais ampla Mais restrita 
Riscos Maiores Menores 
Atividades Meios Meios 
Flexibilidade Menor Maior 
 
Quadro 02 – Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional. 
Fonte: Oliveira (1999, p. 48). 
 
 No quadro acima, pode-se observar as diferenças entre o planejamento tático e 
o planejamento operacional e também pode-se perceber que os três planejamentos 
devem estar interligados e precisam ser trabalhados em conjunto para o melhor 
desempenho da empresa. 
 
 
18 
2.2 Processo do planejamento estratégico 
 
 O processo do planejamento estratégico tem por finalidade definir ou 
estabelecer onde a empresa está, o que pretende fazer e onde deseja chegar, tendo 
em vista as condições e as realidades internas e ambientais da empresa (OLIVERIRA, 
1999). 
 Para o melhor entendimento, será realizada uma revisão das fases do 
planejamento estratégico, que podem ser compreendidas como diagnóstico estratégico, 
missão da empresa, visão, objetivos, estratégias e o controle e avaliação. 
 
 
2.2.1 Diagnóstico estratégico 
 
O diagnóstico estratégico é uma técnica utilizada para identificar as ameaças e 
oportunidades, forças e fraquezas que as empresas enfrentam.Segundo Oliveira (2007), o diagnóstico estratégico é a primeira fase para o 
processo do planejamento estratégico de uma empresa. É com ele que se possibilita 
verificar em qual estágio está sua empresa quanto aos seus aspectos internos e 
externos. Os gestores precisam ter habilidades e saber identificar as oportunidades e 
as ameaças existentes no ambiente, para poder ter condições de formular e 
implementar as estratégias adequadas. 
Para a realização do diagnóstico estratégico é necessário analisar os aspectos 
externos e internos relevante para a empresa e também fazer uma análise de sua 
missão, visão e valores para saber se estão alinhadas adequadamente. 
Para Oliveira (2007), a fase do diagnóstico estratégico, que corresponde à 
análise, a auditoria dentro de uma empresa precisa ser executada de maneira mais 
realista possível, pois qualquer tomada de posição errada pode prejudicar todo o 
restante do processo de desenvolvimento e implementação do planejamento 
estratégico da empresa. 
Pode-se observar ainda que o diagnóstico estratégico precisa ter um enfoque 
no momento atual, e estar sempre preparado para novos desafios e situações 
 
 
19 
inesperadas, a fim de constituir a dimensão crítica para o sucesso contínuo da 
empresa. 
O ambiente no qual a empresa está inserida possui um papel importante em 
proporcionar oportunidades que devem ser aproveitadas e revelar ameaças que devem 
ser evitadas. 
 
 
2.2.1.1 Ambiente organizacional 
 
A análise externa é composta pelas oportunidades e ameaças existentes numa 
empresa, sendo representada pelas variáveis incontroláveis, aquelas que os 
empreendedores não possuem domínio. 
A análise externa visa relacionar a empresa e seu ambiente, analisando as 
ameaças e oportunidades e sua atual posição no mercado (OLIVEIRA, 2007). Para 
isso, é necessário que a empresa saiba usufruir destas oportunidades, evitando as 
ameaças ao seu ambiente. 
 Para Stoner e Freeman (1999), o ambiente externo é formado por todos os 
elementos que, mesmo estando fora de uma organização, podem ser relevantes para 
qualquer tipo de procedimento, abrangendo os elementos de ação direta e indireta. O 
autor ainda afirma que a globalização dos negócios é uma das grandes modificações 
com mais importância para o ambiente externo, pois produz efeitos consideráveis no 
ambiente de forma direta ou indireta. 
 Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a análise do ambiente é composta por 
três importantes níveis, o macroambiente, o ambiente setorial e o ambiente interno. Por 
sua vez o ambiente externo é composto pelo macroambiente e o ambiente setorial. 
 Na página seguinte é possível visualizar a composição do ambiente 
organizacional. 
 
 
 
20 
 
 
Figura 02 – Variáveis do ambiente organizacional. 
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 82). 
 
Mediante as transformações do ambiente organizacional, as empresas 
precisam atentar-se para as oportunidades que surgem, tentando de uma forma, 
minimizar o impacto que podem sofrer com as ameaças do ambiente. 
 
 
2.2.1.1.1 Ambiente externo 
 
 Na concepção de Kotler e Armstrong (1999), as forças político-legais ao serem 
desenvolvidas interferem nas questões de tomada de decisão de marketing, sendo 
formada por leis que regem os negócios da organização, agências governamentais e 
grupos de pressões que interferem e limitam os indivíduos e as organizações de uma 
determinada sociedade. 
 Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças político-legais podem ser 
inclusas como resultado de eleições, legislação e sentenças judiciais e são bastante 
influentes nas tomadas de decisões do governo. Ainda segundo o mesmo autor, o 
sistema político-legal de uma sociedade pode interferir nas operações comerciais e no 
nível de vida das pessoas. 
 
 
21 
 Para Stoner e Freeman (1999), as forças político-legais interferem na 
competição entre diversos grupos de interesse, sendo que cada um buscando da 
melhor forma elevar seus valores e objetivos. 
Para Kotler e Armstrong (1999), as forças econômicas interferem no poder de 
compra e nas despesas dos consumidores. 
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças econômicas têm 
considerável influencia sobre os negócios da organização, dentre eles podem ser 
citados: produto interno bruto, taxas de juros, taxas de inflação e valor do dólar. 
Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças econômicas são mecanismos que 
contribuem para o desempenho de uma organização, e com as constantes mudanças 
na economia é preciso planejar previsões para não correr riscos. As empresas devem 
estar sempre atentas às tendências econômicas, procurando analisá-las e ajustar a 
abordagem da empresa para o comportamento mais provável. 
De acordo com Kotler e Armstrong (1999), as forças tecnológicas são 
consideradas como mais importantes na atualidade. É com as novas tecnologias que 
surgem novos empreendimentos para a produção de diferentes tipos de produtos e a 
cada nova tecnologia que surge na organização vai deixando de lado uma outra antiga. 
A palavra tecnologia pode ser associada a novos mercados, novos horizontes a 
serem conquistados, é uma nova oportunidade surgindo para a realização de objetivos, 
fazendo com que as empresas sintam a necessidade de atualizar-se constantemente. 
Caso isso não ocorra, seu produto ou serviço pode declinar ficando desatualizado, 
podendo levar a empresa ao desaparecimento. 
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças tecnológicas trazem para a 
organização melhorias e inovações, gerando oportunidade e ameaças para as 
organizações. As mudanças tecnológicas têm forte variação de um determinado setor 
para outro, podendo afetar os produtos e serviços que a empresa oferece. 
É possível afirmar que, com as constantes mudanças tecnológicas, algumas 
empresas correm o risco de não sobrevir em um mercado tão competitivo, é preciso 
estar atualizado às novas tendências de mercado para conquistar os clientes. 
Segundo Stoner e Freeman (1999), as forças tecnológicas podem ser 
consideradas como avanços nas ciências básicas para a melhoria de produtos, 
 
 
22 
processos e materiais, podendo influenciar nas atividades de uma organização. As 
mudanças tecnológicas surgem em muitas direções ao mesmo tempo e com diferentes 
níveis nos ciclos de vida. 
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), as forças sociais são formadas 
pelos valores, que se identificam como conceitos de extrema importância para uma 
sociedade. Tendências sociais que são as oportunidades e ameaças que as 
organizações podem se deparar a todo o momento, sendo que a mesma engloba as 
mudanças demográficas, podendo afetar também nas oportunidades e ameaças de 
uma organização. E por fim as tradições, que de uma forma ou outra interferem nas 
práticas sociais de uma organização que duram décadas e décadas. 
Na visão de Stoner e Freeman (1999), as forças sociais são distribuídas em três 
etapas: a demografia, o estilo de vida e os valores sociais, sendo que os mesmos 
podem interferir na organização a partir do seu ambiente externo. 
Com as alterações da demografia e do estilo de vida de uma organização, 
podem ajudar a interferir na composição e localização da sua mão-de-obra qualificada e 
consequentemente dos seus clientes. Já os valores sociais influenciam em todas as 
escolhas que as pessoas fazem durante toda a vida e têm o domínio de definir as linhas 
mestras que a organização e os empreendedores irão operar. 
Para Kotler e Armstrong (1999), as forças demográficas podem ser 
consideradas como o estudo da população humana, o seu tamanho, localização, 
densidade, idade, sexo, raça e outros meios estatísticos. Esse ambiente tem extrema 
importância para os profissionais de marketing, porque interage diretamente com as 
pessoas e são elas que formamo mercado. 
Para Kotler e Armstrong (1999), as forças do ambiente natural englobam todos 
os recursos naturais que os profissionais de marketing utilizam como insumos, sendo 
que os mesmos interferem nas atividades de marketing. Este ambiente mostra a 
escassez de certas matérias-primas, o aumento do custo de energia, os crescentes 
níveis de poluição, a intervenção do governo na administração dos recursos naturais e 
uma preocupação maior dos cidadãos e das próprias empresas em busca de soluções 
para resolverem ou diminuírem estes problemas. 
 
 
23 
Segundo Kotler e Armstrong (1999), as forças culturais interferem nas decisões 
de uma sociedade, nos valores básicos, crenças e no comportamento das pessoas. 
Por esta razão é necessário prever as mudanças culturais de uma sociedade para 
facilitar a identificação das oportunidades e ameaças. 
Além das variáveis macroambientais é oportuno para a avaliação de um 
planejamento estratégico compreender o ambiente setorial, aquele que foca um 
determinado negócio dentro da organização, analisando as oportunidades e ameaças 
que a mesma oferece. 
 Segundo Porter (1986), o ambiente setorial é formado pelas cinco forças 
competitivas, essas forças externas interferem em todas as empresas que compõe as 
Indústrias. O ponto chave encontra-se nas habilidades que as organizações têm em 
lidar com as mesmas. 
Essas cinco forças são formadas pelos: entrantes potenciais, produtos 
substitutos, fornecedores, compradores e concorrentes na indústria conforme 
apresentado na figura 03. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 03 - Forças que dirigem a concorrência na Indústria. 
Fonte: Porter (1991, p. 23) 
 
Poder de negociação 
 dos compradores 
Ameaça de novos entrantes 
Poder de negociação 
 dos fornecedores
 
ENTRANTES 
POTENCIAIS 
CONCORRENTES 
NA INDÚSTRIA 
 
 
 
 
Rivalidade entre as 
Empresas 
COMPRADORES FORNECEDORE
S 
SUBSTITUTOS 
Ameaças de produtos 
ou serviços substitutos 
 
 
24 
Para Porter (1986), os novos entrantes trazem para a organização novas 
tecnologias e capacidades, almejando uma maior parcela de mercado. Essas empresas 
podem influenciar de tal forma que os preços dos produtos de empresas já existentes 
podem declinar, inflacionando os custos dos participantes e consequentemente 
diminuindo a rentabilidade dos mesmos. 
Ainda segundo o mesmo autor, os novos entrantes querem fazer parte da 
indústria, tornando-se concorrentes e produzindo os mesmos produtos, concorrendo 
pela disponibilidade que está no mercado. 
Para Fernandes e Berton (2005), os novos entrantes procuram oportunidades 
em determinados setores que despertem atratividade para o mercado, gerando assim, 
riscos para os atuais competidores. 
 Segundo Porter (1998), todas as empresas que produzem produtos substitutos 
estão competindo entre si, de forma que suprem a mesma necessidade de maneira 
diferenciada. Ainda segundo o mesmo autor, os produtos substitutos além de limitar os 
lucros em tempos normais, também diminuem a rentabilidade que uma empresa pode 
alcançar em bons tempos. 
Na visão de Fernandes e Berton (2005), os produtos substitutos despertam 
riscos para qualquer segmento de mercado, pois além de desempenhar a mesma 
funcionalidade, eles surgem muitas vezes, com preços mais vantajosos e com 
acréscimo de algumas melhorias ou modificações nos produtos ou serviços oferecidos. 
Para Porter (1998), os fornecedores têm o poder de negociação sobre os 
participantes de uma organização, fazendo com que os preços aumentem ou reduzindo 
a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa. 
 De acordo com Kotler e Armstrong (1999), os fornecedores fazem um papel 
importante no sistema geral da organização referente à oferta de valor para o cliente. O 
autor salienta também que os gerentes têm a necessidade de controlar o departamento 
de compras de sua empresa, monitorando seus pedidos, para que cheguem ao prazo 
especificado, para que mais tarde a empresa não enfrente problemas como atraso de 
pedidos dos seus clientes. 
 
 
25 
Segundo Porter (1986), os fornecedores poderosos podem retirar os lucros de 
uma organização que é incapaz de se recuperar dos aumentos de custos depositados 
em seus próprios preços. 
Já os compradores têm a pretensão de forçar os preços dos produtos para 
baixo, negociando para que haja a melhoria contínua na qualidade dos produtos e/ou 
serviços oferecidos e com isso colocando os concorrentes uns contra os outros, 
trazendo mais rentabilidade para a empresa. 
O autor ainda salienta que os compradores possuem total informação sobre os 
preços reais de mercado e sobre os custos dos fornecedores, essas informações 
auxiliam os compradores na hora da compra, exigindo mais dos fornecedores. 
Mas quando os produtos a serem comprados são de extrema importância para 
a qualidade do produto final que o comprador irá produzir, o mesmo não exige preços 
baixos, pois qualquer falha no produto, os compradores podem sofrer grande prejuízo. 
 Para Porter (1986), a rivalidade entre as empresas acontece porque os 
concorrentes sentem-se ameaçados uns com os outros, percebendo que há 
oportunidades de melhorar sua posição num mercado tão competitivo, pois como os 
mesmos são tentados a todo o momento para a melhoria contínua, procuram se 
diferenciar para ganhar mais parcela de mercado. 
O autor ainda percebe que para algumas indústrias a rivalidade é tanta que pode ser 
encarada como uma guerra entre os concorrentes. 
 Segundo Fernandes e Berton (2005), a rivalidade entre as empresas tende a 
ser maior quando o número de concorrentes é grande o suficiente para impedir que 
haja uma possível negociação entre os mesmos. 
Não se pode esquecer que, além do diagnóstico do macroambiente e do 
ambiente setorial deve ser considerado dentro do diagnóstico estratégico o ambiente 
interno, que para os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), é um meio de tornar estável 
a missão e os objetivos da sociedade, exigindo que a mesma obtenha orientações 
dentro do seu ambiente externo. 
 
 
 
 
 
26 
2.2.1.1.2 Ambiente interno 
 
Segundo Oliveira (2007), o ambiente interno tem como propósito levantar os 
pontos fortes, fracos e neutros que a empresa possui, analisando seus produtos e 
serviços em relação a sua posição atual no mercado. 
Esse procedimento deve levar em consideração a comparação entre as outras 
empresas do mesmo ramo de atividade, sejam eles concorrentes potenciais ou 
concorrentes diretos. Deve-se analisar também o potencial da indústria, ou seja, a 
possibilidade de crescimento da empresa, pois a organização da estrutura interna de 
uma empresa desempenha um papel muito importante para o sucesso da 
implementação do planejamento estratégico. 
Todas as pessoas na empresa precisam saber quais são suas funções e 
entender os papéis importantes que desempenham para que possam contribuir para 
que a empresa alcance os objetivos de forma adequada e com sucesso. 
Para facilitar a análise das variáveis serão abordadas as grandes funções de 
uma empresa: as funções de marketing, finanças, produção e recursos humanos, que 
formam o ambiente interno de uma organização, exercendo fundamental importância no 
desenvolvimento do planejamento estratégico. A partir dessa análise é possível 
identificar os fatores críticos de sucesso. 
O marketing dentro de uma organização tem a função de observar as 
necessidades e desejos dos consumidores e a capacidade da empresa de satisfazê-
los. 
Para Kotler e Armstrong (1999), a criação de uma estratégia de marketing 
competitivo dá início a um estudo sobre a concorrência. As empresas sentem a 
necessidade de analisar a todo o instante os seus “quatro Ps”, que são formados pelos 
produtos, preços, canais e promoções oferecidos, paraconfrontar com os de seus 
concorrentes e assim, identificar as possíveis vantagens e desvantagens para traçar a 
melhor forma de alcançar os objetivos e ser um diferencial competitivo no mercado. 
Segundo Fernandes e Berton (2005), o setor de marketing é o ponto chave 
dentro de uma empresa. É ele que consegue identificar quais são os pontos fortes e 
 
 
27 
fracos, o sucesso de uma organização, levantando as necessidades dos seus clientes 
com relação ao mercado. 
 Para Montana e Charnov (1999), todas as empresas necessitam de recursos 
financeiros para se manterem no mercado, sendo um diferencial competitivo e 
crescendo constantemente. Se a empresa consegue um bom resultado no desempenho 
das suas atividades, certamente será uma empresa que gera lucros e esses lucros 
podem ser mantidos dentro da organização para ser utilizado no crescimento almejado 
pela empresa. 
 Segundo Fernandes e Berton (2005), as estratégias financeiras influenciam nas 
decisões da empresa para buscar o melhor meio de utilização dos seus recursos 
financeiros e na obtenção da lucratividade e desenvolvimento, garantindo assim o 
retorno do seu capital de giro. 
Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de finanças envolve não só 
a administração do caixa, mas a utilização de créditos nas decisões sobre os 
investimentos de capital da empresa. 
Na visão de Kotler e Armstrong (1999), os consumidores preferem os produtos 
que são mais baratos e de fácil acesso, portanto as organizações deveriam optar pelo 
melhoramento da distribuição dos mesmos. 
Ainda segundo os mesmos autores, a organização pode também se deparar 
com a demanda sendo maior que a oferta, nesse caso a empresa tende a optar pelo 
aumento da produtividade, ou ainda, quando os custos do produto são altos demais a 
empresa necessita melhorar a produção para diminuir seus custos. 
Para Fernandes e Berton (2005), as decisões estratégicas de produção da 
empresa podem ser comparadas ao seu planejamento de utilização e da capacidade de 
produzir e de estocar. Os autores ainda salientam a importância de controlar os custos 
industriais e verificar as possibilidades de obter resultados vantajosos e competitivos 
diante do mercado. 
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a função de produção é um fator 
importante não só aos processos de produção, mas também para todas as empresas, 
pois as organizações de serviços exigem uma cautelosa análise das suas operações. 
 
 
28 
Para Montana e Charnov (1999), todas as pessoas que trabalham em uma 
empresa são consideradas seus recursos humanos, sendo que as mesmas executam 
tarefas que satisfazem as necessidades da empresa para alcançar o sucesso. Porém, 
as pessoas que trabalham na área de recursos humanos tem a necessidade de 
encontrar pessoas competentes e comprometidas com suas funções, que estejam 
trabalhando na função certa e que consigam preencher por completo o quadro de 
funcionários. 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), os administradores de recursos 
humanos têm a tarefa de planejar as necessidades futuras na área de recrutamento, 
atribuição de cargos, compensações, avaliações de desempenho e desenvolvimento 
dos funcionários para que o ambiente de trabalho alcance ótimos resultados. 
Na visão de Fernandes e Berton (2005), a área de recursos humanos pode ser 
considerada como a área que menos apresenta riscos para a elaboração de estratégias 
contra os clientes, esse fator pode ser um diferencial competitivo em comparação aos 
concorrentes. 
Ainda conforme os mesmos autores, o propósito do recrutamento é localizar um 
número expressivo de candidatos para que os administradores tenham opção de 
escolha na hora de selecionar as pessoas qualificadas e com o compromisso de trazer 
resultados para a empresa. Já a seleção tem influência significativa na tomada de 
decisão, pois a empresa precisa identificar se é necessário fazer ou não uma oferta de 
trabalho, e o candidato irá escolher se participará ou não da seleção. 
Para Montana e Charnov (1999), a seleção tem o propósito de conseguir 
candidatos para um cargo específico, onde os mesmos serão entrevistados 
separadamente e a empresa irá decidir qual candidato será contratado para ocupar o 
cargo em evidência. 
Para Fernandes e Berton (2005), os programas de treinamento são úteis para 
manter e melhorar o desempenho das atividades, pois é feito todo o processo de 
treinamento com os funcionários novos ou recém-promovidos, com a necessidade de 
treiná-los para exercer a nova função. 
Conforme os autores Montana e Charnov (1999), a remuneração é um 
processo de total importância para os trabalhadores, e elas podem ser propostas 
 
 
29 
através de dinheiro ou bônus e de benefícios, como assistência médica, odontológica, 
creche e etc. 
 
 
2.2.1.2 Ferramentas do diagnóstico 
 
As empresas estão atuando num mercado de grandes mudanças e 
transformações constantes. Os empreendedores precisam estar atentos aos fatores 
internos e externos do ambiente e saber identificar os pontos fortes e fracos e 
aproveitar de forma correta as oportunidades e eliminar as ameaças para que a 
empresa obtenha sucesso no seu desenvolvimento. 
Com o objetivo de analisar melhor esse ambiente, existem algumas técnicas 
que podem ajudar na tomada de decisão da empresa, como: cenários, matriz GE, 
cadeia de valor e análise SWOT. 
 
a) Cenários 
 
Para Oliveira (2007), a elaboração dos cenários estratégicos podem ser 
considerados como todos os elementos importantes dentro da organização que estão 
envolvidos diretamente no planejamento estratégico. Também pode ajuda a estimular 
o posicionamento estratégico, influenciando a derrubar as barreiras que impendem o 
crescimento e o desenvolvimento da empresa. 
Ainda segundo o mesmo autor, os cenários tornam-se mais importantes para a 
organização quando o ambiente se encontra mais tumultuado e eles podem ser 
estudados em suas situações mais prováveis, de otimismo e pessimismo. 
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a elaboração de cenários tem o objetivo 
de projetar diferentes tendências do passado para formular o futuro desejado. Ter 
conhecimento do hoje não é suficiente, é necessário enxergar o amanhã, para não ter 
surpresas no momento da implementação da estratégia. 
O autor ainda salienta que os cenários são elaborados para ajudar na escolha e 
nas decisões da empresa com a finalidade de tornar viável no futuro. 
 
 
30 
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), ao elaborar os cenários, os 
empreendedores estratégicos precisam levantar as mais importantes forças no 
macroambiente e no setorial, verificar as possíveis inter-relações e projetar sua 
influência sobre os acontecimentos futuros. 
Abaixo será possível visualizar um modelo de cenário que ajuda nas projeções 
futuras da empresa. 
 
Figura 04 – As bases da construção de cenários 
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 142) 
 
Os cenários compõem uma das ferramentas do diagnóstico e são elaborados 
para projetar os acontecimentos futuros, ajudando e influenciando no sucesso da 
empresa. 
 
b) Matriz GE 
 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a matriz GE identifica seu ambiente de 
negócio em concordância com o poder de atratividade que o mesmo oferece, podendo 
ser baixo, médio ou alto e com a força do ambiente de negócio que pode ser de forma 
fraca, média ou forte. O melhor ambiente de atuação é aquele que é forte em relação 
aos seus concorrentes, atuando em um setor mais atrativo. 
 
 
31 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a matriz GE é um instrumento de 
análise e classificação do ambiente de negócio que tem por objetivo verificar se existe 
possibilidade de atratividade do setor e se a empresa possui posição competitiva no 
mercado. 
As empresas podem classificar as unidadesde negócio em: bem-sucedidas, 
medianas e sem sucesso. O empreendedor deve dedicar toda sua atenção naquele 
ambiente onde a empresa tem forte posição competitiva, deixando de lado ou até 
mesmo se desfazendo daqueles mercados que não são atrativos e que possuem baixa 
posição no mercado. 
Figura 05 – Matriz atratividade de mercado 
Fonte: Johnson e Scholes (apud FERNANDES e BERTON, 2005, p. 132) 
 
A matriz GE auxilia a empresa a identificar o seu ambiente de negócio, se o 
mercado está propício e atrativo para competir com outras empresas. 
 
c) Cadeia de valor 
 
Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003), a cadeia de valor apresenta as novas 
estruturas e processos nos quais as empresas precisam se preparar estrategicamente. 
Pode-se dizer também que a cadeia de valor é uma forma de demonstrar que um 
produto passa por diversas etapas, desde a matéria-prima até o consumidor final. Ainda 
segundo os mesmos autores, os clientes se dispõem a pagar um valor maior pelas 
 
 
32 
características e atribuições acrescentadas nos produtos e serviços oferecidos pelas 
empresas. 
Para Wright, Kroll e Parnell (2000), todo ambiente de negócio é visto como um 
elo de uma cadeia de valor, sendo que uma empresa recebe matéria-prima dos 
fornecedores e transforma em mercadorias para que outras empresas possam 
comercializar essas mercadorias fazendo chegar até o consumidor final. 
Na manifestação e oferta de valor para os clientes, os ambientes de negócio 
que possuem vantagens competitivas, podem realizar exercícios funcionais ou de 
processo baseando em suas principais competências, ignorando aqueles processos 
que não trazem resultados para a empresa. 
Sendo assim, os empreendedores necessitam analisar a cadeia de valor 
verificando a organização internamente e buscando analisar os seus fornecedores 
externos, parceiros e clientes, com o objetivo de estruturar um sistema superior para 
elaboração e oferta de valor. 
 Segundo Kotler (1998), o desafio da organização é verificar os seus custos e o 
seu desempenho em cada atividade que agrega valor, descobrindo formas de melhorar 
o produto ou serviço oferecido. Para o bom desempenho da empresa é preciso que 
cada indivíduo desempenhe da melhor maneira suas atividades, trabalhando em equipe 
e todos com um único objetivo, melhorar a posição competitiva da empresa. 
Figura 06 – Cadeia de valor 
Fonte: Porter (apud CHIAVENATO e SAPIRO, 2003, p. 133) 
 
 
33 
Em síntese, pode-se argumentar que a cadeia de valor é uma técnica útil para 
analisar o ambiente interno. 
 
d) Análise SWOT 
 
Para Fernandes e Berton (2005), todos os estudos sobre o ambiente externo e 
sobre a organização são chamados de análise SWOT, ou seja, forças e fraquezas, 
oportunidades e ameaças. 
A situação de uma organização não depende apenas de suas próprias 
capacidades e recursos, mas das oportunidades e riscos que surgem a partir de coisas 
que estão fora do seu controle. As oportunidades e ameaças aparecem, desaparecem 
e mudam constantemente, e os pontos fortes e fracos da empresa mudam com elas. 
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), a finalidade da análise SWOT é mostrar 
para a empresa como deve se comportar no mercado para tirar proveitos de algumas 
oportunidades do ambiente e evitar ou diminuir as ameaças que o ambiente 
proporciona todo o instante. 
Assim, a empresa busca tirar vantagens dos seus pontos fortes, minimizando o 
impacto dos pontos fracos. A análise SWOT ainda pode ajudar na descoberta de outros 
pontos forte da empresa que não foram usados totalmente e identificar aqueles pontos 
fracos para serem corrigidos e quem sabe futuramente pode ser utilizado como um 
outro ponto forte. 
Ainda segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a análise SWOT exerce o papel de 
cruzar as ameaças e oportunidades do ambiente externo da empresa com os pontos 
fortes e fracos existentes no ambiente interno. 
A avaliação estratégica realizada depois da análise SWOT, é considerada uma 
das técnicas mais utilizadas no ambiente competitivo. 
Na página seguinte será possível visualizar um modelo de análise SWOT 
relacionando as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo com as 
forças e fraquezas encontradas no ambiente interno. 
 
 
 
34 
 
Figura 07 – As quatro fases da análise swot 
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188).
 
 
Após o diagnóstico estratégico é chegado o momento de definir missão, visão, 
valores, objetivos e estratégias. 
 
 
2.2.2 Missão, visão e valores 
 
A missão da empresa é um dos pontos importantes a ser considerada no 
planejamento estratégico e pode ser identificada por meio formal, por escrito, em forma 
de uma declaração da missão da empresa, propondo averiguar se a mesma está ao 
alcance das operações de uma empresa e o que ela tem para oferecer aos seus 
stakeholders. 
No nível empresarial a missão é constituída em termos genéricos, focada numa 
determinada atividade. Já no nível de negócio, há grande restrição, dificultando o 
alcance, mas demonstrando a missão de forma clara e bem definida (WRIGTH, KROLLl 
e PARNELL, 2000). 
Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da empresa é uma forma de guia, 
facilitando o acesso das pessoas dentro da empresa para que consigam exercer suas 
 
 
35 
atividades, atingindo os objetivos da empresa de forma individual e ao mesmo tempo 
coletiva. 
Segundo Oliveira (2007), a missão é ponto que merece destaque, é de grande 
importância para qualquer empresa, pois é ela que identifica qual é o segmento da 
empresa, por qual motivo ela existe e quais os tipos de procedimentos que deverá ser 
analisado futuramente. 
Para Kotler e Armstrong (1999), a missão da organização deve ser traduzida 
por meio de objetivos claros para cada tipo de administrador, sendo que os mesmos 
são responsáveis por alcançar os objetivos proposto pela empresa. 
Outro ponto importante a ser considerado no planejamento estratégico é a visão 
da empresa. A visão é um meio de representar o que a empresa realmente quer ser. 
Verifica-se também que a visão precisa ser resultante do consenso e da aceitação de 
um determinado grupo de pessoas, e não apenas decidido por uma única pessoa, pois 
isso envolve questões racionais e não emocionais (OLIVEIRA, 2007). 
Para Pavani, Deutscher e Lopes (2000), a visão é essencial para a alta 
administração identificar como será o futuro da organização. 
Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), a visão tem o propósito de 
identificar aonde a empresa pretende chegar, quais são os seus desejos, sonhos e sua 
ambição. 
Os autores também informam que existem algumas organizações que não 
fazem distinção entre missão e visão, pois identificam que a missão abrange os dois 
temas e identificando a missão e a visão da empresa já pode ser considerado o início 
da elaboração da estratégia. 
Ainda no processo de planejamento estratégico é necessário definir os valores 
que norteiam a organização, representados pelas crenças e princípios fundamentais 
dentro de uma organização, pois é partindo desse princípio que os gestores tomam as 
principais tomadas de decisões. 
Os valores de uma organização têm forte influencia nas questões éticas e 
morais, criando sustentabilidade nas vantagens competitivas e influenciando nas 
políticas regentes da mesma empresa (OLIVEIRA, 2007). 
 
 
 
36 
2.2.3 Definição dos objetivos e estratégias 
 
A definição dos objetivos e estratégias para os autores Fernandes e Berton 
(2005), são utilizados para terem uma visão detalhada e específica de cada área de 
trabalho da empresa. 
Os autores ainda acrescentam que os objetivos podem ser identificados como 
fins e as estratégias como meios, sendo que na teoria eles se diferenciam, mas na 
prática se misturam. 
 
 
2.2.3.1 Definição de objetivos 
 
De acordo comWright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos podem ser 
identificados como os fins genéricos desejados, ou seja, os pontos críticos que 
merecem atenção especial na empresa. 
Para Chiavenato e Sapiro (2003), os objetivos são determinados a partir dos 
desejos das pessoas, almejando uma posição melhor para sua empresa no futuro. É 
importante que os objetivos sejam corretamente comunicados aos responsáveis da 
empresa para facilitar o seu entendimento, mas quando a empresa tem o poder 
centralizado, dificulta que as informações cheguem corretamente a todos os 
funcionários. 
Ainda segundo os mesmos autores, o conjunto de objetivos da empresa precisa 
trabalhar em harmonia e de forma coerente, num caminho vertical e horizontal de 
acordo com sua estrutura. 
Os objetivos de forma vertical, de cima para baixo podem ser: 
Objetivos estratégicos: São os objetivos que interagem de forma geral com a 
organização, sendo a longo prazo e podendo ser confundidos com as políticas e 
normas da empresa. 
Objetivos táticos: São os objetivos que interagem com cada setor da empresa, sendo 
a médio prazo e são relacionados diretamente com os resultados de lucratividade, 
 
 
37 
participação de mercado, desenvolvimento humano, satisfação de clientes, entre 
outros. 
Objetivos operacionais: São os objetivos considerados rotineiros em suas operações 
dentro da empresa, sendo a curto prazo e podendo ser visto como um detalhamento 
dos objetivos táticos. 
Já os objetivos de forma horizontal, são identificados como um processo 
decisório em nível igual numa linha hierárquica, elaborando objetivos para que a classe 
inferior da empresa possa cumprir as decisões de natureza qualitativa. A definição 
quantitativa pode ser estabelecida pelas classes inferiores, que são formadas pelos 
trabalhadores e departamentos da empresa. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), os objetivos podem ser vistos como 
todos os resultados que a empresa deseja alcançar dentro de um determinado período 
de tempo. 
Para a construção de ótimos objetivos é necessário pensar em algumas 
características essências como: 
 
� Quantificar e definir prazos para os objetivos da empresa, tendo vista os diversos 
stakeholders; 
� Comunicar de forma clara os objetivos da empresa, relacionando com sua 
missão e valores; 
� Detalha-los em diferentes níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-
las; 
� Manter a flexibilidade. 
 
 
2.2.3.2 Definição de estratégias 
 
Nas organizações é muito importante que se trabalhe com estratégias, ou seja, 
planos elaborados pela gerência para alcançar os resultados desejados pela mesma. “É 
a ação ou o caminho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo e o 
desafio” (OLIVEIRA, 1991, p. 73). 
 
 
38 
Segundo Oliveira (2007), a estratégia tem fundamental importância para as 
empresas, os empreendedores precisam identificar que as oportunidades nos 
movimentos estratégicos são tão necessárias quanto o movimento em si. 
Ainda segundo o mesmo autor, a principal finalidade da estratégia é identificar 
quais os caminhos precisam ser seguidos para alcançar os objetivos e resultados 
esperados. 
 Com as constantes mudanças do ambiente externo a empresa sente a 
necessidade de estar sempre inovando, com treinamentos para o desenvolvimento e 
capacitação das pessoas envolvidas no processo. 
 Para Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal, (2006) a estratégia pode ser 
apresentada em cinco definições, como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. 
 Plano: nessa estratégia as ações podem ser estudadas e depois desenvolvidas 
conscientemente, pois já foi executado todo um plano para colocá-la em prática. A 
estratégia como um plano também pode ser entendida como um pretexto, uma forma 
de enganar e iludir o concorrente em diversas situações. 
Padrão: nessa estratégia há uma concordância com os resultados do passado e as 
idéias também podem surgir sem serem preconcebidas. 
Posição: localizar o ambiente externo, também pode ser vista como uma competição 
direta, entre mercados, competidores e concorrentes. 
Perspectiva: tem uma visão do ambiente interno mais amplo e fixa, compartilhando 
ações, idéias e conhecimentos em coletividade e consistência. 
 Wright, Kroll e Parnet (2000) definem estratégia como os planos elaborados 
pela alta administração para alcançar resultados consistentes com missão e objetivos 
gerais da organização. 
Numa empresa, quando se comenta em implementação de uma estratégia, está 
se referindo há mudanças, que podem atingir todos os departamentos da empresa, 
nesse momento a mesma enfrenta grandes problemas de resistências, pois as pessoas 
sentem-se ameaçadas com as mudanças (BETHLEM, 1999). 
 Portanto “é importante procurar estabelecer estratégias alternativas para 
facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades” 
(OLIVEIRA, 1991, p. 73). 
 
 
39 
 Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 71), o processo de formulação de 
estratégias "estipula as direções gerais na qual a posição da empresa crescerá e se 
desenvolverá." 
 É necessário saber estabelecer as estratégias para cada área da empresa, 
onde devem ser desenvolvidos os planos de ação por meio de projetos. 
“A estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos 
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a 
maximização das oportunidades” (OLIVEIRA, 1999, p. 175). 
Segundo Lacombe e Heilborn (2003), é a estratégia que identifica os rumos e 
as tomadas de decisões que determinam a natureza do ambiente organizacional. 
A estratégia para a empresa pode ser vista como um instrumento facilitador e 
otimizador com os fatores do ambiente e tendo forte influência nos fatores internos da 
empresa. “A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou 
fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante 
quanto a sua estratégia” (OLIVEIRA, 1999, p. 179). 
Pode-se dizer também que uma estratégia bem elaborada pode resultar em 
ótimos resultados para a empresa. Existem ainda algumas empresas que não tem ou 
não conhecem suas estratégias e fracassam na primeira oportunidade de aumentar a 
diversidade de seus produtos ou até mesmo a expansão de mercado (OLIVEIRA, 
1999). 
A Estratégia pode ser dividida em quatro níveis: estratégia corporativa, de 
unidade de negócios, funcional e operativa. 
Estratégia Corporativa: é a estratégia formulada pela administração de topo para 
supervisionar interesses e operações de organizações compostas por mais de uma 
linha de negócio. 
As decisões mais importantes são as seguintes: em que tipos de negócios a 
empresa deve atuar; quais os objetivos de cada ramo de negócios e como devem ser 
alocados os recursos para a realização desses objetivos. 
Estratégia de unidade de negócio: é a estratégia formulada para atingir os objetivos 
de uma atividade empresarial específica. 
 
 
40 
As decisões mais importantes são as seguintes: como o negócio irá competir dentro do 
seu mercado; que produtos/serviços devem oferecer; a que consumidores desejam 
servir e como os recursos serão distribuídos dentro do negócio. 
Estratégias funcionais: referem-se às estratégias formuladas por uma área funcional 
específica, como finanças, pesquisa e desenvolvimento, produção e marketing, num 
esforço para levar adiante a estratégia de unidade de negócio. 
Estratégias operativas ou operacionais: são estratégias que determinam como as 
atividades do dia-a-dia devem ser conduzidas. Estas estratégias permitem à empresa 
ser flexível e adaptar-se às constantes mudanças que ocorrem no ambiente, para que 
seja possível definir os meios adequados e realizar as ações para atingir os objetivos 
estabelecidos pela alta administração. 
 
 
2.2.3.2.1 Tipos de estratégias 
 
Parao bom funcionamento das organizações é necessário fazer um 
planejamento para o futuro, resgatando também alguns padrões e procedimentos que 
foram úteis e eficazes no passado. Por este meio estaremos utilizando dois tipos de 
estratégias, a pretendida e a realizada. 
Segundo Mintzberg e Lampel, (2000) nem sempre as estratégias realizadas 
pela organização foram aquelas pretendidas, assim como também, nem sempre as 
estratégias pretendidas foram realmente aquelas realizadas pela organização. 
 As estratégias pretendidas pelas empresas, normalmente são em longo prazo, 
portanto com as constantes mudanças em nosso ambiente, necessariamente não quer 
dizer que teremos realizado tudo com maior êxito. Para as estratégias que foram 
realizadas por completo, podem ser chamadas de estratégias deliberadas. 
 Já aquelas que não foram realizadas podem ser chamadas de estratégias 
irrealizadas, e por fim, as estratégias realizadas que não foram bem aquelas 
pretendidas pela organização são chamadas de estratégias emergentes. 
 
 
41 
 Na visão de Mintzberg e Lampel (2000), pode-se observar que nenhuma 
estratégia pode ser totalmente deliberada ou emergente, uma significa aprendizado 
zero e a outra significa controle zero. 
As duas estratégias para serem eficazes precisam trabalhar em conjunto, uma 
para analisar as condições atuais e a outra para lidar com situações inesperadas. 
Ainda segundo Fernandes e Berton (2005), existem quatro visões no processo 
estratégico, a estratégia prescritiva e deliberada, estratégia de fora para dentro e 
estratégia de dentro para fora. 
Essas etapas em seqüência podem ser mais úteis na teoria do que na prática, 
pois à medida que elas serão verificadas na prática, serão analisadas as oportunidades 
e definidas as ações, sempre abrindo espaço para eventuais mudanças nos objetivos. 
 
 
 
Figura 08 – Estratégias deliberadas e emergentes 
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, (2000, p.19). 
 
Conforme a figura acima, a empresa estabelece uma estratégia para ser 
seguida, essa estratégia pode vir a se realizar ou não, aquelas que são realizadas são 
chamadas de estratégia deliberada e as que não obtiveram sucesso são chamadas de 
estratégia não realizadas. Existem também as estratégias emergentes, aquelas que 
não foram estabelecidas pela empresa, mas obtiveram sucesso ao serem realizadas. 
 
 
42 
 Dentre diferentes tipos de estratégias, a empresa pode escolher determinado 
tipo que mais lhe adeque em seus objetivos, que esteja de acordo com a sobrevivência, 
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da postura estratégica da mesma 
(OLIVEIRA, 1999). 
 A empresa que adota a estratégia de diferenciação na visão de Porter (1991), é 
quase impossível ter uma grande parcela de mercado. Por ela proporcionar 
exclusividade em seus produtos e serviços, faz com que o custo dos mesmos seja 
elevado com relação à concorrência. Pois para que as organizações possam 
proporcionar a exclusividade, elas precisam de pesquisa intenção, projetos dos 
produtos e serviços oferecidos, matérias-primas qualificadas e entre outras 
necessidades dispendiosas. 
 Segundo Oliveira, (1999, p. 181), “a combinação de estratégias deve ser feita 
de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa 
no momento certo.” 
 A estratégia de sobrevivência somente é utilizada na empresa quando não há 
outra alternativa, sendo que a mesma encontra-se em estado inadequado, com grande 
índice de pontos fracos internamente e consequentemente as ameaças do ambiente 
externo (OLIVEIRA, 1999). 
 
a) Redução de custos: reduzir todos os custos possíveis, como redução do quadro 
de pessoal, estoques e matéria-prima, etc.. 
 
b) Desinvestimento: investir em fabricação de produtos que saíram de linha. 
 
c) Liquidação de Negócios: isso só deve acontecer quando a empresa não 
encontra outra saída a não ser fechar o negócio. 
 
 Para Oliveira (1999) na estratégia de manutenção, a empresa identifica seus 
pontos fortes e pontos fracos e busca utilizar o maior número possível de pontos fortes 
e tentar diminuir os pontos fracos, assim a empresa continuará no mercado com 
investimentos moderados para não encontrar dificuldades mais adiante. 
 
 
43 
 Ainda segundo Oliveira (1999) na estratégia de crescimento a empresa 
encontra-se em situações favoráveis, mesmo que ainda tenha seus pontos fracos. É o 
momento de transformar em oportunidades todos os fatores favoráveis, aumentando o 
volume das vendas e inovando produtos. 
 
Algumas estratégias de crescimento para melhor entendimento: 
 
- Estratégia de inovação 
- Estratégia de internacionalização 
- Estratégia de joint venture 
- Estratégia de expansão. 
 
 Na estratégia de desenvolvimento a empresa deve procurar se desenvolver a 
partir dos seus pontos fortes, utilizando das oportunidades para procurar novos 
mercados e novos clientes com novas tecnologias. 
Conforme Oliveira (1999) a estratégia de desenvolvimento pode assumir algumas 
conotações: 
 
 - Desenvolvimento de mercado 
 - Desenvolvimento de produtos ou serviços 
 - Desenvolvimento financeiro 
 - Desenvolvimento de capacidades 
 - Desenvolvimento de estabilidades. 
 
 O ciclo de vida existe em toda e qualquer empresa, pois ajuda o empresário a 
identificar em qual estágio do ciclo de vida sua empresa encontra-se. 
“Tanto o ciclo de vida do produto como o ciclo de vida da Indústria apresentam 
os mesmos estágios, ou seja, a introdução, o crescimento, a maturidade e o declínio” 
(OLIVEIRA, 1999, p. 188). 
 
 
 
 
44 
2. 2.4 Implementação, avaliação e controle da estratégia 
 
Outro ponto a ser abordado dentro do planejamento estratégico é a avaliação e 
o feedback, que segundo Montana e Charnov (1999), é analisar como as empresas 
estão chegando aos seus objetivos, cumprindo as metas. 
Partindo disso, é necessário se preparar para iniciar todo o processo 
novamente, pois esse é o último exercício considerado mais importante. 
Para Kotler (1998), a empresa enquanto implementa sua estratégia, necessita 
verificar se os resultados estão sendo alcançados e analisar os novos acontecimentos 
nos ambientes, externo e interno. 
Esses ambientes podem manter-se estáveis por um período maior ou podem 
estar se desenvolvendo lentamente de forma mais previsível, ou ainda pode mudar com 
rapidez e de forma muito imprevisível. 
O autor ainda salienta que as empresas quando passam a não mais responder 
as mudanças do ambiente onde ela está inserida, torna difícil sua recuperação 
naquelas posições perdidas. E o fator para o sucesso da organização está na 
administração, pois quando a empresa não está suportando as mudanças do ambiente 
é preciso fazer modificações e adotar novas metas e procedimentos para reerguer a 
empresa. 
Segundo Oliveira (2007), é nesta fase que a empresa tem a oportunidade de 
verificar como está se comportando diante do mercado e se está alcançando seus 
objetivos. 
Para isso é importante que a empresa esteja seguindo as normas estabelecidas 
desde o início do seu planejamento estratégico e ao se depararem com problemas e 
falhas saibam corrigi-los evitando transtornos futuros. 
Ainda de acordo com o mesmo autor, o controle pode ser visto como uma 
função do processo administrativo que avalia se os padrões estabelecidos pela 
empresa estão trazendo resultados positivos para a mesma. 
Tradicionalmente o controle e a avaliação da estratégia eram realizados por 
meio de resultados financeiros, como rentabilidade, custos e endividamentos. Contudo, 
 
 
45 
em função das mudanças ocorridas, essas medidas de desempenho não trazem mais 
resultados satisfatórios. 
Surgem assim outras ferramentas para tentar resolver esses problemas e uma 
das ferramentas mais discutidas hojeé o Balanced Scorecard (BSC), que segundo 
Fernandes e Berton (2005), tem o objetivo de decifrar a visão da empresa em um grupo 
de medidas de desempenho. 
O BSC busca identificar a missão e a estratégia da empresa em forma de 
indicadores, de modo que os funcionários tenham acesso a essas informações e 
contribuam para o crescimento e alcance das metas a longo prazo da empresa. 
Conforme os mesmos autores supracitados, o BSC é formado por quatro 
perspectivas diferentes, representadas pelas principais variáveis que influenciam nos 
processos de planejamento e controle das ações estratégicas da empresa, sendo elas: 
 
a) Perspectiva financeira 
 
Nesta fase segundo Fernandes e Berton (2005), são analisados os aspectos 
financeiros da empresa, representado pelos impactos nas decisões estratégicas, nos 
indicadores, metas de crescimento e custos, com o objetivo de melhorar a 
produtividade, reduzindo os riscos. 
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os acionistas e 
proprietários enxergam a empresa e os indicadores precisam informar se a 
implementação e execução da estratégia estão ajudando na busca de resultados para a 
empresa. Ainda conforme Kaplan e Norton (2004), a perspectiva financeira informa os 
resultados tangíveis da estratégia de forma tradicional, como a ROI, valor para os 
acionistas, lucratividade e aumento do capital, essas informações ajudam a analisar se 
a empresa está no caminho do sucesso ou do fracasso. 
 
b) Perspectiva dos clientes 
 
Para Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os clientes vêem a 
organização e a forma de como os mesmos estão sendo atendidos. Também pode 
 
 
46 
servir como um indicador, verificando se os serviços oferecidos estão de acordo com a 
missão estabelecida pela empresa. 
Na visão de Fernandes e Berton (2005), os indicadores mais analisados na 
perspectiva dos clientes são: a participação de mercado da empresa, a satisfação do 
cliente e a conquista de clientes para o seu negócio. 
Conforme os autores Kaplan e Norton (2004), a perspectiva do cliente identifica 
o que foi proposto referente a valor para seus clientes-alvo, ou seja, se o cliente 
reconhece e valoriza a qualidade e os serviços oferecidos, está gerando valor para a 
empresa. 
 
c) Perspectiva dos processos internos 
 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que os processos de 
negócio da empresa necessitam ter total excelência e os indicadores precisam verificar 
se os processos estão gerando valor para a empresa. 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), a perspectiva dos processos 
internos utiliza a ferramenta do BSC para analisar o grau de inovação nos processos de 
gerenciamento da empresa e o fator de qualidade em suas atividades realizadas. 
Ainda para Kaplan e Norton (2004), a perspectiva dos processos internos 
possibilita identificar os poucos processos considerados críticos para a empresa, 
exercendo maior influência sobre a estratégia. 
 
d) Perspectiva de aprendizagem e crescimento 
 
Conforme Chiavenato e Sapiro (2003), é nesta fase que possibilita identificar a 
capacidade da empresa em relação à melhoria contínua. Os indicadores precisam 
informar como a empresa pode aprender a se desenvolver para obter sucesso em seu 
crescimento. 
Para Fernandes e Berton (2005), a perspectiva de aprendizagem e crescimento 
funcional pode ser vista como o conhecimento que a empresa tem para manter seu 
capital intelectual com motivação e satisfação dos seus gestores. Essa perspectiva 
 
 
47 
também pode ser utilizada para identificar o nível de criatividade e inovação dos 
funcionários da empresa, em função de aumentar o valor nos produtos e serviços 
oferecidos. 
Na visão de Kaplan e Norton (2004), a perspectiva de aprendizado e 
crescimento identifica os ativos intangíveis considerados mais importantes para a 
estratégia. Os objetivos nessa fase identificam que as pessoas, as informações e o 
ambiente onde a empresa está inserida, são de alta importância para sustentar os 
processos internos que agregam valor. 
Abaixo será possível visualizar o modelo de BSC e suas variáveis, 
influenciando diretamente nos processos de planejamento o controle da empresa. 
 
Figura 09 – Modelo do balanced scorecard 
Fonte: Kaplan e Norton (2004, p. 33). 
 
Como percebe-se, o BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que auxilia no 
controle e avaliação do planejamento estratégico. 
 
 
48 
3 MÉTODO 
 
Este item apresenta o método que foi aplicado no decorrer deste trabalho, bem 
como o tipo de pesquisa, população e amostra, e ainda os instrumentos utilizados para 
a coleta e análise dos dados. 
 
 
3.1 Característica da pesquisa 
 
 Este trabalho caracteriza-se como uma avaliação formativa com o objetivo de 
identificar na empresa os pontos fortes e fracos, quais as oportunidades e ameaças 
existentes no ambiente onde a mesma atua. 
A tipologia de avaliação formativa visa melhorar e aperfeiçoar um programa ou 
plano e acompanhar sua implementação. Normalmente implica um diagnóstico do 
sistema atual e sugestões para sua reformulação (ROESCH, 1999). 
 O método predominante para este trabalho é o qualitativo. A pesquisa 
qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para uma fase 
exploratória da pesquisa, ou seja, estimulam os entrevistados a pensarem livremente 
sobre algum tema, objeto ou conceito. Elas fazem emergir aspectos subjetivos e 
atingem motivações não explícitas, ou mesmo conscientes, de maneira espontânea. 
São usadas quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de 
uma questão, abrindo espaço para a interpretação. 
 
 
3.2 Participantes da pesquisa 
 
 A pesquisa foi aplicada somente com um dos sócios gerentes da empresa, 
Edson Florêncio, pois este demonstrou ter total conhecimento e controle das 
informações analisadas dentro da empresa. 
 
 
 
 
49 
3.3 Coleta de dados 
 
 Neste trabalho os dados coletados foram de duas fontes: primárias e 
secundárias. Os dados primários são aqueles coletados diretamente pela estagiária a 
partir de entrevista com um dos sócios da empresa. "A entrevista é uma técnica em que 
o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas, com o 
objetivo de obtenção dos dados que interessam à sua investigação" (GIL, 1994, p.113). 
 Foi utilizada a entrevista informal, sendo que neste tipo de entrevista são 
realizadas conversas informais com a pessoa responsável da empresa, que permite ao 
entrevistador entender e captar a perspectiva do participante. 
O que se obtém destas entrevistas são uma visão geral do problema 
pesquisado e a identificação dos aspectos da personalidade do entrevistado (GIL, 
1995). Os dados secundários, "são dados existentes na forma de arquivos, bancos de 
dados, índices ou relatórios" (ROESCH, 1999, p.140). 
Na empresa em estudo os dados secundários foram obtidos através de 
relatórios de atividade e outras publicações das organizações, consultas à revistas, 
jornais e sites especializados e não-especializados na indústria de comércio de 
automóveis. 
 
 
3.4 Tratamento e análise de dados 
 
A interpretação dos dados levantados se deu por meio de uma análise de 
conteúdo, obtidos através das variáveis internas e externas do ambiente, sendo que 
está técnica é viável para a aplicação de uma abordagem qualitativa. 
“O principal objetivo da análise de dados é permitir, ao pesquisador, o 
estabelecimento das conclusões, a partir dos dados coletados” (MATAR, 1998, p. 63). 
 
 
 
 
 
 
50 
4 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO 
 
Neste capítulo será apresentado o planejamento estratégico feito para a 
empresa Facilvel Veículos LTDA, onde será determinada a direção que a empresa 
precisa seguir, mobilizando os recursos da organização para atingir