Fichamento Gerenciamento de projetos 15.05

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 
Fichamento de Estudo de Caso
Flávia Ferreira Lima
 
Trabalho da disciplina de Gerenciamento de Projetos Tutor: Profª. SUELI MOREIRA MARQUET SILVA
Santo André 
 
2017
Estudo de Caso: Gerenciamento de Projetos 
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
Estudo de Caso 
REFERÊNCIA: O estudo de caso apresentado refere-se ao caso de O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC. Ver. Ano 2007. 308-049. McFARLAN. F. Warren, KELL. Mark, HUPP. John . Harvard Business School.
		Enquanto John Strider, Diretor de Informática da AtekPC , arrumava sua pasta no fim do dia, seus pensamentos se voltavam ao novo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)aprovado por ele, meses atrás.
		A AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI, concentra-se especificamente na fabricação de computadores de médio porte. Fundada em 1984, em 2006 conseguiu atingir 1.9 bilhões de vendas com um vínculo empregatício de 2.100 colaboradores plenos e mais 200 a meio período.
		Com o passar dos anos a ApekPC desenvolveu um amplo portfólio de aplicações voltadas principalmente para o nível operacional abrangendo áreas como: contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição. Durante sua estada de quase 20 anos, Strider nunca havia testemunhado os tipos de pressão que a indústria de PC’s sofria agora, a indústria passava por uma transição e sua organização de TI se envolveria em projetos de importância central nos próximos dias, os projetos que a ApekPC executava eram projetos de pequeno e médio porte levando em consideração a duração e o porte de cada projeto, não existia uma padronização para a execução destes projetos, Strider tinha fortes convicções que o modelo de PMO (Escritório de Projetos era o caminho a ser transpassado e que a implementação deste processo iria trazer desafios agressivos , com a elaboração e execução com a equipe pois significaria uma mudança da cultura organizacional, que exigiria um planejamento transparente junto com uma ponderação e coerência com as necessidades da empresa, Strider descreveu o desafio como:
		“Nós ainda não entendemos tudo. É melhor do que achar que sabe quando na verdade não sabe. No departamento de TI, nós temos de ser capazes de administrar conflitos entre novas iniciativas comerciais críticas e operações com mudanças incrementais aos sistemas existentes. Nós não podemos sacrificar um pelo outro. A história é que fazíamos apenas manutenção operacional agora temos a cultura de fazer ambas. 
		A visão dele estava ligada ao interesse de abraçar projetos maiores e mais complexos.
A missão do PMO da AtekPC foi evoluindo gradualmente desde a sua criação em 2006, na primavera de 2007, não houve um consenso sobre o seu objetivo , suas responsabilidades e sua autoridade, enquanto não existiam a documentação formal e planos para o PMO, o objetivo imediato era estabelecer o escritório e provar seu valor , apesar de não especificar de modo claro e mensurável , esses benefícios eram expressos em uma variedade de termos , desde melhorias de TI em desempenho de projeto, eficiência e utilização de recursos para melhorias comerciais em gerenciamento de custos e capacidade corporativa para criar produtos.
Os deveres específicos de um PMO costumavam dividir-se em duas categorias: focado no projeto (como consultoria, tutoria e treinamento, serviços voltados para o sucesso de projetos individuais) e orientado para empresa (responsabilidades comerciais voltadas para a melhoria de todos os projetos como gerenciamento de portfolio, métodos e ferramentas de desempenho de projetos).
Na AtekPC , o plano era criar aceitação ao consultar e fazer tutoria para os projetos individuais, responsabilidades focadas eram meios iniciais para provas os méritos de seus PMO, Mark Nelson, um dos gerentes de PMO, falou sobre este esforço:
“O que fazemos desde outubro de 2006 tem sido fornecer tutoria e apoio para a administração de projetos em seus projetos principais que foram identificados por executivos de TI. Para o futuro imediato, até entrarmos em funcionamento, o plano é fazer com que eu trabalhe com uma pessoas em um ponto de vista de planejamento de projetos – reuniões regulares com as equipes, relatório de situação, questões de manutenção e riscos de gerenciamento.”
Com algumas áreas apoiando o PMO, lentamente a equipe começou a implementá-lo devagar, houve com isso o reconhecimento da necessidade de uma equipe com mais especialistas para criar padrões e métodos mais rápidos, gerando assim o interesse mútuo dos gerentes seniores de TI. Com a criação do PMO, objetivaram-se a condução, planejamento, organização e as atividades de forma padronizada, a integração de apoio ao funcionamento se mostrou eficiente com a atuação do PMO no gerenciamento de projetos.
Obviamente, a mudança cultural da organização trouxe uma visível resistência por parte da equipe, mas tal resistência começou perder sua força enxergando os benefícios do PMO, com o progresso e o amadurecimento da implantação dos escritórios de projetos juntamente com o apoio recebido dos gerentes seniores de TI.
Mesmo com a questão da governança do PMO não sido deliberada, já possuía uma importância bastante relevante, alguns apontamentos precisavam ser delineados como a mensuração do desempenho alcançado, como medir seu sucesso e ainda a quem o PMO responderia, eram indagações a serem respondidos, tantos eram os questionamentos de John Strider quanto à criação do PMO: pequenos passos construindo pequenos sucessos iam fazer o trabalho com velocidade suficiente?
É certo, que o PMO possibilita um controle nos recursos humanos, em eficiência promove um ambiente de decisão colaborativa minimizando riscos e favorecendo a capacidade de conduzir as melhores decisões do negocio, a implantação do PMO, contrasta com a cultura onde é aplicado , mas quando os resultados positivos começam a surgir esse contraste perde força até se tornar inexistente.
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