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Professor Luís Marini
Matéria: Negociação
Material Extra
Indicadores de Avaliação da Negociação
Para proporcionar melhor análise dos resultados alcançados através das negociações, propomos algumas avaliações para balizar e servir como orientação para se comparar os resultados de negociações de naturezas distintas. 
A Matriz de Negociações Complexas apresenta indicadores que representam as dife​rentes dimensões dentro de uma negociação. A seguir estão relacionados esses elementos e os autores das teorias que os representam: 
Os agentes envolvidos e negociadores podem apresentar o desejo de obter acordos atra​vés da análise de diversos interesses simultaneamente. Esta alternativa apresenta seu lado positivo quando entendemos que os diversos atributos de valor, elencados em uma mes​ma pauta, podem representar valores distintos para cada parte, gerando oportunidades de ganhos para uma delas. Entretanto, a reunião de diversos assuntos em uma pauta de negociações abre, porém, a possibilidade de uso de um tema como ameaça na negociação de outro.
1. Avaliação da Satisfação e Racionalidade
Simon (1947, 1997) propõe em seus estudos que as pessoas, ao buscarem a otimiza​ção dos recursos e a eficiência na obtenção de retornos, procuram por satisfação. O autor demonstrou que as organizações ao tentarem maximizar lucros, indicadores financeiros e eficácia na exploração de suas operações e atividades fim, contentam-se com resultados que sejam satisfatórios. 
Se os resultados obtidos excedem o nível desejado, as partes satisfeitas mantêm a sua linha de comportamento e a mesma estratégia. Por outro lado, se os resultados obtidos estão abaixo do nível desejado, as partes insatisfeitas colocam-se em movimento. 
Os insatisfeitos não procuram soluções e resultados “aleatoriamente”, suas atividades de busca mostram regularidade e consistência. A busca dos satisfeitos é supostamente gover​nada por “metas” - regras de segunda ordem (busca ou regras de aprendizado). O início das regras de segunda ordem pode levar à realocação das regras de primeira ordem por novas regras. As regras de terceira ordem que instruem satisfeitos como “aprender a aprender”, podem surgir quando as regras de segunda ordem falharem continuamente. Na concepção mecânica de satisfação, as rotinas e procedimentos das firmas são ordenadas hierarquica​mente.
O sentimento de insatisfação pode gerar o desejo de prolongar a negociação até que as propostas de acordo alcancem um nível desejado. Este comportamento gera um engajamen​to, relacionado à escalada irracional e a irracionalidade competitiva, configurando-se em situação em que duas partes se empenham em uma atividade que é claramente irracional em termos dos resultados esperados por ambos os lados (BAZERMAN, 2004).
2. Avaliação através de Controles
Como apontado por Susskind e Field (1996), informações geradas unilateralmente, mesmo quando exatas, podem não transmitir credibilidade. A busca conjunta de dados além de gerar mútua confiança e aprofundar o relacionamento, pode aumentar o valor disputado através da intenção criativa e confiante proporcionada. As partes envolvidas na negociação pretendem dispor da melhor informação possível, e esta nem sempre tem o poder de persuasão esperado.
Diante deste contexto as partes se vêem diante do dilema da negociação, em que o com​partilhamento e o controle conjunto podem facilitar os diálogos nas etapas de preparação e criação de valor, e simultaneamente fornecer informações estratégicas que dificultem ou que prejudiquem no momento de distribuição de valor. Neste contexto, torna-se necessá​rio tomar várias decisões sobre quais informações partilhar, quais que não serão partilhadas, quais devem ser deixadas para a outra parte descobrir sozinho e, adicionalmente, planejar a forma como cada informação será apresentada e/ou deixada de apresentar.
3. Avaliação de Riscos
Existem evidências com referentes às diferenças culturais com relação à percepção de risco e atitudes com relação ao risco percebido. Hsee e Weber (1998) constataram que exis​tem diferenças entre a preferência por risco entre os participantes da pesquisa pertencentes a People’s Republic of China (PRC) e Estados Unidos. Encontraram que estudantes chineses são significativamente menos avessos a risco que os americanos em suas escolhas entre op​ções arriscadas e resultados seguros, ambos quando envolviam ganhos e quando envolviam perda. Em seguida, Weber e Hsee (1998), identificaram diferenças em atitudes diante de um risco percebido e diferenças com relação à definição e percepção de risco.
As partes envolvidas em uma negociação podem apresentar visões de futuro diferentes, apostando, portanto, em cenários futuros distintos (BAZERMAN e NEALE, 1993). Em situações como estas, muito comuns em negociações de bens e direitos que possuem preci​ficação a mercado, como comodities, em que os agentes podem apresentar diversas visões sobre o futuro, sugere-se como alternativa a utilização de contratos contingenciais. Neste tipo de acordo, onde o risco é percebido pelas partes de formas distintas, um instrumento de compartilhamento de riscos pode configurar-se como uma eficiente alternativa. Desta forma cada parte compromete-se a agir de determinada forma de acordo com os possíveis cenários.
Segundo Salacuse18 (2003) as negociações com alta capacidade de assumir riscos levam o negócio a um alto grau de incerteza enquanto que as partes em negociações com baixo nível de risco busquem conhecer todos os detalhes temendo qualquer complicação que possa advir do fechamento do contrato.
Qualquer negociação tem riscos associados. Constituem riscos em uma negociação: di​vulgação de informações, a busca de novas abordagens e a tolerância a incertezas em um determinado curso de ação. O próprio “Dilema do Negociador” constitui o maior risco para a negociação.
4. Avaliação Sobre a Otimização Econômica
O aspecto da otimização econômica será sempre um fator muito avaliado e monitorado, principalmente pelo fato de que as partes buscam, simultaneamente, maximizar resultados minimizando custos. Um processo de negociação poderá ser avaliado com relação aos be​nefícios gerados e os custos incorridos ao longo de seu andamento. Acordos que consigam contemplar estes aspectos tendem a se aproximar do Equilíbrio de Nash, compartilhando e aumentando valor de suas propostas (NASH, 1950). 
As negociações baseadas em retaliações e defesa de posições não permitem a criação e valor e o desenvolvimento de acordos ricos. Como é possível acompanhar no cenário inter​nacional, observa-se, por exemplo, as retaliações para a exportação da carne bovina e a soja nacional, da mesma forma o Brasil se posiciona com a criação de barreiras alfandegárias com relação à industria têxtil chinesa. Desta forma os países não estarão aptos para desenvolve​rem um modelo de relação comercial.
5. Avaliação da Ética
De acordo com Varela (1999:4) “Uma pessoa sábia seria aquela que sabe o que é certo e o faz espontaneamente. É o imediatismo da percepção da ação que desejamos examinar criticamente”.
O comportamento ético do negociador pode ser observado, na obra de Varela (1999), sobre quatro tipos de ações humanas, sendo que apenas uma delas manifesta verdadeiramen​te o comportamento ético: ações que emergem do desejo pelo ganho; ações que emergem de respostas habituais aos padrões; ações que emergem de regras determinadas externamente; ações que emergem da extensão do seu sentimento.
Ainda segundo o autor, a inteligência deve guiar nossas ações, mas sempre em harmonia com a textura da situação, e não de acordo com um conjunto de regras ou procedimentos pré-estabelecidos. E porque o verdadeiro comportamento ético está no meio do caminho entre espontaneidade e cálculo racional, a pessoa verdadeiramente ética pode, assim como qualquer outra pessoa, após agir espontaneamente, reconstruir a sabedoria inteligente que justifica a ação (CAMARET, 2005).
6. Avaliação de Impactose Sustentabilidade (SAI)
A busca pela construção de consenso deve gerar acordos sustentáveis, viabilizando par​cerias e relacionamentos de longo prazo. Para que haja maior consistência, essa sustentabi​lidade deve estar calcada em aspectos sociais, ambientais e políticos.
É fundamental o envolvimento de pessoas que possam ser impactadas pelos acordos. Este processo de consulta e envolvimento, incluindo a sociedade civil, deve ser feito antes do processo de implementação. As pessoas possuem diferentes escalas de valor e reagem diferentemente a determinados impactos.
Os autores Kirkpatric e Lee (2003) estabelecem, na metodologia SIA, três esferas para análise de impacto sustentável: impactos econômicos, impactos sociais e impactos ambien​tais. Esta metodologia, adotada desde que foi desenvolvida em 1999 pela Organização Mun​dial do Comércio, diante das análises das informações disponíveis auxilia os negociadores a projetarem seus acordos, pois produzem diferentes pontos de vista no que diz respeito aos principais pontos nas agendas de negociação.
7. Avaliação da Produtividade
A avaliação de produtividade em momentos de ultimato torna-se uma importante vari​ável para indicar a qualidade do resultado de uma negociação.
Segundo Klein (1998) a capacidade de percepção do negociador e capacidade de intui​ção, apresentam influência na idéia de produtividade e na obtenção de acordo.
Por exemplo, para os chineses a produtividade está na manutenção do relacionamento, no ganho de escala e novos mercados, para os brasileiros a produtividade é medida basica​mente pelo tempo despendido e pelo resultado financeiro da operação.
O autor se propõe a compreender como as pessoas lidam com as confusões e pressões ambientais típicas tais como: falta de informação, limitação de tempo, metas vagas e mu​danças nas condições (KLEIN, 1998:17).
8. Avaliação das Emoções 
As emoções podem se configurar como barreiras durante o processo de negociação, principalmente com relação à construção de consenso. O período de distribuição de valor merece destaque, pois diversas vezes a negociação não consegue ser concluída ou alcançar um limite de eficiência, tendo em vista que as partes não conseguem controlar as emo​ções durante as discussões sobre compartilhamento de valores. Esta falta de controle pode conduzir a negociação ao seu fim sem que os objetivos tenham sido alcançados ou a uma situação de impasse.
Os autores Goleman e Dalai Lama (2003) apresentam estados mentais pelos quais os seres humanos podem passar, sendo estes divididos em construtivos e destrutivos. Estes es​tados aparentemente influenciariam a tomada de decisão e o comportamento humano21.
Como apresentado anteriormente na pesquisa de Salacuse (1998), e unanimemente apontado pelos entrevistados, os brasileiros são mais emotivos e apresentam variações diver​sas de humor, assim como reações ao longo de uma mesma reunião. Isto pode se configurar como um complicador, quando não administrado, despertando sentimentos e emoções na outra parte, naturais da espécie humana como hostilidade e ódio, arrogância, opiniões e dúvidas aflitivas.
As emoções destrutivas são definidas por Goleman e Dalai Lama (2003)� como sendo “as prejudiciais a si mesmo ou a outrem”, apontam ainda seus três principais venenos: agressão, apego e ilusão.
Realizar perguntas certas e de forma apropriada constituem uma força que pode ser muito bem utilizada, orientando a obtenção de informações relevantes, sem despertar sen​timentos que possam retardar o processo de negociação.
É fundamental que o negociador busque o equilíbrio emocional, tornando-se mais capa​citado para controlar os relacionamentos e a interação entre as equipes de trabalho.
Caso CDES:
É um desafio conseguir ter acesso aos resultados das negociações, uma vez que al​guns itens ainda não foram votados (construção de consenso) apesar de discutidos. 
Utilizaremos o caso do CDES – Conselho de Desenvolvimento Econômico Social, ór​gão de assessoramento do Presidente da República do Brasil, Luis Inácio Lula da Silva, para o estudo das reformas tributária, trabalhista e previdenciária, ocorrida no ano de 2003, que contou com uma metodologia desenvolvida pelo Consensus Building Insti​tute - CBI em conjunto com o Programa de Disputas Públicas do Massachussets Ins​titute of Technology - MIT e da Universidade de Harvard, através da Escola Brasileira de Administração Pública e Empresarial – EBAPE da Fundação Getúlio Vargas – FGV para, de forma aplicada, apresentar os métodos de avaliação da matriz de negociações Complexas.
A metodologia desenvolvida por estas instituições foi utilizada no treinamento dos me​diadores, com técnicas para construção de consenso e geração de ganhos mútuos. Duran​te o curso de 6 meses, feito pela FGV para formar os mediadores, foram desenvolvidas estruturas conceituais e analíticas relacionadas às negociações das reformas tributária, trabalhista e previdenciária. Todas as negociações, necessárias para o desenvolvimento das condições adequadas no CDES e necessárias para a realização dos seus objetivos finais junto ao governo e à sociedade civil, foram conduzidas através do enquadramento proporcionado pela Matriz de Negociações Complexas.
Métodos de Avaliação de Negociações: Caso do Conselho Desenvolvimento Econômico Social – CDES
O CDES constituiu-se em uma agência de assessoramento ao Presidente da República do Brasil, que utilizou os métodos de construção de consenso sobre assuntos de grande importância para o país. Na condução das negociações complexas, O CDES reuniu em um único fórum o Estado, as universidades, as ONGs, os sindicatos, os ministérios, as industrias, dentre outros, que representavam diversos interesses em um processo de negociações complexas. O CDES atuou como um mediador que facilitava a urgência das proposições consensuais, no que se referia às reformas trabalhista, previdenciária e tributária.
Fisher e Ury (1991) sustentam que as pessoas negociam para obter um resultado melhor do que o resultado que obteriam caso não negociassem. O objetivo das negociações com​plexas, no âmbito do CDES, foi o de facilitar que cada ator abandonasse a sua raciona​lidade limitada, e por meio do diálogo facilitasse uma melhor avaliação dos riscos e da tomada de decisão.
Um outro desafio das negociações complexas no âmbito do CDES foi de natureza cog​nitiva. As pessoas tendem a ignorar as informações que colocam em questão suas cren​ças. As informações, mesmo exatas, quando são produzidas unilateralmente podem ser completamente desacreditadas. Susskind e Field (1997) sugerem, então, a realização de uma pesquisa sobre as demandas, por um especialista neutro, como por exemplo, a Fundação Getulio Vargas, como ocorreu no CDES, para aperfeiçoar a qualidade das demandas, aumentar a confiança dos conselheiros e reduzir as percepções divergentes baseadas em diferentes informações. A intervenção da FGV, nesse caso, constituiu-se em um instrumento eficaz para reduzir a indecisão e facilitar a tomada de decisão coletiva. Desta forma, contribuiu para levar confiança e aprofundar os relacionamentos dentro do CDES. A pesquisa comum de demandas criou um clima propício ao brainstorming, e transformou o quadro de uma negociação competitiva em uma negociação cooperativa, criando valor.
O CDES corresponde a um órgão de meta-mediação, que englobou múltiplos mediado​res dentro de um mesmo espaço (Rawls: 1997), visando, por meio do consenso, estabe​lecer, para um maior número possível, regras eqüitativas e satisfatórias. A explicitação dessas regras constitui um processo para eliminar por antecipação as possibilidades de diferenças entre as partes.
A complexidade do processo de negociação das reformas legislativas no CDES estava presente na combinação de diferentes fatores: na racionalidade restrita dos conselheiros, nas dificuldades para facilitar a circulação de informações, na promoção de uma maior diversidade de percepções e na criação de conhecimento compartilhado.Assim, o CDES admitiu que deveria reduzir o problema da racionalidade limitada e do processo de decisão racional, facilitando a comunicação e criando um conhecimento comum para que os 90 participantes tivessem a oportunidade de criar uma compreensão relevante a respeito das possibilidades para alcançar um acordo. A abordagem de ganhos mútuos, sugerida pelos mediadores do CDES facilitou o sentido da criação de valor. Como sugere Max Bazerman, é irracional discutir por horas a fio trabalhando sobre um acordo fraco.
O risco foi melhor administrado graças aos ministros experientes, economistas e aca​dêmicos que puderam informar, prover cenários e oferecer um assessoria em desenvol​vimento sustentável. Esse foi o meio utilizado para revisar e atualizar crenças, adotar estratégias de aversão ao risco (Kahneman e Tvesky), considerar os ganhos para os bens públicos e o risco de algumas decisões sobre as futuras gerações. Foi realizada uma pales​tra da FGV para os participantes alertando-os sobre pensar não somente para obter be​nefícios imediatos, mas também sobre o impacto das suas decisões sobre futuras gerações. Esse princípio ético, sugerido por Michael Hardt e Antonio Negri está associado com o enfoque de John Rawls na sua Teoria da Justiça.
A idéia de honestidade e justiça é também um critério de avaliação que deve ser conside​rado ao longo do processo de negociação. O desafio reside no fato de encontrar um me​lhor equilíbrio na distribuição de valor entre o interesse do bem-estar público e de cada grupo de interesse representado no fórum. As negociações no fórum multi-partite como o do CDES são conversações difíceis (Patton e Douglas) onde os mediadores tiveram que lidar com intensas emoções (Varela e Goleman).
O controle do tempo, que foi igual para todos os membros, foi um fator tão importante quanto a produtividade, que permitiu que fossem formatadas propostas para quatro ministérios em menos de seis meses, em questões tão delicadas como pensões, trabalho e reformas tributárias.
RESULTADOS:
O CDES, em termos macros, é uma instituição de mediação com especializações evo​lutivas em que há uma troca entre as reformas entre sociedade civil e governo e vice-versa. Essa instituição criou uma melhor circulação de informações, intersubjetividade, enação e auto-controle, se assemelhando aos princípios autopoiéticos.�
� Os estados mentais apon�tados pelos autores Goleman e Dalai Lama (2003:83) são: Estados Mentais Construtivos: amor-próprio, auto-estima (se merecida), sentimento de integridade, compaixão, benevolência, generosidade, perceber o verdadeiro, o bom o certo, amor e amizade. Es�tados Mentais Destrutivos:baixo auto-estima, excesso de confiança, abrigar emoções negativas, ciúme e inveja, falta de compaixão.
� A autopoiesi é um conceito em que um sistema complexo reproduz os seus elementos e suas estruturas dentro de um processo operacionalmente fechado com a ajuda de seus próprios elementos. Essa compreensão indica que cada sistema deve se preocupar com a sua própria continuidade para poder entrar em contato com o seu meio. A autopoiesi expressa, segundo Maturana, o centro da dinâmica constitutiva dos sistemas vivos. Para viver esta dinâmica de uma forma autônoma, os sistemas vivos devem obter recursos do meio em que vivem. Em outras palavras, eles são ao mesmo tempo sistemas autônomos e dependentes, ou seja, existe uma simbiose entre os seres, de forma que eles evoluem em conjunto, adequando-se à nova realidade. O que denota um paradoxo, e impede a análise dos mesmos sobre a ótica linear de sim/ não e e/ou. COMPETIÇÃO X COOPERAÇÃO
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