Resumo Análise organizacional aula 1 a 9

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Análise organizacional
Aula 01
Origens dos estudos da estrutura organizacional
A função da organização no nível institucional trata a empresa em sua totalidade, isto é, como um sistema aberto e integrado denominado desenho organizacional cuja abordagem  configura a estrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la funcionar e alcançar os resultados.
De acordo com Chiavenato, geralmente os objetivos naturais de uma organização são:
Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade.
Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso.
Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso econômico dos fatores de recurso.
Organização > Do grego, organon = ferramenta
Estrutura Organizacional é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas atividades, envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa empresarial será dividida.
O desenho organizacional define:
 
Formatações básicas da estrutura organizacional
Estrutura informal – Interação social estabelecida entre as pessoas.
Estrutura formal - A estrutura formal é a representada pelo organograma da empresa e os seus aspectos básicos.
Aula 02
Desenho Organizacional
O Desenho Organizacional define como a organização irá funcionar e como seus recursos serão distribuídos e aplicados.
Os 04 requisitos do desenho organizacional
Como estrutura básica- Divisão do trabalho e diferenciação. A estrutura básica define como será dividida a tarefa da empresa ,através  da especialização vertical, também conhecida como hierarquia, e através da especialização horizontal, conhecida como departamentalização, bem como o formato organizacional mais adequado ao negócio da empresa.
Mecanismo de operação – Regras e regulamentos - Indica aos participantes da empresa o que devem e o que não devem fazer, por meio de descrições de cargos, procedimentos e rotinas de trabalho.
Mecanismo de decisão- Hierarquia de autoridade - Estabelece o processo de tomada de decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais da organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos ou equipes que a compõem.
Coordenação entre duas partes – Integração - Enquanto a estrutura básica divide o trabalho e diferencia as partes, o mecanismo de coordenação integra e dá consistência ao todo. Interfere no como a organização deverá harmonizar e integrar  suas diferentes partes em função da divisão do trabalho.
Características principais do desenho organizacional
Diferenciação - A diferenciação refere-se a divisão do trabalho da organização, em departamentos ou em subsistemas , ou em camadas de níveis hierárquicos.
Horizontal - Em departamentos ou divisões, pela departamentalização.
Vertical - Em níveis hierárquicos, pela criação de escalões de autoridade.
Formalização- Refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, quando e por quem as tarefas serão executadas.
Centralização - Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar decisões. A centralização implica em concentração das decisões no topo da empresa, isto é, no nível institucional.	
Descentralização – Autoridade distribuída. 
Integração - A Integração refere-se à forma de entrosamento e meios de coordenação das áreas da organização.
Amplitude de Controle ou Amplitude administrativa
Amplitude de controle está intimamente ligada ao principio da unidade de comando, definindo qual será o numero de subordinados que cada administrador poderá supervisionar e conduzir.
Aula03
Tipos tradicionais de organização
Organização linear
A organização Linear é a estrutura mais 
simples e antiga, baseia-se na autoridade linear. Cada administrador tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados.
Destacamos que esse tipo de formação em linha veio inspirar os estudos de Fayol, sistematizados nos princípios 
condensados no que denominou “organização linear”.
Organização funcional
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que distingue, separa e também especializa.
A organização funcional aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. O staff ou assessoria funcional, também assim chamado, decorre desse princípio, que distingue, separa e também especializa.
Organização linha-staff
Os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.
Os órgãos de linha possuem autoridade para decidir e executar as atividades principais, enquanto o staff têm autoridade de assessoria, planejamento, controle, consultoria e recomendação.
A distinção entre órgãos de linha e órgãos de staff pode ser feita por dois critérios:
Relacionamento com os objetos da organização: As funções de linha estão ligadas aos objetivos básicos da organização, enquanto as atividades de Staff estão ligadas a eles indiretamente. Se o objetivo principal da organização é produzir, somente a área de produção é considerada de linha e todas as demais, que serão chamadas de Staff.
Tipo de autoridade: Os órgãos de linha têm autoridade de comando para dirigir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização. Os órgãos de Staff têm autoridade de assessoria, de planejamento, de controle consultoria, e de recomendações (autoridade funcional).
Dentre as características da organização da linha-staff, vale ressaltar:
Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira;
Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; 
Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores);
Hierarquia versus especialização.
Aula 04
Tipos tradicionais de organizações 2
Estrutura matricial
solução devido à inadequação da estrutura funcional para as atividades integradas, isto é, aquelas que para serem realizadas exigem interação entre as áreas funcionais. A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais, criando relações horizontais entre elas.
Usando duas ou mais formas de estrutura são utilizados simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organização, a estrutura resultante chama-se matricial
para organização que opera em ambiente de incerteza e de grande diferenciação e tecnologia complexa;
combina o potencial de ação dos especialistas com ação para resultados;
rompe a lógica da estrutura piramidal, o conceito de unidade de comando;
indicada quando a empresa desenvolve vários projetos/produtos grandes e/ou pequenos e complexas tecnologias.
Matriz funcional
É a matriz na qual o nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais. Este tipo de matriz é muito usado em organizações com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. Além disso, é  mais apropriado quando os recursos são limitados.
Matriz projetos
É aquela em que os gerentes têm nível hierárquico superior aos gerentes funcionais. Geralmente, é utilizada quando os projetos interdisciplinares têm prioridade para o sucesso da organização. Nestas situações, muitas vezes os especialistas são transferidos fisicamente para o local próprio do projeto que se caracteriza por elevada dimensão de recursos e prazos relativamente longo.
Balanceada
Vasconcellos e Hemsley (2002) definem Matriz Balanceada aquela estrutura matricial que apresenta as seguintes características:
Os gerentes de projeto e gerentes funcionais têm o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes,embora em áreas diferentes.
Todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, não ocupando simultaneamente cargos funcionais.
A comunicação entre o gerente de projeto e a equipe técnica do projeto é sempre direta, sem passar pelos gerentes funcionais.
Matriz funcional x matriz de projetos
Cumprimento de prazos- Acontece com maior precisão na Matriz Projetos, onde o gerente de projetos tem mais autoridade sobre os recursos.
Qualidade técnica do produto - É maior na Matriz Funcional porque o nível de especialização e formatação técnica é superior neste tipo de estrutura.
Eficiência no uso de recursos - É maior na Matriz Funcional porque há muita capacidade e duplicação de atividades na Matriz Projetos.
Controle de orçamento no projeto - É maior na Matriz Projeto, na qual o gerente de projeto tem mais autoridade e controle para o orçamento.
Satisfação no trabalho - É maior na Matriz Funcional para os técnicos que preferem especialização. É maior na Matriz Projeto para os técnicos que preferem diversificação de atividades e trabalham com grupos diferentes.
Desenvolvimento de capacitação técnica na organização - É maior na Matriz Funcional, que é mais propicia à especialização, ao treinamento técnico e à formação de uma memória técnica.
Organizações temporárias ou adhocráticas
“adhocracia é uma forma de organização baseada em numerosas unidades temporárias de trabalho, cuja composição, estrutura e dinâmica de funcionamento são extremamente flexíveis e estreitamente vinculadas aos desafios e necessidades de cada momento. Neste tipo de organização, manuais, normas escritas, descrições de cargo, organogramas e outros papéis tão valorizados no sistema burocrático perdem totalmente o sentido”.
Ainda segundo o professor Agamêmnom, um bom exemplo de empresa adhocrática são as empresas de consultoria, cuja estrutura e funcionamento sejam adaptáveis às necessidades de cada momento.
Características da adhocracia
Segundo Chiavenato (2006, p. 227), as principais características da adhocracia são:
Equipes e grupos cooperativos - Resolvem problemas e desempenham atividades mutáveis de acordo com a situação. Os órgãos tradicionais (departamento, divisões ou seções) são substituídos por equipes, geralmente multifuncionais.
Tarefas efêmeras- As posições e as tarefas não são permanentes nem especializadas, para que todos possam aprender continuamente com novas e diferentes atividades.
Formas organizacionais flexíveis e livres - A hierarquia é substituída pela forte descentralização, as regras e os regulamentos são genéricos ou são reduzidos. A integração é fortemente impulsionada com comunicações informais e intensivas entre os participantes.
Ênfase na missão a cumprir - Missões e problemas são o foco da adhocracia. A adhocracia existe para cumprir objetivos e resolver problemas.
Comunidades de interesse - A adhocracia representa a junção de comunidades informais – ou mesmo formais – que se aglutinam em função de interesses comuns. Verifica-se que nesse tipo de estrutura, a colaboração dos participantes é fundamental: 
• requer pessoas com alto nível de qualificação e de responsabilidade por resultados conjuntos;
• não é adequado que empresas carentes de pessoas capacitadas trabalhem em equipes.
Estrutura em redes
A estrutura em rede, ou organização em rede (network) é um tipo de macroestrutura organizacional que funciona segundo uma lógica de organograma circular ou em forma de estrela, no centro da qual está a organização principal. Em torno dessa organização principal estão diversas outras entidades que prestam serviços à primeira.
Para Chiavenato (2006, p. 227/228), a estrutura em rede pode ser utilizada para unidades organizacionais ou para equipes integradas:
Rede de unidades - A rede é composta e diversas áreas de negócios relacionados com a empresa-mãe, que funciona como o núcleo principal,  rodeado por empresas ou unidades de negócios, cada qual funcionando como um centro de lucro separado dos demais.
Rede de equipes - A rede é formada por várias equipes permanentes ou transitórias, dependendo das circunstâncias. No centro, o coordenador geral das equipes rodeado por equipes:
Interfuncionais: constituídas de especialistas que completam determinada função ou atividade, mas dependem de outras equipes nas suas específicas funções;
Multifuncionais: são compostas de vários especialistas que oferecem múltiplas competências dentro de equipes, de tal maneira que a equipe se torne uma célula completa e totalmente integrada para cumprir integralmente determinada atividade ou missão.
Vantagens da estrutura em redes
Permite a virtualização do negócio - Empresas que não necessitam de tempo e espaço para funcionar.
Permite a proliferação de unidades de negócios - Permite a integração de um infinidade de diferentes unidades de negócio.
Baixíssimo custo operacional - Custos baixos de integração e operação, pois focaliza exclusivamente o trabalho a ser feito.
Organização virtual
Robbins (2001, p. 189/190) afirma que a essência da organização virtual (também chamada de organização em rede ou modular) está na pergunta: “Por que ser dono quando se pode alugar?”. É uma organização pequena, de núcleo, que terceiriza as funções empresariais maiores. A organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização.
Aula 05
Desenho Departamental
Departamentalização
Para Chiavenato (2000), “é o nome dado à especialização horizontal na organização, por meio da criação de departamentalização, pela criação de departamentos para cuidar das atividades organizacionais”. É decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades.
Segundo Oliveira (1990), “departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais”.
Montana e Charnov (1998, p. 159), consideram departamentalização como sendo: “um agrupamento de funções relacionadas em unidades gerenciáveis para atingir os objetivos organizacionais de maneira eficiente e eficaz”
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, chefe, supervisor, entre outros) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas..
princípio da homogeneidade: as funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.
principais tipos de departamentalização são: 1.Funcional 2.Por produtos e serviços 3.Por base territorial 4.Por clientela 5.Por processo 6.Por projeto 7.Matricial 8.Mista
1 - Departamentalização por função - agrupar funções relacionadas, através de funções especializadas, como produção, recursos humanos, finanças e marketing. Nesse caso, as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa.
Aplicações da departamentalização funcional
- É indicada para ambientes estáveis e de pouca mudança, que requeiram desempenho constante e repetitivo de tarefas rotineiras.
-É recomendada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e permaneçam inalteradas por longo tempo.
-Ela reflete um dos mais altos níveis de auto-orientação e de introversão administrativa, demonstrando a preocupação da empresa com a própria estrutura interna e com a eficiência nas suas atividades.
Vantagens da departamentalização funcional
Diferentes denominações para as principais funções da empresa.
2 - Departamentalização por produtos ou serviços
Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.
A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientaisinstáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e à coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.
Quando autonomia e autossuficiência são fundamentais: cada departamento passa a ter autonomia e autossuficiência com as próprias unidades de produção, vendas, pesquisa e de desenvolvimento etc.
Quando a tecnologia é adaptativa ou mutável: a departamentalização por produto/serviço, juntamente com uma forte área de staff, é a mais apropriada.
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3 - Departamentalização por base territorial ou localização geográfica
Esse tipo de estrutura é utilizado em empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos. Apoia-se na de premissa de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as mesmas ordens de um executivo.
4 – Departamentalização por cliente 
a departamentalização por clientes as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes, consumidores ou usuários da empresa. Segundo Chiavenato (2006, p. 242), as características dos clientes, como idade, nível socioeconômico, hábitos de compras, por exemplo, constituem a base para essa estratégia, que é totalmente centrada no cliente.
Características:
Ênfase no cliente: trata-se de uma estratégia que reflete a ênfase no consumidor do produto/serviço. Oferecido pela empresa.
Divisão do trabalho em função do cliente: a departamentalização por clientela divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa servir a um diferente tipo de cliente.
Extroversão administrativa: ajusta às demandas externas sobre a organização, para satisfazer às necessidades específicas de cada tipo de clientela.
Aula 06
Desenho Departamental 2
05 – Departamentalização por processo
As atividade são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. É a departamentalização focado no processo.
Podemos concluir então, que um processo é um conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.               
      
Foco na sequencia - A diferenciação e o agrupamento se fazem pela sequência do processo produtivo ou operacional.
Depende do arranjo físico dos equipamentos- É o processo de produção dos bens ou serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.
Foco na tecnologia utilizada - Esta forma de departamentalização representa a influência pura da tecnologia na estrutura organizacional da empresa.
O processo é mais importante - Processo é uma sequência de atividades estruturadas no sentido de resultar em um produto ou serviço determinado cliente, seja ele interno ou externo. É portanto, uma ordenação de ponta a ponta das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo , um fim e entradas e saídas claramente identificadas.
Ênfase na ação integrada - A estrutura do processo é orientada para a ação e não é hierárquica nem vertical, tal como ocorre com a estrutura organizacional. O processo é a sequência horizontal de atividades e ações que repetem reiteradamente. Ao contrário ao que ocorre com as funções, o processo não tem dono ou responsável por sua totalidade, pois cada área participa apenas de uma parte de sua execução. A departamentalização permite a cobertura do processo em toda a sua extensão, desde seu início até o seu final, desde os insumos até os resultados finais.
Para que serve o processo?
• Documentar(ISO );
• Padronizar comportamento (principalmente em serviços);
• Controlar para melhorar (busca evitar o erro e permite o  
   aperfeiçoamento contínuo); 
• Informar a todos como funciona (serve para treinar os 
   novatos).
Vantagens
• Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
 
• Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto. A focalização e a sequência de processos facilita o trabalho de início até o fim.
Desvantagens
• Este tipo de departamentalização não é aconselhado quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação. 
 
• Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar.
 
•  Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo capaz de concluir um processo por inteiro. Com isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo sendo de igual função, por um outro administrador de um processo diferente.
Aplicações da departamentalização por processos
1-Tecnologia intensiva: é amplamente utilizada em empresas nas quais as instalações e tecnologias utilizadas são demasiado onerosas e complexas. É o caso de empresas de tecnologias intensivas, como siderúrgica, indústrias químicas e petroquímicas, etc.
2- Arranjo físico permanente: quando o arranjo físico das máquinas e dos equipamentos define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações.
Reengenharia de processos
A reengenharia significa a reestruturação radical dos processos empresariais para alcançar drásticas melhorias no desempenho, na qualidade, nos custos, na velocidade e no atendimento.
A reengenharia objetiva substituir a departamentalização funcional ou por produtos pela departamentalização por processos, ou seja, a orientação verticalizada e hierarquizada pela orientação horizontal.
Aula 07
Desenho departamental III - projetos, departamentalização matricial e departamentalização mista
06 - Departamentalização por projeto
Segundo Chiavenato (2006, p. 246), a organização na base de Projetos envolve a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com as saídas e os resultados (outputs) relativos a um ou a vários projetos da empresa. As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias no arranjo de departamentalização por projetos.  
 
Oliveira (2004, p. 128/129) ressalva que o gerente de projeto é o responsável pela realização de todo o projeto ou por parte dele.
É importante lembrar que projeto é um trabalho que tem data de início e término previamente definida e também resultados estabelecidos.
Projeto - é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos:
Engenharia e construção civil
Desenvolvimento de programas de computador
Estratégia militar
Administração de empresas
Marketing e publicidade
Pesquisa e desenvolvimento
Manutenção de planta e equipamentos
Benfícios:
Evita surpresas durante a execução dos trabalhos.
Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada.
Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas.
Adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente.
Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos.
Agiliza as decisões, tendo em vista que as informações estão estruturadas e disponibilizadas.
Características:
Flexibilidade - Requer uma estrutura organizacional flexível e mutável, capaz de adaptar-se rapidamente e sem consequências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado período de tempo.
Cordialidade - O agrupamento por projeto representaa estratégia que permite elevado grau de coordenação entre as partes envolvidas. O foco passa a ser o projeto em questão.
Temporalidade - Como cada projeto tem início, meio e fim, a estrutura organizacional precisa ser pensada e repensada com o fim de projetos e o início de outros. A estrutura da organização se modifica de tempos e tempos.
Conjunção de competências - Cada projeto requer a convergência de diferentes habilidades e competências, em função do projeto que se está desenvolvendo.
Departamentalziação temporária por produto - No fundo, a departamentalização por projeto é uma departamentalização temporária por produto, quando este assume proporções enormes, que requer investimentos e recursos elevados para o seu planejamento e a sua execução.
Adequação dos projetos - Este tipo de departamentalização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir.
Vantagens:
Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.
Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.
Possibilita que os empregados envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto.
Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto.
Permite melhor entendimento ao cliente do projeto.
Desvantagens:
Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego.
Causas de fracasso nos projetos elaborados e realizados
As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores.
O projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários.
O projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas.
Ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las.
O treinamento e a capacitação foram inadequados.
Faltou liderança do gerente de projeto.
Não foi destinado tempo para as estimativas e para o planejamento.
As pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.
Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais.
O gerente é a pessoa designada pela organização responsável pela condução do projeto, com a missão de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos.
O trabalho do gerente pode ser sintetizado em três grandes elementos:
Planejar (antes) e controlar (durante) as atividades do projeto e seu gerenciamento, conforme se pode constatar pela concentração de processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todos os aspectos envolvidos.
Comunicar: os gerentes passam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e com outras partes interessadas.
Aplicações da departamentalização por projeto
Projeto como futuro - O desenho organizacional por projeto é indicado para situações em que o empreendimento é grande e tecnicamente complexo, acabado em si mesmo, tal como ocorre nas indústrias de construção e em atividades de pesquisa e desenvolvimento.
Inovação - O agrupamento por projeto é utilizado por empresas que se dedicam a atividades de pesquisa e desenvolvimento de empresas.
Convergência - Em termos contingenciais, se a tecnologia é autocontida, então a estrutura de projetos é a mais indicada. É o caso dos estaleiros navais que produzem navios de obras de construção civil (prédios) ou industrial (fábricas ou usinas hidroelétricas). Como o produto é de grande porte exige um planejamento individual e detalhado e um extenso período de tempo para a execução.
Investimento em novos produtos - No caso de empresas que dedicam grandes investimentos a pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com duração de longos períodos de tempo. Cada projeto é tratado de maneira individualizada e particular. Exemplos: indústrias automotivas, farmacêuticas, químicas e petroquímicas.
Força-Tarefa
Uma variante do agrupamento por projeto é a equipe-tarefa ou força-tarefa. Trata-se de um agrupamento de dimensões bem mais reduzidas e de duração mais limitada do que o projeto em si.
A força tarefa é constituída por uma equipe heterogênea de especialistas em diferentes áreas, os quais são deslocados de suas funções habituais para, em conjunto, se dedicarem a uma tarefa específica e complexa, que exija abordagens e enfoques diferentes. Em geral, é uma técnica adotada para resolver problemas gerados pela alta taxa de mudanças ambientais ou tecnológicas. 
Departamentalização mista
É o tipo de departamentalização mais encontrado nas organizações, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade. 
 
Na departamentalização mista aplicam-se vários tipos de departamentalização, com a finalidade de obter máximo rendimento da empresa.
Vantagens:
É o agrupamento de todas as vantagens de cada tipo de departamentalização.
 
• Permite a mais eficiente estruturação das atividades da empresa. 
• Identifica as tarefas unitárias necessárias à consecução dos objetivos. 
• Minimiza o custo total das atividades desempenhadas.
Desvantagens:
É o agrupamento de todas as desvantagens de cada tipo de departamentalização.
 
• Agrupamento de atividades em funções individuais em unidades administrativas.
• Dificuldade na coordenação dos diferentes departamentos, pois se podem empregar dois ou mais critérios para agrupar atividades do mesmo nível.
Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse problema:
1 - Princípio de Maior Uso: o departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
2 - Princípio de Maior Interesse: o departamento que mais interesse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque se torna proficiente nela.
3 - Princípio de Separação do Controle: as atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas.
4 - Princípio da Supressão da Concorrência: deve-se eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento, para evitar a rivalidade interdepartamental.
Aula 08
Departamentalizações modernas
Governança Corporativa
Segundo a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico – OCDE (1999, p. 5), a governança corporativa é definida como o conjunto de relações entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Também proporciona a estrutura que define os objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização do desempenho.