TCC FABIANA APARECIDA MARTINS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DA QUALIDADE, SEUS PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CONTRUÇÃO CIVIL.
FABIANA APARECIDA MARTINS
FLORIANÓPOIS 
NOVEMBRO/2017
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FABIANA APARECIDA MARTINS
	
GESTÃO DA QUALIDADE, SEUS PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL.
	
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração, do curso Administração, da Universidade Estácio de Sá.
Prof. Orientador: Fernando Querubim Sardinha
FLORIANÓPOLIS
NOVEMBRO/2017�
GESTÃO DA QUALIDADE, SEUS PROCESSOS E GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL.
	
Fabiana Aparecida Martins
201408245485 
fabisc.martins@gmail.com
 
RESUMO
Nos últimos anos, o setor da Construção civil, marcou-se por diversas mudanças alterando significativa e diretamente no modelo de gestão do setor, deixando a informalidade para traz e trazendo a responsabilidade no que se refere à qualidade do produto ou serviço entregue. Os Sistemas de Gestão de Qualidade (SGQ’s) na Construção Civil correspondem a um conjunto de ações sistemáticas adotadas pelas construtoras com o objetivo de melhorar seu desempenho tornando-as competitivas no mercado através da adequação destas ações estabelecidas pela série NBR ISSO 9001 e pelo Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), tais ações permitem as empresas alcançarem os certificados de qualidade da ISSO 9001e PBQP-H. Com o intuito de padronizar este sistema de gestão, órgãos do Governo Federal, mais especificamente o Ministério das cidades, adaptaram alguns requisitos da NBR 9001:2008 para este setor, tendo como nome SIAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil), que tem como objetivo avaliar a conformidade do SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) das empresas deste setor. A busca pela satisfação do cliente através dos produtos ofertados é o grande objetivo deste sistema. Este trabalho tem por objetivo mostrar o funcionamento de um SGQ (Sistema de Gestão de Qualidade) na construção civil, as vantagens, as dificuldades encontradas, identificar melhorias proporcionadas na implantação do Sistema através do controle e adequação dos processos para uma melhoria continua.
Palavras chave: Construção Civil, Qualidade, Processos. 
1.0 INTRODUÇÃO 
Qualidade é destaque na administração moderna e é a causa de grande preocupação sendo tema de pesquisas importantes. Se levarmos em consideração a análise de um mercado globalizado, onde a competitividade se torna presente, as organizações investem em ferramentas estratégicas que a tornam um diferencial no mercado em que atua. Desta forma, o tema qualidade deve ser explorado como forma de obter melhor aceitação e credibilidade em seus produtos e ou serviços, a melhoria dos seus processos internos e o investimento em mão de obra qualificada trazendo como resultado a satisfação dos clientes. A sobrevivência da organização num cenário globalizado e em meio a uma crise econômica no país, a busca pela excelência na entrega de produtos e ou serviços com qualidade torna-se primordial e exige um comprometimento com o atendimento às especificações, a satisfação e necessidade dos clientes e a melhoria continua de todos os processos da organização. 
Para se destacar em um mercado instável, percebe-se a real necessidade de adequação das empresas em direção ao aprimoramento dos processos de gestão, que conforme SiAC ( Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil), devem atender as normas e certificações.
A implantação de programas de qualidade se faz necessário para atender além das expectativas e necessidades dos clientes, é essencial para a captação de financiamentos junto a bancos públicos e privados, e estes exigem cada vez mais que as empresas estejam credenciadas a programas de qualidade.
A proposta deste trabalho é a partir de uma revisão bibliográfica sobre o tema, analisar algumas características dos Sistemas de Gestão de Qualidade, mais especificamente o que se refere a mão de obra qualificada e treinada na execução dos processos da organização, tendo como referencia a empresa Stafe Incorporações. 
2.0 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Sistemas de Gestão da Qualidade
A globalização vem proporcionando inovações, as mudanças são cada vez mais constantes e o conhecimento vem sendo disseminado de forma muito rápida, Como consequência, as organizações vem buscando métodos e sistemas que garantam diferencial no mercado. Para isto, os gestores avaliam custos, riscos e benefícios para decidir qual o modelo mais adequado para a organização.
Os clientes passaram a ver a qualidade não apenas como uma ideia, mas sim, como uma necessidade que deve ser mensurável e para que isto ocorra, as organizações implantam processos sistematizados buscando a qualidade e a melhoria continua.
Na Construção Civil, a qualidade tem sido vista como uma variável estratégia fundamental para o desenvolvimento. A concorrência do mundo globalizado é necessária para a competitividade e o bom funcionamento das construtoras. A implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade, de preferencia que possam ser reconhecidos internacionalmente. Segundo PRADO (2003) “tal Sistema tem por objetivo reduzir desperdício de tempo, de material e conseguindo assim minimizar custos, procurando desenvolver serviços especializados com pessoas capacitadas para que o produto final tenha qualidade”. “A exigência por produtos e serviços com qualidade obriga as empresas da Construção Civil a buscarem novos métodos e soluções para que venha suprir as exigências do mercado” (GRAVE,2009). SILVA (2005) afirma que “a Gestão da Qualidade é fundamental para a liderança e o aperfeiçoamento das organizações, e que a norma ISO 9001 surge com a responsabilidade de estabelecer procedimentos de gestão da qualidade a serem adotados pelas organizações para que as mesmas desenvolvam seus produtos e serviços com qualidade e que os mesmos satisfaçam seus clientes”. 
Vale ressaltar que, segundo VALLS, (2004) “o fato de a empresa ter recebido a certificação ISO 9001 não significa que a mesma não tenha falhas ou problemas em seu processo produtivo, mas que a mesma busca a adequação nos requisitos estabelecidos pela norma e que assim desenvolveu um Sistema de Gestão da Qualidade que a leva a um melhor gerenciamento de seus recursos e um maior controle nas suas principais atividades, promovendo, portanto uma maior satisfação dos clientes, uma vez que consegue controlar as possíveis falhas que podem ocorrer durante o processo produtivo”.
O processo é longo e requer adequações ao longo do tempo. Todos os processos devem ser acompanhados e quando necessário devem sofrer modificações e ou adaptações para uma melhoria continua.
As empresas que adotam os procedimentos indicados pela ISO 9001 adquirem a certificação que permite que o cliente tenha certeza que o produto que foi oferecido por elas apresenta qualidade.
No Brasil, a implantação dos SGQ’s no setor da Construção Civil, segundo FARIAS e ARANTES (2012), “foi estimulada pela iniciativa do Governo Federal em promover a qualidade, aumentar a competitividade e melhorar a produtividade no ramo da Construção Civil que se deu com a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Habitação (PBQP-H), baseados nos requisitos da norma NBR ISO 9001, que fornece a certificação para os produtos das construtoras que correspondem aos seus projetos habitacionais”.
Visando atender as exigências, as construtoras começaram a se especializar nos programas de aplicação e certificação da qualidade como o PBQP-H, que tem foco na conformidade, modernização e melhoria contínua do processo.
O PBQP-H foi estruturado em projetos e cada projeto busca solucionar um problema especificona área da qualidade da construção civil, como a qualidade do material utilizado, qualidade na execução da obra, qualificação na mão de obra, etc. Logo, as construtoras que receberem a certificação fornecida por este programa deverão desenvolver ações que se adequem as exigências impostas por estes projetos que levarão a qualidade nos serviços prestados por estas construtoras (MINISTERIO DAS CIDADES, 2013).
“Cada edificação é uma unidade estruturalmente complexa que exige um pensamento sistêmico e global na sua realização, possuindo diversas etapas que devem ser realizadas sequencialmente, iniciando pela confecção do canteiro de obra, execução das fundações em seguida as estruturas, instalações elétricas e hidráulicas, pintura até as montagens finais” (FARHA, 1992; SOUZA, 1997).
Todo este trabalho envolve a utilização de diversos materiais e componentes e, ao mesmo tempo, existem vários processos ocorrendo durante a construção de uma edificação, e pessoas com qualificações e atribuições distintas (FARHA, 1992). Sendo assim, necessita-se cada vez mais de mão de obra qualificada para execução dos serviços.
Podemos desta forma então afirmar, que cada vez mais as construtoras estão em busca da melhoria continua do desempenho para a obtenção de certificações de qualidade baseados nos programas e séries mencionadas.
2.2 Qualidade e Construção Civil
Sendo responsável por milhões de empregos diretos e indiretos, o ramo da construção civil movimenta a economia nacional à medida que é responsável por injetar dinheiro através dos salários pagos aos seus funcionários. Diante disto, é de fundamental importância a implantação de uma gestão nas atividades desenvolvidas pelo setor no sentido de gerar maior qualidade e produtividade das atividades desenvolvidas. 
“A qualidade é concebida como a capacidade que uma experiência apresenta para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém. Desta forma a qualidade constitui um conceito muito importante nas atividades desenvolvidas pelo homem em sociedade” (SANTOS,2011). 
Na Construção Civil, a qualidade tem seu inicio ao identificar as necessidades dos usuários da edificação, e passando por todas as etapas do processo, sendo acrescentado em cada uma delas produtos e serviços com diferentes níveis de qualidade que resulta em um produto final que deve satisfazer a necessidade dos clientes. 
“A qualidade é promovida na Construção Civil através da implantação dos SGQ’s pelas construtoras que leva as mesmas receberem certificações que são numa garantia a clientela deste setor que seus produtos apresentam os requisitos que indicam a qualidade dos mesmos” (FARIAS; ARANTES, 2012).
Farias e Arantes (2012) afirmam que “a qualidade é alcançada na Construção Civil quando as construtoras desenvolvem suas obras seguindo as seguintes etapas: planejamento, projetos, aquisição de materiais de construção e equipamentos, execução da obra e inspeção”. 
2.3 Qualidade Profissional na Construção Civil
“A Construção Civil (ICC) é um ramo da indústria que absorve um grande numero de trabalhadores” (CORDEIRO, 2002). 
A Indústria da Construção Civil é apontada por fazer parte de um segmento onde ocorrem os maiores índices de desperdício. Perdas setoriais ocorrem nas mais variadas atividades humanas e mesmo nos equipamentos, pois não há maquinas com rendimento 100% (TEITELBAUM, 2008).
Segundo MESSENGUER (1991 apud CORDEIRO, 2002), alguns “fatores dificultam a pratica da qualidade na construção civil, são elas: a produção centralizada e a não possibilidade de produção em cadeia, a dificuldade de aceitar mudanças, pois é uma indústria muito tradicional, por muitas vezes ter que trabalhar sob intempéries”.
Aliam-se essas características a insuficiência de programas de formação em nível operário, pouco investimento em formação profissional, declínio do grau de habilidade, elevada rotatividade da mão de obra necessidade de que, literalmente, esses trabalhadores precisam morrer “oito horas diárias, a fim de ganhar o dinheiro necessário para a sobrevivência” (BONAZINA, 1999).
Segundo SABOY (1998 apud CORDEIRO, 2002), “é extremamente importante a valorização da mão de obra, uma vez que é essa que tem a possibilidade de dar ou não qualidade ao produto”.
Então se há uma preocupação com os trabalhadores, para treina-los, capacita-los, criar uma fidelidade com a empresa, e se não se tem consciência de que a qualidade do produto depende desses trabalhadores, não haverá comprometimento com a qualidade. Por conseguinte, FARAH, (1996 apud CORDEIRO, 2002) afirma que “toda empresa que valorizar seus trabalhadores, provavelmente irá crescer em consequência dessa valorização”.
2.4 Gestão de Processos
Os processos de uma organização devem ser vistos interna e externamente. Processos internos são aqueles que começam e terminam dentro da organização. Processos externos são aqueles que acontecem em parte ou totalidade em outras empresas.
Nas organizações, os processos são estabelecidos como forma de garantir para as empresas respostas às suas necessidades de negócio criando valor e buscando vantagens competitivas no mercado, potencializando forças e oportunidades e minimizando ocorrências de fraquezas e ameaças.
“Um processo pode ser entendido de forma muito simples como um conjunto de atividades que transformam insumos, também chamados de input, em saídas sendo bens ou serviços chamados também de outputs. Os insumos passam por atividades, etapas que agregam certo valor, chamadas de processos”. (MORAES e FRANCO, 2011).
O processo pode então ser definido segundo CHIAVENATO (2006), “como uma sequência lógica de tarefas, uma sequência estruturada de atividades iniciadas com um input, de vários elementos possíveis, tendo como meio o processamento destes inputs, e tendo como fim, a saída o output”.
Falando sobre qualidade e processo, é fundamental entender as necessidades dos clientes. Um processo de qualidade é um processo que atenda as necessidades dos clientes. Sendo assim, a definição de quais são os critérios de qualidade serão avaliados no processo é um item que faz parte da definição de um processo. 
“Conceitualmente, a gestão por processos significa muito mais do que simplesmente mapear as atividades organizacionais. Significa muito mais do que nomear cada etapa de um trabalho com um nome que a identifique [...]
Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso adequado dos recursos disponíveis”. (RAFAEL SCUCUGLIA,2016)
“Em uma organização é preciso perceber os vários processos que a circundam. A vantagem competitiva está exatamente neste ponto no qual a organização consegue executar os seus processos de forma diferenciada quanto aos concorrentes por meio da melhoria contínua dos seus processos” (MORAES e FRANCO, 2011).
3.0 A ORGANIZAÇÃO
3.1 Histórico
A STAFE INCORPORAÇÕES esta no mercado desde 2007, fundada pelos sócios o Arquiteto João Ungaretti Lopes e o Engenheiro Manoel Luiz Ungaretti Lopes Filho, ambos com larga experiência no mercado imobiliário e da Construção, A Stafe, que quando fundada tinha como nome Santa Fé Participações, desenvolveu grandes empreendimentos em Porto Alegre, interior do Rio Grande do Sul e Santa Catarina, em parceria com uma empresa de São Paulo. Em 2008 colou sua marca em Florianópolis com um dos maiores e inovadores empreendimento a beira mar no sul do país.
Em setembro de 2011, a Santa Fé Participações mudou sua razão Social para Stafe Incorporações LTDA, norteando sua gestão com os mesmos princípios éticos, profissionais e humanísticos que deram origem a empresa, enfatizando sempre a superior qualidade de seus empreendimentos e valorizando a responsabilidade e compromisso com a sociedade, o meio ambiente e principalmente com os seus clientes.
A Atuação daStafe esta voltada para empreendimentos residenciais e comerciais de médio e alto padrão, bem como empreendimentos de padrão econômico.
Identificada com sua MISSÃO, a Stafe constrói sua qualificação através da melhoria continua de seus processos, atestada pela manutenção de sua certificação Nivel A no PBQP-H e ISO 9001.
3.2 Descrição do Negócio
A Atividade principal da empresa é a incorporação de empreendimentos, desenvolvendo e viabilizando os projetos.
3.3 Missão e Valores
Criar e realizar empreendimentos imobiliários de qualidade buscando soluções inovadoras e com rentabilidade, contribuindo para o desenvolvimento da sociedade e do seu meio ambiente.
A empresa norteia sua gestão com os mesmos princípios éticos que deram origem à empresa, valorizando as pessoas, a qualidade, sustentabilidade, ambiente de trabalho, o comprometimento, a responsabilidade e a melhoria continua.
3.4 Sistema da Qualidade
A empresa tem compromisso com o Sistema da Qualidade, buscando a melhoria contínua, para tanto atenta aos programas de capacitação e treinamentos, e com ações focadas na competência, segurança, e sustentabilidade.
O sucesso deste sistema depende do comprometimento de todos os colaboradores e os procedimentos devidos devem ser seguidos por todos. As sugestões de melhoria são sempre bem vindas, pois permitem que os processos se aprimorem. 
3.4.1 Política da Qualidade
A empresa está voltada para a oferta do melhor produto com valor agregado buscando a melhoria continua dos processos construtivos, objetivando e alcançando a satisfação de sua equipe, parceiros, clientes e investidores.
3.4.2 Determinando o escopo do Sistema da Qualidade
PBQP-H: “Execução de obras de edificações”.
ISO 9001: “Projetos, Incorporação e Construção de Obras Residenciais e Comerciais”.
 “Projects, Incorporation & Construction Works Residential, and Commercial”.
3.4.3 Sistema de gestão da qualidade e seus processos
A empresa estabelece, implementa e mantém a melhora continuamente um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos necessários e suas interações, de acordo com os requisitos e normas ISO 9001:2015 e SiAC.
Foi estabelecido um Plano de Ação no Sienge (ferramenta utilizada pela empresa como sistema de gestão de obras), onde estão definidas ações, responsáveis e prazo para desenvolvimento e implantação do Sistema de Gestão da Qualidade.
A informação documentada ao longo do sistema está distribuída nos procedimentos operacionais e instruções de trabalho que determinam os métodos e monitoramentos para a realização das atividades, permitindo o controle e a melhoria da eficácia dos resultados.
A empresa assegura a disponibilidade de recursos e informações para apoiar a operação, implantando ações para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos.
A avaliação dos resultados planejados podem ser verificados através dos seus indicadores.
Os riscos dos processos são mapeados, e classificados como negativos e positivos, as ações de otimização dos riscos positivos e de minimização dos riscos negativos são estabelecidos, assim como responsáveis e prazos.
Após a conclusão das ações é realizado a análise critica e dela nasce o Relatório de Lições Aprendidas. 
3.4.4 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
 A administração da empresa representada pelo comitê de Gestão assegura que as responsabilidades e autoridades para os papeis pertinentes sejam atribuídas, comunicadas e entendidas na organização para:
 a) Assegurar que o sistema de gestão da qualidade esteja conforme com os requisitos desta norma; 
b) Assegurar que os processos entreguem suas saídas pretendidas;
 c) Relatar o desempenho do sistema de gestão da qualidade e as oportunidades de melhoria, em particular a Alta Direção;
 d) Assegurar a promoção do foco no cliente na organização;
 e) Assegurar que a integridade do sistema de gestão da qualidade seja mantida quando forem planejadas implementadas mudanças no sistema de gestão da qualidade. 
As responsabilidades e autoridades podem ser demonstradas no organograma da empresa, na Matriz de Objetivos da Qualidade, no Plano de Qualidade da Obra PQO, nos planos de ação após auditorias internas e externas.
 A comunicação e promoção dessas responsabilidades ocorrem através da divulgação dos resultados das auditorias e na publicação dos resultados dos indicadores, e do resultado dos planos de ação através do e-mail empresarial e murais.
 3.4.5 Planejamento 
3.4.5.1 Ações para abordar riscos e oportunidades
A empresa ao planejar a implementação da atualização da norma ISO9001: 2015 estabeleceu riscos e oportunidades que precisam ser abordados para:
 a) Assegurar que o sistema de gestão da qualidade possa alcançar seus resultados pretendidos; 
b) Aumentar efeitos desejáveis;
c) Prevenir, ou reduzir, efeitos indesejáveis; 
d) Alcançar melhoria
 3.4.5.2 A organização deve planejar: 
	 Ações para abordar estes riscos e oportunidades como:
 1. Integrar e implementar as ações nos processos do seu sistema de gestão da qualidade 
2. Avaliar a eficácia dessas ações. Para a análise de risco é realizada uma reunião com os gestores da empresa, a evidencia pode ser verificada na ata de reunião de análise de contexto e os registros na Análise de Contexto da Organização. 
3.4.5.3 Objetivos da qualidade e planejamento para alcançá-los
A organização deve estabelecer objetivos da qualidade nas funções, níveis e processos pertinentes necessários para o sistema de gestão da qualidade. Os objetivos da qualidade devem: 
a) Ser coerentes com a Política da Qualidade; 
b) Ser mensuráveis; 
c) Levar em conta requisitos aplicáveis;
 d) Ser pertinentes para a conformidade de produtos e serviços e para aumentar a satisfação do cliente;
 e) Ser monitorados;
 f) Ser comunicados; 
g) Ser atualizados como apropriado. 
A organização deve manter informação documentada sobre os objetivos da qualidade.
Ao planejar como alcançar seus objetivos da qualidade, a organização deve determinar: 
a) O que será feito;
 b) Quais os recursos serão requeridos;
 c) Quem será responsável; 
d) Quando isso será concluído; 
e) Como os resultados serão avaliados.
Para atendimento a este requisito a empresa formatou a Matriz de Objetivos da Qualidade, nela são realizadas análises dos resultados, ações são previstas, responsáveis e prazos são determinados , após a conclusão do plano ação é realizada a verificação da eficácia .
3.5 Objetivos Organizacionais da Stafe
Produtividade em Processos: aumentar a confiabilidade operacional buscando atingir o menor número de falhas nos processos da empresa, desde o estudo do negócio até a entrega final do produto ao cliente.
Crescimento: consolidar a marca da Stafe como construtora e incorporadora nos mercados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina.
Financeiro: lançar a venda no mercado empreendimentos pré-aprovados e com prazo de retorno reduzido gerando uma rentabilidade a curto prazo para sócios e investidores.
3.6 Estrutura Organizacional
O Organograma Geral da Empresa estabelece a hierarquia e a vinculação dos diversos setores. A responsabilidade e a autoridade do pessoal que administra e desempenha atividades que influenciam diretamente a qualidade está definida no Manual de Diretrizes Organizacionais. 
 Figura 1
3.6.1 Perfil de lideranças
A Diretoria da Stafe Incorporações possui quatro líderes que dirigem estratégimanete esta empresa no mercado, abaixo o cargo, formação e experiencia profissional de cada um:
Diretor Operacional de Engenharia: Formação em engenharia civil, experiencia em mais de trezentos mil m2 de área contruída.
Diretor de Novos Negocios: Formação academica em Arquitetura e Urbanismo, mais de 15 anos de experiencia em prospecção de novos negócios, projetos de arquitetura e viabilidade.
Diretor de Incorporação: Formação em Arquitetura e Urbanismo, experiencia de maisde 10 anos em viabilidade de projetos.
Diretor Administrativo e Financeiro: Formação em Administração, pós graduado em finanças, mais de 10 anos de experiencia na área financeira dentro da industria da construção civil.
3.6.2 Perfil dos Colaboradores
O índice de rotatividade é baixo, alguns dos colaboradores estão na empresa há mais de 9 anos. O perfil dos colaboradores é dividido hierarquicamente, sendo que os diretores tem faixa etária entre 50 e 65 anos, todos com formação academica e com vasta experinecia em construção civil, os gestores com faixa etária entre 27 e 55 anos, com formação academica e experiencia na área e os auxiliares faixa etária entre 20 e 50 anos, com experiencia minima de um ano na função, com formação técnica, academica ou cursando. 
3.6.3 Políticas de recrutamento, seleção e qualificação, conhecimento organizacional e concientização dos colaboradores
Todos os colaboradores são qualificados e treinados para exercerem sua funções, são conscientizados da importancia de sua qualificação profissional no desempenho das atividades no momento em que são admitidas. Tal ação traz como resultado um serviço de maior qualidade oferecido refletindo desta forma na satisfação do cliente. 
Os profissionais tem suas competencias avaliadas com base na escolaridade, qualificação profissional, habilidades e experiencia na função.
A Matriz de Competencia mostra como estão definidas as competencias das diversas funções que desenvolvem atividades que influenciam na qualidade das obras da empresa.
A competencia de cada colaborador é avaliada no periodo de experiencia e monitorada anualmente quando são verificadas as necessidades de treinamentos e qualificação pelo setor de recusos humanos da empresa. Após feita a Análise o Gestor do Recursos Humanos ou pessoa qualificada atualiza o Plano de Capacitação atendendo todas as necessidades detectadas. O Plano de Capacitação pode ser alterado sempre que houver necessidade. Tais ações são executadas a fim de promover conhecimento e capacitação aos colaboradores. As atividades desenvolvidas são atualizadas no Historico Individual de Treinamento. Quando os treinamentos vem de entidades externas, é mantida uma copia do certificado quando o mesmo é fornecido.
A empresa mantém registros apropriados de escolaridade, qualificação profissional, treinamentos, experiencias e habilidades que demonstram as competencias bem definidas.
A empresa determina o conhecimento necessário para a operação de seus processos e para alcançar a conformidade dos produtos e serviços.
O conhecimento é obtido através de experiência, e é compartilhado por toda a organização através do Google drive e rede. 
As fontes de conhecimento são de origem interna (lições aprendidas de falhas e de 	projetos bem-sucedidos; captura e compartilhamento de conhecimento e experiência não 	documentados; resultados de melhorias em processos e produtos); e de fontes externas (normas; conferências, compilação de conhecimento dos clientes ou provedores externos).
Esse conhecimento é mantido e está registrado no Acervo de Conhecimento Organizacional.
3.7 Abordagem dos Processos
A empresa gerencia varias atividades interligadas através do monitoramento continuo dos seus processos, que permite um controle maior na sua aplicabilidade, a ligação entre os diversos processos bem como suas interações sequenciais, adota a abordagem de processos para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema da Gestão de Qualidade da empresa.
Para gerenciar seus processos a empresa utiliza a metodologia conhecida como Plan-Do-Check-Action ( PDCA).
Plan (Planejar): estabelece os objetivos e atividades (processos) necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e política da Stafe Incorporações.
Do (fazer): executa as atividades planejadas.
Check (controlar): monitora e (onde aplicável) mede os processos, os produtos e serviços resultantes em relação a políticas, objetivos e requisitos, e reporta resultados.
Action (agir): executar ações para melhorar o desempenho conforme necessário.
Tal abordagem identifica, organiza e gerencia atividades, levando em conta suas condições iniciais, os requisitos dos clientes e os recursos necessários para leva-las adiante, os elementos que dela resultam e as interações entre atividades.
Figura 02
3.7.1 Ambiente para operação dos processos
A empresa determina e gerencia as condições do ambiente de trabalho de forma 	a exercer influência positiva na motivação, satisfação e desempenho das pessoas e também as condições necessárias para a obtenção da conformidade com os requisitos do produto. Nas obras são aplicados e observados os critérios de Boas Práticas no Canteiro, onde são observados: controle de obra, documentação de RH da obra, áreas de vivência, controle de estoque e manutenção da obra.
Para cada obra, a empresa desenvolve um Programa de Condições e Meio Ambiente de 	Trabalho na Indústria da Construção Civil – PCMAT (quando aplicável), atendendo ao definido na NR-18, Norma Regulamentadora do Ambiente do Trabalho na Construção Civil. Na sede está mantido um ambiente de trabalho agradável, com salas climatizadas, nível de iluminação adequada, limpeza e nível de ruído apropriado.
3.7.2 Descrição dos setores com principais problemas
A empresa é dividida nos seguintes setores:
Jurídico: o setor presta consultoria e assessoramento jurídico. O principal problema deste setor é caracterizado pela falta de indicador para mensurar os resultados semestralmente além da organização dos documentos, que não estão classificados seja por data ou alfanumérico dificultando a localização e os arquivos no computador estão desatualizados.
Administrativo/Financeiro: O setor é o responsável pela utilização dos recursos financeiros e humanos da empresa, para que os objetivos e metas traçadas anualmente no plano de trabalho e monitoramento do desempenho do orçamento da instituição sejam alcançadas. O principal problema deste setor além dos processos não terem os objetivos traçados, metas e indicadores para suprir a necessidade de informação para tomada de decisão da direção da empresa é a desorganização dos arquivos eletrônicos que estão disponíveis na rede. No próprio sistema (Sienge), as informações principalmente do departamento financeiro não são disponibilizadas tornando assim impossível o controle financeiro da empresa.
Engenharia: O setor faz o planejamento e execução das obras. Seus processos estão em fase de estruturação. O principal problema deste setor é a falta de ferramentas de controle, altos custos de produção e a organização dos documentos físicos e eletrônicos que não estão classificados dificultando sua localização.
Incorporação: Realiza e acompanha a viabilidade dos projetos até o final da obra. O principal problema é a estruturação dos processos que não estão definidos, falta de instruções de trabalho e documentos de controle. No local de trabalho os documentos físicos do setor não estão classificados dificultando sua localização.
4.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização desta pesquisa possibilitou analisar e entender como funciona um Sistema de Gestão da Qualidade na construção Civil. 
Com a intensificação da globalização econômica, num mercado cada vez mais competitivo é fundamental que o produto ofertado seja de qualidade. A qualidade esta diretamente ligada à satisfação do cliente, sendo assim, o cliente é um fator – chave para avaliar as expectativas em relação ao produto e ou serviço oferecido. 
Pode-se concluir que é essencial a utilização do SGQ pela construtora, pois tal programa permite alcançar as certificações ISSO 9001e PBQP-H, e, além disso, promover a busca de resultados satisfatórios para a empresa e seus clientes.
O investimento em mão de obra qualificada e principalmente o acompanhamento dos processos da organização são fundamentais para uma melhoria continua e o atingimento das metas estabelecidas pela organização. É importanteque os processos sejam acompanhados e quando e se necessário sejam modificados ou adaptados.
O presente trabalho buscou relacionar a Gestão da qualidade à Gestão do Conhecimento e de Processos, e para isto realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre os temas, juntamente com um estudo de caso com a empresa Stafe Incorporações que é certificada Nivel A na ISSO 9001 e PBQP-H.
A empresa implantou um Sistema de Gestão da Qualidade para buscar a satisfação de seus clientes, fornecedores, investidores e colaboradores através da melhoria continua de processos. A principal necessidade da organização é avaliar, tratar e alinhar seus processos, fazendo com que as informações armazenadas sejam acessadas e entendidas pelos envolvidos. A integração destas informações provenientes dos setores da empresa (financeiro, recursos humanos, produção, vendas...) é uma ferramenta muito importante para a gestão de processos da empresa. Constatou-se então, que apesar da certificação ISSO 9001 e PBQP-H, a empresa não possui implantados de forma sistemática alguns de seus processos e nem sistemas para gerar conhecimento para que se tenha mão de obra qualificada para tratar os processos. Devem ser estabelecidos programas que incentivem o compartilhamento de informações para que a empresa possa se beneficiar com a gestão do conhecimento.
Por se tratar de uma empresa familiar, alguns funcionários, principalmente os que possuem mais anos de empresa possuem alguns vícios, e não cooperam com as mudanças, fazendo com que as informações sejam transmitidas de forma equivocadas quando são transmitidas, gerando retrabalho e influenciando negativamente no resultado final do processo. A sugestão feita para a empresa é o alinhamento dos processos que ainda estão em desacordo, como por exemplo, na área administrativa, que é responsável por transmitir informações importantes através dos sistemas utilizados pela empresa, reavaliando o quadro de funcionários, traçando um perfil dos colaboradores, seus desejos e necessidade de aperfeiçoamento, buscar a qualificação e a integração com os demais colaboradores possibilitando um melhor entendimento dos processos, para que desta forma seja possível diagnosticar possíveis erros e trata-los de maneira correta mantendo assim a busca pela melhoria contínua e a satisfação dos clientes. Reorganizar a administração da empresa é o ponto mais importante no momento tendo em vista as falhas na execução de alguns dos processos mais importantes da organização. Responsabilizar os responsáveis pelo desenvolvimento de cada etapa, e fazer entender sua importância dentro do processo é o ponto chave da mudança da organização.
5.0 REFERÊNCIAS
BONAZINA, Maria Cristina R.; YUNES, Yamile A.; PATRÍCIO, Zuleica M. A Qualidade de Vida do Operário de Obra Rodoviária: O Sentido do Trabalho no Salário para Sobreviver, no Cotidiano com os Colegas e na Perspectiva de Voltar para Casa. Qualidade de Vida do Trabalhador. Uma Abordagem Qualitativa do Ser Humano através de Novos Paradigmas. Florianópolis: Ed. do autor, 1999. p. 315-335.
CHIAVENATO, Idalberto. (2006). “Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração”. Rio de Janeiro: Elsevier.
CORDEIRO, Cristóvão César C.; MACHADO, Maria Isabel G. O Perfil do Operário da Indústria da Construção civil de Feira de Santana: Requisitos para uma qualificação profissional, n. 26, 2002, [Feira de Santana, BA]. Disponível em: Acesso em: 20/08/2017.
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