APS COMPLETA

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA CDI GOLDEN DISTRIBUIDORA DE MATERIAIS ELÉTRICOS LTDA – EPP
ARARAQUARA – SP 
2016
Alanda Carla da Silva Barreto R.A: C61HAG-1
Daniela Paula Diniz R.A: C633GH-5
Leliane de Oliveira Souza R.A: C7385B-1
Naiara de Oliveira Santos R.A: C54AJJ-9
Natália Ferraz Gubbiotti R.A: C48GAA-5
O PROCESSO DE PROVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS NA EMPRESA CDI GOLDEN DISTRIBUIDORA DE MATERIAIS ELÉTRICOS LTDA – EPP 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS – PIPA IV – trabalho apresentado como exigência para avaliação dos 4º/3º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre. 
ARARAQUARA - SP
2016
Dedicamos este trabalho primeiramente a Deus, que nos auxiliou durante toda essa jornada, e nos deu a coragem para questionar realidades e propor sempre um novo mundo de possibilidades. Aos nossos pais, pois sem a ajuda deles não estaríamos aqui e aos professores capacitados que serviram de grande ajuda na conclusão desta obra trabalho.
AGRADECIMENTO
Agradecemos aos professores pelas orientações e apoio na elaboração deste trabalho e pela confiança depositada em nós para concluir esta APS.
À instituição pelo ambiente criativo e amigável que proporciona e aos companheiros de trabalho que fazem parte da nossa formação, que nos fazem entender que o futuro é feito a partir da constante dedicação no presente.
A administração é a arte de criar os caminhos que levam a humanidade a excelência de suas realizações 
Marcelo Araújo
RESUMO
A Administração de Recursos Humanos tem como objetivo conscientizar os membros de uma organização para que tenham uma boa administração, seja pela própria organização ou algum órgão de administração dos recursos humanos. Neste conceito, as pessoas são consideradas como sendo uma poderosa forma de impulsionar a organização na sua competitividade. A base fundamental da ARH e seu bom funcionamento são as organizações e as pessoas. Neste trabalho, está exposto a Administração de Recursos Humanos vista em cinco esferas: provisão de recursos humanos; aplicação de recursos humanos; manutenção de recursos humanos; desenvolvimento de recursos humanos e monitoração de recursos humanos. Dentro desse contexto observa- se que a provisão de recursos humanos é vista como sendo a forma das pessoas entrarem na organização, através da pesquisa de mercado de recursos humanos, recrutamento, seleção e integração dos indivíduos na organização, sendo o setor de RH responsável por trazer as melhores pessoas à empresa; indivíduos que se encaixem nos requisitos desejados. A aplicação de recursos humanos é a fase em que o indivíduo está dentro da organização, ela se dá a partir dos desenhos de cargos e avaliação de desempenho do funcionário; ela é vista em quatro ângulos: Análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de recursos humanos, plano de carreiras e avaliação de desempenho dos funcionários. Em vista disso, há a manutenção dos recursos humanos, que administra os salários dos colaboradores, responsável pelo plano de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho e as relações sindicais. As pessoas devem ser desenvolvidas, para que a empresa evolua cada vez mais, e há o aprimoramento dos recursos humanos disponíveis na organização; por isso há o desenvolvimento de recursos humanos, onde é feito o treinamento e desenvolvimento das pessoas; fazendo com que a partir das pessoas, a organização se desenvolva cada vez mais. Por fim, é feita a monitoração de tudo isso, usando de banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos humanos, para que haja controle e tudo o que é feito no RH. Neste estudo de caso é abordada a empresa CDI Golden Distribuidora de Materiais Elétricos, que dentro de seu âmbito sabe da importância de uma boa Administração de Recursos Humanos, se preocupa com as pessoas, por isso investe na melhor forma de beneficia-las e usar dos recursos humanos na organização, fazendo da melhor forma o recrutamento e seleção de pessoas e integrando- as na organização, elaborando os desenhos de cargos, plano de carreiras e da melhor forma avaliando o desempenho delas; administrando os salários, cuidando da higiene e segurança; treinando e desenvolvendo os indivíduos e monitorando para que tudo ocorra sob controle e da melhor forma.
 
Palavras-chave: administração, recursos humanos, recrutamento, seleção, integração, planejamento, avaliação, treinamento, desenvolvimento, monitoração.
ABSTRACT
Management of Human Resources aims to raise awareness among members of an organization to have a good administration, either by the organization or an organ of management of human resources. In this concept, people are considered to be a powerful way to boost the organization on their competitiveness. The fundamental basis of ARH and its smooth operation are the organizations and people. In this work, it is exposed to Human Resource Management view in five areas: provision of human resources; application of human resources; maintenance of human resources; human resource development and monitoring of human resources. Within this context it observed that the provision of human resources is seen as the way people enter the organization through market research human resources, recruitment, selection and integration of individuals in the organization, and the HR department responsible for bring the best people the company; individuals that fit the desired requirements. The application of human resources is the stage where the individual is within the organization, it gives from the drawings of positions and employee performance evaluation; it is seen in four angles: Analysis and job descriptions, planning and allocation of human resources, career plans and performance evaluation of employees. In view of this, there is the maintenance of human resources, who manages the salaries of employees responsible for the plan of social benefits, health and safety and labor relations. People should be developed for the company to evolve more and more, and there is the improvement of human resources available in the organization; so there is the development of human resources, where is done the training and development of people; making from people, organization is developed increasingly. Finally, the monitoring is done all this, using database, information systems audit and human resources, so there is control and everything is done in HR. In this case study is approached the company CDI Golden Distributor of Electrical Materials, which within its scope know the importance of good management of human resources, cares about people, so invest in the best shape of beneficiaries them and use the human resources in the organization, making the best of the recruitment and selection of people and integrating them in the organization, preparing the drawings of positions, career plan and the best way to evaluate their performance; managing wages, taking care of health and safety; training and developing individuals and monitoring so that everything takes place under control and the best way.
 
Keywords: administration, human resources, recruitment, selection, integration, planning, evaluation, training, development, monitoring.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Uma nova visão da ARH	19
Figura 2 - O Continuum de sistemas de ARH	19
Figura 3 - Interação entre mercado de trabalho e mercados de recursos humanos	23
Figura 4 - Fases de um recrutamento	25
Figura 5 - Processo de planejamento no centro da abordagem diagnóstica	34
Figura 6 - Trêsfases do processo de planejamento do emprego	37
Figura 7 - Interação gestão de pessoas e sindicatos	59
Figura 8 - Tipos de mudanças comportamentais através do treinamento	63
Figura 9 - Ciclo do treinamento	64
Figura 10 - Processo de treinamento	64
Figura 11 -Teorias para monitorar pessoas	77
Figura 12- Macro Processo	85
Figura 13 - Hierarquia dos processos	86
Figura 14 - Abordagem de processos	88
Figura 15 - Símbolos do fluxograma vertical (convenção universal)	89
Figura 16 - Exemplo de fluxograma vertical	90
Figura 17 - Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material.	91
Figura 18 - Principais símbolos do fluxograma de blocos	91
Figura 19 - Fluxograma de blocos: requisição de um novo empregado.	92
Figura 20 - Aplicação do método estruturado em 5 fases	96
Figura 21 - Ciclo PDCA	97
Figura 22 - Principais produtos da CDI Golden	105
Figura 23 - Macro Processo CDI Golden	134
Figura 24 - Fluxograma de Recrutamento e Seleção da CDI Golden	138
Figura 25 - Continuação do Fluxograma	139
Figura 26 - Fluxograma Aperfeiçoado CDI Golden	141
Figura 27 - Continuação fluxograma aperfeiçoado CDI Golden	142
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Como a administração de RH pode ajudar a evitar as armadilhas da qualidade total	35
Tabela 2 - Vínculo entre a atividade negocial e a demanda de recursos humanos	38
Tabela 3 - Estágios principais do ciclo de vida profissional	41
Tabela 4 - Diferença entre o sistema de pluralidade sindical e o sistema sindical unitário	58
Tabela 5 - Estrutura Sindical Brasileira	59
Tabela 6 - Formação, desenvolvimento e treinamento como formas de educação profissional	62
Tabela 7 - As diferenças básicas entre coaching e mentoring	66
Tabela 8 - Alguns princípios de aprendizagem	68
Tabela 9 - Características do ensino convencional e do ensino inovador	69
Tabela 10 - Tipos de avaliação no desenvolvimento de recursos humanos	69
Tabela 11 - Diferenças básicas entre sistemas mecânicos e orgânicos	71
Tabela 12 - Abordagem tradicional versus abordagem do DO	72
Tabela 13 - Símbolos gráficos de análise de processo.	98
Tabela 14 - Fluxo de Atividades.	99
Tabela 15 - Perguntas do método racionalização do trabalho	100
Tabela 16 - Visão departamental x Visão de Processos	100
Tabela 17 - Percentual de pessoas por escolaridade	104
Tabela 18 - Nível Hierárquico da CDI Distribuidora	104
Tabela 19 - Principais produtos e seus tipos	107
Tabela 20 - Nível Hierárquico da CDI Distribuidora	117
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	14
1.	REVISÃO CONCEITUAL	16
1.1.	Administração de recursos humanos	16
1.1.1.	Provisão de Recursos Humanos	21
1.1.1.1.	Pesquisas de Mercado de Recursos Humanos	21
1.1.1.2.	Recrutamento de Pessoal	23
1.1.1.3.	Seleção de Pessoas	27
1.1.1.4.	Integração	30
1.1.2.	Aplicação de Recursos Humanos	31
1.1.2.1.	Análise e descrição de cargos	32
1.1.2.2.	Planejamento e alocação de recursos humanos	33
1.1.2.3.	Plano de carreiras	39
1.1.3.	Manutenção de Recursos Humanos	46
1.1.3.1.	Administração de salários	46
1.1.3.2.	Plano de benefícios sociais:	48
1.1.3.3.	Saúde e segurança no ambiente de trabalho	51
1.1.3.4.	Relações Sindicais	57
1.1.4.	Desenvolvimento de recursos humanos	60
1.1.4.1.	Treinamento e desenvolvimento de pessoal	60
1.1.4.2.	Desenvolvimento de recursos humanos	67
1.1.4.3.	Desenvolvimento organizacional	71
1.1.5.	Monitoração de Recursos Humanos	74
1.1.5.1.	Banco de Dados	77
1.1.5.2.	Sistemas de Informação	78
1.1.5.3.	Auditoria de recursos humanos	80
1.2.	Processos organizacionais	82
1.2.1.	Objetivos do Gerenciamento de Processos	83
1.2.2.	Mapeamento de processos	84
1.2.3.	Macro Processo	85
1.2.4.	A Hierarquia dos Processos (Desdobramento)	86
1.2.5.	Processos chave	86
1.2.6.	Processos de Apoio	87
1.2.7.	Tipos de fluxogramas	88
1.2.8.	Indicadores: Desempenho dos processos organizacionais	92
1.2.8.1.	Indicadores de Eficiência	94
1.2.8.2.	Indicadores de Eficácia	94
1.2.8.3.	Indicadores de Flexibilidade	95
1.2.9.	Métodos e ferramentas de aperfeiçoamento	96
1.2.10.	Técnicas gráficas de solução de problemas	98
1.2.11.	Método de Racionalização	99
1.2.12.	Visão Departamental X Visão por Processos	100
2.	ESTUDO DE CASO	101
2.1.	Perfil da Organização	101
2.1.1.	Apresentação da Empresa	101
2.1.2.	Força de Trabalho	103
2.1.3.	Produtos e Clientes	105
2.1.4.	Principais concorrentes da organização	106
2.1.5.	Principais insumos	106
2.2.	Coleta de Dados	107
2.2.1.	Provisão de Recursos Humanos	107
2.2.1.1.	Pesquisa de mercado de recursos humanos	108
2.2.1.2.	Recrutamento de Pessoal	108
2.2.1.3.	Seleção de Pessoal	111
2.2.1.4.	Integração	114
2.2.2.	Aplicação de Recursos Humanos	115
2.2.2.1.	Análise de descrição de cargos	115
2.2.2.2.	Planejamento e alocação de recursos humanos	117
2.2.2.3.	Plano de carreiras	119
2.2.2.4.	Avaliação de desempenho	120
2.2.3.	Manutenção de Recursos Humanos	121
2.2.3.1.	Administração de Salários	121
2.2.3.2.	Plano de benefícios sociais	122
2.2.3.3.	Saúde e segurança do trabalho	123
2.2.3.4.	Relações Sindicais	124
2.2.4.	Desenvolvimento de Recursos Humanos	124
2.2.4.1.	Treinamento	124
2.2.4.1.1.	Avaliação dos resultados do treinamento	126
2.2.4.2.	Desenvolvimento de recursos humanos	127
2.2.4.3.	Desenvolvimento organizacional	128
2.2.5.	Monitoração de recursos humanos	130
2.2.6.	Processos Organizacionais	132
2.2.6.1.	Objetivos do Gerenciamento de Processos	132
2.2.6.2.	Mapeamento dos Processos	133
2.2.6.3.	Macro Processo CDI Golden	133
2.2.6.4.	Processos chave CDI Golden	134
2.2.6.5.	Processos de apoio CDI Golden	135
2.2.6.6.	Escopo e Fluxograma	136
2.3.	Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo	139
2.3.1.	Analisar e avaliar o desempenho do processo	139
2.3.1.1.	Métodos e ferramentas de aperfeiçoamento	140
2.3.1.2.	Método de Racionalização	140
2.3.1.3.	Fluxograma Aperfeiçoado	140
2.3.1.4.	Indicadores	142
2.3.2.	Visão departamental x Visão por Processos	143
CONSIDERAÇÕES FINAIS	145
BIBLIOGRAFIA:	147
ANEXO I	151
INTRODUÇÃO
Este trabalho de Atividades Práticas Supervisionadas tem como objetivo mostrar o processo de recrutamento e seleção em uma organização, identificando suas estratégias no mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Ao longo deste, será apresentado o processo de recrutamento e seleção de uma organização de pequeno porte.
Uma organização de sucesso possui planejamento adequado e mapeamento de problemas para que sejam resolvidos da melhor maneira, obtendo informações precisas, desenvolvendo novos métodos de resolução e identificando se o resultado está sendo obtido de acordo com o esperado, atingindo a melhoria do processo. 
O trabalho apresentará também alguns conhecimentos da aplicação de recursos humanos, destacando os cargos da organização e o desempenho dos seus funcionários depois de recrutados e selecionados, identificando alguns pontos como o desenho de cargos e tarefas, a descrição e análise de cargos. 
Levando em conta a manutenção de recursos humanos, a motivação dos funcionários dentro da organização é considerada como sendo um dos principais motivos para que a organização obtenha lucros, pois funcionário motivado produz mais. Através destes aspectos de motivação, o trabalho apresentará alguns benefícios oferecidos aos funcionários da CDI Golden.
Para que haja maior preparo dos funcionários, a organização investe em treinamentos, para aprimorar cada vez mais suas habilidades e capacidades, para darem o melhor de si, pontos positivos se referindo as expectativas de profissionais, que irão refletir nos resultados da organização.
Dentro das abordagens, o monitoramento dos recursos humanos é de grande importância, pois é através dele que a empresa observa as ações realizadas e suas informações dos bancos de dados coletados, permitindo detectar futuros problemas antes mesmo de acontecer. 
Através destas percepções abordaremos alguns temas que nos ajudarão a compreender melhor como deve ser realizadotodo o processo iniciando na Provisão de Recursos Humanos, Aplicação de Recursos Humanos, Manutenção de Recursos Humanos, Desenvolvimento de Recursos Humanos e Monitoramento de Recursos Humanos, assim obteremos bons resultados. 
Ao longo do trabalho, serão abordados os processos de RH da empresa CDI Golden, que tem como objetivo atender de todas as formas possíveis às necessidades de seus clientes internos e externos, utilizando de toda a eficiência e eficácia, atingindo o sucesso da organização. 
REVISÃO CONCEITUAL
Administração de recursos humanos 
Segundo Chiavenato (2009), a administração de recursos humanos teve suas primeiras aparições no começo do século XX a partir a variedade e crescimento dos deveres organizacionais, surgindo com a finalidade de reduzir o conflito entre os objetivos da organização e os individuais, para que haja compatibilidade entre ambos. Na época era denominado de relações industriais, que teve mudanças ao longo dos anos.
 Nos anos 50 passou a chamar administração de pessoal, que devido à ação dos sindicatos, além de reduzir os conflitos administrava os funcionários de acordo com as normas da legislação do trabalho e conflitos entre eles. 
Em 1960 teve nova mudança no conceito, começaram a considerar as pessoas como fundamentais para que as organizações fossem um sucesso.
Só a partir de 1970 o conceito de administração dos recursos humanos (ARH) surgiu. A ARH tem como princípio fundamental conscientizar os membros de uma organização para que tenham uma administração pela própria organização ou algum órgão de administração dos recursos humanos. 
Com o atual conceito de ARH, as pessoas são consideradas uma grande e poderosa forma de impulsionar a organização na sua competitividade.
A administração dos Recursos Humanos tem sua representação pelas pessoas e organização. 
Para a organização: as pessoas são sua dependência para alcançar objetivos e missões. 
Para as pessoas: a organização é o caminho para que alcancem seus objetivos, com os processos, custos e tempo. 
Os objetivos pessoais não podem ser alcançados sem a colaboração da organização, elas existem para que as pessoas trabalhem em conjunto e mostrem suas capacidades e esforço necessário para cumprir suas obrigações, vendo isso, a administração de pessoas não é vista como se tivesse acima das pessoas, mas sim em conjunto delas, com sua ajuda e ao seu lado, pois elas são fundamentais na organização.
Na ARH, a base fundamental para seu bom funcionamento são as organizações e as pessoas.
Os elementos fundamentais para a existência de uma organização são eles: pessoas com boa comunicação que esteja disposta a trabalhar, entrar em ação, lutar pela organização e que tenham o intuito de alcançarem objetivos comuns.
É impossível existir organização sem pessoas, ela depende das pessoas para realizar as tarefas, dirigir, controlar, e fazer com que funcione o processo.
A ARH refere-se tanto a assuntos internos quanto externos de uma organização, nesses dois parâmetros ela usufrui de técnicas para melhor administrar, são elas:
Ambiente externo: pesquisa de mercado de RH; recrutamento e seleção; relações com sindicatos; pesquisa de benefícios e salários; legislação trabalhista; relações com entidades de formação profissional, entre outros.
Ambiente interno: análise e descrição de cargos; treinamento; avaliação de cargos; avaliação de desempenho; plano de benefícios; plano de carreira; higiene e segurança; política salarial, entre outros.
Existem técnicas que são aplicadas diretamente e indiretamente as pessoas, são elas: 
Diretamente: entrevista; recrutamento; seleção; integração; avaliação do desempenho; treinamento e desenvolvimento.
Indiretamente: análise e descrição de cargos; higiene e segurança; avaliação e classificação de cargos; banco de dados; planejamento de RH; plano de benefícios; plano de carreira; administração dos salários.
Não existem leis para a ARH, ela depende da situação de cada empresa, seu ambiente, cultura, tipo de gestão, políticas, tecnologias etc. Conforme a organização muda, a forma de administrar as pessoas também muda. A ARH é flexível e se adapta as situações da empresa. Ela é um meio de atingir eficácia e eficiência entre as pessoas, para que assim os objetivos sejam alcançados.
Existem organizações em que a ARH é centralizada, onde possui a vantagem da uniformidade da aplicação e funcionamento das técnicas, porém suas comunicações são feitas distância, consequentemente gera demora e decisões são tomadas sem o devido conhecimento do problema.
Em outras a ARH é descentralizada, sua vantagem é a rapidez e adaptação na solução dos problemas, que recebe os planos montados na matriz, mas se adaptam as suas necessidades, porém tem como desvantagem a diferença enorme que acaba tendo de sua matriz.
Há alguns níveis em que o órgão de ARH está situado, são eles:
Institucional: sua colocação é como diretoria, parte decisória.
Intermediário: reporta-se ao decisório, que geralmente desconhece o problema e sua complexidade.
Assessoria da presidência: presta serviços de staff e consultoria.
A ARH causa muito impacto nas empresas. Na gestão de pessoas há cinco processos básicos:
Provisão: planejar, pesquisar, recrutamento e seleção.
Aplicação: análise e descrição de cargos, integrar, avaliação de desempenho.
Manutenção: remuneração, plano de benefícios sociais, registros, higiene e segurança, controle de pessoal, relações trabalhistas.
Desenvolvimento: treinamento, planos de desenvolvimento.
Monitoração: sistemas de informações, banco de dados e auditoria de RH.
Esses subsistemas (processos básicos) formam um processo que engloba e de forma dinâmica capta e atrai as pessoas, aplicando em suas tarefas que são desenvolvidas e monitoradas pela organização. São adaptáveis, variando conforme o tipo de organização. Nas figuras 1 e 2 mostram claramente esses aspectos da Administração de Recursos Humanos.
Figura 1 - Uma nova visão da ARH
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos, 2009, p. 267.
Figura 2 - O Continuum de sistemas de ARH
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos, 2009, p. 268.
Os principais objetivos da Administração de Recursos Humanos são: 
Criação, preservação e desenvolvimento do RH com as habilidades e motivações necessárias para alcançar os objetivos da empresa.
Criação, preservação e desenvolvimento das condições necessárias da organização no aspecto de aplicar, desenvolver, e satisfação de Recursos Humanos para alcance dos objetivos do indivíduo.
Obter a eficácia e eficiência a partir dos Recursos Humanos disponíveis na organização.
As principais dificuldades da Administração de Recursos Humanos:
Lida com os meios, partes intermediárias, nunca com os fins.
Recursos vivos (pessoas), com grande complexidade, com muitas diversidades e variações.
O RH não está somente vinculado à administração de recursos humanos, mas entre os órgãos de toda a organização, comandados por chefes e gerentes.
A ARH tem como fundamental preocupação a eficiência e a eficácia, mas ela não pode controlar de forma fácil os eventos para produzir eficiência e eficácia.
Seu ambiente de trabalho e condições não a favorece, fazendo com que tenha um poder de controle muito baixo.
Seus padrões de qualidade e desempenho têm grande complexidade e são diferenciados, variando conforme a empresa, hierarquia, tecnologia etc.
A ARH não lida de forma direta com receitas.
Geralmente não sabe se está fazendo um bom trabalho, sempre está cheia de riscos e desafios a serem concretizados, que não são controlados e são muito imprevisíveis.
A administração de recursos humanos recebe pouco apoio da alta direção, em alguns casos é desvantajoso para a organização.
As organizações precisam de recursos, conhecimentos, competências e habilidades e pessoas dispostas a incorporar essas características, nesse mundo de negócios, com inovaçõestecnológicas, globalização, mudanças políticas, culturais e demográficas junto a uma grande competição entre empresas, fazem com que o papel da ARH se transforme de forma gradativa em uma área com capacidade de melhorar e criar melhores organizações, mais proativas, competitivas, rápidas e com grande inovação.
Provisão de Recursos Humanos
Segundo Chiavenato (2010), a provisão de recursos humanos é a porta de entrada de pessoas a organização sendo o setor de RH responsável por realizar a buscar no mercado por colaboradores que possuem talento e que trazem vida, inteligência e motivação à organização, sendo necessária a realização de um filtro para realmente escolherem os candidatos que irão oferecer recursos e competências desejadas.
Pesquisas de Mercado de Recursos Humanos
A pesquisa de mercado nada mais é do que candidatos para determinado emprego, que possuem conhecimentos e capacidades indispensáveis ao cargo. O mercado de trabalho e o mercado de RH se cruzam e representam as vagas disponíveis e números de candidatos para o recrutamento e seleção de pessoal. A cada dia que se passa as organizações investem no mercado de recursos humanos, fazendo com que a alta rotatividade dos funcionários em mercados com bons salários e programas de incentivos faz as organizações disputarem em relação ao setor que pretende crescer.
Ambiente Organizacional
Diversas organizações competem entre si quando tratam de suas necessidades relacionadas com entradas e saídas em um ambiente organizacional que por sua vez recebe informações para a tomada de decisões, sendo assim considerado pesquisa de mercado. O aspecto do ambiente que interessa as organizações provém da obtenção de dinâmica particular se referindo ao mercado de recursos humanos, candidatos e mercado de trabalho das organizações. A palavra mercado possui três aspectos importantes sendo eles:
Dimensão de espaço: o mercado de trabalho constitui-se em uma região (organização).
Dimensão de tempo e época: são as variações de um período para o outro que ocorrem no mercado de trabalho, vencendo mais em um trimestre do que em outro.
Dimensões de oferta e de procura: cada organização é caracterizada por sua necessidade, havendo concorrência entre compradores ou vendedores.
Existem dois tipos de mercado, sendo eles: mercado de trabalho e mercado de recursos humanos. Quando um sofre alguma mudança, ocorre simultaneamente a mudança no outro e vice-versa.
Mercado de Trabalho 
Para Chiavenato (2010), o mercado de trabalho é constituído pelas suas ofertas ou vagas de trabalho em determinado local e época. Considera-se que, quanto maior o número de empresas em uma determinada região, maior será a disponibilidade de vagas de emprego. 
Os segmentos do mercado de trabalho podem ser divididos por: ramos de atividades; regiões; porte da empresa, sendo que cada empresa possui suas características próprias. De um lado o mercado de trabalho disponibiliza vagas de emprego e do outro a procura por vagas de emprego, a seguir destacaremos as três situações de mercado de trabalho:
Oferta maior que a procura: há vagas de empregos, mas não há candidatos interessados pela vaga. 
Oferta equivalente a procura: equilíbrio constante entre a quantidade de oferta e a quantidade de candidatos para a vaga. 
Oferta menor que a procura: poucas vagas disponíveis para uma quantidade elevada de candidatos para a vaga. 
Quando se analisa o ambiente organizacional através do mercado de trabalho, obtêm-se em vista: a quantidade de vagas; oportunidades oferecidas e suas competições entre as organizações. Mas focando no ponto de vista do candidato, obtém o mercado de recursos humanos. 
Mercado de recursos humanos
Chiavenato (2010) diz que, o mercado de trabalho é composto pelo conjunto de indivíduos competentes ao trabalho em um determinado local e tempo, sendo candidatos que estão à procura de uma oportunidade, independentemente da procura por oportunidades de emprego. Este mercado de recursos humanos pode ser segmentado por grau de especializações e até mesmo por regiões. Tratando- se de pessoas não qualificadas ou que não possuem experiências, se dá o nome de mercado de mão de obra que não possui instruções básicas.
O mercado de recursos humanos funciona como espelho do mercado de trabalho, referindo-se ao encontro da oferta de um com o outro, e permanece a procura, ambos os sistemas possuem a saída (output), ou entrada (input).
Dentro destas condições nota- se que o funcionamento dos subsistemas de provisão de recursos humanos amortece e neutraliza as pressões que ocorrem de acordo com as mudanças do ambiente, trazendo assim talentos e competências que o mercado necessita para garantir a competitividade.
Como pode ser notado na figura abaixo, o mercado de recursos humanos está parcialmente entrelaçado ao mercado de trabalho.
Figura 3 - Interação entre mercado de trabalho e mercados de recursos humanos
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. P. 26
Recrutamento de Pessoal
Conforme Cesar; Amadeu (2010, pag.11 apud Milkovich; Boudreau 2000), o recrutamento de pessoal é o processo realizado para identificar candidatos que possuem qualidades que suprem as necessidades da vaga que se encontra em aberto na organização e que poderão ser selecionados no futuro, considerado também como um conjunto de técnicas e procedimentos capazes de aproximar candidatos com grande potencial. Este processo pode ser realizado de duas formas: buscando candidatos sem vínculo com a empresa ou pessoas que já fazem parte do quadro de funcionários. 
Para atingir uma maior eficácia, o recrutamento deve ser realizado com um número grande de candidatos para abastecer adequadamente o processo de seleção que vem logo após, sendo sua função suprir as necessidades da seleção de pessoal. Uma atividade que pretende atrair candidatos, entre os quais serão selecionados para no futuro fazer parte da equipe de certa organização, permitindo uma comunicação com o ambiente externo do mercado, avaliando o que a organização precisa e o que o mercado de recursos humanos tem a oferecer.
O recrutamento exige planejamento que possuem três fases: 
1ª: O que a organização procura em relação ao candidato (Pesquisa Interna).
2ª: O que o mercado pode oferecer (Pesquisa Externa).
3ª: Técnicas a ser aplicadas no recrutamento.
Fontes de Recrutamento
O Recrutamento possui alguns problemas básicos na hora de diagnosticar e localizar fontes de recursos humanos no mercado para focar seus esforços de recrutamento. As fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento, pois representam especificações sobre técnicas de recrutamento.
A fase principal do recrutamento de pessoas é a identificação e manutenção do que pode ser adequado na utilização de mananciais de candidatos que apresentam probabilidades para atender os requisitos preestabelecidos pela organização. Esta identificação, manutenção e escolha das fontes possuem algumas maneiras pelas quais o RH pode:
1º) Elevar o rendimento do processo de recrutamento, focando no aumento tanto de candidatos, como candidatos triados para seleção, bem como a proporção de candidatos/ empregados/ admitidos;
2º) Diminuir o tempo para a realização do processo de recrutamento;
3º) Reduzir custos operacionais, por meio de suas técnicas de recrutamento. 
O recrutamento constitui uma sequência de três fases a serem exemplificadas na imagem a seguir:
Figura 4 - Fases de um recrutamento
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Recrutamento e Seleção de Pessoal. P. 70.
Para realizar o recrutamento é necessário fazer dois tipos de pesquisa: interna e externa, a serem detalhadas abaixo.
Segundo César; Amadeu (2010) considera-se pesquisa interna quando a empresa utiliza seus próprios recursos, ou seja, funcionários que já pertencem à empresa, suas necessidades podem ser classificadas em curto, médio e longo prazo, sendo destacado o que ela precisa de imediato em termos de contratação, levandoem consideração seus planos futuros. A pesquisa Interna é realizada com planejamento partindo do processo de recrutamento até as ações necessárias a recrutar candidatos interno ou externo.
Esta pesquisa possui diversas vantagens, tais como:
Necessidade de investimento em menor ordem: buscando alternativas na organização, pode ser eficaz na minimização de investimentos. 
Rapidez no processo: todo candidato que chega a empresa precisa conhecer a cultura interna, não sendo necessário a processo de ambientação.
Disponibilidade de investimentos para outras atividades: o gasto que teria com a nova contratação, pode ser utilizado em outro recurso. 
Segurança em relação aos seus recursos humanos: quando se refere a funcionário já vinculado a empresa é mais fácil obter confiança, do que um funcionário que está iniciando.
Motivação das pessoas: o funcionário da organização se sentirá cada vez mais motivado pelo seu reconhecimento no cargo. 
Também é possível observar algumas limitações para sua utilização:
Pessoas conectadas com a cultura: normalmente após trabalhar certo tempo em uma organização você se adapta com a cultura.
Relacionamentos em conflito: toda empresa é afetada de certa forma quando ocorrem conflitos entre funcionários, pois para tudo ocorrer da melhor forma é necessário ter um mesmo propósito na tomada de decisão.
Excesso nas promoções: ocorre quando um funcionário específico consegue alcançar determinado cargo com suas competências e muda quando atinge o cargo desejado. 
Conforme Cesar; Amadeu (2010, pag.16 apud Tachizawa; Ferreira; Fortuna 2001), a pesquisa externa é o contrário do recrutamento interno, pois não há a contratação de recursos humanos já vinculados a organização.
Suas principais vantagens são: buscar novos talentos; inovar a equipe de trabalho; atualizar a tendência de mercado.
Já as suas desvantagens são: processo muito demorado para alcançar pessoas de grande competência; pessoas desconhecidas não trazem tranquilidade e confiança à organização. 
Técnicas de Recrutamento
Segundo César; Amadeu (2010), cada organização possui características diferentes umas das outras com suas expectativas e objetivos. A técnica a ser usada na hora de efetuar um recrutamento depende de cada organização, colocando em risco ou não o sucesso da empresa a ser aplicada. 
Contratando assessorias de recursos humanos: terceirizar uma empresa para ficar responsável pelo recrutamento de seleção. 
Contratando headhunters: contratar pessoas que sejam as melhores do mercado de trabalho, mesmo que neste momento ela se encontre em uma empresa concorrente. 
Indicação por pessoas da organização: contratar um novo funcionário a partir da indicação de um funcionário que sempre atinge os objetivos impostos, isso pode ser uma ótima ideia, pensando da seguinte forma: Você indicaria uma pessoa que não aparenta ser um bom profissional e se prejudicar devido a sua indicação?
Fazendo uso da internet: muitas organizações adaptam sites pela qual as pessoas interessadas pelo recrutamento podem estar encaminhando currículos. 
Utilizando currículos pré-cadastrados: refere se a pessoas que já participaram de processos anteriores, mas que não satisfizeram a necessidades, mas que podem ser eficazes futuramente. 
Ativando os meios de comunicação: técnica mais utilizada pelos candidatos, como jornais, revistas, intranet e rádios.
Vinculando-se a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e sindicatos: possibilita acesso a estágios, trabalhos acadêmicos, organizações anteriores.
Seleção de Pessoas
Segundo Chiavenato (1999), a seleção de pessoas é considerada o processo que busca e analisa os candidatos já recrutados, que se encaixam nas necessidades dos cargos dentro da organização de acordo com o perfil que o candidato apresenta. Visa manter o aumento da eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização, ou seja, atingindo resultados almejados. 
Em uma seleção de sucesso é indispensável que o profissional de recursos humanos tenha obtido uma descrição de cargos que auxilie diretamente no recrutamento e garanta uma seleção correta. O processo seletivo nem sempre é o mesmo que o seu objetivo seja a escolha de um candidato que esteja adequado às necessidades da empresa. 
A seleção de pessoal varia de acordo com o cargo que precisa ser preenchido e possui elementos para uma escolha mais assertiva. O processo de seleção de pessoal tem por objetivo escolher candidatos com melhores conhecimentos e habilidades para desempenhar determinada tarefa, de modo que a empresa possa obter os resultados esperados.
Nas etapas de admissão de funcionário, a seleção ocorre logo após o recrutamento, e se caracteriza por ser uma atividade de decisão, capaz de identificar pessoas com potencial para se destacar no mercado de trabalho. É através dela que o candidato recrutado é ou não selecionado.
Há várias técnicas de seleção de pessoal em uma empresa, sendo elas: a entrevista; a análise de currículo e, em algumas empresas, possuem provas situacionais de dinâmica de grupo. 
Segundo Marras (2002), a entrevista tem por objetivo basear-se no planejamento das etapas a seguir no ocorrer da entrevista, assim fazendo comparações com os resultados dos candidatos, essas etapas são divididas por: apresentação; preparo; coleta de dados; análise comportamental; concessão de informações; aplicação de testes; análise global e laudo final.
Apresentação: momento de grande importância, visto que é o contato da empresa com o candidato. 
Preparo: esta fase é usada para analisar o lado emocional do candidato, com objetivo de minimizar sua tensão e ansiedade. 
Coleta de dados: momento em que a empresa recolhe informações do candidato.
Análise comportamental: nessa etapa, o entrevistador analisa todas as ações e reações do candidato não apenas sua comunicação, mas os gestos e atitudes expressas com as mãos, pés, olhares e suspiros.
Concessão de informações: utilizada para apresentar informações sobre a empresa e cargo a ser preenchido. 
Aplicação de testes: este processo varia de empresa para empresa, é uma decisão da empresa, se deve realizar ou não. Executam-se os seguintes tipos de testes em um processo seletivo: teste prático; teste situacional; teste psicológico e teste grafológico. 
Teste prático: apoio na identificação do conhecimento do candidato.
Teste situacional: avaliação através de situações que ocorrem no dia a dia para verificar a eficácia na tomada de decisão. 
Teste psicológico: muito utilizado por psicólogos, ajuda a identificar as características individuais dos candidatos, sua capacidade na realização de tarefas.
Teste grafológico: realizado através de escrita em uma folha sulfite, nela identificará o tamanho da letra, inclinações, direção, altura, pressão e velocidade. 
Dinâmica de grupo: em algumas organizações este processo é descartado pelo fato da quantidade de candidatos por vaga, mas quando se trata de uma vaga de grande responsabilidade, a quantidade de candidatos não interfere sendo de grande importância à realização. Essas dinâmicas podem ser realizadas da seguinte forma:
Simulações: dinâmica utilizada para analisar um processo de decisão, sendo de grande importância à competência dos candidatos para a tomada de decisão. 
Jogos: realizada para observar a criatividade e rapidez do candidato.
Dramatizações: momento para o candidato desempenhar aquilo que muitas vezes não é utilizado, tendo que convencer o entrevistador com argumentos criativos e interessantes. 
Análise global: momento de realização de pesquisa para obter informações básicas para confirmar e esclarecer dados que foram ditos durante entrevista.
Laudo final: neste ponto, o processo chega ao final dando assim ênfase na escolha do candidato que atingiu os requisitos fundamentais necessários para fazer parte da sua equipe dentro das especificações do cargo a ser ocupado, neste processo ocorre uma discussão de todas as pessoas que participaram do processo para entrar em acordo com o candidatoque melhor satisfaz as necessidades da organização. 
Com a escolha do candidato aprovado deve seguir algumas recomendações como: exame médico; a questão salarial e o registro de admissão.
Exame Médico: Segundo Ribeiro (2005) os exames médicos realizados pelos candidatos, depois de selecionado, devem ser cada vez mais complexos, pois muitos dos candidatos querem ocupar a vaga e por isso evitam falar os seus problemas já ocorridos como: infarto; diabetes, audição prejudicada; visão limitada e até algumas limitações físicas. O exame deve ser realizado de acordo com o cargo que o candidato irá ocupar, sendo diagnosticado por um clínico geral especialista na medicina do trabalho para saber se o candidato é apto a exercer a tarefa designada, souber o estado de saúde a partir do momento que faz parte do quadro na empresa, alguns exames necessários são: sangue; urina; fezes; radiografia.
Registros de admissão: último passo para a realização da contratação. O candidato junto ao departamento de pessoal da organização deverá comparecer com toda sua documentação para deixar arquivada como: seu currículo; cópia da carteira de trabalho; cópia do RG e CPF; laudo realizado no exame médico; entre outros.
Integração
Para César; Amadeu (2010), na integração de um novo funcionário a organização deve ter um diálogo constante com o departamento de RH, sendo necessário informar e apresentar a equipe ao novo colaborador. Trata-se de um processo altamente motivador e representa a organização que a empresa possui sua estrutura e políticas claras.
Diversas organizações não realizam um treinamento de integração com o novo funcionário, podendo gerar desmotivação do colaborador antes de conhecer a empresa no todo. Se realizado, é de grande importância para o conhecimento do colaborador para com a empresa e da empresa sobre o colaborador, a realização de apresentação dos setores da empresa principalmente ao setor relacionado ao seu trabalho.
Para realizar este treinamento, o treinador deve ter um bom desempenho junto à organização, uma vez que o funcionário que irá receber este tipo de treinamento irá espelhar-se na pessoa que oferecer este suporte, portanto ele deve desempenhar suas funções de líder sabendo conduzir seus conhecimentos, ademais investir em pessoas, é a fonte mais importante para o caminho do sucesso.
Há algumas orientações que são necessárias para a integração dos candidatos: 
Senso de envolvimento do colaborador com a empresa;
Informações claras da expectativa e postura da empresa;
Adaptação saudável do colaborador;
Não perde tempo com assuntos básicos;
Produtividade no momento inicial já que consistir em informações importantes do cotidiano. 
As principais técnicas utilizadas na integração para demonstrar acomodação para com o colaborador são: 
Dar mensagens de boas-vindas; 
Apresentar sua nova equipe;
Falar sobre a história da empresa e como tudo começou; 
Apresentar a estrutura e organograma;
Explicar a hierarquia da organização;
Produtos e Serviços;
Clientes;
A Missão, visão e valores considerados pela empresa;
Explique a situação atual da organização e aonde ela quer chegar; 
Apresentar a que é esperado de cada colaborador;
Canais de comunicação direta entre colaboradores e gestores;
Agradecimentos.
Essas são algumas possibilidades eficientes de como fazer uma integração de sucesso, que interage o colaborador com a empresa e a nova equipe. Mas para que os colaboradores permaneçam sempre atualizados é preciso sempre aprimorando suas habilidades, competências e passando para eles através de treinamentos, pois será uma forma moderna e eficaz da prática de mercado. 
No final, todo este processo de integração, servirá para o colaborador se sentir acolhido e envolvido com o funcionamento da organização, saberá claramente sobre a missão da empresa e o que se espera de cada colaborador, desta forma atingirá todos os objetivos propostos. 
Aplicação de Recursos Humanos 
Segundo Chiavenato (2009), a aplicação de recursos humanos é um subsistema da administração dos recursos humanos que está logo após o subsistema de provisão de recursos humanos. Ela progride a partir da avaliação de desempenho e dos desenhos de cargos.
Na provisão, a parte de recrutamento e seleção tem função de incorporar novas pessoas à organização, uma vez isso feito o próximo passo é aplicar esses recursos humanos na força de trabalho da empresa. Isto é, após as pessoas serem selecionadas é hora de agregá-las a empresa, situando-as em seus respectivos cargos e avaliando o desempenho de cada uma delas. 
Serão destacadas nesse subsistema quatro partes principais: análise e descrição de cargos; planejamento e alocação de recursos humanos; plano de carreiras e avaliação de desempenho.
As organizações consistem em coordenar as tarefas das pessoas que tem um objetivo comum, dividindo o trabalho, hierarquicamente, de forma responsável. São feitas para a produção de algum bem material ou serviço, para isso precisam da força de trabalho constituída por pessoas e máquinas, maiormente por pessoas. Em vista disso são definidos cargos, hierarquia, com requisitos de seleção e aplicação.
Análise e descrição de cargos
Segundo Araújo; Garcia (2010), a análise dos cargos é um estudo realizado para confrontar as informações sobre as tarefas do cargo e as partes específicas que são exigidas a pessoa que irá ocupá-lo.
Em primeiro lugar devem-se coletar os dados, optando pela melhor técnica de acordo com suas necessidades, é importante conhecer e saber sobre as limitações e vantagens de cada uma delas:
Método de observar o local: técnica considerada simples, porém abrangente no nível operacional, pois é a observação das pessoas realizando suas tarefas, simples e repetitivas. Sua vantagem é que permite uma ótima compreensão das tarefas e seus objetivos, das relações entre cargo e pessoas e suas condições de trabalho, assim a pessoa não precisa parar suas atividades;
Método de questionário: elaborar questionários para que as pessoas respondam, contribuindo assim com a organização. Sua vantagem é a rápida coleta de dados, e não precisa de muito tempo e altos recursos financeiros para sua realização;
Método de entrevista: O entrevistador conversa com o entrevistado por meio de uma estrutura de perguntas pré-elaboradas, para obter informações de forma precisa sobre o cargo que está sendo analisado. Sua vantagem é que há a possibilidade de obter respostas esclarecedoras, com muitos detalhes, fazendo assim com que os dados sejam mais confiáveis, e pode ser aplicada a todos os níveis da empresa;
Combinação metodológica: cada método descrito possui suas vantagens e seus limites; em cima disso, constatou-se que a combinação de métodos pode chegar à solução da possibilidade das perdas de informação por usar algum método incompleto. Em vista disso, o método de observar o local não pode ser o único método para conseguir as informações, pelos possíveis erros, registros que podem estar equivocados, que pode causar prejuízo à organização.
Após coletar os dados, a próxima etapa é a descrição dos cargos, em que as tarefas e funções são descritas organizadamente, com objetividade e de forma natural. A descrição do cargo e suas atividades devem ser de forma simples e clara, para que qualquer pessoa a compreenda sem dificuldade alguma.
Para melhor visualização, há a especificação dos cargos, em que se relatam os requisitos exigidos, responsabilidades e os esforços que são necessários para a pessoa que irá ocupar o cargo. Há quatro áreas que devem ser observadas e avaliadas: mental; responsabilidades; física e condições de trabalho.
Após isso feito, há a titulação dos cargos em que consiste na aplicação de um título ao cargo, conforme suas atribuições, esse título deve ser de forma universal, para que seja reconhecido em qualquer organização.
A próxima etapa é a classificação de cargos conforme os grupos ocupacionais, cargos semelhantes no aspecto de natureza gerencial, técnicos de nível médio, profissionais de superior, administraçãoe operacional.
A última etapa é a elaboração do catálogo de cargos, que é a reunião de todas as etapas anteriores, que pode ser diferenciada por volume e grupo de ocupação.
Planejamento e alocação de recursos humanos
De acordo com Milkovich; Boudreau (2009), a ARH atua com gestores, administradores, colaboradores e funcionários para: executar o planejamento futuro; selecionar as informações; definir os seus objetivos; decidir e fazer avaliação.
O planejamento de recursos humanos tem como função recolher as informações necessárias para dar suporte às tomadas de decisão sobre os investimentos a serem feitos no RH, informações como: futuros objetivos; diferenças entre resultados encontrados e almejados e tendências. Ele cria uma conexão entre as possibilidades da parte externa com as do pessoal, incluindo as decisões.
As decisões são muito importantes no planejamento, elas envolvem gastos para que assim atinja o seu objetivo. As organizações possuem algumas incertezas, falta de informações, e muitas pessoas não tomam decisões corretamente, em vista disso, um bom planejamento é essencial para aprimorar a gestão de RH e alcançar melhores resultados.
Existem quatro questões chave para um bom planejamento:
Figura 5 - Processo de planejamento no centro da abordagem diagnóstica
Fonte: Milkovich; Boudreau - Administração de Recursos Humanos, 2009, p. 131.
A ausência de um bom planejamento gera desconhecimento para identificar se a direção seguida é a correta, o elo entre executar as ações e atingir os resultados pode não estar de forma clara. Um plano de RH bem elaborado pode expor visivelmente quais atos estão relacionados com o fato das pessoas mudarem e como isso está ligado aos objetivos organizacionais.
Para desenvolver os funcionários, as atividades dos recursos humanos consomem dinheiro, tempo, materiais, entre outros. 
O planejamento expõe como as partes da organização se assimilam, elas devem ter integração, para que assim tenham melhores resultados. A combinação dos sistemas, como um conjunto, melhoram o desempenho da organização. As práticas de recursos humanos devem agregar-se, interagindo entre si, o que beneficiará as pessoas e aumentará a sua motivação.
Ambiente: as decisões do RH têm grande influência sobre os padrões da parte externa da organização, podendo influenciar segurança e oportunidades de emprego da comunidade.
Nível organizacional: a maioria das empresas possui seus objetivos bem definidos. A sua missão e decisões mostram o seu nível organizacional de planejamento. Um dos objetivos mais diferenciados e que gerou muita discussão sobre o nível organizacional é a qualidade, pois aos olhos do cliente é de grande importância.
Quantidade e distribuição dos recursos humanos: para anular as consequências decisivas dos recursos humanos, as pessoas responsáveis pelo planejamento levam em consideração, grandemente, o tamanho do quadro de pessoal, e como ele é distribuído na organização, que é chamado de planejamento de emprego.
Há divergências entre a demanda do futuro e a oferta do presente, e o acordo entre elas, que serão mostradas a seguir:
Tabela 1 - Como a administração de RH pode ajudar a evitar as armadilhas da qualidade total
Fonte: Milkovich; Boudreau- Administração de Recursos Humanos, 2009, p. 142.
Departamento/Função de RH: no planejamento externo de RH e da organização, pode-se observar que são produzidos padrões e tomada de decisões que repercutem no sucesso da organização e sua sobrevivência. Porém é complicado dizer que os resultados foram atingidos por conta de um departamento ou função de recursos humanos com boa administração. Assim os administradores definem alguns parâmetros para melhor administrar, são eles: apresentação de novas tecnologias de mão-de-obra; fazer a reengenharia dos processos trabalhistas; recrutar e conseguir manter pessoas essenciais; elaborar estratégias empresariais de forma constante; fazer a definição de quem são os clientes internos e externos de recursos humanos; fazer a gestão da busca externamente de pessoas para o RH; alinhar o RH com as visões da empresa.
Planejamento de emprego: quantidade e distribuição de RH.
Planejar o emprego é ter o número correto de pessoas adequadas ao emprego, efetuando de forma correta e no melhor tempo as atividades. Isso envolve três partes: Análise de demanda; Análise de oferta e conciliação entre as divergências entre a demanda e a oferta por meio da manutenção das atividades de RH.
Figura 6 - Três fases do processo de planejamento do emprego
Fonte: Milkovich; Boudreau- Administração de Recursos Humanos, 2009, p 144.
Mensuração de demanda e oferta de RH
Há varias formas de medir a demanda e oferta, por exemplo: número de pessoas disponíveis sobre o número necessário, capacitação sobre a liderança ou formação de equipe, etc. 
Para tomar decisões devem-se medir outras qualidades das pessoas, como experiência, diversidade, entre outros.
Análise da Demanda: podem-se prever as necessidades futuras do RH, vista pela soma das necessidades grupais dos empregados e suas necessidades. Essa análise mostra o número almejado de funcionários e como são distribuídas para dar apoio as atividades negociais que é projetada, sua lógica será descrita a seguir:
Tabela 2 - Vínculo entre a atividade negocial e a demanda de recursos humanos
Fonte: Milkovich; Boudreau- Administração de Recursos Humanos, 2009, p. 146.
Análise da oferta interna: faz um exame interno e externo da organização. O resultado disso é uma soma do número de empregados, repercutindo as experiências, tamanho, capacitações, diversidades, entre outros. Ao analisar a oferta, deve seguir dois passos principais simples:
Determinar quantas pessoas executam determinadas funções;
Estimar quantas pessoas continuará em seu cargo e quando irão mudar quem deixará a função e a empresa.
Após isso realizado, calcula-se em conjunto, para assim chegar a um lançamento de quantas pessoas restarão em cada função e cargo.
Análise da Oferta Externa: é a projeção de quem vai entrar na organização, vindo de fora, assumindo as atividades de seleção de pessoas. Podem ser analisados de acordo com quantidade, capacitação, experiência, sexo, encargos sociais e custo. 
As projeções que os órgãos governamentais fornecem sobre futuras características de mão-de-obra, imigração, mudanças no mercado de trabalho, podem ser utilizadas na análise da oferta externa. 
Com a análise da oferta externa podemos responder o seguinte: onde estamos e onde pretendemos chegar. A partir disso pode- se detectar as divergências, determinar os padrões e procurar maneiras de resolver os problemas.
Pontos fracos e fortes do planejamento de recursos humanos
Mesmo o planejamento e a avaliação sendo essencial na administração de RH, a avaliação nem sempre é bem organizada. Algumas das razões são: medo de que venham mostrar problemas; propósitos não muito claros; custos altos e dificuldades na mensuração; falta de acordo na análise; estrutura em falta para melhor compreensão. 
Uma das consequências mais importantes e relevantes no planejamento de RH é identificar a falta de pessoas aptas, e iniciar a contratação de novas pessoas com novos talentos relevantes para a organização.
Plano de carreiras 
Segundo Araújo; Garcia (2010) há um número grande de organizações que têm um plano de carreira próprio. O plano de carreira é o fruto dos eventos que estão em constante construção, e muitas vezes em “desconstrução”.
Identidade é a palavra chave para o plano de carreiras, pois explica e como consequência tem a própria motivação e envolvimento esperado entre empresa e pessoa. Ter identidade com uma empresa é se identificar com a sua missão, valores e as considerar importantes. Há cinco âncoras do plano de carreira:
Competência técnica/funcional: pessoas conservadoras que evitam mudanças de forma radical.
Competência de gestão: equilíbrio emocional e racional, que são essenciais para quem almeja ocupar os melhores cargos da organização.Segurança: receio de remanejamento. A pessoa se restringe a uma organização, buscando segurança e estabilidade aquele emprego.
Criatividade: pessoas que procuram inovação, grandes empreendedores, querem desenvolver cada vez mais, o que faz com que elas vençam os mais difíceis desafios.
Autonomia/Independência: trata-se da ideia de somente sair da formalização da empresa, não seguindo e evitando normas, regras e seus regulamentos, para conseguir uma liberdade. Essa âncora pode ter limites impostos pela empresa. No planejamento de carreira, existem riscos a serem corridos, para isso temos que definir algumas partes principais para minimizar os riscos: conhecer as limitações; definir uma meta; não desviar o foco e planejar suas ações. Há alguns conselhos devem ser considerados no plano de carreira: avaliação constante; envolver outras pessoas no planejamento da carreira; buscar informações e comprometer-se.
O plano de carreira possui algumas finalidades, tais como: facilitar a tomada de decisão; auxiliar o desenvolvimento; alicerce para as outras atividades da gestão de pessoas e RH; assegurar o dinamismo e a transparência.
Existem algumas vantagens da utilização do plano de carreiras, são elas:
Retenção de talentos: pessoas motivadas a prosseguir e crescer dentro da organização quando a mesma mostra perspectiva de desenvolvimento para as pessoas.
Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: quando há um sistema eficiente de administração de carreiras, o gestor saberá exatamente o que é essencial para ocupar determinado cargo, o que facilita muito, pois pessoas que não tem capacidade, dificilmente conseguirão ser promovidas, remanejadas para tal cargo. 
Identificação do perfil necessário: assegura o dinamismo e transparência e serve como alicerce para as demais tarefas da gestão de pessoas.
Apesar das vantagens apresentadas, este plano também possui algumas limitações no plano de carreiras, que devem ser consideradas:
Pré- requisitos rigorosos: podem proibir que pessoas capacitadas não se enquadrassem em algumas exigências e não consigam tais carreiras
Limite da ocupação: Conforme a empresa propõe alternativas para crescimento para os indivíduos da organização, as pessoas devem procurar se enquadrar a organização ou procurar outro emprego que ela se adapte.
Necessidade de permanente, atualização do processo: para que tudo esteja de acordo com a realidade da organização a cada mudança dela.
Existem alguns pré-requisitos que são indispensáveis para um ótimo plano de carreira: ter políticas e normas que são direcionadas para o planejamento de carreira; ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento; ter um sistema de administração de carreira.
As estruturas de carreira são muito importantes no planejamento de carreira e em todo o seu processo. O planejamento mapeia as carreiras com os cargos definidos, que é representado por três tipos: 
Estrutura em linha: crescimento vertical das pessoas na organização.
Estruturas em rede: propor alternativas aos indivíduos em relações aos cargos que poderão ser ocupados.
Estruturas paralelas: auxilia os profissionais técnicos que tem interesse em gestão.
Etapas do desenvolvimento da carreira:
Etapa – Exploração: momento de pensar sobre o futuro.
Etapa – Preparação: assegurar o objetivo almejado
Etapa – Entrada: processo de integração inicial, contato entre o que almejamos e a realidade. Testar vários caminhos a fim de definir qual melhor se adapta a nossa realidade.
Etapa – Estabelecimento: confronto com os desafios da organização.
Etapa – Avanço: enfrentar os desafios e persistir para crescer.
Etapa – Estabilização: quando a pessoa já estável deve definir o que vai fazer na sua vida profissional.
Para um excelente ciclo de vida profissional, há alguns estágios principais:
Tabela 3 - Estágios principais do ciclo de vida profissional
	Etapas iniciais:
	Etapas finais:
	Peças-chave
	Estagnadas
	Início de Carreira
	Remanejamento
	Treinamento e aprimoramento
	Fim de Carreira
	Fase de exploração, preparação e entrada no estabelecimento.
	Fase de avanço e estabilização
	Empenho maior da empresa para transformar as pessoas aptas á sucessão.
	Fase de estabilização
	Crescimento vertical
	Crescimento horizontal
	Semi- estabilidade
	Estabilidade para a aposentadoria
Fonte: Autoria própria
Planejamento de carreira: suas tendências
A maioria das pessoas acredita que o plano de carreira é um tema obsoleto e fora de sentido para organizações, são poucos indivíduos que mantém uma vida profissional estável. Em vista disso há três tipos de concepções sobre o plano de carreiras:
Não objetivas: quando há dispersão na organização em relação ao foco.
Preestabelecidas: confusão entre o caminho predefinido pela empresa e o plano de carreira.
Desvirtuadas: quando o plano de carreiras é usado para fins salariais.
Esses equívocos acabam prejudicando muito as organizações. Acredita-se que, por possuírem estruturas de qualidade, empresas estáveis desenvolvem um melhor plano de carreiras.
O plano de carreira deve ser flexível, acompanhando as mudanças, porém muitas vezes não está aplicada a muitas organizações, pois vários gestores ainda resistem a sua aplicação.
Avaliação de desempenho
De acordo com Araújo; Garcia (2010), a avaliação de desempenho é existente no Brasil há mais de 50 anos, ela é ampla, abrangendo muitas organizações dos mais diversos tipos.
Avaliar os desempenhos é essencial para que não ocorram situações em que pessoas ignorantes consigam alcançar posições altas na organização, passando na frente de outras mais qualificadas para tal. A avaliação de desempenho é um estudo entre pessoas da mesma unidade, de mesmo nível, porém olhando a organização como um todo.
A AD está ligada diretamente a identificar, mensurar e administrar o desempenho humano na organização.
Identificar: encontrar consequências positivas e negativas na empresa em função das atividades dos indivíduos, fazer remanejamento de acordo com a necessidade e desempenho exigidos.
Mensurar: fazer de forma objetiva a parcialidade do desempenho, para que facilite o procedimento (parte principal da avaliação de desempenho).
Administrar: buscar o desenvolvimento e fornecer suporte para alcance de potencial máximo dos indivíduos, para que assim resulte em resultados positivos na empresa.
Para melhor compreender a avaliação de desempenho, devem-se analisar três principais perspectivas de uma pessoa no seu desempenho: o desenvolvimento, esforço e comportamento.
Existem algumas razões e motivos para utilizar a avaliação de desempenho, são elas:
Alicerçar a ação do gestor: conforme ele atua, tem como alicerce os dados da avaliação de desempenho, o que torna a empresa mais transparente;
Nortear, mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: por intermédio da avaliação de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas;
Facilitar o feedback das pessoas: assim que determina os desempenhos das pessoas, imediatamente as contata e informa seu resultado;
Facilitar o progresso das organizações: em decorrência do acompanhamento do desempenho das pessoas, a empresa tem maior conhecimento sobre elas, identificando partes negativas e positivas, que facilita a montagem das estratégias da empresa.
Apesar das razões mencionadas é fundamental ter alguns cuidados e precauções na AD, para funcionar corretamente o processo, são eles:
Participação das pessoas: devemos desconsiderar os desempenhos passados das pessoas, ou seja, considerar somente o desempenho atual, pois os indivíduos devem ter suas ações vistas como parte positiva para se desenvolver na empresa;
Quanto às ênfases: ações burocráticas devem ser desconsideradas, por causa da avaliação crítica da AD;
Quanto ao processo: deve ser visto como justo pelas pessoas;
Quanto ao grupo de avaliadores: deve ser uniforme a determinação;
Consistência da avaliação: tem como finalidade sempre agregar valores às pessoas envolvidas no processo;
Avaliador: O avaliador deve ser impassível comrelação a uma característica específica da pessoa avaliada, pois pode impedir de enxergar as outras características que poderiam ser muito úteis na avaliação;
Avaliador em relação aos avaliados: as pessoas possuem perfis diferentes, portanto devem ser avaliadas de formas diferentes, não devem torná-los uniforme na AD;
Formas de implementação: devem estar conectadas diretamente aos objetivos.
Analisando todo o processo da AD, pergunta-se: Qual a finalidade do processo de AD. Suas finalidades são: identificar o valor das pessoas na empresa, desenvolver os talentos encontrados, fornecer as informações essenciais que ajudem no desenvolvimento das atividades dos indivíduos, tornar transparente a relação entre avaliador e avaliado e abastecer a organização com as avaliações periódicas. As vantagens da avaliação de desempenho são:
Possibilitar a descoberta de talentos: identificando as características de cada indivíduo;
Facilitar o feedback aos indivíduos da organização: possibilitando maior desfrutamento de tudo o que foi concluído pelos avaliadores, para que o indivíduo se auto desenvolva;
Auxiliar o direcionamento dos esforços da organização: fornecendo as informações fundamentais que estejam conectadas a outras funções e atividades da gestão de pessoas;
Auxiliar o aprimoramento da qualidade de vida: ótima forma de solucionar os problemas do desempenho para melhorar a qualidade de vida na empresa;
Incentivar a utilização do coaching: para que haja estimulação dos supervisores na observação dos seus subordinados com mais proximidade, e melhor desempenhar sua função.
Assim como nenhum processo é perfeito, este também tem algumas imperfeições e limites, para assim entender melhor os pontos fracos e saber solucioná-los.
Serve de justificativa para discussões salariais: localizar as pessoas na estrutura da organização, fornecendo argumentação para aumento de salário e possibilidade de mudar de posição para outra unidade;
Trata-se de um processo vulnerável: em diversos casos as informações coletadas acabam sendo inadequadas, e os gerentes acabam fazendo julgamentos desnecessários;
Há uma tendência a excluir as pessoas não envolvidas de forma direta: as pessoas não efetivas no processo e acabam sem importância, não conseguindo dar sua opinião sobre o processo;
Dificuldade de manter as avaliações de forma periódica: elaborar e aplicar a avaliação de desempenho depende do feedback fornecido às pessoas, muitas vezes não há mecanismos para que o feedback seja feito de forma eficaz, o gestor deve estar atento a isso;
Se for frequente, a AD dificulta o desenvolvimento criativo do potencial do ser humano: conforme as pessoas criativas precisem de mais liberdade para desenvolvimento do seu potencial;
Dificultar a avaliação do grupo: o procedimento deve sempre ser analisado individualmente.
Alguns pré-requisitos são essenciais para uma excelência na implementação do processo de avaliação de desempenho, são eles: clareza de objetivo em sintonia com o desempenho, determinar o responsável pelo processo e haver concordância entre ambas às partes.
Existem diferentes enfoques na avaliação de desempenho: quem faz se realmente funciona, qual papel do supervisor, entre outros. Esses enfoques são independentes da forma de implementação escolhida, sendo eles: pessoas da organização; superiores; equipe e as equipes.
Há algumas formas de implementação que devem ser levadas em conta:
Escalas gráficas: utilizar indicadores de desempenho para elaborar gráficos, para facilitar a avaliação.
Observação Direta: Mesmo parecendo um método ineficiente e ultrapassado, é muito utilizada por algumas atividades que usam da mais alta tecnologia, em muitos casos é a melhor coisa a se fazer. Porém pode trazer prejuízos, pois os avaliadores podem concluir o que quiserem sobre determinados comportamentos.
Listas de verificação (checklist): Utilizadas até nos dias atuais para avaliar desempenho com base nas condições individuais de cada pessoa. Funciona como um aviso, para que o gestor observe somente o essencial de cada indivíduo.
Pesquisa de campo: Para coleta de dados, troca entre posições para a avaliação, para que ambas trabalhem juntas na avaliação do grupo e das pessoas.
Incidentes críticos: avaliação das pessoas por intermédio de suas atitudes, sem preocupação com alguns traços de personalidade.
Avaliação por escrito: Enfoque macro, expressando, por exemplo, os potenciais do avaliado.
Método comparativo: Comparar uma pessoa com a outra, ou a pessoa com o grupo.
Padrões do trabalho: a organização decide os padrões a ser seguidos em determinado tempo, que podem ser definidos por intermédio de comparações, estabelece metas para que melhore o desempenho das pessoas.
Escolha forçada (forcedchoice): Método complexo, possível absorver o egotismo, que acaba tornando a avaliação com mais objetividade e eficácia.
Avaliação por objetivos (PO): Objetivos do avaliado e avaliador, inexistência de conflito entre os objetivos de ambos, faz com o que o avaliado procure o melhor de si, para superar as expectativas do avaliador.
360 graus: Os responsáveis terão sua representação por todos os envolvidos e interessados na Avaliação de Desempenho. A pessoa avaliada será exposta a todos nesse quesito.
Balances Scorecard (BSC): Avaliação de desempenho sob as perspectivas: cliente, financeiro, processos internos e aprendizado/crescimento. Cria novos procedimentos, tarefas definidas em função das metas.
Em função das vantagens da Avaliação de Desempenho, as organizações estão procurando substituir suas estruturas departamentalizadas e funcionais pelos processos e equipes, mudando completamente os indicadores e medições de desempenho dentro das empresas.
 Manutenção de Recursos Humanos
Administração de salários
O salário é um grande influenciador em todas as áreas da organização. Estão relacionados com alguns fatores importantes na empresa, como a contratação, os méritos (movimentação horizontal de pessoas), as promoções (movimentação vertical de pessoas) de seus colaboradores e retenção dos talentos encontrados na organização.
Seu objetivo é modificar a visão comum da remuneração, que é o aspecto de custo, para uma visão da remuneração como aspecto de aprimoramento da empresa e também como impulsionador para procedimentos de melhoria e aumento da concorrência, agregando-se assim à função de motivação.
Existem alguns tipos de salários dentro da organização:
Salário nominal (bruto): aquele que está registrado na carteira de trabalho, ficha de registro e nos outros documentos legais, como por exemplo, no registro o salário estará apresentado em dias, horas, semanas, conforme no contrato de trabalho.
Salário efetivo (líquido): é o salário bruto reduzido. Com os descontos dos comprometimentos legais, como a contribuição com a previdência social, imposto de renda etc., tudo depende do tipo de acordo, sendo assim, é o valor que efetivamente o indivíduo ganha, embora possa haver outros valores que o próprio poderá receber por conta de alguns acontecimentos, como o FGTS (Fundo de Garantia do Tempo de Serviço).
Salário complessivo: é o salário bruto complementado por partes e direitos adicionais, tais como: adicional noturno, hora extra entre outros.
Salário profissional: salário expresso na lei, reservado a algumas profissões, como no caso de engenheiros e médicos, esse tipo de salário é obrigatório, o empregador deve tê-lo como salário nominal, não podendo pagar menos do que o estabelecido na lei ou sindicato; é o mínimo que poderá ser pago ao profissional dessa área, como um piso salarial destinado a determinadas áreas. 
Remuneração total
A remuneração total é constituída por duas partes: a remuneração direta que é constituída pelos salários, e pela remuneração modificável. Por exemplo: a participação nos ganhos e demais premiações, isso faz parte da remuneração básica. E a remuneração indireta que é formada pelos benefícios sociais. 
Há vários fatores que influenciam os seus resultados tais como:
Equilíbrio interno:é considerado um fator muito importante, pois utiliza uma correta avaliação das funções de forma a manter uma hierarquia. Geralmente os colaboradores da empresa julgam a igualdade de suas remunerações comparando-as com as dos outros colaboradores que exercem o mesmo cargo.
Equilíbrio externo: utilizado método de pesquisa para conhecer os salários de outras empresas, desde que as organizações com o mesmo ramo de mercado ou instituições adversárias fechem um acordo ainda que apenas verbal. Há também a escolha do método de avaliação, que é utilizada para definir a estrutura salarial, utilizando observações sobre o perfil do cargo, metas e objetivos da organização.
Pesquisa salarial: é definida como o estudo do procedimento salarial, que é praticado em certo setor empresarial, existem algumas etapas corriqueiras dessa pesquisa, por exemplo: coleta de informações, tratamento estatístico e a análise dos dados, tendo como observação os cargos que pretendem pesquisar e as instituições participantes, para manter sempre a qualidade da análise.
Estrutura salarial: é a busca por meio da curva média de salários do mercado, sendo representado por uma curva de referência, mostrando o equilíbrio externamente e internamente. Deve-se analisar a decisão conforme a estrutura organizacional.
Política salarial: como é feita a remuneração salarial da empresa. O acréscimo salarial pode ocorrer pelos reajustes salariais judiciais, que é executado por intervenção dos sindicatos, e pela promoção horizontal ou aumentos por merecimento, que auxiliam nessa tarefa. Isso ocorre quando um colaborador por intermédio da passagem transpõe para um nível superior de salário, dentro da mesma função ou grau, através da promoção vertical ou aumento por promoção, onde o colaborador é transferido de uma função para outra superior, e pela reclassificação, quando um colaborador executará atividades mais complexas atribuídas a um cargo superior ao anterior.
Política de remuneração: é definida com o salário a ser proposto, que serão os tipos de remuneração variável, e os benefícios sociais (remuneração indireta) que completam a remuneração total.
Plano de benefícios sociais: 
São os benefícios que a empresa tem a oferecer aos seus colaboradores, que atendem ao perfil profissional e que satisfaçam as necessidades pessoais dos mesmos, são propostas além do salário. Por exemplo: vale transporte; alimentação; plano de saúde; entre outros.
Há vários tipos de benefícios sociais, pois os mesmos são oferecidos por motivações diversas, que seguem de acordo com foco da organização.
De acordo com Chiavenato (2000), há novos termos que afirmam que os planos de serviço e benefícios sociais são projetados para ajudar o colaborador em três áreas de sua carreira e vida, sendo elas: na execução de sua função dentro da empresa ou de maneira externa.
Através dessas partes, vinculadas à empresa, o foco estará na satisfação pessoal de acordo com as indigências individuais em cada empresa.
Aspectos legais: são os benefícios da empresa, que a mesma obrigatoriamente oferece em função das determinações legais, que ajudam a assegurar as condições mais apropriadas de trabalho a todos os colaboradores da organização.
Atividades exercidas: denominados como benefícios individuais, que geralmente se diferenciam, pois vão de acordo com o cargo e ou mesmo pelo salário, que auxiliam no desenvolvimento para incitar a produtividade e satisfação profissional de cada colaborador, por exemplo: bonificações e participações nos ganhos e resultado (PLR).
Condições internas da organização: tem por nome de benefícios supletivos, que são os benefícios presentes na empresa e que oferecem a todos os colaboradores na organização independentemente do cargo ou departamento.
Aspectos sociais: são denominados benefícios recreativos, a organização assume responsabilidades e desenvolve para o bem estar de seus colaboradores dentro de cada departamento. Além desses benefícios, existem dois novos termos que são bastante aplicados e mencionados atualmente, são eles: benefícios flexíveis e a flexibilização dos benefícios socais.
Prática de benefícios flexíveis: possibilitam ao indivíduo construir seus próprios benefícios sociais, sendo assim, a empresa oferece diversas possibilidades de benefícios, de acordo com o cargo exercido, apresentando a pontuação relativa a cada benefício. 
Os principais benefícios oferecidos pelas organizações atualmente são: alimentação, assistenciais, departamento médico, cesta básica, creche, lazer, monetários, planos de previdência, serviço social e aconselhamento, transporte e custos de absorção.
Para aplicar os benefícios sociais e desenvolvimento apresentados existem alguns fatores básicos, são eles:
Perfil das pessoas envolvidas: idade, deficiências físicas e mentais, assim como as necessidades de adaptação aos procedimentos da empresa.
Condição econômica/social das pessoas envolvidas: trata-se da situação financeira dos colaboradores da organização que será influenciada na seleção dos benefícios sociais.
Complexidades e estrutura da organização: deve analisar a estrutura da empresa e aos aspectos internos da mesma, para assim saber se deve ou não implantar tais benefícios sociais.
Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: satisfação e necessidades atendidas, pessoais e profissionais dos colaboradores.
Estratégias de ação a serem aplicadas: kits de benefícios aplicados de forma que esteja de acordo com a capacidade de absorver e objetivos almejados, por exemplo: maior produtividade a ser alcançada e integração de pessoas.
Comprometimento da estrutura social
Todos os colaboradores se comprometerem em suas tarefas conjuntas ou individuais. Existem diversas vantagens desse comprometimento, sendo que as principais são: reconhecimento dos concorrentes; satisfação das necessidades; aplicação dos planos estratégicos; objetivos a serem alcançados.
Esse comprometimento possui algumas limitações, tais como: contratempos iniciais; submissão temporária; reconhecimento das recompensas; perdas a curto, médio e longo prazo.
Tendências dos benefícios sociais
Ultimamente, muitas empresas estão adotando a prática de benefícios sociais, desenvolvendo e aplicando nas mais diversas áreas da organização, gerando consequentemente o crescimento e a sobrevivência das empresas, pois auxilia na sua ação aos negócios e serviços da mesma, sendo eles:
Desenvolvimento e aplicação das exigências legais: os sindicatos dirigem a história da adoção dos benefícios sociais para um procedimento de aceitação baseando-se nas leis vigentes, respeitando o corpo organizacional de cada empresa.
Percepções éticas, sociais e organizacionais: estuda o planejamento dos benefícios sociais e estratégicos.
Aplicabilidades transparentes: através da percepção dos gestores na organização, os mesmos conduzem as ações por características próprias após o desenvolvimento dos conceitos.
Possibilidades de absorção desta prática: através das exigências legais os gestores adotam novas percepções que auxiliam na administração de atividades de benefícios da empresa melhorando assim o atendimento das necessidades de seus colaboradores.
Saúde e segurança no ambiente de trabalho 
A Segurança no ambiente de trabalho e saúde é essencial para o equilíbrio e o bom desenvolvimento da organização, e também auxiliam na melhoria de processos organizacionais, e nas atividades rotineiras de dentro da empresa.
Para melhor compreensão e entendimento desses conceitos serão citadas duas definições contidas na legislação, retiradas do site do Senado Federal, na lei n°8.213, artigos 19  e 20, de 24 de julho de 1991, são eles:
Acidente de trabalho: ocorre no período onde o colaborador está trabalhando na empresa, executando sua função e através disso sofre um acidente, que pode ser lesão corporal ou até morte.
Doença profissional: quando o colaborador está sujeito a elementos radioativos e através do tempo que ele fica executando a sua tarefa dentro da empresa, acaba ficando doente, por