Buscar

TEXTO SOBRE ADMINISTRAÇÃO

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 44 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 44 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 44 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

Fundamentos da 
Administração
Professor conteudista: José Carlos Sampaio Moura Campos
Revisora: Lérida G. Malagueta
Sumário
Fundamentos da Administração
Unidade I
1 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA) ............................................................1
1.1 Organizações .............................................................................................................................................1
1.1.1 O que é uma organização ......................................................................................................................1
1.1.2 Tipos de organizações ..............................................................................................................................2
1.2 A palavra administrar ............................................................................................................................3
1.2.1 O administrador e seu papel na organização ...............................................................................5
1.3 História universal da administração ................................................................................................6
1.4 A influência de filósofos .......................................................................................................................6
1.4.1 Outras influências ......................................................................................................................................9
1.5 Datas e eventos importantes ........................................................................................................... 13
1.6 Aspectos históricos gerais ................................................................................................................. 13
1.7 História da administração no Brasil .............................................................................................. 14
1.8 O administrador no Brasil ................................................................................................................. 15
2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................... 19
2.1 Escolas clássicas da administração ............................................................................................... 19
2.1.1 Escola científica ....................................................................................................................................... 19
2.1.2 A escola administrativa ........................................................................................................................ 21
2.2 Algumas críticas às teorias clássicas ............................................................................................ 25
2.3 Origens e evolução da administração ........................................................................................ 27
2.3.1 Escola das relações humanas – Elton Mayo .............................................................................................................................27
2.3.2 Considerações e críticas à escola das relações humanas ...................................................... 29
2.3.3 Escola das relações humanas – Mary Parker Follett ................................................................................30
2.3.4 Teoria X e teoria Y ................................................................................................................................... 31
2.4 A ciência da administração ou pesquisa operacional ........................................................... 32
2.5 Abordagem contingencial ................................................................................................................. 36
2.6 Teoria Z ..................................................................................................................................................... 38
Unidade II
3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................................... 39
3.1 Função ...................................................................................................................................................... 39
3.2 Processo ................................................................................................................................................... 40
3.3 Produto ..................................................................................................................................................... 40
3.4 Mercado ................................................................................................................................................... 40
3.5 Cliente ....................................................................................................................................................... 40
3.6 Geográfica ............................................................................................................................................... 41
3.7 Matriz ou projeto ................................................................................................................................. 41
3.8 Combinação ............................................................................................................................................ 42
3.9 Outras estruturas .................................................................................................................................. 42
3.10 Organização virtual ........................................................................................................................... 43
3.11 Autoridade ............................................................................................................................................ 43
3.12 Delegar ................................................................................................................................................... 43
3.13 A organização do futuro ................................................................................................................. 44
4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 45
4.1 Artefatos .................................................................................................................................................. 46
4.2 Valores desposados .............................................................................................................................. 47
4.3 Pressuposições básicas ....................................................................................................................... 47
4.4 Subculturas e conflitos ...................................................................................................................... 48
4.5 Duas visões diferentes de administração ................................................................................... 49
5 A RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................................................. 51
5.1 O que é responsabilidade social? .................................................................................................. 52
5.1.1 Responsabilidade social para quem? .............................................................................................. 54
5.1.2 A responsabilidade social e os stakeholders ................................................................................ 55
6 A NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ......................................................................... 57
Unidade III
7 GESTÃO ESTRATÉGICA I ................................................................................................................................ 65
7.1 As metas e as políticas .......................................................................................................................68
7.2 Análise do mercado ............................................................................................................................. 69
8 GESTÃO ESTRATÉGICA II ................................................................................................................................71
8.1 Barreiras ....................................................................................................................................................71
8.1.1 Barreiras de entrada .............................................................................................................................. 71
8.1.2 Barreiras de saída .................................................................................................................................... 75
8.2 Cenários de lucratividade ................................................................................................................. 76
9 PRÁTICAS DE GESTÃO ................................................................................................................................... 76
9.1 Estilos de liderança .............................................................................................................................. 78
9.2 Desenvolvimento Organizacional (DO) ........................................................................................ 79
9.2.1 O que é DO – Desenvolvimento Organizacional? ...................................................................... 80
9.2.2 Princípios do DO ...................................................................................................................................... 80
9.2.3 Novos Conceitos que o DO deve buscar ........................................................................................ 81
9.2.4 O que é esperado do DO ...................................................................................................................... 81
9.3 Substitutos de liderança .................................................................................................................... 82
9.4 Balanced Scorecard ............................................................................................................................. 82
9.4.1 Os cinco princípios básicos do BSC ................................................................................................. 83
9.4.2 Os principais passos para implementação do BSC .................................................................... 83
9.4.3 Como funciona ........................................................................................................................................ 84
9.4.4 Fluxograma do uso do BSC ................................................................................................................. 85
Unidade IV
10 BALANÇO SOCIAL E NORMAS ISO ......................................................................................................... 86
10.1 Linha do tempo ................................................................................................................................... 88
10.2 Normas ISO ........................................................................................................................................... 90
10.3 Cinco passos principais para obtenção da norma 9000 .................................................... 91
10.4 Elementos da ISO série 9000 ....................................................................................................... 91
11 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 94
11.1 Conceitos ............................................................................................................................................... 94
11.2 Importância do estudo de processos ........................................................................................ 94
11.3 Fluxogramas ......................................................................................................................................... 97
11.4 Perspectiva do cliente ....................................................................................................................... 98
11.5 Gargalos do processo ........................................................................................................................ 98
12 GERÊNCIA DE PROJETOS ........................................................................................................................... 99
12.1 O que é gerenciamento de projeto? .......................................................................................... 99
12.2 Conceituando ...................................................................................................................................... 99
12.3 Gerenciamento de projetos .........................................................................................................101
12.4 Quality Function Deployment (QFD) ........................................................................................102
12.5 Estudo de caso ..................................................................................................................................104
1
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Unidade I
5
10
15
1 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO (TGA)
A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do 
conhecimento humano que se ocupa do estudo da administração 
em geral, não se preocupando em que ela seja aplicada.
1.1 Organizações
Todas as instituições que compõem a sociedade moderna 
não vivem ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas 
instituições são chamadas organizações. Todas as organizações 
são constituídas de: recursos humanos e recursos não humanos, 
isto é, recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos 
tecnológicos, recursos mercadológicos, entre outros. Toda 
produção de bens e serviços é realizada dentro de organizações.
As organizações são extremamente heterogêneas e 
diversificadas: de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes. 
Não existem duas organizações semelhantes.
Uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo; 
ela se transforma sempre.
1.1.1 O que é uma organização
O conceito de organização é muito diversificado, 
dependendo não só do autor que a estuda, da época em que o 
autor viveu e como ele a estudou, como também dos objetivos 
pelos quais a organização foi concebida.
2
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Por exemplo: para O´Brien (1994), organização é um 
sistema sociotécnico; para Alter (1992), as organizações 
são sistemas próprios, um conjunto de componentes que 
interagem e que operam com vistas a alcançar alguns 
objetivos.
Como não é nosso objetivo aprofundar o estudo das 
organizações nesse curso, vamos considerar a seguinte 
definição:
Organizações são entidades, instituições ou empresas com 
propósitos definidos, compostas por sistemas, processos e 
metodologias de trabalho, pessoas e recursos que interagem na 
busca e consecução de objetivos junto à sociedade.
Relembrando: as organizações são extremamente 
heterogêneas e diversificadas: tamanhos, estruturas e objetivos 
diferentes. Não existem duas organizações semelhantes.
Uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo; 
ela se transforma sempre.
1.1.2 Tipos de organizações
Basicamente, existem dois tipos de organizações: as não 
lucrativas e as lucrativas.
Organizações não lucrativas (non-profit organizations)
São as organizações cujos propósitos ou objetivos são 
de natureza social, isto é, prestação de serviços, segurança,entre outros. Essas instituições não visam ao lucro, mas 
contabilizam seus resultados sob o ponto de vista social e pelo 
“bem” que realizam para a sociedade. Em geral, elas vivem de 
verbas governamentais e/ou doações da própria sociedade. 
Como exemplos, podemos elencar: Exército, Marinha, Força 
Aérea; polícias federais, estaduais e municipais, militares 
5
10
15
20
25
3
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
ou civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs - organizações 
não governamentais; grupos de escoteiros; instituições 
beneficentes; hospitais públicos; fundações; clubes 
recreativos, associativos, entre outros.
Organizações lucrativas
Essas organizações são comumente denominadas por 
empresas na verdadeira concepção do termo, isto é, foram 
concebidas para gerar bens e/ou serviços, vendendo-os para 
a sociedade, com uma margem de lucro que compense o 
investimento de capital e cubra, com sobra, para os acionistas, 
seus custos de produção.
Sob o ponto de vista jurídico, as organizações lucrativas 
possuem basicamente duas formas de constituição: Sociedades 
Anônimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda).
As primeiras podem ter suas ações negociadas em Bolsas de 
Valores ou não. Em ambos os casos, as contas ou os balanços 
e resultados de sua administração são obrigatoriamente 
divulgados nos principais veículos de comunicação, enquanto 
as segundas não são obrigadas a divulgar suas contas ou os 
resultados de sua gestão, embora, por lei, os dois tipos sejam 
obrigados a elaborar balanços e demonstrações de resultado 
anualmente.
1.2 A palavra administrar
Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa 
tendência para, direção para; e minister, que significa 
subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função 
abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um 
serviço ao outro.
Nos dicionários, podemos encontrar alguns significados, 
como:
5
10
15
20
25
4
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Administrar: v.t. Dirigir, inspecionar, tomar conta 
de (Grande dicionário etimológico prosódico da língua 
portuguesa)
Administrar: v.t. Gerir (os negócios públicos ou particulares), 
dar, administrar um remédio (Dicionário contemporâneo da 
língua portuguesa).
No entanto, a palavra administração sofre uma radical 
transformação no seu significado original. A tarefa da 
administração é a de interpretar os objetivos propostos pela 
organização e transformá-los em ação organizacional por 
meio de: planejamento, organização, direção e controle.
Os primeiros textos sobre administração são do século 
XVIII, no início da Revolução Industrial. Um dos primeiros 
teóricos da administração, Charles Babbage (1792 - 1871), 
predisse que o surgimento do mundo industrial iria requerer 
um estudo sistemático da administração de tarefas e da 
padronização das operações de trabalho. 
Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre 
administração abordava a prática, e não a teoria da 
administração. Em decorrência da expansão industrial, da 
mudança da natureza da força de trabalho e da passagem 
para a produção de massa, surgiu a necessidade de mais 
gerentes e de uma compreensão dos fundamentos teóricos da 
administração. 
São várias as definições de administração. Há quem 
a julgue uma ciência e quem a defina como arte. De 
modo geral, todas giram em torno do mesmo tema. 
Para não haver confusão sobre o sentido das palavras, 
faremos a própria definição do que entendemos por 
administração e administrador. Iniciaremos comparando 
duas definições. 
5
10
15
20
25
30
5
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
A primeira é de 1980 e foi feita pelo presidente da American 
Management Association (AMA – Associação Americana de 
Administração), que definiu: “Administrar é realizar coisas 
por intermédio de outras pessoas”.
Outra, mais atual, define administração, como sendo: “O 
trabalho com e por intermédio de outras pessoas para 
realizar os objetivos da organização, bem como de seus 
membros”.
Compare as duas. Quais as diferenças básicas entre elas?
A segunda: 
1. atribui maior ênfase ao ser humano nas organizações;
2. concentra a atenção nos resultados a ser atingidos e 
nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas 
atividades;
3. acrescenta o conceito de que a realização dos objetivos 
pessoais dos participantes deve ser integrada com a 
realização dos objetivos da organização.
Essa é uma definição mais completa, que abrange o 
entendimento atual do papel das organizações na sociedade e 
o papel dos administradores – e, por isso, será a definição que 
adotaremos.
Administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de 
outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem 
como de seus membros.
1.2.1 O administrador e seu papel na organização 
Nesse módulo definiremos o que é administração e quais 
são as atividades do administrador e as habilidades necessárias 
5
10
15
20
25
6
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
para esse profissional ter um bom desempenho. Antes, porém, 
vamos estudar um pouco da história da administração geral e, 
em seguida, no Brasil.
1.3 História universal da administração
A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há 
3000 anos, na construção das pirâmides do Egito, certamente 
trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de 
organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como esse 
são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente, houve 
preocupação de analisar a administração de modo sistemático 
e coerente.
Mas podemos notar que o estudo da administração pode ser 
extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado, que, 
em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente, 
aspectos políticos que envolviam as administrações públicas do 
Estado. 
1.4 A influência de filósofos
Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.)
A administração recebeu enorme influência da filosofia 
desde os tempos da Antiguidade.
Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em sua discussão com 
Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a administração, 
como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico 
e da experiência. Ele dizia:
Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir, 
ele será, se souber do que precisa e se for capaz de 
provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção 
de um coro, uma família, uma cidade ou um exército. 
Não é também uma tarefa punir os maus e honrar 
os bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis 
homens hábeis em administrar seus haveres; pois os 
5
10
15
20
25
7
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
afazeres privados diferem dos públicos somente em 
magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o 
que mais se deve observar é que nenhum deles pode 
ser gerido sem homens, nem os afazeres privados 
são geridos por uma espécie de homem e os públicos 
por outra: pois aqueles que conduzem os negócios 
públicos não utilizam homens de naturezas diferentes 
daqueles empregados pelos que geram negócios 
privados; e os que sabem empregá--lo conduzem 
tanto os negócios públicos, quanto os privados, 
judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem, 
errarão na administração de ambos.
Platão (427 a.C. – 347 a.C.)
Também filósofo grego e discípulo de Sócrates, preocupou-se 
profundamente comos problemas sociais e políticos inerentes 
ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra 
A República, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática 
de governo e de administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) 
Outro filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito 
divergiu, deu enorme impulso à filosofia, principalmente à 
cosmologia, à nosologia, à metafísica e às ciências naturais, 
abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua época. 
Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização 
do Estado e distingue três formas de administração pública:
1. monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em 
tirania;
2. aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode 
descambar em oligarquia;
3. democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar 
em anarquia.
5
10
15
20
25
30
8
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Francis Bacon (1561 - 1626)
É com Francis Bacon, filósofo e estadista inglês, considerado 
o fundador da lógica moderna baseada no método experimental 
e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupação prática de 
separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental 
ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em 
administração como “princípio da prevalência do principal sobre 
o acessório”.
René Descartes (1596 - 1650)
O maior expoente da época foi René Descartes, um 
filósofo, matemático e físico francês considerado o 
fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas 
cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito 
valioso o impulso que deu à matemática e à geometria da 
época. Na filosofia, celebrizou-se pelo livro O discurso do 
método, no qual descreve os principais preceitos de seu 
método filosófico, hoje denominado método cartesiano, 
cujos princípios são:
• princípio da dúvida sistemática ou da evidência:
consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma 
enquanto não se souber com evidências aquilo que é 
realmente verdadeiro. Com essa dúvida sistemática, 
evitam-se a prevenção e a precipitação, aceitando-
se apenas como certo aquilo que seja evidentemente 
certo;
• princípio da análise da decomposição: consiste em 
dividir e decompor cada dificuldade ou problema em 
quantas partes forem possíveis e necessárias a sua 
melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma 
separadamente;
• princípio da síntese ou da composição: consiste em 
conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o 
5
10
15
20
25
30
9
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos 
mais fáceis e simples de conhecer, para caminharmos 
gradualmente para os mais difíceis;
• princípio da enumeração ou da verificação: consiste 
em fazer, em tudo, recontagem, verificações e revisões 
tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou 
deixado de lado.
1.4.1 Outras influências
Influências da Igreja Católica
No decurso dos tempos, as normas administrativas e os 
princípios de organização pública foram se transferindo das 
instituições dos Estados, como, por exemplo, Atenas e Roma, 
para as instituições da nascente Igreja Católica e as organizações 
militares.
Essa transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez 
porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios 
fundamentais da organização eclesiástica e da organização 
militar –, nem sempre era encontrada na ação política que se 
desenvolveu nos Estados, geralmente movida por objetivos 
contraditórios de cada partido dirigente ou classe social 
dominante.
Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, 
sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e 
sua coordenação funcional.
Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples 
e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar 
sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa.
A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por 
uma autoridade divina superior.
5
10
15
20
25
10
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
A estrutura da organização eclesiástica passou a servir de 
modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências 
bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de 
princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja 
Católica.
Influência da organização militar
Os fundamentos militares exerceram enorme influência 
no desenvolvimento das teorias da administração. Entre 
eles, podemos citar: a organização linear, originada na 
organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época 
medieval; o princípio da unidade de comando; a escala 
hierárquica; o princípio da centralização do comando; a 
descentralização da execução; a evolução do princípio de 
assessoria e a formação de um estado-maior na Prússia, 
com Frederico II; e o princípio de direção: “Todo soldado 
deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo 
que ele deve fazer“, que foram os principais legados das 
organizações militares.
No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831), 
general prussiano, escreveu o Tratado sobre a guerra e os 
princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos 
em guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da 
administração na organização e na estratégia militares 
para adaptá-la à organização e a estratégias industriais. 
Considerava a disciplina como um requisito básico e que 
toda organização requer cuidadoso planejamento, no qual 
as decisões devem ser científicas, e não simplesmente 
intuitivas. 
Afirmava, também, que as decisões devem se basear na 
probabilidade, e não apenas na necessidade lógica, e que 
o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como 
minimizá-la.
5
10
15
20
25
30
11
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Influência da revolução industrial
É possível buscar exemplos de práticas de administração 
em 3000 a.C., como na construção das pirâmides do Egito, que 
envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e 
práticas gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir 
da Revolução Industrial, no século XVIII. E, para entendermos 
sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a 
máquina.
James Watt (1736 - 1819) inventa a máquina a vapor, que, 
em seguida, é aplicada à produção nas indústrias, gerando uma 
nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura 
social e comercial da época. Foi um período denominado por 
Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou 
por todo mundo.
Apresentou dois períodos distintos:
Primeiro período (ou Primeira Revolução Industrial ou 
Revolução do Carvão e do Ferro) - 1780 a 1860
Dentro da primeira época da Revolução Industrial, pôde-se 
observar a existência de algumas fases, caracterizadas pelas 
invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e 
ferramentas que revolucionaram o panorama da produção e 
da administração das organizações, como:
1. primeira fase: a mecanização da indústria e da 
agricultura:
• a máquina de fiar – Hargreaves (1767);
• o tear hidráulico – Arkwright (1769);
• o tear mecânico – Cartwright (1785);
• o descaroçador de algodão – Whitney (1792);
5
10
15
20
25
12
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
2. segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria;
3. terceira fase: o desenvolvimentodo sistema fabril;
4. quarta fase: a aceleração dos transportes e das 
comunicações:
• a navegação a vapor – Denis Papin (vapor – XVII) e 
Watt (máquina - 1776);
• rodas propulsoras substituídas por hélices;
• locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na 
Inglaterra (1825);
• morse inventa o telégrafo elétrico (1835);
• é inventado o telefone por Graham Bell (1876).
Segundo período (ou Segunda Revolução Industrial ou 
Revolução do Aço e da Eletricidade) - 1860 a 1914
O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado 
pelos seguintes eventos:
• substituição do ferro pelo aço;
• substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados 
de petróleo;
• o desenvolvimento de maquinaria automática e alto grau 
de especialização do trabalho;
• o crescente domínio da indústria pela ciência;
• transformações radicais nos transportes e nas 
comunicações;
• a partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis 
na Alemanha;
• dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888;
5
10
15
20
25
13
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
• Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em 
1908;
• primeira experiência com o avião por Santos Dumont 
(1906);
• o desenvolvimento de novas formas de organização 
capitalista;
• a substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo 
financeiro;
• dominação da indústria pelas inversões bancárias, 
financeiras e de crédito, como, por exemplo: a formação 
da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan & 
Co.;
• a formação de imensas acumulações de capital 
provenientes de trustes e fusões de empresas;
• o desenvolvimento das holding companies;
• a expansão da industrialização até a Europa Central e 
Oriental e o Extremo Oriente.
1.5 Datas e eventos importantes
• Em 1561, foi fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´s 
School, considerada a primeira escola de administração. 
Dedicava-se à administração comercial;
• em 1881, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a 
primeira escola de administração de nível superior, a 
Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era 
meramente técnico;
• em 1908, a Harvard University instituiu o primeiro curso de 
administração de negócios em nível de pós-graduação.
1.6 Aspectos históricos gerais
• Em toda a sua história, a administração se desenvolveu 
com uma lentidão impressionante, até o início do 
século XX;
5
10
15
20
25
14
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
• após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma 
pujança e inovação mais impressionantes ainda;
• no século XIX, as organizações eram poucas e pequenas, 
predominavam as pequenas oficinas, os artesãos 
independentes, as pequenas escolas, os profissionais 
autônomos, o lavrador, o armazém da esquina, entre 
outros;
• nos dias de hoje, a sociedade da maioria dos países 
desenvolvidos é pluralista, de organizações, cuja maior 
parte das obrigações sociais é confiada a organizações 
como: indústrias, universidades, escolas, hospitais, exército 
e organizações de serviços públicos.
1.7 História da administração no Brasil
Datas e eventos importantes
• em 1902, surgiu a Academia de Comércio do Rio de 
Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São Paulo, de nível 
técnico;
• em 30 de junho de 1931, o Decreto-lei nº 20.158 criou o 
curso superior de administração e finanças, organizando 
o ensino comercial e dispondo sobre os cursos de perito-
contador, guarda-livros e atuário e sobre os cursos 
superiores de administração e finanças, regulamentando 
a profissão de contador e dando outras providências;
• em 12 de março de 1934, com sede e reconhecimento 
oficial, tem início o curso de administração e finanças da 
Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto 
Alegre;
• em 21 de novembro de 1940, o Decreto nº 2.804 dispõe 
sobre a organização dos cursos de administração;
• em 16 de maio de 1944, foi autorizado o funcionamento 
do curso superior de administração e finanças da Academia 
de Comércio de Santa Catarina;
5
10
15
20
25
30
15
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
• em 30 de dezembro de 1946, foi autorizado o 
funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências 
Econômicas e Administrativas na Universidade de São 
Paulo;
• em11 de novembro de 1947, é concedido reconhecimento 
aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e 
Administrativas de Minas Gerais;
• em 13 de junho de 1949, é concedido reconhecimento 
aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e 
Administrativas da Universidade de São Paulo;
• em 1954, é criada a Fundação Getúlio Vargas;
• em janeiro de 1989, é inaugurada a primeira turma da 
Faculdade de Administração de Empresas da Universidade 
Paulista (UNIP);
• em março de 2003, é inaugurada a primeira turma do 
curso de gestão empresarial de curta duração;
• em agosto de 2006, é lançado o primeiro curso de gestão 
empresarial de curta duração da Universidade Paulista 
(UNIP), sob a forma de treinamento a distância, o SEPI 
(Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para 
todo o Brasil.
1.8 O administrador no Brasil
Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que 
criou a profissão de administrador no Brasil, as atividades do 
administrador compreendem:
1. elaboração dos pareceres, relatórios, planos, projetos, 
arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de 
conhecimentos inerentes às técnicas de organização;
2. pesquisas, estudos, análises, interpretação, 
planejamento, implantação, coordenação e controle dos 
5
10
15
20
25
16
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
trabalhos nos campos de administração geral, como: 
administração e seleção de pessoal, organização, análise, 
métodos e programas de trabalho, orçamento, administração 
de material e financeira, administração mercadológica, 
administração de produção, relações industriais, ainda 
outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais 
sejam conexos.
Como se vê, são várias as atividades possíveis do administrador. 
Mas, para um bom desempenho, quais seriam as habilidades 
necessárias para ocupar esse cargo? Segundo vários autores, as 
características básicas de um bom administrador são: 
• liderança: habilidade para influenciar outros na realização 
de tarefas; 
• auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo 
realista;
• pensamento analítico: habilidade para interpretar e 
explicar padrões nas informações; 
• comportamento flexível: habilidade para modificar o 
comportamento pessoal, para atingir um objetivo;
• comunicação oral: habilidade para se expressar 
claramente em apresentações orais;
• comunicação escrita: habilidade para expressar com 
clareza as próprias ideias ao escrever;
• impacto pessoal: habilidade para passar uma boa 
impressão e infundir confiança;
• resistência ao estresse: habilidade para desempenhar 
bem sob condições de forte pressão psicológica.
5
10
15
20
25
17
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os 
resultados alcançados pelo profissional e sua organização. 
Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja, 
organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e 
lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o 
planejamento, pois, antes de planejar, o gerente precisa definirseu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as 
tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados 
de cada um. Somente a partir dessas ações poderá controlar e 
liderar o processo.
De acordo com o autor Robert L. Katz, todas essas habilidades 
podem ser agrupadas em três categorias críticas: conceitual, 
humana e técnica. Segundo ele, dependendo do nível 
hierárquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou 
menos necessárias. Quanto maior o nível do profissional, maior 
a exigência de habilidades para prever e planejar a longo prazo. 
Em sentido inverso, quanto mais baixo o nível hierárquico, mais 
imediatistas serão as decisões e as ações. Veja a figura abaixo:
Alto
Intermediário
Primeira linha
Técnica
Humana
ConceitualVice-presidente 
e acima
Gerência sobre 
outros gerentes 
ou supervisões
Primeiro nível 
de supervisão
Níveis de gerência Habilidades 
gerenciais essenciais
Habilidade de pensar 
conceitualmente e solucionar 
problemas complexos com 
consequências de prazo mais 
longo para a empresa
Habilidade de trabalhar 
bem com outros, com 
consequências de médio 
prazo
Habilidade de aplicar 
experiência e desempenhar 
tarefa(s) especial(is) com 
proficiência e consequência de 
curto prazo
Estudos confirmam que o gerente de nível mais baixo gasta 
cerca de 30% do seu tempo em atividades gerenciais e 70% em 
atividades técnicas. Já o presidente gasta 90% de seu tempo em 
atividades gerenciais e menos de 10% em atividades técnicas. 
5
10
15
20
18
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Para vice-presidentes e cargos mais elevados, exige-
se o que Katz chama de habilidade conceitual – ou seja, 
habilidade de pensar conceitualmente e solucionar entraves 
complexos.
O alcance das decisões desse nível será de prazo mais 
longo. Já para o nível intermediário de decisão, o autor 
propõe o que chama de habilidade humana – habilidade para 
trabalhar bem com outros. As decisões desse nível atingem o 
médio prazo. E, quanto mais baixo o nível hierárquico, mais a 
curto prazo serão as decisões e mais técnicas as habilidades 
requeridas. 
Para Peter Druker, a função do gerente é ser eficaz; este deve 
promover resultados. Para que isso aconteça, o autor propõe 
cinco hábitos:
1. gerentes eficazes sabem como empregar o tempo. 
Trabalham controlando o pouco tempo que fica sob seu 
controle;
2. conduzem seus esforços para os resultados, e não para 
o trabalho. Perguntam: “O que esperam de mim?”, e não 
“Quais as ferramentas que possuo?”;
3. fixam-se nas forças e no que elas podem contribuir para 
se atingirem os resultados, e não nas fraquezas;
4. definem prioridades e se orientam por elas;
5. adotam os passos certos na sequência certa, ouvindo várias 
opiniões divergentes, e não tomando muitas decisões 
rapidamente.
Saiba mais acessando o site do Conselho Federal de 
Administração: http://www.cfa.org.br.
5
10
15
20
25
19
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO
Com o aparecimento da máquina a vapor de James Watt 
e o descaroçador de algodão de Eli Whitney, iniciou-se uma 
nova forma de produção e relações sociais e econômicas. É a 
origem do capitalismo. A mecanização transformou o homem 
de competidor com a natureza em senhor desta. A máquina 
dominou o imaginário da sociedade e as relações humanas 
passaram a ser vistas e analisadas dentro da perspectiva da 
máquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas 
organizações. Uma organização eficiente era aquela que opera 
como máquina: rotinizada, eficiente, confiável e previsível. 
2.1 Escolas clássicas da administração
2.1.1 Escola científica
Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as 
organizações passaram a buscar formas eficientes de controle e 
produção.
 
No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge 
o método de administração científica de Frederick W. Taylor, 
que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo.
Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas 
existentes consistia no desconhecimento, pela gerência e 
pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca 
dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio 
de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos. 
Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos 
trabalhadores, que se transformavam em executores de 
tarefas predefinidas.
 
A escola da administração científica foi essencial, no começo 
do século XX, para Frederick Winslow Taylor, considerado o 
fundador da moderna teoria geral da administração.
A contribuição de Taylor foi estudar as 
várias atividades e dividi--las em tarefas 
menores, determinando a maneira mais 
eficiente de realizá-las.
5
10
15
20
25
20
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson, 
Ford, Barth e inúmeros outros. Sua preocupação original foi 
tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas 
pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade 
pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Taylor defendia cinco princípios básicos:
1. transfira toda a responsabilidade da organização do 
trabalho dos trabalhadores ao gerente. Este deve pensar a 
respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e 
a organização do trabalho, deixando para aqueles a tarefa 
de implementar isso na prática;
2. use métodos científicos para determinar a forma mais 
eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador 
de maneira correta, especificando com precisão a forma 
pela qual o trabalho deva ser feito;
3. selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo 
assim especificado; 
4. treine o trabalhador para fazer o trabalho 
eficientemente;
5. fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar 
que os procedimentos apropriados de trabalho sejam 
seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.
Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de 
estudos de tempos e movimentos como meio de analisar 
e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque 
administrativo solicitava observação detalhada e mensuração 
do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor 
modo de atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples 
como carregadores de barras de ferro e remoção de terra 
tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação 
do sistema de pagamento por quantidade produzida e do 
5
10
15
20
25
30
21
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
salário incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A 
aplicação dos métodos da administração científica trouxe 
enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para 
sua rápida utilização.
Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de 
Taylor. Como exemplo, podemos citar a cadeia de lanchonete 
McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos 
de produção do lanche, de modo que um produto consumido 
em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em 
Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados 
para ser parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem 
frita o hambúrguer, segue alguns passos predeterminados, 
como colocá-lo na chapa, acionar um botão que soará um 
apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora 
de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão 
os outros componentes,entre outros. É uma perfeita linha 
de montagem, com a mínima interferência do funcionário. 
Esse modelo de produção procura automatizar o trabalho 
humano.
2.1.2 A escola administrativa
Os representantes da teoria administrativa foram o 
francês Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o inglês 
Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as 
experiências bem-sucedidas nas organizações. A crença 
desses autores é de que a administração é um processo de 
planejamento, organização, direção, coordenação e controle. 
São deles as bases de técnicas modernas de administração, 
como administração por objetivos e sistemas de controle e 
planejamento de orçamentos.
Os princípios dessa escola são:
1. unidade de comando: um empregado só deve receber 
ordens de um único superior;
5
10
15
20
25
30
22
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
2. hierarquia: a autoridade do superior sobre o 
subordinado caminha do topo à base da organização; 
essa cadeia, resultante do princípio da unidade de 
comando, deve ser usada como canal de comunicação 
e tomada de decisão;
3. amplitude de controle: o número de pessoas que se 
reportam a um superior não deve ser tão grande a ponto 
de criar dificuldades de comunicação e coordenação;
4. assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer 
importante ajuda de orientação, mas deve ter cuidado 
para não violar a linha de autoridade;
5. iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da 
organização;
6. divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir 
um grau de especialização, de tal forma a permitir chegar 
aos objetivos da organização de maneira eficiente;
7. autoridade e responsabilidade: deve-se considerar 
o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a 
um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade. 
Não há sentido dar a alguém a responsabilidade por um 
trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade 
para executar tal função;
8. centralização da autoridade: até certo ponto sempre 
presente, deve variar, para permitir a máxima utilização 
das capacidades do pessoal;
9. disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento 
e atitudes de respeito devem ser adaptados aos 
regulamentos e hábitos da organização;
10. subordinação dos interesses individuais aos 
interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, acordos 
justos e constante supervisão;
5
10
15
20
25
30
23
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
11. equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar 
o pessoal nas suas responsabilidades; remuneração 
justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos 
excessivos;
12. estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar 
o desenvolvimento das habilidades;
13. espírito de união: para facilitar a harmonia como uma 
base de fortificação;
14. abordagem anatômica e estrutural da empresa.
Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente 
utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas 
militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”, 
representam o fundamento da teoria administrativa na primeira 
metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito 
difundida em diversos setores. Como se percebe, a ideia básica da 
teoria é de que a administração é um processo de planejamento, 
organização, direção, coordenação e controle. Muitas técnicas 
da moderna administração, como a Administração por Objetivos 
(APO), os sistemas de planejamento e programação de orçamentos, 
vêm dessa teoria. 
Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer 
as diversas unidades de trabalho que uma organização comum 
poderia ter, como:
1. funções técnicas: relacionadas com a produção de bens 
ou serviços da empresa;
2. funções comerciais: relacionadas com a compra e venda 
e permutação;
3. funções financeiras: relacionadas com a procura e 
gerência de capitais;
4. funções de segurança: relacionadas com a proteção e 
preservação dos bens e das pessoas;
5
10
15
20
25
30
24
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
5. funções contábeis: relacionadas com inventários, 
registros, balanços, custos e estatísticas;
6. funções administrativas: relacionadas com a integração 
de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas 
coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, 
pairando sempre acima delas.
Esse tipo de organização é representado pelo conhecido 
organograma empresarial.
O organograma 1 mostra a empresa dividida sob o 
princípio da especialização funcional. Cada departamento 
tem a própria forma de organização hierárquica. O 
organograma 2 mostra as particularidades do departamento 
de produção. Note que o departamento de produção está no 
mesmo nível hierárquico de outros departamentos, como 
finanças, marketing e recursos humanos (organograma 1), 
mas os diretores desses departamentos não têm autoridade 
direta sobre os funcionários da produção.
Conselho de 
administração
Presidente
Rec. humanos e 
Rel. de trabalho Produção 
Engenharia 
de produto P&D Marketing Finanças Jurídico
Organograma 1
5
10
15
25
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Presidente
Diretor de 
produção
Gerente da 
Fábrica 2
Produção
Estamparia
Gerente da 
Fábrica 1
Gerente da 
Fábrica 3
Compras Controle de qualidade
Processo de 
engenharia Expedição Administração
Fundição UsinagemManutenção Linha nº 1 Linha nº 2Planejamento
Organograma 2
2.2 Algumas críticas às teorias clássicas
• Todos os autores clássicos concebem a organização 
apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, 
sem considerar o seu conteúdo social e psicológico com a 
devida importância;
• restringem-se apenas à organização formal, estabelecendo 
esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais 
todas as organizações devem ser construídas e aos 
quais todas devem obedecer, isto é, são prescritivas e 
normativas;
• prescritivas e normativas: como o administrador deve 
conduzir-se em todas as situações, acompanhando o 
processo administrativo, e quais os princípios gerais que 
deve seguir para obter a máxima eficiência;
• ausência de trabalhos experimentais: a teoria clássica 
pretendeu criar uma ciência da administração para estudar e 
tratar a organização e a administração cientificamente, 
5
10
15
26
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas 
científicas;
• porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos 
na observação e no senso comum. Seu método é o 
empírico e concreto, baseado na experiência direta e no 
pragmatismo;
• os autores clássicos se caracterizam pela ausência 
de métodos rigorosamente científicos. A falta mais 
grave dessa abordagem é o fato de seus autores não 
confrontarem a teoria com elementos de prova: as 
afirmações dos autores clássicos se dissolvem quando 
postas em experimentação;
• o fato de denominarem princípios a muitas das suas 
proposições é criticado hoje em dia como um procedimento 
muito presunçoso dos autores da época;
• o extremo racionalismo na concepção da administração da 
teoria clássica visa à eficiência do ponto de vista técnico e 
econômico;
• a teoria da máquina. Alguns autores modernos 
denominam a teoria clássica de teoria da máquina, pelo 
fato de seus autores considerarem o comportamento 
mecânicode uma máquina: a organização deve ser 
arranjada tal como uma máquina;
• abordagem incompleta da organização. Assim como a 
administração científica, a teoria clássica só se preocupou 
com a organização formal, descuidando-se da organização 
informal. A preocupação com a forma, a ênfase na 
estrutura, obviamente, levou ao exagero;
• abordagem de sistema fechado. Ambas as escolas tratam 
a organização como se fosse um sistema fechado, 
composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas 
e previsíveis e alguns poucos aspectos que podem 
ser manipulados por princípios gerais e universais de 
administração.
5
10
15
20
25
30
35
27
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
2.3 Origens e evolução da administração 
No módulo anterior, vimos algumas escolas da teoria 
administrativa. Agora, vamos continuar conhecendo essas 
teorias. 
2.3.1 Escola das relações humanas – Elton Mayo
A escola das relações humanas enfatiza a melhoria 
da eficiência do trabalhador por meio da compreensão 
dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu 
de experiências feitas por Elton Mayo na fábrica de relés 
Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em 
1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras 
em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz 
para determinar a iluminação ideal para a produtividade. Veja 
as fases do Caso Hawthorne a seguir.
Fases da análise do Caso Hawthorne
Primeira fase (1927): realizada com operárias divididas 
em dois grupos, procurou-se estudar a influência da 
iluminação.
Segunda fase (abril 1927): realizada com seis operárias 
submetidas a condições especiais de trabalho, como variações 
de períodos de descanso e horários flexíveis.
Terceira fase (setembro 1928): iniciou-se o programa 
de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter maiores 
conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos 
trabalhadores. 
Em 1931, se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a 
qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência 
de grupos informais.
5
10
15
20
25
28
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo 
foi analisar a organização informal dos operários e sua relação 
com a organização formal da empresa.
O resultado, porém, mostrou que, qualquer que fosse a 
intensidade da luz, a produtividade aumentava constantemente. 
Por meio de entrevistas de profundidade com as trabalhadoras, 
eles descobriram que elas trabalharam melhor porque:
1. a sala de teste era agradável para trabalhar;
2. o relacionamento das trabalhadoras com a supervisão foi 
mais descontraído;
3. as trabalhadoras reagiram à consciência de que estavam 
participando de uma experiência importante;
4. a participação na experiência criou um sentimento de 
identidade de grupo.
Mayo chamou a isso fatores de relações humanas e os 
considerou fundamentais para a produtividade no trabalho. Para 
Mayo, os gerentes devem não só dominar as técnicas da ciência 
do trabalho e do aumento da produtividade, mas também as 
habilidades de relações humanas.
Conclusões do Caso Hawthorne
• o trabalho é uma atividade grupal: o nível de produção tem 
maior influência das normas do grupo que dos incentivos físicos 
ou fisiológicos;
• o comportamento dos empregados sofre uma enorme 
influência das normas e dos valores desenvolvidos pelo 
grupo;
• quanto maior a integração social dentro do grupo de 
trabalho, maior a disposição de produzir;
5
10
15
20
25
29
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
• mais importante que o incentivo econômico é a 
necessidade de reconhecimento e aprovação social que 
influenciam decisivamente na motivação do trabalhador;
• o moral do trabalhador é influenciado pelo conteúdo e 
pela natureza do trabalho;
• o administrador deve ser treinado para desenvolver 
sensibilidade e percepção, para compreender as pessoas;
• a empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos 
sociais informais;
• surgiu o papel do “líder”, que facilita a relação das 
pessoas e orienta o grupo para alcançar os objetivos da 
organização.
2.3.2 Considerações e críticas à escola das relações 
humanas 
• A escola das relações humanas acentuou os 
elementos emocionais não planejados e irracionais 
do comportamento na organização, e descobriu o 
significado, para a organização, da amizade e do 
agrupamento social dos trabalhadores;
• indicou a importância da liderança, da comunicação e da 
participação emocional na organização;
• a partir dessas observações, criou-se o conceito de 
organização informal;
• Mayo considerou a formação de grupos e as relações 
informais como um modo de protesto contra a sociedade 
que tratava as pessoas como máquinas insensíveis e 
voltadas apenas para os interesses econômicos, na qual o 
trabalho era altamente rotineiro;
• concluiu que os trabalhadores não podiam ser tratados, 
um a um, isoladamente, mas sim como membros efetivos 
5
10
15
20
25
30
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
de grupos de trabalho sujeitos à influência desses grupos 
e de toda a estrutura da organização;
• a pesquisa ateve-se ao ambiente restrito das fábricas, 
deixando de verificar outros tipos de organizações;
• trouxe vários abusos e desvios, como manipulação humana 
por meio de táticas sutis de comunicação e dinâmica de 
grupo;
• o cientista social passou a ser um solucionador de 
problemas, e não um crítico independente das relações 
sociais;
• não reconhecimento das condições socioeconômicas ou 
políticas da sociedade (não consideração da realidade da 
sociedade).
2.3.3 Escola das relações humanas – Mary Parker Follett
Mary Parker Follett deu continuidade aos preceitos da 
escola clássica, apregoando a existência de princípios gerais 
aplicáveis tanto às indústrias como a outras formas de 
organizações. 
Mas, o fator inovador nos postulados de Follett foi a introdução 
de variáveis e componentes psicológicos à abordagem da escola 
clássica. Para Follett, a organização apresenta os seguintes 
aspectos: 
• constitui, totalmente, o resultado de uma série de 
intransigências que levam em conta um número infinito 
de possibilidades em torno de uma situação específica ou 
única;
• é uma força viva, móvel e fluida;
• representa pessoas que reagem e respondem a estímulos 
que não podem ser definidos com precisão.
5
10
15
20
25
31
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Assim, os problemas de uma organização constituem 
fundamentalmente problemas de relações humanas.
Dentre as principais conclusões dentro da teoria das relações 
humanas, sob os estudos de Mary Parker Follet, podemos 
destacar:
• rejeita qualquer fórmula fixa para a solução de problemas 
da organização;
• uma pessoa não deve dar ordens a outra; ambas devem 
concordar em resolver as ordens da situação – lei da 
situação;
• é a situação concreta que deve governar as ordens a 
ser dadas e o empenho das pessoas em executar essas 
ordens;
• elementos subjetivos, como a vontade do chefe, os 
interesses pessoais, entre outros, deverão ser afastados;
• a situação é que deve determinar o que é certo e o que 
é errado. Toda decisão é um momento de um processo;
• a autoridade e a responsabilidade derivam da função e 
pouco dizem respeito à hierarquia daposição;
• a autoridade deve acompanhar o conhecimento e a 
experiência;
• a autoridade é sempre nova; é um momento da experiência 
entrelaçada.
2.3.4 Teoria X e teoria Y
Ainda dentro da escola das relações humanas, há o 
aparecimento da teoria X e teoria Y. Essa teoria, desenvolvida 
por Douglas McGregor, é uma abordagem humanística da 
administração.
5
10
15
20
25
32
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Veja o quadro a seguir:
Teoria X Teoria y
As pessoas não gostam do trabalho e, se 
possível, irão evitá-lo.
Não é inerente aos trabalhadores 
detestar o trabalho, e eles reagirão 
bem diante de boas condições de 
trabalho e boas atitudes.
Porque as pessoas não gostam do 
trabalho, elas devem ser coagidas, 
ameaçadas, manipuladas, dirigidas e 
controladas.
Não é inerente aos trabalhadores 
detestar o trabalho, e eles reagirão 
bem diante de boas condições de 
trabalho e boas atitudes.
A pessoa comum deseja segurança, 
tem pouca ambição e evita assumir 
responsabilidades. Os trabalhadores 
têm necessidade de receber ordens e 
realmente preferem que lhes seja dito o 
que fazer.
A maioria das pessoas 
pode aprender a assumir 
responsabilidade.
Poucas pessoas são realmente criativas. Muitas pessoas são capazes 
de ser criativas, praticando a 
inventividade e a imaginação.
As limitadas faculdades intelectuais 
dos trabalhadores comuns são 
adequadamente desafiadas pelo 
moderno desenho do trabalho.
As faculdades individuais do 
trabalhador médio não são 
plenamente utilizadas no moderno 
ambiente industrial.
Para McGregor, Taylor e seus seguidores assumiram uma 
visão pessimista do trabalhador e criaram um sistema de 
premiação e punição, para incentivar a produtividade no 
trabalho.
Já Mayo e seguidores assumiram uma visão otimista do 
indivíduo. Taylor, segundo ele, era partidário da teoria X, 
enquanto Mayo da teoria Y. 
2.4 A ciência da administração ou pesquisa 
operacional
Teoria que nasceu nos Estados Unidos, no início da 
Segunda Guerra Mundial, tinha a necessidade de adaptar todo 
o setor produtivo a uma economia de guerra. Afirma que a 
5
10
33
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
produtividade do trabalhador pode ser aumentada pelo uso do 
método científico em combinação com modelos matemáticos 
das tarefas dos trabalhadores. O sucesso dos Estados Unidos 
na guerra popularizou essa teoria, que tem dois pilares:
1. todos os problemas que caracterizam um sistema podem 
ser solucionados pela aplicação do método científico; e
2. esses problemas sistêmicos podem ser resolvidos pela 
solução das equações matemáticas que representam o 
sistema. 
Já o método científico tem como pilares:
1. observar o problema no qual o sistema está inserido;
2. construir um modelo matemático do sistema;
3. fazer deduções sobre como o sistema atual se comportará 
sob certas condições; e
4. testar o modelo matemático e realizar experimentos para 
confirmar o funcionamento do sistema.
Essa teoria é bastante usada em setores fabris.
O processo decisório consiste em um inter-relacionamento 
entre pessoas, responsabilidades pelo serviço, comunicação 
e sistemas de informações, código de ética, moral e, às vezes, 
interesses e objetivos diferentes dos participantes.
É enorme o número de fatores intuitivos, provenientes 
de experiência pessoal e personalidade, envolvidos no 
processo decisório. Esses fatores influenciam a qualidade 
da decisão tomada, diferenciando, assim, o bom do mau 
administrador. 
Todas as companhias têm uma estrutura organizacional 
própria que influencia e, muitas vezes, condiciona o 
5
10
15
20
25
34
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
processo decisório. Utilizam-se, nas organizações, técnicas 
modernas de gerência: qualidade total, empowerment, 
planejamento estratégico, entre outros, com o objetivo de 
que a tomada de decisão seja um ponto forte na avaliação 
da competitividade da organização no mercado. 
Uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de 
forma eficaz e efetiva, garante a realização dos objetivos 
preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram 
reservados. 
Essa definição permite distinguir três características 
principais que possibilitam a avaliação da qualidade de uma 
decisão: 
1. satisfação dos interesses envolvidos; 
2. adaptação dos meios necessários aos objetivos 
procurados; 
3. consistência do curso da ação. 
Assim, a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto 
maior for o grau de participação dessas três características no 
processo. 
 
Um estudo de pesquisa operacional consiste, basicamente, 
em construir um modelo de um sistema real existente como 
meio de analisar e compreender o comportamento dessa 
situação, com o objetivo de levá-lo a apresentar o desempenho 
que se deseja. 
O sistema real é um conjunto complexo de variáveis 
de forma não muito definida. O sistema real reduzido é o 
núcleo do sistema existente que, primordialmente, dita o 
comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito 
de análise, por uma estrutura simplificada.
5
10
15
20
25
35
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
Exemplo do modelo de problem solving
O enfoque gerencial da pesquisa operacional
 
A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e 
praticantes sob dois enfoques:
 
1. Enfoque clássico ou tradicional 
É derivado do conceito quantitativo clássico da pesquisa 
operacional. Aplica técnicas de modelagem a problemas de 
decisão e resolve modelos obtidos pela utilização de métodos 
matemáticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução 
ótima de uma maneira sistêmica. Entretanto, as soluções ótimas 
podem não ser totalmente adequadas em todas as situações 
práticas por sua pouca flexibilidade. 
Identificar e definir o problema
Determinar o conjunto de ações possíveis
Propor critérios para avaliar as ações
Escolher uma ação
Implementar a ação escolhida
Avaliar os 
resultados Fim
Não Satisfatório
2. Enfoque atual 
Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional. 
Centraliza-se para o diagnóstico do problema, valoriza-se o 
5
10
15
36
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
espírito crítico, a sensibilidade para descobrir o problema correto 
e analisar quais informações são fundamentais e acessórias 
para a decisão, que complementam sem afetar os resultados. 
A finalidade de toda informação é reduzir o grau de incerteza 
envolvido na decisão.
Assim, a informação só tem valor no contexto de uma 
situação específica. 
2.5 Abordagem contingencial
A palavra contingência na administração
Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, 
derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo, 
que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de 
administração a situações específicas.
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a 
eficácia seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. 
No final dos anos 1950, a ideia da contingência começou 
a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas 
décadas de 1960 e 1970.
Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para 
verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes 
em determinados tipos de indústrias.
Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes, pois 
procuraram compreender e explicaro modo como as empresas 
funcionavam em diferentes condições.
Vejamos mais algumas características dessa abordagem:
• enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou 
na teoria administrativa. Tudo é relativo;
5
10
15
20
25
37
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
• relação funcional (do tipo se-então), em vez de causa-
e-efeito, entre as variáveis independentes e as variáveis 
dependentes;
• aspecto proativo determinado pelas relações funcionais 
que devem ser constantemente identificadas;
• todos os princípios de administração são válidos e devem 
ser aplicados de acordo com as características da situação 
– adocracia; 
• a maior contribuição está na identificação das variáveis 
que produzem maior impacto sobre a organização, o 
ambiente e a tecnologia;
• marca uma nova etapa no estudo da TGA. Abordagem 
eclética. Compara as teorias administrativas à luz 
dessas variáveis, aplicando seus princípios em situações 
distintas.
Essa teoria defende que não há uma única abordagem 
para os problemas. Cada situação requer um tipo de solução. 
Ela surgiu da observação de que as três teorias anteriores: 
clássica, comportamental e da pesquisa operacional, nem 
sempre levavam a uma solução aceitável. Sua característica 
é ser eclética e prega a aplicação da combinação das várias 
teorias em vista de cada tipo de problema.
Além disso, essa teoria tem uma preocupação humanística 
e exige que o gerente encare a organização de uma perspectiva 
multifacetada e reflita a natureza complexa da organização 
moderna.
Seus críticos destacam a complexidade de sua aplicação e 
a necessidade de gerentes com muitas habilidades para usá-la 
com eficácia. 
5
10
15
20
25
38
Unidade I
Re
vi
sã
o:
 n
om
e 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 2
5/
11
/0
9
2.6 Teoria Z
A teoria Z é o modo japonês de administrar. Muito menos do 
que uma abordagem teórica, é, na verdade, uma coletânea de 
práticas gerenciais.
Ela sustenta que a decisão mais eficaz é aquela tomada em 
grupo, de forma consensual. Supõe que o grupo tem acesso a 
mais dados, os membros do grupo serão convencidos pela decisão 
grupal e o processo separa as decisões ruins das boas. 
Essa teoria, porém, pressupõe algo inexistente no mundo 
ocidental: o emprego vitalício, que gera lealdade dos funcionários 
com a organização e uma força de trabalho constante. 
A principal consequência da teoria Z foi a criação de Círculos 
de Qualidade (CQ) – pequenos grupos de trabalhadores e 
gerentes que se reúnem periodicamente para discutir ações que 
aumentem a qualidade do produto e reduzam custos. 
Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma 
das técnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida 
Ativa (Quality of Worklife Approach – QWL). Essa abordagem, 
da qual o Círculo de Qualidade é uma das técnicas mais conhecidas, 
caracteriza-se por:
1. maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de 
decisão;
2. comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores e 
gerentes;
3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de 
trabalho.
5
10
15
20
25

Outros materiais

Materiais relacionados

Perguntas relacionadas

Perguntas Recentes