GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Professor Renato Pitta, M. Sc.
e-mail: renatoribeiropitta@yahoo.com.br
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Economista, Mestre em Economia Empresarial , Pós-Graduado em Gestão de Negócios para Internet e Pós-Graduado em Gestão e Estratégias em Agronegócios.
Experiência profissional inclui a de Consultor-Auditor da Secretaria de Estado de Fazenda do Estado do Rio de Janeiro, Núcleo Superior de Estudos Governamentais (NUSEG); Banco Mundial - Unidade de Coordenação Estadual do Programa Nacional de apoio à Administração Fiscal do Estado do Rio de Janeiro; Controller da Coca-Cola; Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais – IBMEC; Pitta Construções Civis Ltda. & Rick Centro Automotivo; Construtora Norberto Odebrecht S.A. e R.Sirotsky Consultoria e Planejamento Financeiro Ltda. 
Atualmente é Consultor de Desenvolvimento Empresarial e Governamental, Professor dos Cursos de Graduação, Graduação Tecnológica e Pós Graduação e Coordenador dos cursos de Graduação Tecnológica em Comércio Exterior e Gestão Comercial da Universidade Estácio de Sá; Professor do Curso Degrau Cultural, MKP Consultores e UERJ/FCE – Universidade Estadual do Rio de Janeiro – Faculdade de Ciências Econômicas. 
Diretor Financeiro do Lar de Santa Bárbara e São José (abrigo de crianças).
Conselheiro da ADESA Associação de Docentes da Estácio de Sá e Diretor do Sinprobaixada – Sindicato dos Professores da Baixada Fluminense.
Experiência profissional acadêmica inclui, também a Faculdade CCAA, responsável pela implantação da Assessoria Experimental para Organizações e Empresas.
renatoribeiropitta@yahoo.com.br
Renato Pitta
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Último trabalho 2013: Tesoureiro do IPMDC – Instituto de Previdência do Município de Duque de Caxias, responsável pela revisão da folha de pagamento dos pensionistas, inativos e da Câmara de Vereadores do Município com a aplicação do teto constitucional.
renatoribeiropitta@yahoo.com.br
Renato Pitta
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Gerenciamento de Projetos
Ementa da Disciplina:
Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento da Integração, Gerenciamento do Escopo, Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento dos Custos, Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento dos Recursos Humanos, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento do Engajamento das Partes Interessadas, Gerenciamento dos Riscos e Gerenciamento das Aquisições.
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE I – FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 – DEFINIÇÃO DE PROJETOS
1.2 – DIFERENÇA ENTRE PROJETO E OPERAÇÃO
1.3 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
1.4 – PMBOK
1.5 – ORIGENS DOS PROJETOS
1.6 – ANÁLISES DE VIABILIDADE DOS PROJETOS
1.7 – PROBLEMAS MAIS FREQUENTES EM PROJETOS
1.8 – DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.9 – ESCRITÓRIO DE PROJETOS - PMO
1.10 – PROGRAMAS E PORTFÓLIO
1.11 – PARTES INTERESSADAS NOS PROJETOS
1.12– HABILIDADES DOS GERENTE DE PROJETOS
1.13 – BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETO
1.14 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO PROJETO
1.15 – CICLO DE VIDA DO PROJETO x CICLO DO PRODUTO
1.16 – AS ÁREAS DE CONHECIMENTOSDE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.17 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.18 – RELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO
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Gerenciamento de Projetos
1.19 – TRÍPLICE RESTRIÇÃO
1.20 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
1.21 – METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE I – FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROGETOS
1.1 – DEFINIÇÃO DE PROJETOS
É um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultados únicos.
Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
Um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas – algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas geografias.
O desenvolvimento de um software para um processo empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico – todos são projetos.
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Gerenciamento de Projetos
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento previstos.
Conclusão
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
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1.2 – DIFERENÇA ENTRE PROJETO E OPERAÇÃO
PROJETOS
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1.3 – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
O PMI é a maior associação sem fins lucrativos do mundo para profissionais de gerenciamento de projetos, com mais de meio milhão de associados e de Profissionais Certificados em 185 países.
O objetivo do PMI é divulgar o gerenciamento de projetos ao redor do mundo, e tem como base padrões de credenciais mundialmente reconhecidas, com um constante programa de pesquisa de oportunidades de desenvolvimento profissional.
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1.4 – PMBOK
Project Management Body of Knowledge
O guia Project Management Body of Knowledge (PMBOK) é um conjunto de práticas na gestão de projetos organizado pelo instituto PMI e é considerado a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.
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Gerenciamento de Projetos
1.5 – ORIGENS DOS PROJETOS
Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são normalmente aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project Management Institute (PMI) foi publicada em 1996, seguida pela segunda edição em 2000.
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores mudanças, considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 2008) é normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.
A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 em Inglês. Traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol.
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1.6 – ANÁLISES DE VIABILIDADE DOS PROJETOS
Como e Por que Fazer um Estudo de Viabilidade Econômica e Financeira ?
Quando fazer?
Um estudo de viabilidade econômica e financeira (EVE ou EVET) deve ser realizado sempre que um novo projeto esteja em fase de avaliação. Esse projeto pode ser tanto a expansão do seu negócio quanto a própria abertura da empresa.
Por que fazer?
O grande benefício desse tipo de análise é conseguir visualizar através de projeções e números, o real potencial de retorno do investimento em questão e, portanto, decidir se as premissas estão interessantes e se o projeto deve ir adiante ou não.
Como fazer?
Existem várias
etapas para realizar um bom estudo de viabilidade econômica, portanto vamos por partes.
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1.7 – PROBLEMAS MAIS FREQUENTES EM PROJETOS
1. Falha na gestão das habilidades dos membros da equipe
Os recursos de sua equipe são cruciais. Adequá-los aos trabalhos certos é fundamental para o sucesso de um projeto.  
Um bom líder sabe como obter os melhores resultados das pessoas que trabalham para ele (ou ela), e sabe exatamente a melhor forma de combinar as habilidades e conhecimentos dos membros da equipe com as tarefa em questão. Por exemplo, já não é suficiente saber que você tem três desenvolvedores de web em sua equipe que são “pau para toda obra”. 
Conhecer seus pontos fortes e fracos entre o desenvolvimento de banco de dados, a codificação, ou a interface de usuário irá permitir que você otimize as habilidades da sua equipe.
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Gerenciamento de Projetos
2. Colocar um Gerente de Projeto inexperiente no comando
Assumir a responsabilidade por um projeto é difícil. E é ainda mais difícil se a pessoa responsável não tem a experiência suficiente. Para projetos de grande visibilidade, projetos com atividades complexas, ou projetos com mais de 10 membros na equipe, é melhor ter um gerente de projeto que seja experiente em tudo, desde reuniões de status até gestão de riscos e expectativas. 
Não comprometa a experiência do gerente de projeto quando se tratar de atividades críticas do projeto. Se o projeto em questão for uma atividade complexa de desenvolvimento de web, não nomeie um gerente de projeto sem nenhuma experiência técnica. Em teoria, um gerente de projeto competente deve ter a capacidade de desempenhar em diversos assuntos. Na realidade, os gerentes de projetos bem-sucedidos frequentemente têm experiência em uma especialização específica.
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Gerenciamento de Projetos
3. Falha na gestão do escopo do projeto
O escopo nem sempre precisa ser gravado na pedra. Ele às vezes realmente exige compromisso, e gerentes de projeto devem ter um processo de gerenciamento de escopo estabelecido para tratamento de solicitações que alteram o escopo, e precisam conhecer e entender exatamente como essa solicitação terá impacto sobre tudo, desde o orçamento até o cronograma. 
O gerente de projeto precisa então fazer uma chamada para avaliar se essa solicitação pode ser atendida, ou não. Ao contrário da crença popular, o problema mais comum no gerenciamento do escopo do projeto NÃO é aceitar solicitações não planejadas; e sim quando gerentes de projeto não comunicam com exatidão essas novas solicitações por meio do cronograma do projeto e do orçamento.
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4. Cronograma pobre
O cronograma do projeto está lá por um motivo, ele ajuda o projeto a se manter em curso (e terminar no prazo), e é uma das medidas mais importantes para o sucesso do projeto. Ele também ajuda a evitar o efeito dominó, o que resulta em tarefas de projeto que ficam para trás. 
Gerentes de projeto precisam ser firmes e competentes quando se trata de estabelecer um cronograma e garantirem que todos os participantes do projeto estejam a par desse cronograma e de quaisquer alterações que ocorram. Uma das “surpresas” mais comuns que causam problemas em um projeto é quando um cliente não está ciente dos prazos programados, por isso certifique-se de que o cronograma do projeto esteja sempre à frente das discussões.
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Gerenciamento de Projetos
5. Problemas de ego
Os gerentes de projeto nunca devem ter um ego que desencoraje os membros da equipe de fazerem sugestões. Enquanto a decisão final sempre ficará com o gerente do projeto, ter uma atitude de “ou é do meu jeito ou não será de nenhum jeito” é perigoso e muitas vezes faz com que um valioso feedback dos membros da equipe não seja colocado sobre a mesa. 
Isso também aparece condescendente com o cliente, cultiva uma moral pobre da equipe, e sobrevaloriza o papel do gerente de projeto. O papel do gerente de projeto é garantir que os membros da equipe trabalhem de forma ideal para alcançar os objetivos do projeto, e não ser um “rei” dos outros.
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Gerenciamento de Projetos
6. Subestimar o esforço do projeto
Os gerentes de projeto precisam garantir que eles permaneçam realistas sobre o que o projeto requer a fim de evitar problemas adiante. Muitas vezes, durante as atividades de planejamento, gerentes de projeto estão ansiosos em agradar seu cliente e se preocupam em não haver conflitos em relação ao custo, cronograma ou orçamento de um projeto recém-atribuído. 
Isto às vezes pode levar a um “me engana que eu gosto”, no qual os novos gerentes de projetos ficam hesitantes em refletir com precisão o esforço envolvido com os requisitos do projeto. Essa forma de subestimar é especialmente problemática, porque o fardo de garantir que o trabalho seja realizado mais rápido ou com menor custo recai sobre os membros da equipe.
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Gerenciamento de Projetos
7. Deixando pequenas situações evoluírem para grandes problemas
Quando aparecem situações problemáticas no projeto, elas precisam ser tratadas imediatamente. Seja uma exigência do projeto que foi mal interpretada por um membro da equipe, que requeira um retrabalho, ou um erro no orçamento do projeto, é obrigação do gerente de projeto abordar claramente essas questões (e assumi-las para si), na medida em que elas aparecem. 
Muitos projetos falham porque pequenas questões se transformam em grandes problemas, causando desconfiança entre o cliente e a equipe do projeto. Assim que uma questão se levanta, enfrente-a diretamente.
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Gerenciamento de Projetos
8.  Não saber quando pedir ajuda
Se você está enroscado, na qualidade de gerente de projeto, peça ajuda. Você não precisa saber de tudo, e ser arrogante não pedindo ajuda pode colocar um projeto em sério risco. 
Se é em uma questão técnica ou em um assunto de conhecimento específico que você está precisando de ajuda, comece pedindo conselhos à sua equipe. Se você precisa de ajuda para gerir o seu cliente ou o projeto, recorra a um colega ou à gestão superior.  Mais importante ainda, seja honesto e positivo com o seu pedido e você vai ver que os outros vão respeitar a sua capacidade de pedir ajuda.
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Gerenciamento de Projetos
9.  Dizer sim a tudo
Como gerente de projeto, você deve ser flexível e visivelmente ansioso por ajudar o seu cliente. 
Mas dizer sim o tempo todo é um mau hábito que pode levar a projetos que giram para fora do escopo, e à sobrecarga dos membros da equipe. Como gerente de projeto você precisa saber quando é o bastante, e mais importante, como diplomaticamente rejeitar pedidos de clientes que não cabem no cronograma (ou no orçamento).
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Gerenciamento de Projetos
10.  Ignorar erros da equipe
Erros acontecem, é da natureza humana. Como gerente de projeto, cabe a você detectar erros dos membros da equipe e lidar com eles imediatamente de forma diplomática e positiva. Se o cliente for afetado, informe-os de como você está pensando em corrigir o erro, e (o mais importante) como ele será impedido no futuro. Incapacidade de resolver os erros da equipe resulta em uma cultura em que os recursos não mais se importam com a qualidade, e isso pode envenenar um projeto.
Como gerentes de projeto, nossa maior prioridade é o sucesso dos nossos clientes. Como tal, às vezes isso pode levar a tomada de decisões que, embora bem intencionadas, não resultam em um projeto bem administrado ou em recursos de uma
equipe feliz. Ser um gerente de projeto não é uma tarefa fácil e enquanto os erros acontecerem, saber quais são os erros mais comuns poderia ajudá-lo a exterminá-los pela raiz antes que eles inviabilizem o seu projeto.
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Gerenciamento de Projetos
1.8 – DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em seus mercados.
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Gerenciamento de Projetos
1.9 – ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO
PMO, Project Management Office ou Escritório de Projetos, é uma unidade organizacional com o objetivo de planejar, organizar, conduzir, controlar e finalizar as atividades do projeto. 
Um Escritório de Projetos trabalha com Tecnologia da Informação para o aperfeiçoamento contínuo dos processos, metodologia, ferramentas e melhores práticas de gerenciamento. 
 •	Alocação de executivos, gerentes e/ou analistas de projetos especializados
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Gerenciamento de Projetos
Os serviços do Escritório de Projetos (PMO) incluem:
 •	Implantação ou Outsourcing de Escritório de Projetos (PMO)
Obs.: Em inglês, a palavra "out" significa "fora", e "source" significa "fonte", ou seja, a expressão remete para uma fonte que está no exterior. Assim, uma empresa procura uma fonte no exterior que possa trabalhar uma área do negócio de forma mais eficiente, obtendo desta forma mais tempo para se concentrar nos aspectos fulcrais da gestão empresarial.
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português comoterceirização. No mundo dos negócios, o outsourcingé um processo usado por uma empresa no qual outra organização é contratada para desenvolver uma certa área da empresa.
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Gerenciamento de Projetos
 •	Implantação de Metodologia e Processos de Gerenciamento de Projetos
 •	Outsourcing de Gerenciamento de Projetos Complexos de TI
 •	Capacitação profissional em gerência de projetos
 •	Consultoria, Assessoria e Acompanhamento (mentoring). 
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Gerenciamento de Projetos
Benefícios
Dentre os principais benefícios do Escritório de Projetos para as empresas, destacam-se:
 •	Alinhar a gestão dos projetos às estratégias e objetivos corporativos para obtenção dos resultados esperados
 •	Potencializar resultados e minimizar incertezas, problemas ou desvios de prazo e custos nos projetos
 •	Ampliar a visibilidade e controle sobre o portfólio de projetos e programas, auxiliando a tomada de decisões estratégicas
 •	Promover um modelo de referência, metodologia e boas práticas de gestão de projetos
 •	Conquistar níveis de maturidade em gerência de projetos 
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Gerenciamento de Projetos
Conclusão: ESCRITÓRIO DE PROJETOS – PMO devetransformar as estratégias empresariais em ações e obter resultados efetivos com a execução e gestão eficiente dos projetos.
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Gerenciamento de Projetos
1.10 – PROGRAMAS E PORTFÓLIO
Gerenciamento de Programas 
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fosse gerenciados individualmente. 
Os programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. 
O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. 
Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva. 
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Gerenciamento de Projetos
Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um programa. 
O gerenciamento de programas se concentra nas interdependências do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los. 
As ações relacionadas a essas interdependências podem incluir: 
• solução de restrições e/ou conflitos de recursos que possam afetar múltiplos projetos no sistema, 
• alinhamento da orientação estratégica/organizacional que afeta as metas e objetivos do projeto e do programa, 
• solução de problemas e gerenciamento de mudanças em uma estrutura de governança compartilhada. 
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Gerenciamento de Projetos
Um exemplo de programa seria um novo sistema de satélite de comunicação com projetos para o design do satélite e das estações terrestres, construção de cada uma delas, integração do sistema e lançamento do satélite.
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Gerenciamento de Projetos
GERENCIAMENTO PORTFÓLIO
Gerenciamento de Portfólios Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais. 
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Gerenciamento de Projetos
1.11 – PARTES INTERESSADAS NOS PROJETOS
Partes interessadas no projeto são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. 
Eles podem também exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
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Gerenciamento de Projetos
1.12– HABILIDADES DOS GERENTE DE PROJETOS
Segundo o PMI, o PMCD (Project Manager Competency Development) Framework, traz a seguinte definição relacionada a atividade de gerenciamento de projetos:
“Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos ‘stakeholders’. 
Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto.”
Adicionalmente, o PMCD lista as seguintes competências pessoais para o Gerente de projetos: 
Comunicação, 
Liderança, 
Gerenciamento, 
Habilidade Cognitiva, 
Efetividade e 
Profissionalismo.
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Gerenciamento de Projetos
Segundo o PMBOK, as habilidades que um gerente deve ter são as seguintes:
 “O Gerente de projetos é a pessoa designada
pela organização executora para atingir os objetivos do projeto”.
Adicionalmente, traz também que o Gerente de projetos:
. “concentra-se nos objetivos especificados do projeto,
. controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto,
. gerencia as restrições (escopo, cronograma, custo e qualidade)”
Conclui que, para um gerenciamento eficaz faz-se necessário:
Conhecimento em gerenciamento, 
Desempenho na aplicação desse conhecimento e 
Competências Pessoais que tratam do comportamento na execução do projeto.
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Gerenciamento de Projetos
Embora apresentadas de maneiras um pouco diferentes, tanto no PMCD como no PMBoK, nota-se que o aspecto pessoal tem relevância fundamental no perfil do Gerente de projetos. E também, que a performance (efetividade e desempenho) tem posição de destaque.
Kerzner traz uma lista de 10 habilidades necessárias ao Gerente de Projetos. Novamente, as habilidades pessoais de misturam com as competências técnicas em gerenciamento:
Construção de Equipes
Liderança
Resolução de conflitos
Competência Técnica
Planejamento
Organização
Empreendedorismo
Administração
Suporte Gerencial
Alocação de Recursos
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Gerenciamento de Projetos
Para o Referencial Brasileiro de Competências em Gerenciamento de Projetos, da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos), associada do IPMA (International Project Management Association); além de competências relacionadas a procedimentos e métodos, gerenciamento geral e competências organizacionais, traz descrito também um conjunto de atitudes pessoais que compreendem:
Comunicação
Initiativa
Auto-controle
Integridade
Resolução de conflitos
Pensamento holístico
Lealdade, solidariedade
Liderança
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Gerenciamento de Projetos
Continuando a comparação, estas diferentes referências trazem forte conteúdo relacionado às habilidades técnicas e pessoais para o exercício da função. A dosagem correta de cada uma dessas habilidades, em cada momento e circunstância específicos do projeto, serve como um importante fator de diferenciação do profissional em gerenciamento de projetos.
E, no ambiente cada vez mais competitivo e exigente, onde o mercado busca profissionais dinâmicos e empreendedores, o Gerente de Projeto também precisa:
Motivar
Gerar conhecimento
Relaciona-se com pessoas
Criar e Inovar
Em resumo, o grande desafio do Gerente de Projetos é o de Agregar Valor para os Projetos e para a Organização. E isto pode ser alcançado, entre outros, através da busca da excelência, melhoria contínua, inovação em métodos e processos e disseminação de conhecimento.
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Gerenciamento de Projetos
1.13 – BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETO
Benefícios para Organizações
Melhorar as perspectivas em termos de investidores, clientes, níveis de renda e eficiência, independentemente da disciplina profissional e do tipo de organização.
Capacidade de demonstrar práticas mais eficazes através de uma melhor utilização dos recursos disponíveis. Isso aumenta a capacidade da organização de manter os funcionários da área de gerenciamento de mudanças motivados e qualificados, além de atrair investidores.
Um melhor retorno sobre o investimento feito em iniciativas de mudança, uma vez que mais benefícios são percebidos e sustentados por mais tempo.
Reforço da confiança por parte dos reguladores e agências de financiamento – ajudando, deste modo, a garantir a continuidade do financiamento da mudança.
Obtém uma compreensão global dos benefícios gerados por um projeto ou programa, além de ser capaz de avaliar quando tais benefícios são alcançados.
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Gerenciamento de Projetos
Benefícios para os Indivíduos
Competência profissional aprimorada através das práticas e técnicas do gerenciamento de benefícios.
Capacidade de implementar métodos, incluindo o conhecimento da contabilidade de gestão, finanças comportamentais, psicologia, neurociência e pensamento sistêmico.
Compreensão dos princípios sobre os quais as abordagens bem-sucedidas do gerenciamento de benefícios são construídas e aplicadas à projetos, programas e portfólios. 
O guia fornece um mapa para a adoção de técnicas e práticas mais rentáveis.
Perito na previsão de benefícios reais para a produção de casos de negócios que tratem de questões e objetivos de negócios, além de fornecer uma rota para a medição do sucesso.
Esboça custos e benefícios para conduzir os objetivos de negócios.
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Gerenciamento de Projetos
1.14 – TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E SUAS INFLUÊNCIAS NO PROJETO
De acordo com o PMBOK temos, basicamente,  três tipos de estruturas organizacionais dentro de uma empresa: a funcional, a matricial e por projetos.  A maioria das empresas adotam ainda o tipo mais antigo: a organização funcional. A organização funcional  impõe importantes dificuldades/obstáculos no que se refere a condução e a prática do gerenciamento de projetos. Antes de falar destas dificuldades, vamos entender melhor o que é cada uma destas estruturas:
Organização funcional
Organização por projetos ou projetizada
Estruturas matriciais ou mistas
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Gerenciamento de Projetos
Organização funcional
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Gerenciamento de Projetos
Organização funcional
Como mostra a figura acima, temos em uma estrutura funcional a divisão de áreas dentro de uma empresa por especialização, ou seja, funcionários que cuidam de pessoas estarão alocadas no setor de RH, outras que lidam com o faturamento e finanças estarão alocadas na área do Financeiro e assim por diante. Vemos claramente que cada um dos funcionários destas áreas são subordinadas diretamente aos chefes destas respectivas áreas.
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Gerenciamento de Projetos
Organização por projetos ou projetizada
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Gerenciamento de Projetos
Organização por projetos ou projetizada
Na estrutura projetizada temos equipes que são reunidas por projeto. 
Não temos aqui mais a ideia de gerentes funcionais ou pessoas alocadas por especialização e sim pessoas alocadas por projeto e ao gerente responsável para um determinado projeto.
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Gerenciamento de Projetos
Estruturas matriciais ou mistas
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Gerenciamento de Projetos
Estruturas matriciais ou mistas
Como o próprio nome diz, a organização matricial é um meio-termo entre a organização do tipo funcional e projetizada. Podemos dizer que o objetivo de estruturas deste tipo é reunir o melhor dos dois mundos.
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Gerenciamento de Projetos
Dificuldades em se gerenciar um projeto em organização do tipo funcional.  
Conforme foi visto, em uma estrutura deste tipo os recursos estão alocados na empresa de acordo com sua especialização. Como se sabe, um projeto é geralmente uma atividade multidisciplinar, envolvendo diversos tipos de conhecimento como exigência para a sua execução. 
O problema em estruturas do tipos funcionais refere-se justamente nesta característica multidisciplinar do
projeto: como reunir recursos de diversas áreas e gerencia-los com proficiência?  Isto é possível em uma estrutura deste tipo? Sim, é possível porém não se tem a mesma eficácia de uma a empresa  organizada de forma projetizada ou matricial. E porque não?
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Gerenciamento de Projetos
Em estruturas funcionais a figura do gerente de projetos,  o responsável pelo projeto, tem pouca ou nenhuma autoridade sobre os recursos do projeto. Estes estão muito  mais preocupados com os serviços do dia-a-dia e das atribuições dadas pelo seu gerente funcional do que o reporte a um questionamento ou uma data cobrada pelo gerente de projeto,  que normalmente possui o mesmo cargo hierárquico dos recursos. 
Desta forma, o gerenciamento é muito mais difícil e exige do gerente de projeto bastante horas alocadas no gerenciamento dos recursos humanos do projeto comprometendo outras áreas de conhecimento também importantes do projeto consequentemente provocando, na maioria das vezes, o gerenciamento inadequado do projeto trazendo resultados desagradáveis a este.
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Gerenciamento de Projetos
1.15 – CICLO DE VIDA DO PROJETO x CICLO DO PRODUTO
O que é ciclo de vida de projeto?
O ciclo de vida de um projeto, são todas as fases e etapas que um projeto passa, do inicio ao seu fim. Este ciclo de vida termina quando o projeto é concluído e tem seu aceite formalizado.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
Ciclo de vida do Produto:
O ciclo de vida do produto é considerado uma ferramenta para decisões de estratégia de marketing. O produto percorre quatro fases distintas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. E, em cada uma delas, vendas e lucros evoluem de maneiras diferentes, o que implica a adoção de estratégias de marketing também diferenciadas.
Introdução
Nessa fase começa o lançamento do produto. Uma de suas características é o lento crescimento das vendas e os baixos lucros, podendo ocorrer até mesmo prejuízos. Isso acontece em razão dos altos investimentos e, ainda, pelo desconhecimento do produto por parte do seu público-alvo.
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Gerenciamento de Projetos
Crescimento
Quando o cliente passa a adotar o produto, as vendas crescem acentuadamente e os lucros acompanham o aumento das vendas. Como existe um crescimento na taxa de demanda, surgem os concorrentes, que lançam outros produtos para aproveitar a situação.
Maturidade
Nesse momento as vendas do produto tendem a se estabilizar, acompanhando um pequeno crescimento do mercado, que, às vezes, pode até ser nulo. Nessa fase há um grande número de concorrentes e a disputa pelo mercado se torna cada vez mais acirrada. Desse modo, as empresas investem em promoções, buscando melhorar as vendas.
Declínio
Nessa fase o produto fica obsoleto e é gradativamente substituído por outros. 
Algumas empresas retiram o artigo do mercado ou reduzem a sua distribuição e fabricação. 
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
Obs.: O ciclo de vida de um produto pode ter uma “vida” mais longa do que o ciclo do projeto. Lembrando que o ciclo do produto inicia quando o ciclo do projeto estiver concluído, e não necessita de uma data de termino definida.
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Gerenciamento de Projetos
1.16 – AS ÁREAS DE CONECIMENTOSDE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK®, em sua 5° edição elenca 10 áreas de conhecimento compostas por processos de gerenciamento, com o intuito de facilitar a prática em si.
 
São elas: 
1 - Integração do Gerenciamento de Projetos, 
2 - Gerenciamento de Escopo, 
3 - Tempo, 
4 - Custos, 
5 - Qualidade,
6 - Recursos Humanos, 
7 - Comunicações,
8 - Riscos, 
9 - Aquisições e 
10 - Partes Interessadas no Projeto.
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Gerenciamento de Projetos
1 - Integração do Gerenciamento de Projetos
Integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender os requisitos
2, 3, 4 - Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos, 
Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custo, compõe a chamada “restrição tripla”, que são áreas ao qual o gerente e sua equipe precisam ter mais atenção, pois o êxito deste gerenciamento pode impactar diretamente no sucesso ou no fracasso do projeto.
5 – Qualidade
Considera-se também o Gerenciamento de Qualidade como uma quarta variável que sofre com desequilíbrio destas três áreas conflitantes do projeto, que afetam consequentemente a Qualidade do mesmo, ou seja, qualquer alteração em uma delas refletirá nas outras três. 
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Gerenciamento de Projetos
Obs.: Exemplo: para atender a uma necessidade do cliente para um aumento no escopo, os custos e/ou o prazo do projeto deverão ser aumentados, caso contrário a qualidade final do projeto poderá ser afetada pela necessidade de reduzir a quantidade de testes, de utilizar materiais mais baratos e, possivelmente, de menor qualidade, contratação de equipes mais baratas e menos experientes etc.
6 - Recursos Humanos 
Porém, estas não são as únicas áreas que merecem atenção, os Recursos Humanos também são muito importantes no projeto, pois são estes que o desenvolverão, através de seus conhecimentos técnicos em gerenciar projetos e os conceitos específicos do segmento a ser gerenciado.
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Gerenciamento de Projetos
7 – Comunicações
O gerenciamento das comunicações do projeto aplica processos necessários para gerar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e destinar as informações acerca do projeto de forma oportuna e adequada.
8 – Riscos
O Gerenciamento dos Riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle. É sem dúvida uma das áreas mais complexas do Gerenciamento de Projetos, o gerente precisa estar atento aos Riscos do projeto e antever medidas de correção e suporte para tais.
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Gerenciamento de Projetos
9 – Aquisições
O Gerenciamento de Aquisições trata das compras e aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do trabalho.
10 - Partes Interessadas no Projeto
E finalmente a área de conhecimento incluída última edição do PMBOK®, o Gerenciamento das Partes Interessadas, que são indivíduos ou organizações que estejam ativamente envolvidos no projeto de forma positiva e também negativa e que possuem seus interesses próprios relacionados ao projeto. 
São eles: clientes, fornecedores, gerente e equipe de projeto, usuários do produto do projeto, organizações governamentais e não governamentais, meio ambiente, etc.
 
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Gerenciamento de Projetos
Obs.: Em muitas organizações o treinamento para
gerente de projetos inclui uma formação mais focada no desenvolvimento tático do projeto, porém uma abordagem mais sólida e estruturada no Gerenciamento nas Partes Interessadas aumenta significativamente a probabilidade de sucesso no projeto, reduzindo e eliminando barreiras não técnicas e obstáculos (PMI, 2011). 
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
1.17 – GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK possui o conhecimento que um gerente de projetos precisa para gerenciar melhor os seus projetos. 
Portanto, o PMBOK possui processos para gerenciar os projetos, esses processos fazem parte de todo o ciclo de vida de um projeto, desde a iniciação do projeto, passando pelo planejamento, execução, controle até o encerramento do projeto. 
Assim, o PMBOK ajuda o gerente de projetos a cuidar de todos os passos no gerenciamento de um projeto.
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Gerenciamento de Projetos
Na figura abaixo podemos verificar que existem cinco grandes grupos de processos de gerenciamento que são: Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de Execução, Processos de Monitoramento e Controle e Processos de Encerramento. Todos os processos de gerenciamento se encontram dentro de um desses grupos de processos, ou seja, um processo pode ser de Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle ou Encerramento.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
No gráfico abaixo podemos verificar a interação entre os processos.
Observa-se que os processos de iniciação interagem com os processos de planejamento, os processos de planejamento interagem com os processos de execução e assim por diante. Isso significa, por exemplo, que temos processos de iniciação que geram saídas para os processos de planejamento. Processos de uma mesma área também podem gerar saídas para serem entradas para processos da mesma área. Portanto, os processos de alguma forma se relacionam uns com os outros.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
A aplicação dos processos também pode ser iterativa, ou seja, na medida em que o projeto vai se desenvolvendo alterações vão sendo feitas nos processos. 
Às vezes inclusive o planejamento do projeto precisa ser alterado devido alguma mudança requerida pelo cliente e isso teria como efeito revisitar os processos de planejamento, tendo como saída um novo planejamento do projeto. Assim, verificamos que os mesmo processos são abordados novamente, isso nos remete a essa iteratividade nos processos.
É interessante notar que em todos os processos de gerenciamento do guia é preciso sempre considerar os Ativos de Processos e Fatores Ambientais. Ativos de processo pode ser uma lição aprendida, fatores ambientais pode ser a cultura ambiental. Dependendo dos ativos e fatores ambientais os projetos podem abordar diferentes processos.
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Gerenciamento de Projetos
1.18 – RELAÇÃO ENTRE GRUPOS DE PROCESSOS E ÁREAS DE CONHECIMENTO
Existem basicamente cinco Grupos de Processos, são eles: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
Grupos de processo não são fases do projeto. Grupos de Processos é simplesmente um agrupamento dos processos contidos no PMBOK. 
Existem alguns processos que tem mais a ver com Processos de Iniciação, outros com Planejamento e assim sucessivamente. 
Os 42 processos do guia PMBOK são divididos nesses 5 grupos de processo. No Processo de Iniciação tem-se dois processos, no processo de Planejamento temos 20 processos, no processo de execução temos 8 processos, no controle temos 10 processos e no encerramento temos 2 processos.
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Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos de Iniciação
O Grupo de Processos de Iniciação possui dois processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, através da obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase. Se o projeto é dividido em fases cada um dos processos do grupo de iniciação é revisitado em cada uma das fases. Ou seja, abordamos novamente os processos de iniciação.
Neste grupo de processos o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais são comprometidos. Além disso, os processos deste grupo também ajudam a decidir se o projeto deve ser continuado, adiado ou interrompido.
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Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos de Planejamento
Este grupo possui 20 processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver os cursos de ação necessários para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Um plano de gerenciamento é um conjunto de planos como um plano de gerenciamento de escopo, um plano de gerenciamento de tempo, um plano de gerenciamento de custo além de outros planos auxiliares.
O Planejamento do projeto é iterativo e continuo progressivamente, não precisa-se definir todo planejamento do projeto no seu inicio e sim em ondas sucessivas na medida que o projeto vai evoluindo e mais informações vão sendo coletadas.
Os processos de planejamento definem como a execução deve ocorrer, com seu escopo, tempo, custo além de outros planos definidos conforme o plano.
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Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos de Execução
O grupo de execução possui outros 8 processos utilizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo.
Nesses processos é que a maior parte do orçamento será consumido. Também durante a execução é que pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar alguns planos de gerenciamento.
Grupos de Processos de Controle e Monitoramento
Este Grupo de Processos possui 10 processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar mudanças correspondentes.
É nos processos deste grupo que o desempenho do projeto é observado e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano.
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Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos de Encerramento
Este grupo possui 2 processos executados para finalizar todas as atividades de todos os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Os processos de encerramento incluem a aceitação do cliente e do patrocinador, revisão pós-projeto ou fase, documentar lições aprendidas, atualizar ativos dos processos e arquivar documentos relevantes.
 
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
Na tabela acima podemos ver o número de processos que existem nas áreas e nos grupos de processos. As áreas de processos são outra forma de organizar os 42 processos do guia PMBOK, no entanto, agora divide-se por área e não mais por um grande grupo de processos.
Nota-se que os processos das áreas de escopo, tempo e custo possuem processos apenas nos grupos de planejamento e execução. Também podemos notar que o grupo de processo de planejamento possui processos em todas as áreas de processo, isso ocorre porque o guia define que todas as áreas precisam ser planejadas antes de qualquer coisa. 
Por outro lado, o grupo de processo de controle possui processos em todas as áreas menos na de recursos humanos. Isso também tem uma explicação no guia, pois o guia define que pessoas não devem ser controladas. Nos próximos artigos detalharemos as áreas de processos.
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Gerenciamento de Projetos
1.19 – TRÍPLICE RESTRIÇÃO
O PMI apresenta a tripla restrição do projeto como sendo o escopo, o tempo e o custo. 
Este itens juntos é chamado de tripla restrição, pois se houver alteração em um deles, os demais serão afetados como consequência. O atendimento da tripla restrição influencia diretamente a qualidade do projeto. Nesse sentido, sobre a qualidade do projeto, assinale a alternativa correta. a) A qualidade do projeto controla a qualidade do produto ou serviço e precisa analisar se suas características e funcionalidades estão de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos. b) A qualidade do projeto define como o escopo deve ser descrito, de forma a atender normas de qualidade.
 
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Gerenciamento de Projetos
 c) O gerenciamento da qualidade do projeto consiste no conjunto de atividades da organização executora que determina as políticas de qualidade, os objetivos e responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para quais foi empreendido. d) Não há interface entre o gerenciamento da qualidade do projeto e da empresa que, de maneira apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo como empreendido no interesse da organização executora.
 
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Gerenciamento de Projetos
1.20 – FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
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Gerenciamento de Projetos
Obs.:
Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa "descentralização de poderes", ou seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa ao lhes ser dada maior autonomia de decisão e responsabilidades.
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Gerenciamento de Projetos
1.21 – METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A metodologia baseada no Guia PMBOK® do PMI® é a seguinte:
1-A Metodologia: apresentasse a proposta da metodologia, os benefícios de implantar a metodologia, qual tipo de projeto ela é mais adequada, definisse os termos usados, esclarecesse como a metodologia foi construída e ainda apresentasse todos os .
Templates : Modelo de documento sem conteúdo, apenas com apresentação visual.
Depois, apresentasse para cada um dos grupos de processo, uma visão geral e seus fatores críticos, e principalmente, detalhasse para cada processo seus pré-requisitos, responsáveis, outputs, fatores críticos de sucesso e um checklist como ferramenta de qualidade.
2-Iniciação: onde selecionasse o projeto ou não.
3-Planejamento: onde detalhasse o escopo do projeto, atividades a serem executadas, prazo, custo, ...
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Gerenciamento de Projetos
4-Execução e Controle: onde executasse o que foi planejado e monitorasse para identificar desvios e agirmos rapidamente.
5-Encerramento: onde concluísse o projeto identificando se o escopo foi concluído e documentasse as lições aprendidas.
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE II – GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
2.1 – TREMO DE ABERTURA DO PROJETO
2.2 – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
2.3 – ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
2.4 – MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO
2.5 – CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PROJETO
2.6 – ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE DO PROJETO
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Gerenciamento de Projetos
GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
O gerente do projeto age como integrador dos processos e das pessoas.
O gerenciamento da integração define onde e quando concentrar recursos e esforço, tratando problemas antes de se tornarem críticos e coordenando o trabalho visando sempre o sucesso do projeto. 
Alguns aspectos a serem considerados:
Os processos de controle de mudanças estão alinhados com as diretrizes de controle de mudanças do PMO?
As metas e os objetivos do projeto estão evidenciados no plano do projeto?
Avaliar de maneira integrada qualquer necessidade de replanejamento.
Usar o plano de gerenciamento das comunicações para garantir informações disponíveis para as áreas necessárias.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
2.1 – TREMO DE ABERTURA DO PROJETO
O Termo de Abertura é o documento que formaliza o início do projeto e dá a autoridade necessária ao gerente de projetos.
Ele deve ser desenvolvido preferencialmente pelo próprio gerente do projeto.
O termo de abertura contém:
. Gerente de Projeto e sua equipe;
. Data de início do projeto e suas dependências;
. Requisitos que satisfazem as necessidades do cliente;
. Justificativa do projeto;
. WBS Work Breakdown Structure
é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A WBS é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da WBS representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. 
. Cronograma e Orçamento resumido.
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Gerenciamento de Projetos
2.2 – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, desenvolver o plano de gerenciamento de projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
É o principal processo de planejamento, pois, integra os demais planos complementando-os, e provavelmente, o processo mais importante para o gerente de projeto, pois, através do planejamento, seremos capazes de:
. Determinar os objetivos e como atingí-los;
. Eliminar ou reduzir incerteza;
. Aperfeiçoar eficiência dos processos;
. Obter um melhor entendimento dos objetivos;
. Antecipar aos problemas futuros.
Obs.: é crucial que o projeto seja bem planejado com o envolvimento da equipe do projeto para garantir seu comprometimento na execução do que foi planejado.
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Gerenciamento de Projetos
Os projetos, nos quais alguém planeja e outra executa, acabam gerando muitos questionamentos em relação ao que foi planejado e um menor comprometimento da equipe.
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Gerenciamento de Projetos
2.3 – ORIENTAÇÃO E GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, orientar
e gerenciar o trabalho do projeto é realizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos.
 Na execução do projeto, é quando a pressão e o pânico começa a surgir com maior frequência, e o gerente de projetos deve usar suas ferramentas e habilidades de modo a conectar as partes interessadas para atingir o objetivo do projeto.
Dessa forma, é essencial que o gerente de projeto seja extremamente eficiente em:
. Manter a equipe motivada;
. Lidar com os conflitos;
. Agilizar tomada de decisão;
. Identificar causas de desvios e problemas;
. Garantir SLAs (service-level agreement:  é um contrato entre um fornecedor de serviços de TI e um cliente especificando, em geral em termos mensuráveis, quais serviços o fornecedor vai prestar. ) aos contratados tanto da equipe interna quanto dos fornecedores;
. e principalmente, saber a dose certa de pressão.
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Gerenciamento de Projetos
2.4 – MONITORAMENTO E CONTROLE DO TRABALHO DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento. 
Ele é composto de:
Coleta, medição e disseminação de informações sobre desempenho;
Avaliação de medições e tendências para efetuar melhorias no processo.
 É muito importante monitorar e controlar o trabalho do projeto, principalmente, para:
. Avaliar a saúde do seu projeto durante todo o projeto;
. Identificar áreas que exigem atenção especial;
. Recomendar ações para corrigir ou evitar os desvios;
. Garantir a qualidade (saúde) do projeto através do monitoramento, check-list e contingência prevista.
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Gerenciamento de Projetos
2.5 – CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS DO PROJETO
Realizar o controle integrado de mudanças é um dos processos mais importantes para garantir o sucesso do projeto e envolve as seguintes etapas:
Solicitação de mudança;
Revisão do impacto dos custos e benefícios gerados pela mudança;
Aprovação;
Replanejamento contemplando a mudança;
Execução, controle e monitoramento da mudança;
Encerramento da entrega ou resultado contemplando a mudança.
As mudanças são necessárias, principalmente, para atender as novas expectativas das partes interessadas, entretanto, é importante ressaltar que um dos grandes problemas na execução, é subestimar o impacto das mudanças para tentar "superar as expectativas do cliente".
Lembre-se, "não existe almoço grátis" e qualquer mudança gera custo e deve ser contabilizado no seu projeto. Já vi vários projetos naufragarem porque o gerente de projeto não sabia dizer não para o cliente.
Também é fundalmental garantir que as mudanças aprovadas sejam benéficas ao projeto, i.e., seus benefícios são maiores do que os custos envolvidos e agregam valor aos objetivos do projeto.
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Gerenciamento de Projetos
2.6 – ENCERRAMENTO DO PROJETO OU FASE DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, encerrar um projeto ou uma fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
 É também, o momento de celebrarmos as vitórias e compartilharmos as dificuldades do projeto documentando as lições aprendidas. O gerente de projeto e sua equipe deve ter um cuidado especial quando encerrar o projeto ou uma fase de modo a garantir que:
Os critérios de sucesso do projeto sejam satisfeitos;
As entregas sejam verificadas e documentadas;
A aceitação das entregas seja formalizada;
Os produtos e serviços do projeto sejam transferidos para próxima fase ou produção;
O sucesso ou fracasso do projeto seja auditado;
As lições aprendidas e informações do projeto sejam registradas para o uso futuro da organização;
E quando ocorrer o cancelamento do projeto, suas razões sejam investigadas e documentadas.
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE III – GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
3.1 – COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO 
3.2 – DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
3.3 – CRIAÇÃO DA EAP
3.4 – VALIDAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
3.5 – CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO
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Gerenciamento de Projetos
3.1 – COLETA DOS REQUISITOS DO PROJETO
 Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos.
Os requisitos devem ser obtidos, analisados e registrados em detalhes suficientes para serem medidos durante a execução do projeto.
Os requisitos serão a base para construção da EAP.
O planejamento de custos, tempo e qualidade será construído com base nos requisitos.
s requisitos recolhidos vão permitir definir o que é necessário fazer e criar da Estrutura Analítica de Projeto (EAP/WBS). O planeamento do custo, o cronograma e o plano de qualidade são outros documentos que são criados tendo por base os requisitos recolhidos 
A criação do documento de requisitos do projeto inicia-se pela análise das informações contidas no Documento de Inicio do Projeto e no processo 13.1 Identificar as Partes Interessadas. 
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Gerenciamento de Projetos
No âmbito do projeto existem dois tipos de requisitos: Requisitos de projeto os quais incluem, entre outros, os requisitos de negócio, os requisitos de gestão do projeto e os requisitos de entrega; Requisitos do produto ou serviço que será entregue no final do projeto e que podem incluir, entre outros, informações sobre requisitos técnicos, de segurança, de desempenho.
Obs.: Por mais óbvios que possam parecer, tanto os requisitos do projeto como os requisitos do produto devem ser devidamente identificados (Por exemplo, num projeto de construção de um barco, é requisito saber quantas pessoas pode transportar e se é um barco à vela ou a motor, mas existe um requisito óbvio, mas que não pode ser esquecido, e que é que o barco deve navegar sem se afundar). 
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Gerenciamento de Projetos
3.2 – DEFINIÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
O escopo é o que será feito no projeto, descrição detalhada dos produtos e serviços a serem gerados para atender os objetivos do projeto.
Diferença entre escopo do produto e do projeto:
Escopo do Produto é a descrição de todas as características e funcionalidades do produto ou serviço e é verificado pelo seus requisitos; 
Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para liberar o produto com as funcionalidades especificadas e é verificado pelo plano de gerenciamento projeto.
Importância do escopo bem definido.
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Gerenciamento de Projetos
Após identificar as partes interessadas que serão atendidas no projeto, a próxima preocupação deve ser o escopo, o que será feito no projeto. Uma definição de escopo mal feita implicará em um projeto mal sucedido. O escopo e principalmente a EAP, mais conhecida pelo termo em inglês WBS, será a base para os outros processos das outras áreas de conhecimento. Por exemplo, para cada pacote de trabalho da EAP, será definida as atividades necessárias para sua execução (prazo) e posteriormente, os recursos necessários para determinar o orçamento do projeto (custo), e assim por diante.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
3.3 – CRIAÇÃO DA EAP (ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO).
Criar a EAP é o processo de subdividir
os produtos do projeto e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve ser feito (escopo) no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de conhecimento.
A EAP, estrutura analítica do projeto, ou WBS, work breakdown structure, define as entregas do projeto e sua decomposição em Pacotes de trabalho.
A EAP fornece uma visão estruturada das entregas do projeto e é um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas.
Obs.: Sempre que possível, todos os documentos gerados no projeto devem referenciar o Código da EAP.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
3.4 – VALIDAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
Validar o escopo (ou Verificar o Escopo como era chamado na quarta edição do Guia PMBOK®) é o processo de formalizar a aceitação dos produtos do projeto.
Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final do produto, serviço ou resultado, através da validação de cada entrega. 
As entregas verificadas obtidas pelo processo “Controlar a Qualidade” são revisadas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e receberam a aceitação formal pelo cliente ou patrocinador. Neste processo, as saídas obtidas como resultado dos processos do planejamento na área de conhecimento em gerenciamento de projetos, tais como a documentação dos requisitos ou da linha  de base do escopo, assim como os dados de desempenho do trabalho obtidos nos processos de execução de outras áreas de conhecimento são a base para realizar a validação e para a aceitação final. O processo
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Gerenciamento de Projetos
Obs.: “Validar o Escopo” é diferente do processo “Controlar a Qualidade” pois o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que o controle da qualidade se interessa principalmente com a  precisão das entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente. 
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Gerenciamento de Projetos
3.5 - CONTROLE DO ESCOPO DO PROJETO
Controlar o Escopo é o processo de monitorar o status do escopo do projeto e do produto e gerenciar as alterações na linha de base de escopo.
ontrolar o Escopo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O principal benefício deste processo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto. O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas através do processo “Realizar o controle integrado de mudanças”. O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrem e é integrado aos outros processos de controle. O aumento sem controle do produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e recursos é chamado de scope creep. A mudança é inevitável; assim sendo, algum tipo de processo de controle de mudança é obrigatório para todos os projetos.
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE IV – GERENCIAMENTO DO TEMPO DO
4.1 – PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO 
4.2 – LISTA DAS ATIVIDADES DO PROJETO
4.3 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
4.4 – ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO
4.5 – ESTIMATIVA DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES DO PROJETO
4.6 – CONTROLE DO CRONOGRAMA DO PROJETO
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Gerenciamento de Projetos
4.1 – PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Planejar o gerenciamento do cronograma estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, desenvolver, gerenciar, executar e controlar o cronograma do projeto.
O cronograma do projeto documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de início e de término, além dos recursos usados.
Uma boa prática para montar o cronograma é descrever as fases, as entregas, os pacotes de trabalho, as atividades e os marcos conforme tabela abaixo.
 
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
4.2 – LISTA DAS ATIVIDADES DO PROJETO
A lista das atividades contém todas as atividades do projeto.
Ela é criada no processo de “definir” as atividades, dividindo-se o pacote de trabalho da EAP (Estrutura Analítica de Projeto - EAP/WBS) em componentes menores, que são as atividades necessárias para executar o pacote de trabalho.
Cada atividade possui seus atributos, entre eles, seu identificador e uma descrição clara e objetiva do trabalho a ser executado.
Obs.: Segundo o Guia PMBOK®, Definir as atividades é o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
Para isso, usa-se como base a linha de base do escopo, principalmente, o nível mais baixo da EAP – os pacotes de trabalho. Cada pacote de trabalho é decomposto nas atividades necessárias para concluí-lo.
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Gerenciamento de Projetos
4.3 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Sequenciar as Atividades tem como objetivo, identificar e documentar as relações de dependência entre as atividades.
O sequenciamento pode ser feito manualmente, porém, é mais rápido com o uso de softwares de gerenciamento de projetos.
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Gerenciamento de Projetos
4.4 - ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES DO PROJETO
Estimar os recursos da atividade é estimar todos os recursos necessários para a execução de cada atividade determinando o tipo e a quantidade de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos.
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Gerenciamento de Projetos
4.5 – ESTIMATIVA DAS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES DO PROJETO
Estimar a duração da atividade é estimar a quantidade de períodos de trabalho necessários para completar cada atividade considerando os recursos estimados no processo Estimar os Recursos da Atividade.
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Gerenciamento de Projetos
4.6 – CONTROLE DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Controlar o cronograma é atualizar o progresso do projeto, monitorar as variações entre o real com o planejado (linha de base) e gerenciar as mudanças ocorridas.
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE V – GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
5.1 – PLANEJAMENTO DOS CUSTOS 
5.2 – ESTIMATIVAS DOS CUSTOS 
5.3 – DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO 
5.4 – LINHA DE BASE DOS CUSTOS 
5.5 – CONTROLE DOS CUSTOS 
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Gerenciamento de Projetos
5.1 – PLANEJAMENTO DOS CUSTOS
O total dos custos de um projeto é a somatória de todos os recursos necessários para executar as atividades previstas no projeto expressos em unidade monetária.
Eles formam as saídas do fluxo de caixa e são usadas juntos com os ganhos obtidos pelo projeto (que são as entradas do fluxo de caixa) para formar o fluxo de caixa e determinar a viabilidade do projeto.
Planejar o gerenciamento dos custos estabelece as políticas, procedimentos e documentação para planejar, gerenciar, executar e controlar os custos do projeto.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
5.2 – ESTIMATIVAS DOS CUSTOS
Estimar os Custos tem como objetivo desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto.
Custo é a remuneração dos fatores de produção (mão-de-obra, capital, máquinas, instalações, materiais e serviços) utilizados na preparação e execução de um processo produtivo.
Custo é o valor expresso em moeda corrente correspondente à realização de atividades, serviços ou mercadorias consumidas.
Estimativa de custo da atividade = aproximação dos custos dos recursos necessários para terminar a atividade.
Inclui os custos de:
Mão de obra, Materiais e Equipamentos;
Serviços e instalações;
Gerenciamento do projeto;
Categorias especiais;
Provisão para inflação;
Custo de contingência. 
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Gerenciamento de Projetos
5.3 – DETERMINAÇÃO DO ORÇAMENTO DO PROJETO
Determinar o orçamento agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base.
5.4 – LINHA DE BASE DOS CUSTOS 
A linha de base dos custos é o orçamento do projeto aprovado pelo seu patrocinador no término do planejamento.
Ela pode ser gerada através de uma planilha com as Previsões do orçamento ou ainda através do próprio cronograma do projeto .
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Gerenciamento de Projetos
5.5 – CONTROLE DOS CUSTOS
Controlar os Custos tem como objetivo monitorar o status do projeto para atualizar o orçamento e gerenciar alterações na linha de base dos custos. 
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE VI – GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
6.1 – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 
6.2 – GARANTIA DA QUALIDADE DO PROJETO 
6.3 – CONTROLE DA QUALIDADE DO PROJETO 
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Gerenciamento de Projetos
6.1 – PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Planejar o gerenciamento da qualidade tem como objetivos:
Identificar os requisitos e/ou padrões da qualidade relevantes ao projeto e suas entregas e determinar como satisfazê-los.
Garantir que toda atividade do projeto é aderente com as políticas e padrões da qualidade da empresa e que todas entregas estão em conformidade com seus critérios de aceitação.
Composto pelas seguintes atividades:
Definir os padrões da qualidade aplicáveis ao projeto e ao produto;
Descrever critérios necessários para atender os padrões da qualidade definidos e como e quando serão verificados (checkpoint).
 
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Gerenciamento de Projetos
6.2 – GARANTIA DA QUALIDADE DO PROJETO 
Realizar a garantia da qualidade tem como objetivo auditar os requisitos da qualidade e os resultados das medidas de controle da qualidade para garantir que os padrões apropriados da qualidade e definições operacionais estão sendo usados. 
Realizar a garantia da qualidade é base para o processo de melhoria contínua e usa os dados gerados durante o processo.
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Gerenciamento de Projetos
6.3 – CONTROLE DA QUALIDADE DO PROJETO
Controlar a qualidade tem como objetivos:
Monitorar resultados específicos do projeto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade.
Identificar maneiras de eliminar as causas de resultados insatisfatórios.
Obs.: É importante ressaltar que monitorar os resultados através do controle de qualidade ajuda a:
Confirmar que tudo está indo bem (Medições estão dentro das especificações?);
Conscientizar equipe de projeto sobre os resultados;
Fornecer subsídio para ações corretivas, ou seja, quando as medições estão fora da especificação, deve-se identificar causas e tomar as ações necessárias para corrigir o problema e evitar novas ocorrências; 
 
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Gerenciamento de Projetos
Fornecer feedback p/ Garantia da Qualidade (GQ), ou seja, quando medições apresentam resultados insatisfatórios indicam que as atividades de GQ não tiveram o efeito desejado. 
A equipe de GQ deve analisar dados, determinar falhas, aperfeiçoar atividades de GQ e atualizar plano da qualidade.
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Gerenciamento de Projetos
UNIDADE VII – GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
7.1 – PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
7.2 – MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
7.3 - DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
7.4 - GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
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Gerenciamento de Projetos
7.1 – PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. 
A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas com foco no término do projeto.
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Gerenciamento de Projetos
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Gerenciamento de Projetos
Teoria organizacional
Planejar o gerenciamento dos recursos humanos ou desenvolver o plano de recursos humanos tem como objetivo identificar e documentar as funções, responsabilidades, competências necessárias e relações hierárquicas.
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Gerenciamento de Projetos
7.2 – MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO
Mobilizar a equipe do projeto tem como objetivo obter os recursos humanos necessários para o projeto.
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Gerenciamento de Projetos
7.3 - DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO
Desenvolver a equipe do projeto tem como objetivo melhorar as competências e interação dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
 Deve ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto, mas apresentam melhores benefícios quando conduzido no início do projeto.
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Gerenciamento de Projetos
7.4 - GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO
Gerenciar a equipe do projeto tem como objetivo acompanhar o desempenho da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
 A estrutura organizacional projetizada dá mais autonomia para o gerente de projeto gerenciar sua equipe, em estruturas matriciais e principalmente, em uma estrutura funcional o gerente de projeto tem pouca autonomia.
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Gerenciamento de Projetos
Organização por projetos ou projetizada
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Gerenciamento