comportamento organizacional

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Juliana Silva
Comportamento 
organizacional
Sumário
03
CAPÍTULO 1 – Organização e Sua Essência ......................................................................05
Introdução ....................................................................................................................05
1.1 Noções introdutórias sobre comportamento organizacional ...........................................05
1.1.1 A organização ...............................................................................................06
1.1.2 O comportamento humano nas organizações .....................................................07
1.2 Sistemas organizacionais ...........................................................................................10
1.2.1 A organização e sua estrutura ..........................................................................11
1.3 A liderança nas organizações ....................................................................................17
1.3.1 Os diferentes tipos de líderes ............................................................................17
1.3.2 Modelos comportamentais ................................................................................21
1.3.3 Confiança ......................................................................................................21
Síntese ..........................................................................................................................24
Referências Bibliográficas ................................................................................................25
Capítulo 1 
05
Introdução
Geralmente, quando compramos um produto ou adquirimos um serviço, não paramos para 
pensar em todos os processos que existem ou em todas as relações construídas por detrás dessa 
troca. Você acredita que uma grande empresa só é assim por possuir bons administradores? Ou, 
ainda, que marcas famosas só vendem por seu status? Você já viu uma empresa de grande porte 
que, de repente, declarou falência? 
Pois bem, atualmente as empresas têm interferido nas relações interpessoais assim como os 
indivíduos têm influenciado diretamente nos resultados das organizações. Tal interdependência 
ocorre porque há uma relação intrínseca entre a gestão do conhecimento humano e os processos 
organizacionais. De que forma, então, a liderança nas organizações, por exemplo, pode direcio-
nar os passos dos indivíduos nas empresas? 
No que consiste o sistema organizacional? Você sabe o que caracteriza um bom líder dentro 
do contexto empresarial? Quais diferenciais ele precisa possuir e demonstrar para manter uma 
equipe com desempenho pleno? 
Você conhecerá, ainda, os tipos de líderes que são comuns nas organizações e entenderá qual a 
relação entre poder e política para o sucesso de uma empresa. Genericamente falando, o obje-
tivo principal de um líder é orientar um grupo de subordinados para que estes reajam de acordo 
com as perspectivas esperadas pela diretoria. 
Quantas pessoas você conhece que questionam algumas – ou várias – posições adotadas por 
seus chefes? Quantas delas pensam em ficar por muito mais tempo no emprego? Reflita sobre as 
respostas a esses questionamentos, pois a partir delas é possível perceber de maneira mais clara 
a capacidade do trabalhador de analisar o meio profissional em que está inserido bem como seu 
posicionamento em relação à equipe. 
Com base nessas informações, podemos cunhar nossa própria ideia de liderança, certo? Po-
demos destacar, por exemplo, que liderança não diz respeito unicamente à capacidade de in-
fluenciar pessoas, mas de influenciar e moldar seu comportamento positivamente. Entenda, 
também, que esta prerrogativa pode emergir de forma espontânea em um indivíduo ou ser aper-
feiçoada pelo cargo que este ocupa dento de uma organização. De que forma podemos conduzir 
essa relação para que funcionários e gestores estejam alinhados e desenvolvam uma relação 
satisfatória? É o que veremos a seguir.
1.1 Noções introdutórias sobre comportamento 
organizacional
Você conseguiria descrever a cultura da empresa onde trabalha? Poderia destacar situações que 
enfrentou recentemente no seu trabalho em que a empresa sofreu forte crise por não atender uma 
solicitação de mudança? Acima de tudo, você já parou para pensar que as organizações são de 
extrema importância para as pessoas, o mercado e a economia de uma maneira geral? E já re-
parou que, da mesma maneira, as organizações não sobrevivem sem as pessoas para nutri-las? 
Organização e Sua Essência
06 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
Saiba que é por meio da investigação das relações entre esses elementos que se tomam decisões 
estratégicas e que são definidas ações para o desempenho organizacional e/ou para o sucesso 
de um indivíduo. A seguir, portanto, veremos as possíveis relações entre o capital humano e a 
organização, ou seja, os elementos fundamentais que permeiam o estudo do comportamento 
organizacional. 
1.1.1 A organização 
Cada empresa ou instituição, sejam elas públicas ou privadas, possuem sua essência, ou seja, 
sua visão, sua personalidade e suas características essenciais. Dessa forma, o processo de con-
tratação, o jeito de lidar com os funcionários, a maneira de se relacionar com o público são as-
pectos únicos de cada empresa. Gravamos sempre, positiva ou negativamente, o nome de uma 
empresa como referência em determinado aspecto. 
Para que haja um feedback positivo, funcionários, fornecedores, comunidade e clientes precisam 
estar integrados às estratégias organizacionais e, de certa forma, alinhados em uma estreita rela-
ção ou na busca por um objetivo. Entenda, nas palavras de Robbins, Judge e Sobral (2012, p. 3), 
que a organização é uma “unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou 
mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum”. 
Você consegue diferenciar eficácia de eficiência e efetividade? Nas organizações esses 
dois conceitos são muito importantes em cada tarefa que se realiza. Eficácia é quan-
do o trabalho foi benfeito, a despeito de alguns percalços no decorrer do projeto. Já 
eficiência é quando todas as etapas do trabalho foram bem executadas. E efetividade 
acontece quando há sucesso tanto nos processos como no resultado final.
NÓS QUEREMOS SABER!
Veja os itens relacionados a seguir. Todos eles descrevem como a formação de uma organização 
é abrangente. Todas as ações e decisões tomadas nas organizações, por um gestor, levam a situ-
ações de crise ou de glória, pois afetam diretamente a produtividade e a visibilidade institucional. 
Planejamento – Processo que que engloba a definição de metas da organização, o 
estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento 
de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. [...] Organizar 
– Função que consiste em determinar quais as tarefas a serem realizadas, quem irá realizá-
las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e em quais instâncias as decisões serão 
tomadas. [...] Direção – Função que inclui a motivação dos funcionários, liderança, seleção 
dos canais de comunicação mais eficazes e resolução de conflitos. [...] Controle – Processo 
de monitoramento das atividades da organização para garantir que estejam sendo realizadas 
como o planejado e a correção de quaisquer desvios significativos. (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2012, p. 3). 
07
NÃO DEIXE DE VER...
O filme À procura da felicidade retrata assuntos como relações interpessoais, cultura 
organizacional, administração de recursos humanos e motivação. Além disso, é possível 
notar o processo de visibilidade institucional e como há interferência da organização 
na vida do indivíduo e de que modo, inclusive, o indivíduo pode levar a organizaçãoa 
atingir seus objetivos. Site oficial: <http://www.sonypictures.com/movies/thepursuito-
fhappyness/>. Título original: The pursuit of happyness. Gênero: drama. Duração: 117 
minutos. Ano de lançamento (EUA): 2006.
1.1.2 O comportamento humano nas organizações
Há muito se pensava que a administração de empresas era baseada exclusivamente na gestão 
econômica, contábil ou de finanças e, assim, a gestão do capital humano era um assunto pouco 
abordado. As empresas preocupavam-se com as suas produções e sabiam que podiam contar 
com seus colaboradores. De fato, a cultura das empresas foi sendo modificada no decorrer do 
tempo assim como os preceitos e valores dos indivíduos. As habilidades pessoais hoje têm sido 
o maior trunfo dos funcionários, e a gestão de seu conhecimento o diferencial para as empresas 
atuais.
Saiba que essa linha de pensamento é recente. Nos últimos trinta anos é que se vem trabalhando 
a proposta do conhecimento humano como fator de interferência na gestão econômica e finan-
ceira da organização. Mas não se trata apenas do conhecimento técnico. A gestão do conhe-
cimento a que nos referimos é muito mais complexa. O ser humano tem habilidades pessoais e 
pode desenvolver e direcionar esse perfil para as áreas não mensuráveis da empresa, como a 
comunicação e a liderança. Fique atento: gerir pessoas e transmitir a elas aquilo que a empresa 
deseja, partindo do princípio de que atualmente os funcionários também exigem um comporta-
mento diferenciado, é um grande desafio.
A conduta de um gestor, por exemplo, que tem habilidades interpessoais e consegue gerenciar 
pessoas utilizando uma comunicação efetiva, traz resultados surpreendentes para a empresa, 
pois garante que os funcionários o tomem como exemplo e que seu nível de desempenho seja 
elevado. Isso quer dizer que a gestão do conhecimento é tão importante quanto a gestão admi-
nistrativa, pois interfere diretamente em toda a organização. 
E não é só nos resultados e na visibilidade que a empresa ganha em ter um gestor com habilida-
des interpessoais. O clima de trabalho tende a ser diferente. As pessoas enxergam suas tarefas 
como algo essencial, pois é isso que a liderança demonstra. A relação entre os funcionários 
também passa a ser melhor, pois o reconhecimento é um dos itens de relevância para a gestão 
do conhecimento. Nesse sentido, veja definições claras sobre as três principais habilidades ne-
cessárias a um gestor.
Habilidades técnicas: Capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades específicas. 
Habilidades humanas: Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo as 
informações e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Habilidades conceituais: 
Capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações complexas. (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL, 2012, p. 3).
Ainda de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2012), além de habilidades, os gestores devem 
realizar atividades gerenciais eficazes e bem-sucedidas. 
08 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
•	 Gestão tradicional: atividades de controle, decisão e gestão de fato. 
•	 Comunicação: exposição transparente das informações rotineiras.
•	 Gestão de recursos humanos: desenvolvimento pessoal por meio de treinamento, 
contratação, motivação e resolução de conflitos.
•	 Networking: integração, socialização com pessoas e departamentos. Postura política.
É fácil perceber que as pessoas estão intrinsecamente ligadas às questões técnico-administrativas 
da empresa, certo? Saiba, portanto, que o comportamento organizacional estuda basicamente 
três fatores cruciais para a existência de uma empresa: o indivíduo, os grupos e a estrutura, vi-
sando à compreensão do todo e à criação de maneiras para otimizar seu desempenho. Lembre-
-se de que, dependendo da conduta dos indivíduos que a compõem, uma organização pode ter 
resultados surpreendentes ou ser levada à falência. 
O artigo Gestão da competência: visão sistêmica, de Dulce Magalhães, apresenta a 
visão sistêmica voltada para a carreira profissional, trazendo importantes conceitos 
sobre o desenvolvimento humano e a relação dos indivíduos com as organizações. 
Está disponível no link: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/
planejamento/120902-curso_sistemica_dulce.shtm>.
NÃO DEIXE DE LER...
Você sabia que os termos input (que significa “entrada”) e output (que significa “saída”) 
são muito usados nas organizações para representar a entrada de insumos e a saída 
de produtos finalizados? Esses também são processos que devem ser observados pelo 
gestor, para controle da produtividade.
NÓS QUEREMOS SABER!
A figura a seguir mostra o vínculo existente entre o indivíduo, o grupo e a organização de ma-
neira geral. 
09
Comportamento
organizacional
Comportamento
organizacional
Comportamento
organizacional
Comportamento
organizacional
Indivíduo
Grupo
Organização
Resultados
Figura 1 – Comportamento organizacional: o vínculo existente entre o indivíduo, o grupo e a organização.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
Lembre-se de que o estudo do comportamento organizacional é de extrema importância para o 
desenvolvimento de empresas e pessoas. Aqui, você pode perguntar: é possível prever o com-
portamento de uma organização? A previsibilidade existe, pois as pessoas, apesar de diferentes, 
podem apresentar um padrão de comportamento dependendo da situação a que são expostas. 
Além disso, o estudo sistemático do comportamento organizacional atrelado às evidências das 
ações leva-nos a detectar tendências no comportamento dos grupos. 
Para auxiliar nessa delimitação de padrões e tendências, temos ciências como a psicologia, a so-
ciologia e a antropologia. A psicologia social, por exemplo, estuda a influência de um indivíduo 
sob outro, enquanto que a sociologia estuda as pessoas nos ambientes em que vivem. Já a an-
tropologia busca compreender o comportamento do indivíduo imerso em uma cultura específica.
Tais esforços são, de fato, necessários em virtude das mudanças tanto dos funcionários e de suas 
expectativas como do ambiente. As empresas precisam a todo tempo estudar tudo o que pode 
influenciar nos resultados organizacionais. Atualmente, além de todos os desafios existentes, há, 
ainda, o que chamamos de diversidade da força de trabalho, ou seja, a aceitação das diferenças 
e a adaptação destas entre as pessoas. Isso se deve ao fato de que as organizações são formadas 
por pessoas de ambos os sexos, de idades diferentes, de etnias e religiões distintas. Administrar 
uma organização e gerir perfis tão distintos não é fácil! 
Além disso, há outro fator que tem sido atualmente uma preocupação nos estudos sobre compor-
tamento organizacional: o desenvolvimento tecnológico e a necessidade de estar interconectado. 
Afinal, os jovens de hoje estão habituados a lidar com as novas tecnologias, e isso faz com que 
as empresas estejam sempre atualizadas a fim de garantir um ambiente satisfatório de trabalho, 
bem como acompanhar as necessidades de mercado. 
10 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
Os autores Robbins, Judge e Sobral (2012) destacam algumas variáveis dependentes do com-
portamento organizacional que interferem no processo produtivo e administrativo das empresas. 
Acompanhe. 
•	 Produtividade: um dos fatores mais importantes para as organizações é a sua 
produtividade. Uma empresa existe justamente para produzir mais, em menos tempo, 
com o menor custo possível. Quando os estudos em comportamento organizacional 
detectam que, no ambiente empresarial, há situações que afetam esse fator, seu papel é 
direcionar os gestores a tomar decisões de mudanças. Existem alguns itens que podem 
afetar essa produtividade, tais como motivação dos funcionários, mudanças estratégicas 
internas, mudanças ambientais, entre outros. Dessa forma,o estudo em comportamento 
organizacional focaliza seus esforços em conseguir fazer com que a empresa atinja sua 
eficiência e eficácia. 
•	 Absenteísmo: quando um funcionário se ausenta de seu trabalho e, por algum motivo, 
deixa de cumprir suas obrigações, acaba afetando diretamente a organização e trazendo 
ônus para as atividades desta. 
•	 Rotatividade: trata-se da saída permanente de funcionários da empresa, seja por vontade 
própria ou não. Essa saída traz consequências negativas, pois, além de ficar sem um 
funcionário nas atividades em andamento, no momento da substituição há a necessidade 
de treinamento e introdução do novo funcionário à cultura da empresa. 
•	 Desvios de comportamento do ambiente de trabalho: comportamento antissocial. 
Os funcionários burlam as leis ou não seguem as regras da organização. Tais atitudes 
expressam as insatisfações do indivíduo, e a gestão de pessoas, nessas circunstâncias, é 
baseada nos estudos do comportamento organizacional.
•	 Comportamento da cidadania organizacional: “comportamento discricionário que 
não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o 
funcionamento eficaz da organização” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2012, p. 25).
•	 Satisfação no trabalho: união de sentimentos que o indivíduo possui com relação 
ao seu trabalho. Este item está diretamente ligado ao desempenho do funcionário e, 
consequentemente, à produtividade da organização. 
Entender o motivo pelo qual as empresas são afetadas positiva ou negativamente pelos indivídu-
os e como estes são afetados pelo ambiente em que estão inseridos é o que estimula as pesquisas 
na área de comportamento organizacional!
Leia o livro Comportamento organizacional, de Stephen Paul Robbins, disponível em: 
<http://www.estantevirtual.com.br/b/stephen-p-robbins/comportamento-organizacio-
nal/2048810405>.
NÃO DEIXE DE LER...
1.2 Sistemas organizacionais
Você sabe o motivo pelo qual as organizações precisam estar alinhadas e estruturadas, seja qual 
for seu ramo de atuação? Sabe ainda o porquê de elas necessitarem tanto de um regulamento 
11
fixo e atribuições bem-definidas? Fique atento, pois nas páginas seguintes você entenderá tais 
necessidades e suas consequências para as empresas. Você é capaz de distinguir estrutura or-
ganizacional de sistema organizacional? Consegue mensurar a importância da globalização nas 
instituições de maneira geral? A seguir, abordaremos esses assuntos e os relacionaremos com os 
estudos sobre comportamento organizacional. 
1.2.1 A organização e sua estrutura 
Quando nos referimos a uma organização, descrevemos tanto suas características intangíveis 
como também suas caraterísticas tangíveis, certo? Para que fique bem claro, quando falamos de 
características intangíveis, remetemo-nos a elementos como cultura organizacional e relações 
com os colaboradores. Já na categoria das características tangíveis, colocamos produtos e equi-
pamentos, por exemplo.
No caso de sistema organizacional ou estrutura organizacional, reportamo-nos às tarefas e atri-
buições de cada cargo, especialmente no que tange à distribuição e gestão de cada um deles. 
Nesse sentindo, como veremos a seguir, de acordo com Robbins, Judge e Sobral (2012), certas 
formas de trabalho são essenciais para os gestores usarem como base para a construção de uma 
estrutura organizacional. Vejamos cada uma delas. 
•	 Especialização do trabalho
Envolve as pessoas que exercem eficientemente determinada tarefa, ou seja, especializadas em 
uma única função. Esse elemento também pode ser chamado de divisão de tarefas, pois cada 
pessoa fica responsável por uma atividade e a realiza com efetividade, garantindo qualidade e 
agilidade na produção. Podemos, aqui, tomar como exemplo uma empresa que produz rolamen-
to. Trata-se de produção em série, isto é, um grupo de funcionários recebe a peça e, enquanto 
alguns montam o rolamento, outros o empacotam para finalização.
CASO
Marcelo trabalha em uma empresa que produz refrigerantes no interior de São Paulo. Ele faz 
parte da equipe que realiza o envasamento das garrafas. No entanto, toda empresa na área 
produtiva é dividida em atividades específicas. Marcelo é da ala de envasamento, mas, além do 
envasamento, são realizadas as atividades de lacre da garrafa, inserção do rótulo, pesagem, 
empacotamento e finalização. Cada ala desenvolve eficientemente suas funções, o que garante 
a produtividade e o funcionamento fluído do todo. Marcelo foi treinado para suas funções e, 
agindo especificamente nas suas tarefas, ajuda em número e agilidade a organização de toda 
a empresa.
•	 Departamentalização
Trata-se do agrupamento de especialistas, da formação de grupos compartimentalizados den-
tro da empresa. Cada organização possui, por exemplo, departamento de recursos humanos, 
financeiro, logística, entre outros. Há também outras formas de departamentalização, em finan-
ciadoras, por exemplo, nas quais há divisão de departamentos por crediário, financiamento de 
imóvel, empréstimo etc.
•	 Cadeia de comando
Nas organizações sempre há uma hierarquia, ou seja, pessoas ocupando cargos de gestão ou 
diretoria, cargo superiores para os quais os funcionários devem reportar suas dúvidas e aponta-
mentos. Saiba, portanto, que a cadeia de comando tem esse sentido de montar uma estrutura de 
responsáveis e que tal definição acontece do cargo mais alto até o mais baixo. 
12 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
Grave bem: na cadeia de comando, existe um patamar para cada responsável bem como uma 
autoridade predefinida para cada cargo, ou posição administrativa. O que se almeja com essa 
estruturação é que todas as ordens sejam cumpridas de acordo com o esquema proposto. Há 
também o que chamamos de unidade de comando, na qual cada pessoa possui apenas um su-
perior a quem reportar, no intuito de evitar conflitos e dificuldades de realização das atividades. 
Esse é um modelo utilizado, contudo, em empresas mais tradicionais, afinal, nos dias atuais, com 
a quantidade de informações e a facilidade de acesso entre os funcionários, essa regra torna-se 
obsoleta. 
Em tese, o número de gestores para atender a cadeia de comando é alto, uma vez que ela 
prioriza menos funcionários para cada gestor. A amplitude de controle, ou seja, uma quantida-
de maior de funcionários abaixo de um gestor, pode ser tanto boa como ruim. Pode ser boa se 
diminuir os custos para a organização, porém ruim se os funcionários tendem a ficar com menos 
orientações. De qualquer forma, as empresas atuais têm investido bastante em treinamentos para 
que seus funcionários possam desenvolver as tarefas cada vez mais sem o auxílio de seu gestor, 
tornando-os mais independentes e autônomos. 
•	 Centralização e descentralização
O modelo de empresa que adota a centralização tende a ser mais tradicional e possui um siste-
ma organizacional no qual o poder fica concentrado em uma única área da organização. Nesse 
perfil, os gestores simplesmente tomam suas decisões enquanto os subordinados devem executá-
-las. Já o modelo de descentralização, adotado por outras empresas, indica que as decisões são 
apresentadas aos responsáveis pelos níveis mais baixos, para que as estas cheguem na forma de 
consulta aos funcionários que executam as tarefas. A descentralização parte do pressuposto de 
que, se consultados, os funcionários sentem-se mais valorizados e as decisões são tomadas mais 
rapidamente, mesclando as experiências gerenciais com as de produção. 
•	 Formalização 
Uma organização que escolhe o modelo de formalização busca fazer com que os funcionários 
desenvolvam suas atividades de maneira padronizada, ou seja, sempre da mesma forma, base-
ada em regras e ordens estabelecidas. Nesse modelo não há intervenção do funcionário, como 
sugestões ou propostas de alterações nos processos. Dentro de uma mesma empresa,é comum 
também que os gestores optem pela formalização em algumas funções, enquanto incentivam um 
trabalho menos padronizado em outras.
CASO
Um exemplo seria um laboratório de medicamentos onde os funcionários que os produzem agem 
estritamente de acordo com as regras de precaução, limpeza e produção de maneira geral. Os 
responsáveis pelo marketing e pela divulgação, por sua vez, possuem autonomia para vender. É 
claro que utilizam alguns scripts predefinidos, mas a forma de persuadir na compra ou indicação 
do medicamento é exclusivamente da personalidade do funcionário.
13
Figura 2 – O sistema organizacional em sua essência: desde a concepção do produto até seu contato com o 
consumidor final.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Após a escolha da forma de trabalho para a estruturação da organização, vamos, a seguir, en-
tender alguns tipos de estruturas. 
•	 Estrutura simples ou linear: baixo grau de departamentalização, grande amplitude de 
controle, autoridade centralizada e pouca formalização.
•	 Estrutura burocrática ou funcional: elevada especialização e formalização, grande 
grade de departamentalização, autoridade centralizada, amplitude de controle reduzido 
no estilo de cadeia de comando.
•	 Estrutura matricial ou por projeto: dupla linha de autoridade, alto grau de 
departamentalização funcional e por produto.
14 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
ESTRUTURA LINEAR OU SIMPLES
 1 
2 3 
2a 2b 2c 3a 3b 3c 
ESTRUTURA FUNCIONAL OU BUROCRÁTICA
Presidente
Diretoria
Financeira
Finanças
Contábil
Custos
Diretoria
Geral
Compras
Produção
Planejamento
Diretoria de
Comunicação
Marketing
Relações Públicas
Publicidade
Diretoria de
Recursos Humanos
Cargos e Salários
Recrutamento
e Seleção
Treinamento e
Desenvolvimento
Planejamento
estratégico
Auditoria 
interna/jurídico
Presidência
Departamento
1
Projeto 2
Projeto 3
Projeto 1
Departamento
2
1A 1B 1C 2A 2B 2C
ESTRUTURA MATRICIAL OU POR PROJETOS
Figura 3 – Modelos de organogramas de acordo com cada estrutura organizacional.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015. 
15
Repare que a estrutura simples se preocupa em centralizar mais as informações e usa pouca for-
malização. Podemos observar, ainda, que esse é o perfil das empresas de pequeno porte, pois, 
conforme vão crescendo, há uma necessidade maior de ampliar a disseminação das informações 
bem como de dar mais abertura a todos os gestores para as tomadas de decisões. 
Já em relação às empresas de características burocráticas, podemos afirmar que a base dessa 
estrutura é a padronização dos processos. Repartições públicas são exemplos claros de buro-
cratização, posto que atividades diárias padronizadas e procedimentos fixos são a marca dessa 
estrutura. Nesses lugares, as ações são realizadas de acordo com normas e leis preestabelecidas, 
não havendo margem de flexibilização. As empresas de estrutura burocráticas são divididas em 
departamentos e, apesar de nutrirmos a ideia de que a burocratização desacelera o trabalho e 
traz dificuldades, é importante destacar que há, sim, vantagens nessa estrutura. A capacidade 
de realização de tarefas de forma especializada, padronizada e eficiente traz às organizações 
economia de tempo e dinheiro.
A estrutura matricial, por sua vez, utiliza o esquema de departamentalização tanto por produto 
como funcional. Nessa estrutura, os especialistas ficam juntos e o desafio é fazê-los atender 
prazos e orçamento. Entenda que, nesse esquema, não há unidade de comando. Existem apenas 
chefes de produtos e chefes de departamento funcional, o que pode ocasionar confusão entre 
os funcionários, já que eles não sabem a quem se reportar, gerando um cenário instável. De 
qualquer forma, a estrutura matricial tem um ponto a ser levado em consideração: as multitarefas 
são muito bem coordenadas. 
Figura 4 – Na maioria das empresas há hierarquia, ou seja, pessoas ocupando cargos de gestão ou diretoria, 
cargos superiores aos quais os funcionários devem reportar suas dúvidas e seus apontamentos.
Fonte: Shutterstock, 2015.
Essas estruturas organizacionais que acabamos de estudar são exemplos do que as empresas tra-
dicionalmente praticam, mas saiba que, nos dias atuais, muitos gestores vêm propondo modelos 
de estrutura modernos e diferenciados. As organizações virtuais, por exemplo, são empresas que 
não necessariamente possuem uma enorme estrutura física, pois podem desenvolver seu trabalho 
por meio da internet ou, ainda, com grande parte de suas atividades terceirizadas. Fique atento! 
Existem empresas que não terceirizam apenas atividades, mas áreas inteiras.
16 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
O que é terceirização? Terceirizar significa contratar alguém de fora da empresa para 
executar uma tarefa. O processo de terceirização de departamentos é conhecido como 
outsourcing. Um exemplo são empresas como bancos e financeiras que contratam con-
sultorias ou empresas que realizam atividades de um departamento, como o de telema-
rketing. Esse processo é muito importante, pois garante às organizações que foquem 
seus produtos ou serviços e deixem para prestadoras de serviço tarefas especializadas. 
Saiba que essa tática garante qualidade e foco.
NÓS QUEREMOS SABER!
Revendedores
Agências de
comunicação
Consultorias
Organização
VirtualFábrica
Figure 5 – A principal característica das organizações virtuais é a focar seus produtos ou serviços, gerenciando 
as atividades internas, e administrar as relações com os terceirizados.
Fonte: Robbins; Judge; Sobral, 2012, p. 482.
Uma característica bastante positiva das organizações virtuais é que elas são flexíveis e podem 
atuar com diferentes fornecedores, com ideias e propostas sempre inovadoras. Por outro lado, a 
cultura da organização pode não ser muito bem estabelecida pelas frequentes mudanças de fun-
cionários e terceirizados, além de trabalharem, na maioria das vezes, distantes uns dos outros, 
o que pode afetar a comunicação e o alinhamento de metodologia entre eles. Nesse caso, um 
gestor que entenda a comunicação como elemento essencial é simplesmente fundamental para 
esse modelo de estrutura. 
Mas não são somente as organizações virtuais que buscam atualizar e adaptar as tradicionais 
estruturas às demandas do século XXI. Existem organizações sem fronteiras, as quais eliminam 
completamente as barreiras verticais da hierarquia, nivelando, assim, os cargos e tornando as 
equipes multifuncionais. 
17
Você sabe o que é downsizing? Esse termo refere-se a uma ação de redução. Pode ser 
de filiais, unidades de negócio ou funcionários. Esse complexo processo visa manter na 
estrutura apenas competências centrais e geralmente é empregado por empresas que 
lutam para poder continuar existindo no mercado.
NÓS QUEREMOS SABER!
De qualquer forma, o downsizing constitui um fenômeno interpretado como negativo, espe-
cialmente para os funcionários que se sentem inseguros, com medo de demissões e mudanças 
drásticas. É muito importante que a organização adote algumas medidas de precaução e utilize 
estratégias para enfrentar essa decisão. Realizar investimentos em práticas de trabalho, desen-
volver excelentemente a comunicação interna e explicar a necessidade desse mecanismo são 
exemplos de medidas que fazem com que os funcionários se sintam parte integrante do processo. 
Observamos, desse modo, que cada organização deve procurar a melhor estrutura para sua 
missão, sua visão de futuro e seu posicionamento no mercado. Algumas necessitam ser mais bu-
rocráticas, enquanto que outras podem optar pelo perfil virtual. A estruturação dependerá, acima 
de tudo, das estratégias empregadas, do tamanho da organização, dos recursos disponíveis e do 
ambiente político-econômico em que a empresa está inserida.1.3 A liderança nas organizações
Você sabe exatamente o que é liderança? Possuir subordinados nem sempre é sinônimo de ser 
líder. A liderança efetivamente é o nome que se dá ao processo de influência que uma pessoa 
exerce sobre outra, em que, por meio da persuasão, a incentiva a desenvolver um trabalho ou 
uma atividade de maneira eficaz e com satisfação em prol de um objetivo comum. 
Você conseguiria descrever, com quatro adjetivos, o melhor chefe em toda sua trajetória de tra-
balho? Falando agora do pior líder com quem já teve contato, é possível elencar quatro adjetivos 
que definam a postura dele com relação à equipe? Qual das duas perguntas foi respondida com 
mais rapidez? Bom, se você conseguiu formular mais rápido os quatro adjetivos negativos, isso 
aponta como o desempenho ruim de um líder fica vivo em nossa memória, mesmo quando há 
outras experiências positivas no decorrer de todo o caminho profissional. 
Se para você foi mais rápido recordar os adjetivos do bom chefe, faça-se a seguinte pergunta: 
quais ações ele tomava para motivar sua equipe? No próximo item veremos os tipos de lideran-
ças e as respostas das equipes aos formatos distintos de liderança. “Definimos liderança como a 
capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas” (ROBBINS, 2005, p. 258).
1.3.1 Os diferentes tipos de líderes
De acordo com Max Weber, existem três tipos de liderança: a tradicional, que acontece por 
meio das tradições e dos costumes de uma comunidade, por isso os mais velhos são referências, 
constituindo-se numa forma de liderança por hereditariedade; a carismática, que, como o nome 
já diz, está ligada ao carisma da personalidade do líder; e a racional-legal, baseada exclusiva-
mente na formalidade da liderança, da lei e da justiça.
Cada empresa necessita de um líder que responda bem a sua cultura organizacional, que se 
adapte ao material humano que possui. Para ser um bom líder, a primeira etapa é desenvolver, 
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Comportamento organizacional
de maneira franca, um planejamento estratégico que seja condizente com a proposta de trabalho 
a ser exercida. 
Até o final do século XIX, ainda sob a ótica da Revolução Industrial, o projeto mais comum de 
liderança era o apoiado no resultado em larga escala, ou seja, um bom líder era medido pela 
gama de produtos feitos no menor espaço de tempo. Nascia, então, através do chamado fordis-
mo, um tipo de líder focado mais no resultado imediato do que no processo de desenvolvimento 
e inovação.
O americano Henry Ford cunhou o conceito de fordismo, sendo pioneiro na produ-
ção automobilística em massa. O método adotado pelo engenheiro era apoiado em 
aumentar a produção e reduzir os custos no intuito de elevar as vendas e aumentar a 
margem de lucro. Empregava-se, então, a produção em larga escala. 
Até a metade do século XIX, os automóveis eram montados de maneira artesanal, qua-
se que de forma manufaturada e individual, um processo de trabalho mais lento e mais 
caro. Com o desenvolvimento da indústria automobilística e o potencial do mercado 
consumidor, o fordismo disseminou a noção de fabricação em série, que garantia os 
preços baixos, aumentava as vendas e maximizava os ganhos da Ford.
VOCÊ O CONHECE?
A partir do século XX, no entanto, novas modalidades de emprego e relações de trabalho trou-
xeram uma série de novas modalidades de líderes. A seguir, elencamos alguns deles utilizando 
como exemplos executivos famosos que se encaixem em cada um desses perfis. 
Tipos de
líderes
Comandante
SociávelAcelerador
Treinador Visionário
Democrático
Figure 6 – Os diferentes tipos de líderes que uma organização pode ter. Cada um deles possui uma característi-
ca, e cada perfil é adequado para um estilo de organização.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
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•	 Comandante: perfil de general, que possui total controle das demandas. Exigente e pulso 
firme.
Nome: Abílio Diniz. 
Empresa: Grupo Pão de Açúcar.
Aplicação do perfil: ex-dono da maior empresa varejista do Brasil, o Grupo Pão de 
Açúcar (GPA), Abílio sempre foi conhecido no mercado como altamente controlador. O 
tipo de empresário que não tem tempo a perder. Nos últimos dez anos, o GPA aumentou 
três vezes de tamanho, impulsionado pela entrada de capital do grupo varejista francês 
Casino. Abílio se mostrou rápido e sagaz na decisão de aumentar o caixa da companhia 
e crescer junto com a ascensão da classe média no Brasil.
Repercussão do perfil: concentrar demais as informações pode ser prejudicial para a 
empresa, porque gera uma relação de dependência maior do que um homem sozinho 
consegue lidar. Por seu comportamento mais rígido e sua postura de comandante, Abílio 
se envolveu em diversos problemas com as lideranças do Casino, que acabou por assumir 
controle total do Pão de Açúcar em 2012. Hoje, Abílio Diniz tem participação na indústria 
alimentícia BR Foods e comprou uma fatia da concorrente Carrefour.
•	 Visionário: perfil de profissional que enxerga o futuro. Vê possibilidades de ganhos 
adiante e foca a produtividade. 
Nome: Steve Jobs. 
Empresa: Apple.
Aplicação do perfil: tem a capacidade de, além de comandar, inspirar os subordinados 
e conseguir poder por referência. É o tipo de chefe que motiva, inclusive, a concorrência 
e é de alto valor para a inserção do produto no mercado. 
Repercussão do perfil: associar uma marca a um único líder pode prejudicar a operação 
empresarial. Em muitos casos, Jobs foi o fio condutor de novos negócios para a empresa 
americana de tecnologia, e muito se duvidou sobre a continuidade da marca após sua 
gestão. 
•	 Acelerador: perfil de líder que puxa o funcionário de acordo com seu ritmo. Faz a equipe 
atingir metas por meio da pressão.
Nome: Marcel Telles.
Empresa: Ambev.
Aplicação do perfil: é o perfil do chefe que consegue ampliar os resultados da empresa 
de maneira rápida e eficaz. Nos últimos dez anos, a Ambev ganhou grande repercussão 
mundial, e hoje é a maior empresa de bebidas da América Latina, estando entre as três 
maiores do mundo. Marcel Telles, fundador da marca – a qual nasceu de uma fusão entre 
a Antarctica e a Brahma –, tem o perfil de um chefe que cobra excelente performance de 
seus funcionários, que precisam acompanhar o ritmo dele para se manter na empresa. 
Hoje, a Ambev é conhecida por amplas ações de motivação de seus revendedores, com 
benefícios financeiros e reconhecimento profissional.
20 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
Repercussão do perfil: em razão de impaciência do chefe, muitas vezes bons funcionários 
se sentem pressionados e tendem a sair da empresa ou desenvolver problemas de saúde.
•	 Treinador: perfil de líder que desenvolve sua equipe para cada demanda. Preocupa-se 
com todos os funcionários. 
Nome: Norberto Odebrecht. 
Empresa: Odebrecht.
Aplicação do perfil: esse tipo de líder tem grande simpatia e consegue poder através 
de inspiração. Conhecido como o “paizão”, Norberto sempre se manteve próximo aos 
funcionários da companhia de construção civil e infraestrutura, a qual figura entre as 
cinco maiores do Brasil. O líder construiu a empresa de maneira orgânica, sem capital 
externo, e sempre treinou seus filhos e netos para darem continuidade aos negócios da 
família.
Repercussão do perfil: pode levar questões de trabalho em âmbito mais pessoal e se 
decepcionar quando o funcionário não dá a resposta adequada às funções delegadas.
•	 Democrático: perfil de líder justo e correto. Cumpre com seus deveres de acordo com 
as regras estabelecidas anteriormente entre os funcionários. Consegue fazer com que a 
equipe ande sozinha.
Nome: Louis Gerstner. 
Empresa: IBM.
Aplicação do perfil: a capacidade de delegar funções e conduzir a empresa de forma 
descentralizada é a principal característica desse modelo de comando. Gerstner ficouconhecido mundialmente na década de 1990 por ser um dos primeiros empresários a 
aproveitar o potencial de decisão de seus colaboradores, abrindo espaço para decisões 
conjuntas. O empresário priorizou o material humano e estimulou seus gerentes e diretos 
a “vestirem a camisa da empresa”.
Repercussão do perfil: a delegação de funções pode trazer ao líder a sensação de 
pouco controle na operação, quando não é bem administrada. Esse tipo de liderança dá 
margem para mudanças precoces no comando.
•	 Sociável: perfil de líder persuasivo e reconhecido pela simpatia e por seu carisma. 
Consegue levar a equipe aos objetivos por meio da conversa e proximidade com os 
funcionários.
Nome: Silvio Santos. 
Empresa: SBT.
Aplicação do perfil: adorado pelos funcionários, esse tipo de liderança se apoia, 
principalmente, no carisma e na inspiração que o líder apresenta. O chefe que adota 
esse tipo de postura costuma valorizar o trabalho dos colaboradores e consegue amplo 
21
resultado com o poder da oratória e do discurso, através de persuasão que envolve mais 
a autoestima do funcionário do que necessariamente benefícios financeiros. 
Repercussão do perfil: apesar de adorado pelos funcionários, esse tipo de liderança 
pode se apoiar demais no discurso e no poder de persuasão e passar uma imagem de 
esquecido e pouco planejador. Com o passar do tempo, esse tipo de imagem pode se 
acentuar, principalmente associado ao envelhecimento do líder.
1.3.2 Modelos comportamentais
Para lidar com as diferentes esferas de trabalho e as dificuldades encontradas no dia a dia, os 
líderes precisam se adaptar à realidade que os cerca. Assim, o que trazia resultados bons em uma 
década pode deixar de ser eficaz na década seguinte. 
Para se adequar à realidade político-econômica, o modelo comportamental pode ser dividido 
em duas esferas: a consideração e a estrutura. A primeira delas é a relação que o líder precisa 
cultivar para desenvolver uma confiança mútua com a equipe que gere. Essa via de mão dupla 
é importante para elevar a participação dos funcionários nas decisões e o poder de mediar, de 
maneira mais clara, as demandas externas e internas dentro da empresa. 
Com relação à dimensão estrutural, ressalta-se o importante papel do líder no que diz respeito a 
delegar funções a si e aos funcionários. Os direitos e deveres estipulados são importantes para 
que o gestor tenha condições previamente acordadas para cobrar e guiar seus funcionários de 
maneira planejada. 
Dentro do contexto de modelos contingenciais, quatro variáveis interferem diretamente no com-
portamento do líder: 
1. Características pessoais: os preceitos, os valores do meio em que viveu e a forma como o 
líder foi criado interfere diretamente na sua maneira de gerir pessoas.
2. O perfil dos empregados também pode intervir na relação de liderança na empresa. 
Cada funcionário tem seu perfil e sua personalidade distintos e, por isso, cabe ao gestor 
reconhecer cada uma delas para gerenciar da melhor forma os relacionamentos. 
3. Se cada indivíduo possui sua própria característica, um grupo formado por várias delas 
também terá sua própria personalidade. É de responsabilidade do líder conhecer sua 
equipe e entender que esse é um ponto que deve ser considerado como fator de influência 
no processo de liderança. 
4. A forma como as tarefas são delegadas à equipe também devem ser levadas em 
consideração pelo líder. Como vimos, cada pessoa tem um ritmo e cada grupo tem seu 
perfil. Saber exatamente a estrutura de cada atividade a ser repassada é fundamental.
1.3.3 Confiança
Independentemente do modelo comportamental adotado pelo líder, a base de uma gestão sadia 
é a confiança mútua. As cinco palavras-chave para atingir esse objetivo, segundo Robbins (2005) 
são: integridade, competência, consistência, lealdade e abertura. 
Quando os liderados confiam em seu líder, estão dispostos a se colocar em vulnerabilidade em 
razão das ações dele – sob a crença de que seus direitos e interesses não serão prejudicados. 
As pessoas não buscam orientação de alguém que elas percebem como uma pessoa desonesta 
ou capaz de levar vantagem sobre elas. (ROBBINS, 2005, p. 277).
22 Laureate- International Universities
Comportamento organizacional
Figura 7 – Confiança e qualidade andam juntas. Nas relações entre funcionários e liderança, essa qualidade de 
relacionamento é fundamental.
Fonte: Shutterstock, 2015. 
A confiança mútua dentro de uma estrutura organizacional, no entanto, pode ser dividida em três 
tipos: apoiada na intimidação, no conhecimento e na identificação. Vamos analisar cada uma 
delas de maneira mais profunda.
•	 Intimidação
Este modelo, apoiado na opressão, é um dos mais conhecidos e mais disseminados em diferentes 
períodos da história da humanidade. Nesse caso, a confiança é imposta através represálias, em 
que qualquer tipo de quebra nas expectativas do líder resulta em punição do trabalhador. Esse 
modelo é, na verdade, um exemplo de como mudou o perfil do líder com o passar do tempo, 
sendo hoje pouco incentivado dentro das empresas. Porém, muitos relacionamentos entre chefes 
e subordinados podem começar com a intimidação. Exemplo: Em uma entrevista de trabalho, 
você já omitiu alguma informação com medo de não ser contratado? A resposta a essa pergunta 
aponta para a existência, mesmo que sutil, desse modelo de relação chefe–funcionário.
•	 Conhecimento
Neste modelo, a confiança é fixada após as duas partes terem “ciência” do outro. Dessa forma, 
após algum tempo de relacionamento, e apoiando suas decisões na previsibilidade do próximo, 
é possível desenvolver uma relação de confiança mútua, incluindo os pontos fortes e pontos 
fracos do outro, sem que haja um problema dentro da dinâmica do trabalho. Esse modelo é 
apoiado na informação que se tem do próximo, e não no poder intimidador. 
Outra característica desse modelo é que, ao contrário da intimidação, a confiança não é neces-
sariamente rompida mediante a uma quebra de expectativas de um dos lados envolvidos. Já que 
“[...] se você acredita que pode explicar ou compreender adequadamente a violação do outro, 
você pode aceitá-la, perdoar as pessoas e dar continuidade ao relacionamento” (ROBBINS, 
2005, p. 279). 
No contexto contemporâneo de empresas, esse modelo de confiança está entre os mais usados 
e incentivados.
23
•	 Identificação
O nível mais elevado de confiança entre gestores e funcionários se dá na esfera da identificação. 
Esse modelo de relação permite que as pessoas se coloquem no lugar das outras e assinala o 
reconhecimento, no próximo, das próprias ambições, dúvidas e inseguranças. Nesse nível, os 
controles são mínimos e ambos os lados trabalham de maneira mais natural. Dentro do âmbito 
empresarial, esse formato de confiança acontece quando há o reconhecimento mútuo de talento 
e habilidade, o que pode vir com muitos anos de convivência ou quando uma das partes é co-
nhecida publicamente. 
Em termos realistas, hoje, a maioria das grandes empresas quebrou os vínculos de confiança 
baseada na identificação que haviam sido construídos entre os funcionários de longa data. As 
promessas não cumpridas levaram a uma ruptura do que um dia foi um laço de inquestionável 
lealdade. Isso parece ter sido substituído pela confiança baseada no conhecimento. (ROBBINS, 
2005, p. 280).
Para finalizar, leia o artigo Confiança: fator decisivo para profissionais e organizações, 
disponível em: <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/favoritos/colunistas/leila/
confianca-empresas-profissionais.shtm>. Repare que o conteúdo trata exatamente da 
importância da confiança nas organizações, que deve existir entre os funcionários e, 
principalmente, para com os líderes e vice-versa.
NÃO DEIXE DE LER...
24 Laureate- International Universities
Síntese
•	 Neste capítulo, você pôde observar itens fundamentaispara os estudos sobre 
comportamento organizacional. De início, vimos que as relações interpessoais estão 
vinculadas aos processos organizacionais assim como toda a estrutura da organização, 
seja ela administrativa, financeira ou de gestão. 
•	 Você também estudou o processo de compreender o indivíduo e reconhecer que ele 
interfere positiva ou negativamente em uma instituição como também nas ações e 
decisões estratégicas tomadas por gestores nas organizações, ou seja, o que compõe o 
comportamento organizacional. 
•	 Outro ponto abordado foi a estrutura das organizações, sua essência e personalidade, 
vinculada à liderança, que é essencial para sua sobrevivência. 
•	 Você pôde identificar as diferentes formas de organização que compõem um sistema 
organizacional.
•	 Foi visto também que os estudos sobre comportamento organizacional trazem referência 
para empresas e, ao mesmo tempo, para os colaboradores, a fim de que essa relação 
seja cada vez mais sadia. 
•	 Por fim, foi abordada a confiança e como as questões em torno dela devem ser 
tratadas dentro do ambiente organizacional, para a garantia de um bom desempenho 
organizacional e para que haja relações interpessoais saudáveis. 
Síntese
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Referências
BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. 
Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo, 2012.
CARAVANTES, Geraldo R.; CARAVANTES, Cláudia B.; KLOECKNER, Mônica C. Comunicação e 
comportamento organizacional. Porto Alegre: ICDEP, 2009. 
MUCCINO, G. A procura da felicidade. [filme-vídeo]. EUA; Columbia Pictures Corporation, 
2006. Dolby Digital, 117 min. 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Felipe. Comportamento organizacional. 
Tradução de Rita de Cássia Gomes. São Paulo: Pearson, 2012.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução técnica Reynaldo Marcondes. 
11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
Bibliográficas