Teorias da Administracao II

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Teorias da 
Administração II
Giselle Pavanelli
Adaptada/Revisada por Luis Agune (junho/2012)
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Teorias da Administra-
ção II, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô-
nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
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ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
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mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
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APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO .............................................................................................................................................. 5
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................... 7
1 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO ...............................................11
1.1 Modelo Burocrático de Organização ......................................................................................................................... 11
1.2 Teoria Estruturalista da Administração ...................................................................................................................... 13
1.3 Resumo do Capítulo ......................................................................................................................................................... 25
1.4 Atividades Propostas ........................................................................................................................................................ 25
2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO .........................................27
2.1 Teoria Comportamental .................................................................................................................................................. 28
2.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ........................................................................................................... 32
2.3 Resumo do Capítulo ......................................................................................................................................................... 36
2.4 Atividades Propostas ........................................................................................................................................................ 36
3 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO ...............................................................37
3.1 Teoria Matemática da Administração ........................................................................................................................ 38
3.2 Teoria de Sistemas ............................................................................................................................................................. 41
3.3 Resumo do Capítulo ......................................................................................................................................................... 45
3.4 Atividades Propostas ........................................................................................................................................................ 46
4 ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO.................................................47
4.1 Teoria da Contingência .................................................................................................................................................... 47
4.2 Resumo do Capítulo ......................................................................................................................................................... 54
4.3 Atividades Propostas ........................................................................................................................................................ 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................................................................55
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..........................................57
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................................61
SUMÁRIO
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APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a), 
As mudanças são cada vez mais rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento 
e da explosão populacional. Tais mudanças impõem novas e crescentes necessidades. Nesse contexto, o 
crescimento das organizações as torna complexas e sem fronteiras. As abordagens estruturalista, com-
portamental, sistêmica e contingencial serão estudadas no decorrer da nossa disciplina. Veremos suas 
contribuições e diferentes enfoques para a melhoria da gestão nas organizações.
As organizações, enquanto culturas, são vistas como um lugar onde residem ideias, valores, nor-
mas, rituais e crenças que as sustentam como realidades socialmente construídas. Esse enfoque tem 
recebido crescente atenção nos últimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, 
que defendem administrar e planejar organizações através de valores, crenças e outros padrões de signi-
ficados compartilhados que orientam a vida nas organizações.
As discussões sobre os modelos e metáforas organizacionais estão intimamente ligadas ao geren-
ciamento ou gestão das organizações. Os trabalhos que estudam o processo gerencial são inúmeros e os 
argumentos, de diversas naturezas. Alguns autores defendem a ideia de que se trata de um processo es-
sencialmente objetivo, por outro lado, há uma segunda vertente que defende a ideia da gerência como 
essencialmente dinâmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento não pode ser inflexível a ponto 
de adotar uma das duas vertentes, excluindo a outra. 
Os autores parecem concordar que a organização é um organismo complexo, que precisa ser es-
tudado com profundidade e competência e que simplificações exageradas da realidade prejudicam o 
entendimento e a aplicação de ferramentas para a condução das situações que envolvem as organiza-
ções. A ferramenta da metáfora favorece o entendimento e as perspectivas do comportamento organi-
zacional face aos diferentes ambientes e sistemas de organização, possibilitando transcender os modelos 
estereotipados das escolas da administração. Esta apostila, como um todo, busca apresentar todos esses 
aspectos na sua profundidade. Sejam bem-vindos ao mundo de Teorias da Administração.
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Prezado(a) aluno(a), cada teoria surgiu em 
resposta a algum problema empresarial da sua 
época. As teorias atenderam e apresentaram so-
luções às questões encontradas e, de certo modo, 
são aplicáveis às situações de hoje.
No início do século XX, despontaram as pri-
meiras teorias das organizações. As teorias são 
conhecimentos organizados, produzidos pela ex-
periência e prática nas organizações. Organizações 
são grupos sociais deliberadamente orientados 
para a realização de objetivos ou finalidades. A or-
ganização burocrática,sistema social dominante 
nas sociedades modernas, é uma estratégia de ad-
ministração e de dominação, fruto e berço da bu-
rocracia. 
Autores argumentam que o entendimento 
das organizações modernas baseia-se em leis, que 
as pessoas aceitam por acreditarem que são racio-
nais, isto é, definidas em função do interesse das 
próprias pessoas e não para satisfazer os caprichos 
arbitrários de um dirigente. As pessoas que inte-
gram as organizações modernas também aceitam 
que algumas pessoas representem a autoridade da 
lei. A autoridade é a contrapartida da responsabili-
dade que essas pessoas têm de zelar pelo cumpri-
mento da lei.
De acordo com Morgan (1996), Weber estava 
interessado nas consequências sociais da prolife-
ração da burocracia e, assim, preocupou-se com o 
efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da 
sociedade. O cientista alemão viu que o enfoque 
burocrático tinha potencial para rotinizar e me-
canizar quase cada aspecto da vida humana, cor-
roendo o espírito humano e a capacidade de ação 
espontânea, o que poderia ter graves consequên-
cias políticas, ao minar o potencial de formas mais 
democráticas de organização. 
Em contraste com Weber, teóricos profis-
sionais em administração da América do Norte e 
da Europa estabeleceram as bases daquilo que é 
agora conhecido como “a Teoria da Administração 
Clássica” e “Administração Científica”. As Teorias da 
Administração ganharam outros enfoques ao lon-
go do tempo e procuraram oferecer soluções uni-
versais para todos os problemas e situações vividos 
nas organizações. Os enfoques da produção em 
massa e da eficiência, a Escola do Humanismo e o 
foco comportamental das relações sociais no tra-
balho, a Escola da Qualidade e do Processo Admi-
nistrativo, o enfoque Sistêmico e Contingencial são 
algumas abordagens desenvolvidas e difundidas 
pela Administração moderna.
A compreensão das organizações enquan-
to corporações de trabalho é uma arte. Morgan 
(1996) caracteriza as organizações por metáforas, 
que podem ser utilizadas para entender os proces-
sos organizacionais, enfatizando que é necessário 
lançar mão de várias delas e não de uma única para 
melhorar a nossa habilidade compreensiva de “ler 
e interpretar” os diferentes aspectos que coexistem 
e se complementam dentro da realidade organiza-
cional, por mais paradoxal que esta possa parecer. 
Morgan (1996) interpreta as organizações 
a partir de metáforas, comparando-as a imagens 
INTRODUÇÃO
DicionárioDicionário
“Os cientistas políticos tendem a considerar buro-
cracia como a administração de órgãos que têm 
as seguintes características: são grandes, constituí-
dos por funcionários em tempo integral que têm 
carreiras dentro da empresa, e dependem de alo-
cações de orçamentos, e não de receitas advindas 
de vendas, já que seus resultados não podem ser 
avaliados em um quid pro quo voluntário.” (COO-
PER; ARGYRES, 2003).
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que permitem vê-las enquanto máquinas, orga-
nismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos, 
prisões psíquicas, fluxos e transformações e, final-
mente, enquanto instrumentos de dominação. 
O autor busca a integração das metáforas para a 
compreensão da realidade complexa, ambígua e 
repleta de paradoxos da organização.
Segundo o autor, usando diferentes metáfo-
ras para entender o caráter complexo e paradoxal 
da vida organizacional, somos capazes de admi-
nistrar e planejar organizações de formas não pen-
sadas como possíveis anteriormente. Para o autor, 
qualquer abordagem realista da análise organiza-
cional deve ser iniciada a partir da premissa de que 
organizações podem ser muitas ao mesmo tempo.
Alguns acreditam que há riscos em brincar 
com a ciência e em abstrair suas metáforas, por-
que, depois de certo grau de distensão, as metá-
foras perdem sua relação com as rigorosas teorias 
científicas que as originaram. Outros, no entanto, 
alegam que tudo na ciência é metáfora, uma des-
crição hipotética de como refletir sobre uma reali-
dade que nunca podemos conhecer plenamente.
As metáforas de Morgan (1996) nos ajudam 
a ir além das teorias das organizações, facilitando a 
análise crítica e a interpretação das faces organiza-
cionais, que não estão restritas a explicações aca-
badas ou a um conjunto de referenciais definidos, 
mas transitam entre diferentes maneiras de pensar.
Segundo a obra do autor, a metáfora da 
máquina ilustra como esse estilo de pensamento 
alicerçou o desenvolvimento da burocracia. Con-
forme o autor, quando os administradores pen-
sam nas organizações como máquinas, tendem a 
administrá-las e planejá-las como máquinas feitas 
de partes que se interligam, cada uma desempe-
nhando um papel claramente definido no funcio-
namento do todo. Enquanto algumas vezes isso 
pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter 
muitos resultados desastrosos. Um dos problemas 
mais básicos da administração moderna é que a 
forma mecânica de pensar está tão arraigada nas 
nossas concepções diárias de organização que é 
frequentemente muito difícil organizá-la de outra 
forma.
Há afirmações de que, à medida que deixa-
mos para trás o modelo mecanicista das organiza-
ções e a ideia de trabalhadores como engrenagens 
substituíveis do maquinário de produção, começa-
mos a ver a nós mesmos em dimensões muito mais 
ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem 
sabe, planejar organizações que honrem e façam 
uso dessa grande dádiva que é aquilo que, na qua-
lidade de seres humanos, todos nós somos.
A metáfora dos organismos de Morgan (1996) 
corrobora esse pensamento, pois o foco da compa-
ração é sua atenção em compreender e administrar 
necessidades organizacionais e as relações com o 
ambiente. Essa metáfora pressupõe que diferentes 
tipos de organizações pertencem a diferentes es-
pécies, das quais a burocrática é apenas uma. 
Diferentes espécies são mais talhadas para 
lidar com as demandas de diferentes ambientes e, 
dessa forma, aumenta-se a capacidade de desen-
volver interessantes teorias sobre as relações entre 
as organizações e os seus ambientes. A metáfora 
analisa as organizações como organismos que nas-
cem, crescem, desenvolvem-se, declinam e mor-
rem, além de possuir a capacidade de se adaptar 
a ambientes em mutação. Essa imagem está muito 
ligada às relações entre as espécies e os padrões de 
evolução encontrados na ecologia interorganiza-
cional, e sua perspectiva contribuiu muito para o 
desenvolvimento da teoria da administração mo-
derna. 
A metáfora do cérebro foca a importância do 
processamento de informações, aprendizagem e 
inteligência nas organizações, permitindo ao leitor 
uma forma de compreensão e avaliação das or-
ganizações modernas sob essa perspectiva. Duas 
linhas de interpretação das organizações vistas 
como cérebro são enfatizadas: uma do tipo com-
putador ou processador de informações e outra do 
tipo holograma. Segundo o autor, essas imagens, 
especialmente a do holograma, ressaltam princí-
pios importantes de auto-organização para a con-
cepção de organizações nas quais um alto grau de 
flexibilidade e inovação é necessário.
Especialistas em cultura corporativa afirmam 
que não se pode construir um conceito comum se 
não houver concordância em como defini-lo, como 
Teorias da Administração II
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medi-lo, como estudá-lo e como aplicá-lo no mun-
do real das organizações. Para eles, a cultura apre-
senta aspectos como: estabilidade, compartilha-
mento, padronização, dinâmica e vida em grupo; 
resultando em um padrão de suposições básicas, 
inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um 
dado grupo que aprende a lidar com seus proble-
mas de adaptação externa e integração interna, 
que foram suficientemente bem trabalhadas para 
serem consideradas válidas e, assim, devemser en-
sinadas aos novos membros do grupo como a for-
ma correta de perceber, pensar e sentir em relação 
àqueles problemas.
A cultura de um dado grupo refletirá o que 
aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas 
ao longo de sua história. A adaptação externa é 
realizada com a definição da missão da empresa e 
suas funções, o estabelecimento das metas, os cri-
térios para a mensuração dos resultados e os ajus-
tes nas estratégias.
A cultura nas organizações é um sistema de 
símbolos e significados compartilhados, que serve 
como mecanismo de controle. A ação simbólica 
necessita ser interpretada, lida ou decifrada para 
que seja entendida. É essa ação simbólica que 
ocorre em torno da oposição mais relevante num 
dado grupo, instituição ou sociedade.
A metáfora da política, discutida por Morgan 
(1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses, 
conflitos e jogos de poder que moldam as ativi-
dades organizacionais. As organizações são vistas 
como sistemas de governo baseados em vários 
princípios políticos que legitimam diferentes tipos 
de regras, assim como fatores específicos que deli-
neiam a política da vida organizacional.
De acordo com Morgan (1996), os seres hu-
manos possuem uma inclinação especial em cair 
nas armadilhas criadas por eles mesmos. Através 
de uma metáfora mais abstrata, o autor enxerga 
as organizações enquanto “prisões psíquicas”, nas 
quais pessoas caem nas armadilhas dos seus pró-
prios pensamentos, ideias e crenças ou preocupa-
ções que se originam na dimensão inconsciente 
da mente. A imagem da visão psíquica convida a 
examinar a vida organizacional para ver se e de que 
forma caímos na armadilha dos processos cons-
cientes e inconscientes da nossa própria criação. 
Assim, a metáfora da “prisão psíquica” examina a 
psicodinâmica e a ideologia nas organizações.
Em complemento à metáfora das “prisões 
psíquicas”, a metáfora das organizações como “ins-
trumentos de dominação” é interpretada por Mor-
gan (1996) sob a perspectiva dos aspectos poten-
cialmente exploradores das organizações. O autor 
mostra como as organizações frequentemente 
usam os seus empregados, as comunidades hospe-
deiras e o mundo econômico para atingir seus fins 
e como a essência da organização repousa sobre 
um processo de dominação, em que certas pessoas 
impõem os seus objetivos sobre as outras. 
Existe uma crise no processo de identificação 
dos indivíduos das sociedades modernas e essa 
crise é fator-chave na legitimação das organiza-
ções atuais e, em especial, nas grandes empresas 
como fator social central. A crise de âmbito social é 
resultante de mudanças decorrentes das fragilida-
des apresentadas pela desagregação da família; do 
fracasso do Estado como provedor de bens e servi-
ços; da descrença na religião como meio para solu-
cionar os problemas; da ausência de clareza sobre 
o papel da educação; da tecnologia, que deixa de 
ser um modo de fazer para transformar-se em um 
modo de ser; da presença feminina no mercado de 
trabalho; e da consolidação definitiva do capitalis-
mo como o modo de produção global. Diante des-
se contexto, que provoca desorientação, dúvida e 
confusão, e gerando um futuro incerto e crise de 
identidade, a organização apresenta-se como a “tá-
bua de salvação”.
Há autores que afirmam que a sedução e o 
carisma são formas de poder, que convidam as pes-
soas a ter lugar em uma fantasia de rara beleza, que 
não se presta a provas da realidade cotidiana nem 
precisa se justificar. Esses elementos estão presen-
tes nas organizações modernas e têm uma enorme 
capacidade de criar ou despertar um mundo de 
ilusões, de lidar com uma série de signos vazios e 
fortuitos, mas levam o indivíduo a defendê-las com 
grande fanatismo.
A metáfora do “fluxo de transformação”, se-
gundo Morgan (1996), requer uma mudança de 
concepção. Para o autor, o segredo de compreen-
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der a organização a partir dessa perspectiva reside 
na compreensão lógica de mudança que dá forma 
à vida social. Três vertentes dessa metáfora são dis-
cutidas pelo autor: uma enfatiza como as organi-
zações são sistemas autoprodutores, que se criam 
nas suas próprias imagens; outra enfatiza como são 
produzidos enquanto resultado de fluxos circulan-
tes de feedback positivo e negativo; e a terceira su-
gere que sejam o produto de uma lógica dialética 
por meio da qual todos os fenômenos tendem a 
gerar o seu oposto. As descobertas daí decorrentes 
podem ajudar a compreender e administrar a mu-
dança organizacional, bem como compreender as 
forças que moldam a natureza da organização em 
nível social.
O nosso conceito de organização está se 
afastando das criações mecanicistas que floresce-
ram da era da burocracia. Começamos a falar sério 
de estruturas mais fluidas e orgânicas e até de or-
ganizações como sistemas inteiros, concebendo-as 
como organizações capazes de aprender, creditan-
do-lhes algum tipo de capacidade de autorrenova-
ção e percebendo que as pessoas têm a capacida-
de de se organizar sozinhas.
As metáforas ou imagens das organizações 
apresentadas por Morgan (1996) corroboram ou-
tros autores e permitem enxergar as organizações 
de muitas formas ao mesmo tempo. Uma orga-
nização do tipo máquina, concebida a partir de 
objetivos específicos, pode ser simultaneamente 
uma espécie de organismo capaz de sobreviver 
em determinados ambientes, mas não em outros; 
um sistema de processamento de informações 
que se revela especializado para certos tipos de 
aprendizagem, mas não para outros; um meio cul-
tural caracterizado por valores, crenças e práticas 
sociais distintas ou uma prisão psíquica, em que 
várias lutas subconscientes ou ideológicas brigam 
pela dominação das pessoas; um sistema político 
no qual as pessoas lutam pelo poder, para garantir 
seus próprios fins; ou, ainda, a organização pode 
se apresentar como um sistema aberto e comple-
xo, no qual as mudanças são constantes e sofrem 
interferência do ambiente em que estão inseridas, 
assim como interferem na ecologia social a que 
pertencem.
A gerência contemporânea é uma atividade 
permeada por controvérsias; portanto, não há uma 
definição muito precisa do que é, de fato, ser um 
gerente, principalmente porque as variáveis do 
processo decisório gerencial estão em constante 
mutação. Isso faz da gerência uma atividade que 
requer um aprendizado constante. 
Há uma analogia entre uma organização e 
um grande monstro desconhecido que precisa ser 
dominado, evidenciando que, para que esse mons-
tro seja de fato sobrepujado, é necessário que os 
grandes dirigentes sintam suas necessidades e in-
diquem alguns caminhos a serem seguidos. Consi-
deramos um dos caminhos para dominar o mons-
tro da gestão nas organizações a aplicação dos 
princípios de liderança. 
Esta apostila foi elaborada para você com o 
objetivo de ajudá-lo(a) no entendimento das prin-
cipais teorias que fizeram da Administração uma 
ciência em que devemos sempre aplicar os conhe-
cimentos técnicos adquiridos com a experiência 
profissional que vamos adquirindo ao longo da 
nossa carreira profissional, com a fundamentação 
teórica de conceitos básicos que vários estudiosos 
das Teorias da Administração elaboraram ao longo 
de vários anos de experiência prática e científica, e 
que hoje são essenciais para entender a complexi-
dade de administrar uma empresa com competên-
cia no atual mercado competitivo e globalizado.
Além do objetivo acima explicado, a apostila 
também o(a) ajudará a complementar seus estu-
dos e servirá como base do conteúdo que será mi-
nistrado durante o período em que durar o curso 
desta disciplina.
Aproveite bastante e faça um bom uso desta 
apostila.
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11
Caro(a) aluno(a), neste capítulo, vamos tratar 
da abordagemestruturalista e como seus princí-
pios foram determinantes para guiar várias organi-
zações. 
A abordagem centrada na estrutura organi-
zacional representa um avanço no estudo das or-
ganizações, pois propicia uma elevada ampliação 
do objeto de estudo. 
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, 
foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi profes-
sor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg 
e ficou famoso pela teoria das estruturas de autori-
dade. Com a tradução de alguns de seus livros para 
a língua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo 
nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Ad-
ministração. Sua obra é realmente muito vasta, seu 
principal livro, para o propósito deste estudo, é A 
ética protestante e o espírito de capitalismo (1967).
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se den-
tro da Administração ao redor dos anos 1940, em 
função principalmente dos seguintes aspectos:
ƒƒ a fragilidade e parcialidade tanto da 
Teoria Clássica quanto da Teoria das Re-
lações Humanas, pois, embora ambas 
sejam oponentes e contraditórias entre 
si, as duas não possibilitam uma aborda-
gem global, integrada e envolvente dos 
problemas organizacionais. Ambas reve-
lam dois pontos de vista extremistas e in-
completos sobre a organização, gerando 
a necessidade de um enfoque mais am-
plo e completo, tanto da estrutura quan-
to dos participantes da organização;
ƒƒ tornou-se necessário um modelo de or-
ganização racional capaz de caracterizar 
todas as variáveis envolvidas, bem como 
o comportamento dos membros dela 
participantes, aplicável não somente à 
fábrica, mas a todas as formas de orga-
nização humana e, principalmente, às 
empresas;
ƒƒ o crescimento e a complexidade das em-
presas passaram a exigir modelos orga-
nizacionais mais bem definidos. Alguns 
historiadores verificaram que a indústria 
em grande escala depende da sua orga-
nização, da Administração e do grande 
número de pessoas com diferentes ha-
bilidades. Milhares de homens e mulhe-
res devem ser colocados em diferentes 
setores de produção e em diferentes 
1.1 Modelo Burocrático de Organização
Ênfase na estrutura
Ênfase na estrutura, nas 
pessoas e no ambiente
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA 
ADMINISTRAÇÃO1
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níveis hierárquicos: os engenheiros e 
administradores no alto da pirâmide e 
os operários na base; devem executar 
tarefas específicas, devem ser dirigidos 
e controlados. Tanto a Teoria Clássica 
quanto a Teoria das Relações Humanas 
mostraram-se insuficientes para respon-
der à nova situação, que se tornava mais 
complexa;
ƒƒ o ressurgimento da Sociologia da Bu-
rocracia, a partir da descoberta dos tra-
balhos de Max Weber, o seu criador. Se-
gundo essa teoria, um homem pode ser 
pago para agir e se comportar de certa 
maneira preestabelecida, a qual lhe deve 
ser explicada com exatidão, muito minu-
ciosamente e em hipótese alguma per-
mitindo que suas emoções interfiram no 
seu desempenho. A Sociologia da Buro-
cracia propôs um modelo de organiza-
ção e os administradores não tardaram 
em tentar aplicá-lo na prática em suas 
empresas. A partir daí, surge a Teoria da 
Burocracia na Administração;
ƒƒ Weber (1967) notou a proliferação de 
organizações de grande porte, tanto no 
domínio religioso (a Igreja) quanto no 
educacional (a Universidade) ou no eco-
nômico (as grandes empresas), que ado-
taram o tipo burocrático de organização, 
concentrando os meios de administração 
no topo da hierarquia e utilizando regras 
racionais e impessoais, visando à máxima 
eficiência.
Weber (1967) identifica três fatores principais 
que favorecem o desenvolvimento da moderna 
burocracia:
1. o desenvolvimento de uma economia 
monetária: a moeda não apenas facilita, 
mas racionaliza as transações econômi-
cas. Na burocracia, a moeda assume o 
lugar da remuneração em espécie para 
os funcionários, permitindo a centraliza-
ção da autoridade e o fortalecimento da 
administração burocrática;
2. o crescimento quantitativo e qualitati-
vo das tarefas administrativas do Estado 
Moderno: apenas um tipo burocráti-
co de organização poderia arcar com a 
enorme complexidade e o tamanho de 
tais tarefas;
3. a superioridade técnica – em termos 
de eficiência – do tipo burocrático de 
administração: serviu como uma força 
autônoma interna para impor sua pre-
valência. Segundo Weber (1967), a razão 
decisiva da superioridade da organiza-
ção burocrática sempre foi unicamente 
sua superioridade técnica sobre qual-
quer outra forma de organização.
A seguir, estão as características da Burocra-
cia, segundo Weber (1967): caráter legal das normas 
e regulamentos, caráter formal das comunicações, 
caráter racional e divisão do trabalho, impessoali-
dade nas relações, hierarquia da autoridade, rotina 
e procedimentos padronizados, competência téc-
nica e meritocracia, especialização da administra-
ção e profissionalização dos participantes.
As disfunções são: internalização das normas, 
excesso de formalismo e papelório, resistência a 
mudanças, despersonalização do relacionamento, 
categorização do relacionamento, superconformi-
dade, exibição de sinais de autoridade e dificulda-
des com clientes.
As causas das disfunções da burocracia resi-
dem basicamente no fato de que a burocracia não 
Saiba maisSaiba mais
O desenvolvimento tecnológico fez com que 
as tarefas da administração tendessem ao 
aperfeiçoamento. Assim, os sistemas sociais 
cresceram em demasia, as grandes empresas 
passaram a produzir em massa, sufocando as 
pequenas. Além disso, nas grandes empre-
sas, há uma necessidade crescente de cada 
vez mais se obter um controle e uma maior 
previsibilidade do seu funcionamento.
Teorias da Administração II
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leva em conta a chamada organização informal 
que existe fatalmente em qualquer tipo de orga-
nização, nem se preocupa com a variabilidade 
humana (diferenças individuais entre as pessoas), 
que necessariamente introduz variações no de-
sempenho das atividades organizacionais. Em face 
da exigência de controle que norteia toda a ativi-
dade organizacional, surgem as consequências im-
previstas da burocracia.
1.2 Teoria Estruturalista da Administração
A teoria estruturalista foi desenvolvida a par-
tir das limitações e rigidez do modelo burocrático, 
tem proposta de compatibilizar as contribuições 
clássicas e humanistas na teoria da administração 
e representa um avanço em termos da teoria, pois, 
pela primeira vez, as organizações são analisadas 
de forma mais ampla, contemplando-se aspectos 
formais e não formais.
Nessa teoria, o ambiente externo recebeu um 
enfoque especial, sendo considerado uma variável 
a mais no estudo das organizações. Os objetivos 
organizacionais adquiriram significativo relevo e o 
conflito passou a ser considerado sinal de vitalida-
de. É o período da administração por objetivos, da 
teoria da crise e da administração do conflito.
 As origens da Teoria Estruturalista na Admi-
nistração foram as seguintes: 
ƒƒ a oposição surgida entre a Teoria Tradi-
cional e a Teoria das Relações Humanas 
– incompatíveis entre si – tornou neces-
sária uma posição mais ampla e com-
preensiva, que integrasse os aspectos 
considerados por uma e omitidos pela 
outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista 
pretende ser uma síntese delas, inspiran-
do-se na abordagem de Max Weber;
ƒƒ a necessidade de visualizar a organiza-
ção como uma unidade social complexa 
na qual interagem grupos sociais, que 
compartilham alguns dos objetivos da 
organização (como a viabilidade eco-
nômica da organização), mas podem se 
opor a outros (como a maneira de distri-
buir os lucros). Seu maior diálogo foi com 
a Teoria das Relações Humanas;
ƒƒ a influência do estruturalismo nas ciên-cias sociais e sua repercussão no estudo 
das organizações: o estruturalismo in-
fluenciou a Filosofia, a Psicologia (com 
a Gestalt), a Antropologia (com Clau-
de Lévi-Strauss), a Matemática (com N. 
Bourbaki), a Linguística, chegando até a 
teoria das organizações, com Thompson, 
Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o 
estruturalismo se concentra nas organi-
zações sociais;
ƒƒ novo conceito de estrutura: o conceito de 
estrutura é antigo. Heráclito, nos primór-
dios da história da Filosofia, concebia o 
logos como uma unidade estrutural que 
domina o fluxo ininterrupto do dever e o 
torna inteligível. É a estrutura que permi-
te reconhecer o mesmo rio, embora suas 
águas jamais sejam as mesmas devido à 
contínua mudança das coisas. Estrutura 
é o conjunto formal de dois ou mais ele-
mentos, que permanece inalterado seja na 
mudança, seja na diversidade de conteú-
dos, isto é, a estrutura mantém-se mesmo 
com a alteração de um dos seus elementos 
AtençãoAtenção
A teoria estruturalista representa um período 
de transição e mudança no estudo das orga-
nizações. Surge como um verdadeiro desdo-
bramento da Teoria da Burocracia e uma leve 
aproximação da Teoria das Relações Humanas, 
representando uma visão crítica da organiza-
ção formal. 
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ou relações. A mesma estrutura pode ser 
apontada em diferentes áreas, e a com-
preensão das estruturas fundamentais, 
em alguns campos de atividade, permite 
o reconhecimento das mesmas estrutu-
ras em outros campos. 
O estruturalismo está voltado para o todo e 
o relacionamento das partes na constituição do 
todo. A totalidade, a interdependência das partes 
e o fato de o todo ser maior do que a soma das par-
tes são as características do estruturalismo. 
A Sociedade de Organizações 
A sociedade moderna e industrializada é 
uma sociedade de organizações, da qual o homem 
passa a depender para nascer, viver e morrer. As or-
ganizações são diferenciadas e requerem de seus 
membros certas características de personalidade, 
que permitem a participação simultânea das pes-
soas em várias organizações, nas quais os papéis 
variam. O estruturalismo ampliou o estudo das in-
terações entre os grupos sociais – Teoria das Rela-
ções Humanas – para o estudo das interações en-
tre as organizações sociais. Da mesma forma como 
os grupos sociais interagem entre si, também in-
teragem entre si as organizações. As organizações 
passaram por um processo de desenvolvimento, a 
saber: 
1. Etapa da natureza: é a etapa na qual os 
fatores naturais – elementos da natureza 
– constituíam a base única de subsistên-
cia da humanidade. O papel do capital e 
do trabalho é irrelevante nessa etapa da 
história; 
2. Etapa do trabalho: surge um fator per-
turbador, que inicia uma revolução no 
desenvolvimento da humanidade: o 
trabalho. Os elementos da natureza são 
transformados por meio do trabalho, 
que conquista o primeiro plano entre os 
elementos que concorrem para a vida 
da humanidade. O trabalho passa a con-
dicionar as formas de organização da 
sociedade;
3. Etapa do capital: é a terceira etapa, na 
qual o capital prepondera sobre a natu-
reza e o trabalho, tornando-se um dos 
fatores básicos da vida social;
4. Etapa da organização: a natureza, o 
trabalho e o capital se submetem à or-
ganização. Esta, sob uma forma rudi-
mentar, já existia desde o início da evo-
lução humana, do mesmo modo que o 
capital existira antes da fase capitalista, 
pois, desde quando surgiram os instru-
mentos de trabalho, o capital ali estava 
presente. A organização tem um caráter 
independente da natureza, do trabalho 
e do capital e utiliza-se deles para alcan-
çar seus objetivos.
Para chegar à industrialização, a etapa da or-
ganização passou por várias fases:
ƒƒ o universalismo da Idade Média e a pre-
dominância do espírito religioso;
ƒƒ o liberalismo econômico e social dos sé-
culos XVIII e XIX e o abrandamento da 
influência estatal pelo desenvolvimento 
do capitalismo;
ƒƒ o socialismo, com o advento do século 
XX, obrigando o capitalismo a enveredar 
pelo caminho do máximo desenvolvi-
mento possível; 
ƒƒ a atualidade, que se caracteriza por uma 
sociedade de organizações. 
Essas quatro fases revelam características 
políticas e filosóficas. Etzioni (apud MAXIMIANO, 
2004) vê uma revolução da organização com no-
vas formas sociais que emergem, enquanto as anti-
gas modificam suas formas e alteram suas funções. 
Essa revolução produz uma variedade de organiza-
ções, das quais a sociedade passa a depender mais 
intensamente. Daí o aparecimento de empresas 
de serviços, associações comerciais, instituições 
educacionais, hospitais, sindicatos etc., resultantes 
da necessidade de integração cada vez maior das 
atividades humanas em formas organizacionais 
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envolventes. As organizações não são satélites da 
sociedade, mas são partes integrantes e funda-
mentais dela. As organizações hoje são complexas, 
em todos os campos da atividade humana; este 
não é um fenômeno separado das mudanças so-
ciais: a complexidade é parte integrante e funda-
mental da sociedade moderna. 
As Organizações
As organizações constituem a forma domi-
nante de instituição da sociedade moderna: são 
a manifestação de uma sociedade especializada e 
interdependente, que se caracteriza por um cres-
cente padrão de vida. As organizações permeiam 
todos os aspectos da vida moderna e envolvem 
a participação de muitas pessoas. Cada organiza-
ção é limitada por recursos escassos e, por isso, 
não pode tirar vantagens de todas as oportunida-
des que surgem, daí o problema de determinar a 
melhor alocação de recursos. A eficiência ocorre 
quando a organização aplica seus recursos na al-
ternativa que produz o melhor resultado. 
As burocracias constituem um tipo especí-
fico de organização: as organizações formais. As 
organizações formais constituem uma forma de 
agrupamento social estabelecida de maneira de-
liberada ou proposital para alcançar um objetivo 
específico. Elas se caracterizam por regras, regula-
mentos e estrutura hierárquica para ordenar as re-
lações entre seus membros. Reduzem as incertezas 
decorrentes da variabilidade humana (diferenças 
individuais entre as pessoas), tiram vantagens dos 
benefícios da especialização, facilitam o processo 
decisório e asseguram a implementação das deci-
sões tomadas. Um esquema formal que regula o 
comportamento humano para o alcance eficiente 
de objetivos explícitos torna a organização formal 
única entre as instituições da sociedade moderna e 
digna de estudo especial. 
A organização formal é criada para atingir 
objetivos explícitos e é um sistema preestabeleci-
do de relações estruturais impessoais, que resulta 
no relacionamento formal entre as pessoas, permi-
tindo reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e 
aumentar a previsibilidade do comportamento. As 
organizações formais, por excelência, são as buro-
cracias. Os estruturalistas se iniciaram na teoria da 
burocracia. 
O Homem Organizacional 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o 
homo economicus e a Teoria das Relações Humanas, 
“o homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o 
“homem organizacional”, a pessoa que desempe-
nha diferentes papéis em várias organizações. Na 
sociedade de organizações, moderna e industria-
lizada, avulta a figura do homem organizacional, 
que participa de várias organizações. 
O homem moderno, ou seja, o homem orga-
nizacional, para ser bem-sucedido em todas as or-
ganizações, precisa ter as seguintes características 
de personalidade: 
ƒƒ flexibilidade, em face das constantes 
mudanças que ocorrem na vida moder-
na e da diversidade de papéis desempe-
nhados nas organizações; 
ƒƒ tolerância àsfrustrações, para evitar o 
desgaste emocional decorrente do con-
flito entre as necessidades organizacio-
nais e as necessidades individuais, cuja 
mediação é feita através de normas ra-
cionais, escritas e exaustivas;
ƒƒ capacidade de adiar as recompensas e 
poder de compensar o trabalho rotineiro 
na organização em detrimento de prefe-
rências pessoais;
ƒƒ permanente desejo de realização, para 
garantir cooperação e conformidade 
com as normas organizacionais, para ob-
ter recompensas sociais e materiais. 
As organizações sociais são consequências 
da necessidade que as pessoas têm de relacionar-
-se e juntar-se a outras, a fim de poderem realizar 
seus objetivos. Dentro da organização social, as 
pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um 
conjunto de comportamentos solicitados a uma pes-
soa; é a expectativa de desempenho por parte do 
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grupo social e consequente internalização dos valo-
res e normas que o grupo, explícita ou implicitamen-
te, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para 
o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação 
em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa per-
tence a vários grupos e organizações, desempenha 
diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta 
grande número de normas e regras diferentes. 
Análise das Organizações 
O estudo das organizações requer uma análi-
se organizacional mais ampla do que as teorias an-
teriores, pois os estruturalistas pretendem conciliar 
a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
baseando-se na Teoria da Burocracia. A análise das 
organizações é feita a partir de uma abordagem 
múltipla, que leva em conta os fundamentos da 
Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas 
e da Teoria da Burocracia. Vejamos, a seguir, os as-
pectos dessa abordagem múltipla. 
Aspectos da Abordagem Múltipla
Abordagem múltipla: organização formal e informal
Os estruturalistas estudam o relacionamen-
to entre a organização formal e a informal dentro 
de uma abordagem múltipla. O estruturalismo é 
uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria 
das Relações Humanas (informal); encontrar equi-
líbrio entre os elementos racionais e não racionais 
do comportamento humano constitui o ponto 
principal da vida, da sociedade e do pensamento 
modernos; constitui o problema central da Teoria 
das Organizações. Essa perspectiva ampla e equili-
brada, que inclui a organização formal e a organi-
zação informal, conjuntamente, encoraja o desen-
volvimento de um estudo não valorativo – nem a 
favor da administração nem a favor do operário – e 
amplia o seu campo, a fim de incluir todos os ele-
mentos da organização. 
Abordagem múltipla: recompensas materiais e 
sociais
Os estruturalistas abrangem todas as recom-
pensas utilizadas pela organização para motivar 
as pessoas. Tanto a abordagem da Teoria Clássica 
quanto a das Relações Humanas são fragmentárias 
e parciais. O significado das recompensas salariais 
e sociais e os símbolos de posição (tamanho da 
mesa ou escritório, carros da companhia etc.) são 
importantes na vida da organização.
Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da 
organização
Para os estruturalistas, as organizações po-
dem ser concebidas segundo duas diferentes con-
cepções: 
1. Modelo racional da organização: a orga-
nização é um meio deliberado e racional 
de alcançar objetivos organizacionais. 
Os objetivos são explicitados – como 
maximizar os lucros – e todos os com-
ponentes da organização são escolhidos 
em função de sua contribuição aos ob-
jetivos. A estrutura organizacional bus-
ca atingir a maior eficiência; os recursos 
são adequados e alocados de acordo 
com o plano diretor; todas as ações são 
apropriadas e seus resultados devem 
coincidir com os planos; enfatiza o pla-
nejamento e o controle; as partes da or-
ganização se submetem a uma rede de 
controle; a organização funciona como 
um sistema fechado de lógica que exclui 
a incerteza. É o caso da Administração 
Científica, na qual a única incógnita na 
equação era o operador humano, razão 
pela qual a administração se concentra-
va no controle sobre ele. É o caso, tam-
bém, do modelo burocrático, no qual 
toda contingência é prevista e orienta-
da por regras. As influências ambientais, 
sob a forma de clientes, são controladas 
pelo tratamento impessoal da clientela, 
através de regras padronizadas; 
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2. Modelo natural de organização: a orga-
nização é um conjunto de partes inter-
dependentes, que constituem o todo: 
cada parte contribui com algo e recebe 
algo do todo, o qual é interdependente 
com um ambiente mais amplo. O objeti-
vo básico é a sobrevivência do sistema: 
as partes se vinculam mutuamente em 
interdependência, por meio de proces-
sos evolutivos. No modelo de sistema 
natural, tudo é funcional e equilibrado, 
podendo ocorrer disfunções. A autor-
regulação é o mecanismo que natu-
ralmente governa as relações entre as 
partes e suas atividades, mantendo o 
sistema equilibrado e estável frente às 
perturbações vindas do ambiente exter-
no. Há uma interdependência com um 
ambiente incerto, flutuante e imprevi-
sível, havendo um equilíbrio das delica-
das interdependências dentro do siste-
ma ou entre o sistema e o ambiente. O 
sistema natural é aberto às influências 
ambientais e não pode ser abordado 
sob o aspecto de completa certeza ou 
pelo controle. Seu comportamento não 
é governado por uma rede de controle, 
pois é determinado pela ação do meio 
ambiente. Obedece a uma lógica de sis-
tema aberto. O modelo de sistema natu-
ral traz como consequência o inevitável 
aparecimento da organização informal 
nas organizações. Não há nenhuma or-
ganização fechada ao ambiente ou in-
teiramente de acordo com os planos 
ou, ainda, que consiga completo poder 
sobre todos os seus membros. Em toda 
a organização, podem ser vistos elemen-
tos de ambos os sistemas. 
Abordagem múltipla: os níveis da organização
As organizações caracterizam-se por uma 
hierarquia de autoridade, isto é, pela diferenciação 
de poder, como vimos no modelo burocrático de 
Weber. Para Parsons (apud MAXIMIANO, 2004), as 
organizações se defrontam com uma multiplicida-
de de problemas, que são classificados e categori-
zados para que a responsabilidade por sua solução 
seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos da 
organização. Assim, as organizações se desdobram 
em três níveis organizacionais:
1. Nível Institucional: é o nível organizacio-
nal mais elevado, composto dos dirigen-
tes e altos executivos. É denominado ní-
vel estratégico, pois é responsável pela 
definição dos objetivos e estratégias 
organizacionais, e lida com os assuntos 
relacionados à totalidade da organiza-
ção e ao longo prazo. É o nível que faz 
relação com o ambiente externo da or-
ganização;
2. Nível Gerencial: é o nível intermediário, 
situado entre o nível institucional e o ní-
vel técnico. Cuida do relacionamento e 
da integração desses dois níveis. As deci-
sões tomadas no nível institucional são 
transformadas, no nível gerencial, em 
planos e programas para que o nível téc-
nico os execute. O nível gerencial deta-
lha os problemas, capta os recursos ne-
cessários para alocá-los na organização 
e cuida da distribuição e da colocação 
dos produtos e serviços da organização;
3. Nível Técnico: é o nível mais baixo da or-
ganização. É chamado nível operacional 
e é onde as tarefas são executadas, os 
programas são desenvolvidos e as téc-
nicas são aplicadas. Cuida da execução 
das operações e tarefas. É focado no cur-
to prazo e segue programas desenvolvi-
dos no nível gerencial.
Abordagem múltipla: a diversidade de organizações 
Enquanto as teorias anteriores focalizaram as 
fábricas, os estruturalistas ampliaramo campo de 
análise para incluir várias organizações: pequenas, 
médias e grandes, públicas e privadas, empresas 
dos mais diversos tipos (indústrias ou produtoras 
de bens, prestadoras de serviços, comerciais, agrí-
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colas etc.), organizações militares (exército, mari-
nha, aeronáutica), religiosas, organizações filantró-
picas, partidos políticos, prisões, sindicatos etc.
Abordagem múltipla: análise interorganizacional
Todas as teorias administrativas anteriores 
preocuparam-se com fenômenos que ocorrem 
dentro da organização. Tanto que essas teorias são 
criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem 
de sistema fechado, ou seja, pelo fato de utilizarem 
o modelo racional de organização como base de 
seus estudos. 
Além da análise interna das organizações, 
os estruturalistas se preocuparam com a análise 
interorganizacional, a partir da crescente comple-
xidade ambiental e da interdependência das or-
ganizações. Até então, não havia a preocupação 
com o ambiente organizacional como unidade de 
observação e análise. A negligência quanto às re-
lações interorganizacionais surpreende mais ainda 
quando se nota que as organizações formais estão 
envolvidas em um ambiente composto por outras 
organizações e controlado por um complexo de 
normas e valores de uma sociedade maior. O re-
lacionamento entre a organização e seu ambien-
te revela o grau de dependência da organização 
quanto aos eventos externos. O campo da teoria 
organizacional foi ampliado com a análise das rela-
ções interorganizacionais: a organização funciona 
na base de transações com outras organizações; 
ela interage com seu ambiente externo e com as 
demais organizações nele contidas. 
Tipologias das Organizações
Não existem duas organizações iguais. Elas 
são diferentes entre si e apresentam enorme varia-
bilidade. Contudo, existem características que per-
mitem classificá-las em classes ou tipos. As classi-
ficações ou taxonomias – denominadas tipologias 
das organizações – permitem uma análise compa-
rativa das organizações, através de uma caracterís-
tica comum ou de uma variável relevante. 
Para a análise comparativa das organizações, 
os estruturalistas criaram tipologias de organiza-
ções, para classificá-las de acordo com caracterís-
ticas distintivas. 
Tipologia de Etzioni
Segundo Etzioni (apud MAXIMIANO, 2004), 
as organizações possuem as seguintes caracterís-
ticas: 
ƒƒ divisão de trabalho e atribuição de 
poder e responsabilidades: de acordo 
com um plano intencional, para a reali-
zação de objetivos específicos;
ƒƒ centros de poder: controlam os esfor-
ços combinados da organização e os di-
rigem para seus objetivos;
ƒƒ substituição do pessoal: as pessoas são 
admitidas, promovidas, demitidas ou 
substituídas por outras. 
Para Etzioni (apud MAXIMIANO, 2004), os 
meios de controle utilizados pela organização po-
dem ser classificados em três categorias:
1. Controle físico: é o controle baseado na 
aplicação de meios físicos ou de sanções 
ou ameaças físicas. As pessoas obede-
cem através de ameaças de sanções físi-
cas, coação, imposição, força e medo das 
consequências. A motivação é negativa 
e baseia-se em punições; é o poder coer-
citivo;
2. controle material: é o controle baseado 
na aplicação de meios materiais e de 
recompensas materiais. As pessoas obe-
decem com base no interesse, na vanta-
gem desejada e nos incentivos econô-
micos;
3. controle normativo: é o controle basea-
do em símbolos puros ou em valores 
sociais. As pessoas buscam símbolos 
normativos (como prestígio e estima) e 
sociais (como amor e aceitação). É o con-
trole moral e ético, e baseia-se na con-
vicção, na fé, na crença e na ideologia.
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Cada tipo de controle provoca um padrão de 
obediência, em função do interesse em obedecer 
ao controle. Existem três tipos de interesse ou en-
volvimento dos participantes da organização: 
1. alienatório: o indivíduo não está psico-
logicamente interessado em participar, 
mas é coagido e forçado a permanecer 
na organização;
2. calculista: o indivíduo sente-se interes-
sado na medida em que seus esforços 
tenham uma vantagem ou compensa-
ção econômica imediata;
3. moral: o indivíduo atribui valor à mis-
são da organização e ao trabalho den-
tro dela, cumprindo-o da melhor forma 
possível, porque lhe atribui valor. 
A tipologia de organizações de Etzioni (apud 
MAXIMIANO, 2004) classifica as organizações com 
base no uso e significado da obediência, a saber: 
ƒƒ organizações coercitivas: o poder é 
imposto por meio da força física ou por 
controles baseados em prêmios ou puni-
ções. O envolvimento dos participantes 
tende a ser “alienativo” em relação aos 
objetivos da organização. É o caso de pri-
sões, campos de concentração, institui-
ções penais etc.;
ƒƒ organizações utilitárias: o poder ba-
seia-se no controle dos incentivos eco-
nômicos. Utilizam a remuneração como 
base principal de controle. As pessoas 
contribuem para a organização com um 
envolvimento calculado, baseado nos 
benefícios que esperam obter. É o caso 
das empresas;
ƒƒ organizações normativas: o poder 
baseia-se no consenso sobre objetivos 
e métodos da organização. Utilizam o 
controle moral para influenciar os parti-
cipantes, devido ao elevado envolvimen-
to moral. É o caso da Igreja, de universi-
dades, hospitais, organizações políticas e 
sociais, organizações voluntárias e Orga-
nizações Não Governamentais (ONGs). 
A tipologia de Etzioni (apud MAXIMIANO, 
2004) enfatiza os sistemas psicossociais das orga-
nizações. Sua desvantagem é a omissão à estru-
tura, à tecnologia e ao ambiente. Trata-se de uma 
tipologia simples, unidimensional e baseada exclu-
sivamente nos tipos de controle.
Tipologia de Blau e Scott 
As tipologias de organização se baseiam em 
características comuns às organizações, como se 
elas existissem no vazio. Acontece que as organiza-
ções estão inseridas em comunidades. As relações 
entre os membros da organização, de um lado, e 
entre o público, clientes e instituições externas, de 
outro, são aspectos que as tipologias anteriores 
omitiram. As organizações existem para proporcio-
nar benefícios ou resultados para a comunidade. A 
tipologia de Blau e Scott (apud MAXIMIANO, 2004) 
se baseia no beneficiário: quem se beneficia com 
a organização. Os benefícios para a parte principal 
são a essência da existência da organização. 
A tipologia mostra quatro tipos de partici-
pantes que se beneficiam:
1. os próprios membros da organização;
2. os proprietários, dirigentes ou acionistas 
da organização; 
3. os clientes da organização; 
4. o público em geral. 
Assim, existem quatro tipos básicos de or-
ganizações: 
ƒƒ associações de benefícios mútuos: em 
que os principais beneficiários são os 
próprios membros da organização, como 
as associações profissionais, as coopera-
tivas, os sindicatos, os fundos mútuos, os 
consórcios etc.;
ƒƒ organizações de interesses comer-
ciais: os proprietários ou acionistas são 
os principais beneficiários da organiza-
ção. É o caso de empresas privadas, so-
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ciedades anônimas ou sociedades de 
responsabilidade limitada;
ƒƒ organizações de serviços: um grupo de 
clientes é o beneficiário principal. Exem-
plos: hospitais, universidades, escolas, 
organizações religiosas, agências sociais 
e ONGs;
ƒƒ organizações de Estado: O beneficiário 
é o público em geral. Exemplos: organi-
zação militar, Correios, instituições jurídi-
cas e penais, segurança pública, sanea-
mento básico etc. 
A tipologia de Blau e Scott (apud MAXIMIA-
NO, 2004) enfatiza a influência do beneficiário 
sobre a organização,a ponto de condicionar sua 
estrutura e seus objetivos. Mas, como na tipologia 
de Etzioni (apud MAXIMIANO, 2004), a classificação 
de Blau e Scott também omite as tecnologias, as 
estruturas ou os sistemas administrativos das orga-
nizações. É também uma tipologia simples e unidi-
mensional.
Objetivos Organizacionais
Os objetivos organizacionais foram estuda-
dos pelos neoclássicos (Administração por Obje-
tivos – APO) e estruturalistas. As organizações são 
unidades sociais que buscam atingir objetivos es-
pecíficos: sua razão de ser é servir a tais objetivos. 
Um objetivo organizacional é uma situação deseja-
da que a organização tenta atingir. Se o objetivo é 
atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da 
organização e é incorporado a ela como algo real 
e atual. 
A eficiência da organização é medida pelo 
alcance dos objetivos. As organizações podem 
ter simultaneamente dois ou mais objetivos ou 
podem acrescentar novos objetivos aos originais. 
No campo acadêmico, existem organizações que 
combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais 
funcionam também como centros de preparação 
para médicos ou centros de pesquisas. Os objeti-
vos organizacionais têm várias funções, a saber: 
ƒƒ apresentação de uma situação futura: in-
dica a orientação que a organização pro-
cura seguir. Dessa forma, estabelecem-
-se objetivos como sendo linhas mestras 
para a atividade futura da organização;
ƒƒ os objetivos constituem uma fonte de 
legitimidade que justifica as atividades 
da organização e, na verdade, até a sua 
própria existência;
ƒƒ os objetivos servem como padrões atra-
vés dos quais os membros de uma orga-
nização e os estranhos a ela podem ava-
liar o êxito da organização, isto é, a sua 
eficiência e o seu rendimento;
ƒƒ os objetivos servem como unidade de 
medida para avaliar e comparar a produ-
tividade da organização. 
A definição de objetivos é intencional, mas 
nem sempre racional. Trata-se de um processo 
de interação entre a organização e o ambiente. O 
estudo dos objetivos das organizações identifica 
as relações entre a organização e a sociedade em 
geral, que está em constante mudança. Como as 
organizações são unidades sociais planificadas e 
orientadas para objetivos específicos, sob lideran-
ça racional, elas têm maior inclinação para a mu-
dança do que qualquer outra unidade social. Essas 
mudanças criam novas necessidades de mudan-
ças, que vão exigir ajustes adicionais. Assim, fato-
res internos ou externos provocam mudanças nos 
objetivos organizacionais. 
Ambiente Organizacional
As organizações vivem em um mundo huma-
no, social, político e econômico. Elas existem em 
um contexto que denominamos ambiente. Am-
biente é tudo o que envolve externamente uma 
organização. Para os estruturalistas, o ambiente é 
constituído pelas outras organizações que formam 
a sociedade.
Dois conceitos são fundamentais para a 
análise interorganizacional: o conceito de inter-
dependência das organizações e o conceito de 
conjunto organizacional.
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ƒƒ Interdependência das organizações 
com a sociedade: nenhuma organização 
é autônoma ou autossuficiente. Toda or-
ganização depende de outras organiza-
ções e da sociedade em geral para poder 
sobreviver. Existe uma interdependência 
das organizações com a sociedade em 
geral, em função das complexas intera-
ções entre elas. As consequências dessa 
interdependência são: mudanças fre-
quentes nos objetivos organizacionais, 
na medida em que ocorrem mudanças 
no ambiente externo, e certo controle 
ambiental sobre a organização, que limi-
ta sua liberdade de agir;
ƒƒ Conjunto organizacional: o ponto de 
partida para o estudo das relações in-
terorganizacionais com relação ao con-
junto de papéis a serem desenvolvidos 
dentro de uma organização. Conjunto 
de papéis consiste do complexo de pa-
péis e relações de papéis que o ocupan-
te de um dado status tem em virtude de 
ocupar o status. O conceito de conjunto 
organizacional é análogo ao de conjunto 
de papéis. Cada organização ou classe de 
organizações tem interações com uma 
cadeia de organizações em seu ambien-
te, formando um conjunto organizacio-
nal. A organização que serve como pon-
to de referência é chamada organização 
focal. As relações entre organização focal 
e seu conjunto organizacional são me-
didas pelos conjuntos de papéis de seu 
pessoal de interface ou de fronteira, isto 
é, pelo seu pessoal que está em contato 
com outras organizações. Os estrutura-
listas inauguraram um novo ciclo na teo-
ria administrativa: o gradativo despren-
dimento daquilo que ocorre dentro das 
organizações para aquilo que ocorre fora 
delas. A ênfase sobre o ambiente come-
ça por aqui.
 
Estratégia Organizacional
Ao lado dos autores neoclássicos, os estrutu-
ralistas desenvolveram conceitos sobre estratégia 
organizacional, tendo em vista a ênfase no am-
biente e na interdependência entre organização e 
ambiente. A estratégia é a maneira pela qual uma 
organização lida com seu ambiente para atingir 
seus objetivos, ou seja, para lidar com seu ambien-
te e alcançar objetivos, a organização desenvolve 
estratégias. Para os estruturalistas, existem estraté-
gias de competição e de cooperação: 
ƒƒ competição: é uma forma de rivalidade 
entre duas ou mais organizações frente 
à mediação de terceiro grupo, que pode 
ser o cliente, o fornecedor ou outros. A 
competição é um complexo sistema de 
relações e envolve a disputa por recursos 
(como clientes ou compradores). É um 
processo pelo qual a escolha do objetivo 
pela organização é controlada, em parte, 
pelo ambiente. Daí a necessidade de dis-
puta, devido à rivalidade pelos mesmos 
recursos. A competição nem sempre 
envolve interação direta entre as partes 
rivais;
ƒƒ ajuste ou negociação: é uma estratégia 
que busca negociações para um acordo 
quanto à troca de bens ou serviços entre 
duas ou mais organizações. O ajuste é a 
negociação quanto a uma decisão sobre 
um comportamento futuro que seja sa-
tisfatório para os envolvidos. O ajusta-
mento periódico de relações ocorre nos 
acordos coletivos sindicais, negociações 
com fornecedores ou com compradores 
etc. Ao contrário da competição, o ajuste 
envolve interação direta com outras or-
ganizações e não com um terceiro par-
tido;
ƒƒ cooptação ou coopção: é o processo de 
absorver novos elementos na liderança 
ou na tomada de decisão de uma organi-
zação como meio para impedir ameaças 
externas à sua estabilidade ou existên-
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cia. A organização traz para dentro de 
si elementos vindos de outras organiza-
ções potencialmente ameaçadoras, para 
compartilhar seu processo político de 
tomada de decisões e afastar possíveis 
retaliações. A cooptação é a aceitação de 
representantes de outras organizações 
(bancos credores ou instituições finan-
ceiras) pelo grupo dirigente, o que limita 
a arbitrariedade da organização na esco-
lha de objetivos;
ƒƒ coalizão: é a combinação de duas ou 
mais organizações para alcançar um ob-
jetivo comum. Trata-se de uma forma 
extrema de condicionamento ambiental 
dos objetivos de uma organização. Duas 
ou mais organizações agem como uma 
só com relação a certos objetivos, quan-
do há necessidade de mais apoio ou 
recursos que não sejam possíveis para 
cada organização isoladamente. A coali-
zão exige a decisão conjunta de ativida-
des futuras e limita decisões arbitrárias 
ou unilaterais; é uma forma de controle 
social. 
Ao contrário da competição, as outras três 
estratégias – ajuste, cooptação e coalizão – são 
subtipos da estratégia cooperativa. As estratégias 
cooperativas requerem a interação direta entre as 
organizações do ambiente.
Para os estruturalistas, a estratégia não é 
produtode um único arquiteto, mas o resultado 
da ação de vários agentes e coalizões de agentes, 
no sentido de alcançar seus próprios interesses e 
agendas. Os grupos de subordinados podem en-
trar nos processos de determinação e distorção de 
estratégias. No fundo, a estratégia permite mapear 
a estrutura de poder existente na organização.
Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam de que haja har-
monia de interesses entre patrões e empregados 
(como afirmava a Teoria Clássica) ou de que essa 
harmonia deva ser preservada pela Administração, 
através de uma atitude compreensiva e terapêu-
tica (como afirmava a Teoria das Relações Huma-
nas). Ambas as teorias punham fora de discussão 
o problema do conflito, em decorrência do seu ca-
ráter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos 
– embora nem todos desejáveis – são elementos 
geradores das mudanças e da inovação na organi-
zação. 
Conflito significa a existência de ideias, sen-
timentos, atitudes ou interesses antagônicos e 
colidentes que podem se chocar. Sempre que se 
fala em acordo, aprovação, coordenação, resolu-
ção, unidade, consentimento, comprometimento, 
harmonia, deve-se lembrar de que essas palavras 
pressupõem a existência ou iminência de seus 
opostos, como desacordo, desaprovação, desen-
tendimento, dissensão, incongruência, discordân-
cia, inconsistência, oposição – o que significa con-
flito. O conflito é condição geral do mundo animal. 
O ser humano sobressai-se entre os animais pela 
capacidade de atenuar o conflito, embora nem 
sempre possa eliminá-lo. A sociedade e a civili-
zação – requisitos básicos da vida humana – são 
viáveis graças ao grau de congruência de objetivos 
entre as pessoas, através de mecanismos ou regras 
que imponham ordem e acomodação. 
As fontes de cooperação residem nas seme-
lhanças de interesses – reais ou supostos – entre in-
divíduos e organizações. As fontes de conflitos lo-
calizam-se em alguma divergência real ou suposta 
de interesses. Há um continuum que vai desde uma 
colisão frontal de interesses e completa incompati-
bilidade, em um extremo, até interesses diferentes, 
mas não incompatíveis, em outro extremo. 
Os estruturalistas indicam importantes fun-
ções sociais do conflito e não concordam com sua 
repressão artificial. Através do conflito, avaliam-
-se o poder e o ajustamento do sistema da orga-
DicionárioDicionário
“Kolb e Putnam (1992), por exemplo, argumentam 
que o conflito existe quando existem diferenças 
reais ou percebidas que surgem em situações or-
ganizacionais específicas e geram emoção como 
consequência.” (COOPER; ARGYRES, 2003).
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nização à situação real, para atingir a harmonia na 
organização. O conflito gera mudanças e provoca 
inovação na medida em que as soluções são alcan-
çadas. Todavia, essas soluções constituirão a base 
de novos conflitos, que gerarão novas mudanças, 
as quais provocarão outras inovações, e assim por 
diante. Se o conflito for disfarçado e sufocado, ele 
procurará outras formas de expressão, como aban-
dono do emprego ou aumento de acidentes, que, 
no fim, apresentam desvantagens tanto ao indiví-
duo quanto à organização.
Dilemas da Organização, Segundo Blau e Scott
Para Blau e Scott (apud MAXIMIANO, 2004), 
há uma relação de mútua dependência entre con-
flito e mudança, pois as mudanças precipitam con-
flitos e os conflitos geram inovações. Os conflitos 
– mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez buro-
crática – são a fonte inevitável da mudança orga-
nizacional. Conflitos entre funcionários e clientes 
levam a novas práticas para resolver esses confli-
tos e reduzir as tensões, mas inovações utilizadas 
para resolver um conflito criam outros, pois afetam 
e prejudicam outras inovações e melhorias já ob-
tidas e levam a uma dialética entre a organização 
formal e a informal.
Enquanto o conflito representa um choque 
de interesses antagônicos, o dilema representa 
uma situação frente a dois interesses inconciliáveis 
entre si: o alcance de um deles impede o alcance 
do outro. As organizações se defrontam com di-
lemas, isto é, com escolhas entre alternativas, nas 
quais um objetivo terá de ser sacrificado no inte-
resse de outro. Os conceitos de conflito e de dile-
ma permitem a compreensão dos processos de 
mudança gerados internamente na organização. A 
mudança ocorre sempre que novas situações exi-
jam, novos problemas surjam e novas soluções se-
jam criadas – daí a inovação. Os problemas atuam 
como condição interna e contínua de mudança 
dentro do sistema. 
Segundo Blau e Scott (apud MAXIMIANO, 
2004), há três dilemas básicos na organização for-
mal: 
1. dilema entre coordenação e comu-
nicação livre: as organizações exigem 
coordenação eficiente e eficaz solução 
dos problemas administrativos. A coor-
denação – interdepartamental ou inter-
pessoal – é dificultada quando se per-
mite livre comunicação entre as partes 
envolvidas. Esta introduz novas soluções 
não previstas para a coordenação. As 
exigências de coordenação e de comu-
nicação livre são conflitantes entre si;
2. dilema entre disciplina burocrática e 
especialização profissional: há uma 
oposição entre os princípios de com-
portamento burocrático e os que go-
vernam o comportamento profissional. 
Os princípios burocráticos estão ligados 
aos interesses da organização, enquan-
to os princípios profissionais referem-
-se a normas técnicas e códigos de ética 
da profissão. O especialista profissional 
atende aos interesses de sua profissão, 
enquanto o burocrata atende aos da or-
ganização. Enquanto o profissional deci-
de com base em padrões profissionais e 
universais, o burocrata decide com base 
em regras da organização. Daí o dilema 
entre a orientação cosmopolita do pro-
fissional e a orientação local e paroquial 
do burocrata;
3. dilema entre a necessidade de plane-
jamento centralizado e a necessidade 
de iniciativa individual: as organiza-
ções enfrentam as mudanças, através de 
um esforço criador, para crescer e sobre-
viver. Seu destino depende da iniciativa 
e da criatividade individual. A necessi-
dade de planejamento e controle é vital 
para a organização, embora tenda a ini-
bir a iniciativa e a criatividade individual. 
Quanto maior o planejamento centrali-
zado, menores a iniciativa e a criativida-
de individual e vice-versa. 
Esses três dilemas organizacionais são mani-
festações do dilema maior entre ordem e liberda-
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de e são responsáveis pelo desenvolvimento das 
organizações: para resolver problemas antigos, 
novos problemas são criados e a experiência ob-
tida na decisão contribui para a busca de soluções 
de novos problemas, tornando o desenvolvimento 
organizacional um processo contínuo e dialético. 
Conflitos entre Linha e Assessoria (Staff) 
A estrutura linha-staff é caracterizada por 
confrontos entre o pessoal de linha, que detém 
autoridade linear, e o pessoal de assessoria, que 
possui autoridade de staff. Como precisam convi-
ver entre si, em uma mútua dependência, surgem 
conflitos entre linha e assessoria. 
Os conflitos envolvem aspectos positivos e 
negativos, embora as consequências negativas e 
destrutivas do conflito – tanto interno quanto ex-
terno – sejam mais visíveis. A melhor maneira de 
comprometer a saúde da organização é promover 
um conflito interno, mas também o conflito exter-
no provocado por forças de fora da organização 
pode exercer pressão desintegradora. Todavia, o 
conflito pode apresentar potencialidades positi-
vas, permitindo o fortalecimento da coesão grupal 
e da organização informal, bem como o sentimen-
to de pertencer à organização.
Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista
O estruturalismo é uma convergência de vá-
rias abordagens– Teoria Clássica, Teoria das Rela-
ções Humanas e Teoria da Burocracia –, em uma 
tentativa de integração e ampliação dos conceitos 
dessas teorias. É a chamada abordagem múltipla 
na análise das organizações. 
Ampliação da Abordagem
O estruturalismo muda o foco de atenção no 
indivíduo (Teoria Clássica) e no grupo (Relações 
Humanas) para a estrutura da organização como 
um todo. A Teoria Estruturalista se interessa pela 
organização total, como um sistema social e cuja 
estrutura deve ser estudada em si mesma. A ênfase 
desloca-se para a organização, que se torna o foco 
de atenção do analista. A visão é mais ampla. Com 
o neoestruturalismo – um movimento mais recen-
te –, surge a preocupação com o ambiente. 
Dupla Tendência Teórica
No estruturalismo, coexistem duas tendên-
cias: a integrativa e a do conflito. 
1. Alguns autores se preocupam em juntar 
e enfatizar a estrutura e os aspectos in-
tegrativos da organização: a análise é da 
organização como um todo;
2. Outros têm a preocupação de mostrar 
a dinâmica e enfatizam os aspectos de 
conflito e divisão na organização. O ob-
jeto de análise é os conflitos. No estudo 
das organizações, o ponto de vista do 
conflito pode ser mais relevante (em-
presas ou prisões), enquanto, em outros 
casos, a abordagem integrativa parece 
mais útil (organizações de juventude ou 
nas cooperativas). As duas abordagens 
– a integrativa e a de conflito – podem 
ser combinadas, pois não há contradi-
ção inerente entre ambas. O estrutura-
lismo conduz a uma ampla visão de que 
os conflitos e antagonismos não podem 
ser relegados à esfera de atritos inter-
pessoais: sua compreensão exige uma 
atenção à estrutura organizacional. 
Teoria de Crise
A Teoria Estruturalista é denominada “teoria 
de crise”, pois tem mais a dizer sobre os problemas 
e patologias das organizações complexas do que 
sobre sua normalidade. Os autores estruturalistas 
são críticos e revisionistas, procurando localizar 
nas organizações o núcleo de suas problemáticas. 
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Teoria de Transição e de Mudança
A Teoria Estruturalista é uma teoria de tran-
sição e de mudança, na qual o campo todo parece 
estar em estado de crescimento acelerado. Falta 
ainda uma exata definição dos componentes e re-
lações que a Teoria de Sistemas definiu posterior-
mente. Os estruturalistas queixam-se de que certas 
áreas de estudo carecem de definição, como o am-
biente, as relações interorganizacionais etc. 
Em resumo, a tentativa de conciliação e inte-
gração dos conceitos clássicos e humanísticos, a vi-
são crítica do modelo burocrático, a ampliação da 
abordagem das organizações envolvendo o con-
texto ambiental e relações interorganizacionais 
(variáveis externas), além do redimensionamento 
das variáveis organizacionais internas (múltipla 
abordagem estruturalista) e do avanço à aborda-
gem sistêmica, são aspectos que marcaram a teo-
ria administrativa. Em suma, o estruturalismo re-
presenta uma trajetória da abordagem sistêmica. 
Aliás, os autores neoestruturalistas são os respon-
sáveis pelo surgimento da Teoria da Contingência.
1.3 Resumo do Capítulo
1.4 Atividades Propostas
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final deste capítulo sobre a abordagem estruturalista da adminis-
tração: o modelo burocrático de organização e a teoria estruturalista. Analisamos as organizações, o ho-
mem e o ambiente organizacional, bem como seus conflitos e dilemas. Chegou a hora de identificar seu 
nível de assimilação ao conteúdo estudado.
1. Quais os princípios que favoreceram o desenvolvimento da moderna burocracia?
2. Quais aspectos marcaram o início da teoria estruturalista?
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Prezado(a) aluno(a), a abordagem comporta-
mental da ciência administrativa propõe o abando-
no de posições normativas e descritivas e a adoção 
de uma posição humanística e descritiva, mantida, 
portanto, a ênfase nas pessoas. Neste capítulo, es-
tudaremos os principais aspectos da abordagem 
comportamental e como eles se traduzem no dia 
a dia organizacional.
Essa abordagem diferencia-se da apresenta-
da por John B. Watson (apud MAXIMIANO, 2004), 
que trabalhou o enfoque individual através da rea-
lização de experimentos em laboratório, analisan-
do: 
ƒƒ aprendizagem;
ƒƒ estímulo e reações;
ƒƒ hábitos etc.
O método de Watson evoluiu para a análise 
comportamental de grupos, utilizada por Kurt Le-
win na chamada Psicologia Social (Teoria das Rela-
ções Humanas), e, a seguir, para a Psicologia Orga-
nizacional em um sentido amplo, ainda que sem 
desconsiderar os pequenos grupos sociais. 
Dessa forma, a Psicologia Organizacional 
contribuiu decisivamente para o surgimento de 
uma teoria administrativa mais democrática e hu-
manística: a Teoria Comportamental da Adminis-
tração.
O maior expoente behaviorista foi Herbert 
Alexander Simon (prêmio Nobel de Economia – 
1978), seguido por: Chester Barnard, Douglas Mc-
Gregor, Rensis Liker e Chris Argyris. No campo da 
Motivação Humana, destacaram-se, principalmen-
te: Abraham Maslow, Frederik Herzberg e David 
McClelland.
Os defensores do behaviorismo atacavam 
duramente a Teoria Clássica, em função de seu 
excessivo mecanicismo, argumentando que o ho-
mem deveria pensar e criar mais. Os seguidores de 
Simon também criticavam a Teoria das Relações 
Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a 
liberdade fosse complementada com mais respon-
sabilidade.
Quanto à teoria burocrática, os comporta-
mentalistas discordavam do modelo de máquina 
adotado como metáfora explicativa da organiza-
ção. Em 1947, surge nos Estados Unidos, o livro O 
comportamento administrativo, de Simon, alcan-
çando enorme repercussão, ao opor-se totalmen-
te à Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da 
Teoria das Relações Humanas. O livro também en-
caminha o surgimento da Teoria da Decisão. Sendo 
assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalo-
na as abordagens anteriores, incrementando-as e 
diversificando-as largamente. 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
DA ADMINISTRAÇÃO2
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A Teoria Comportamental é a retomada da 
teoria das relações humanas, em novas bases. O 
trabalho é mais fundamentado em pesquisa e há 
uma tentativa de síntese da teoria anterior. A Teo-
ria Comportamental surge, também, em oposição 
às teorias com ênfase na estrutura e nas tarefas, 
trazendo muitos tópicos da teoria burocrática.
 
A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo 
desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de 
impulsionador da Teoria das Relações Humanas, 
com a divulgação do livro de Chester Barnard e, 
posteriormente, dos estudos de George Homans 
sobre sociologia institucional de grupo, culminan-
do com a publicação do livro de Herbert Simon 
sobre o comportamento administrativo, uma nova 
configuração passa a dominar a teoria administra-
tiva.
Embora as raízes dessa nova abordagem 
possam ser localizadas muito mais adiante, é a 
partir da década de 1950 que se desenvolve, ini-
cialmente nos Estados Unidos, uma nova concep-
ção de Administração, trazendo novos conceitos, 
novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da 
teoria administrativa, baseada no comportamento 
humano nas organizações. 
A abordagem comportamental marca a mais 
forte ênfase das ciências do comportamento na 
teoria administrativa e a busca de soluções demo-
cráticas e flexíveis para os problemas organizacio-
nais. A abordagem comportamental originou-se 
das ciências comportamentais, em particular da 
psicologia organizacional. 
As ciências comportamentais têm brindado 
a teoria administrativa com uma multiplicidade de 
conclusões acerca da natureza e características do 
ser humano, a saber:
ƒƒ o ser humano é um animal social dota-