Kaizen em indústria de máquinas pesadas

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KAIZEN COMO MELHORIA DA 
PRODUTIVIDADE EM UMA INDÚSTRIA 
DE MÁQUINAS PESADAS 
 
Ana Julia Dal Forno (UFSC ) 
anajudalforno@hotmail.com 
poliana mesquita de sousa (UFSC ) 
poli_mesquita@yahoo.com.br 
Andrea Cristina Trierweiller (UFSC ) 
andreatri@gmail.com 
 
 
 
O objetivo desse artigo é apresentar os resultados obtidos com a 
aplicação do kaizen em uma indústria de grande porte do setor de 
máquinas pesadas. O embasamento teórico foram os princípios 
enxutos e as ferramentas layout celular, trabalho padrão, kanban e 
gestão visual. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os 
envolvidos no processo. Os resultados servem de benchmarking para 
outras empresas que estão começando ou já utilizam a manufatura 
enxuta, assim como os ganhos que podem ser obtidos com pequenos 
investimentos. Os resultados apontaram uma redução de R$ 40 mil 
anuais, redução de 35% do lead time do produto, além de outras 
melhorias citadas no artigo. 
 
Palavras-chaves: kaizen, manufatura enxuta, Sistema Toyota de 
Produção
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014. 
 
 
 
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1. Introdução 
Para Imai (1988), quanto mais elevado o nível do gerente, mais ele se preocupará com o 
melhoramento. À medida que o funcionário adquire mais experiência, ele começa a pensar em 
melhoramento através de sugestões individuais ou em grupos. Melhorar os padrões significa 
estabelecer padrões mais altos. Em resumo, o kaizen significa a melhoria contínua feita de 
forma sistemática, envolvendo todos. Os mesmos autores definem o kaizen como um conceito 
de guarda-chuva, que abrange muitas práticas tradicionais e enxutas tais como: orientação 
para o cliente; foco na qualidade; sistema de sugestões; autonomação; disciplina no local de 
trabalho; Manutenção Produtiva Total; kanban; Just-in-time; melhoria da produtividade; zero 
defeitos; atividades em grupos pequenos; desenvolvimento de novos produtos. 
Nesse sentido, o objetivo desse artigo é apresentar os resultados obtidos com a aplicação do 
kaizen em uma indústria de grande porte do setor de máquinas pesadas. São mostradas as 
etapas que teve como o embasamento teórico layout celular, trabalho padrão, kanban e gestão 
visual. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com os envolvidos no processo. Os 
resultados servem de benchmarking para outras empresas que estão começando ou já utilizam 
a manufatura enxuta, assim como os ganhos que podem ser obtidos com pequenos 
investimentos. 
Neste artigo será descrito como o kaizen foi aplicado gerando melhorias no espaço físico 
utilizado pelos funcionários, além de reduzir o tempo de montagem do eixo dianteiro da 
máquina e também melhorias quanto à ergonomia em razão do uso de ideias simples proposta 
pelos engenheiros juntamente com os funcionários. Este exemplo também serve para gestores 
de pequenas empresas, pois é de baixo investimento. 
 
2. Metodologia 
A Figura 1 simplifica as etapas seguidas, sendo que cada uma delas será detalhada. 
De forma sucinta, a identificação do Problema envolveu perceber que o motivo de realizar 
esse trabalho eram por causa dos desperdícios de transporte e movimentação e a baixa 
produtividade. Para Smadi (2009), tornar os problemas visíveis é o primeiro passo para o 
kaizen, pois só assim é possível melhorar e minimizar problemas similares no futuro. A 
revisão de literatura forneceu a fixação de conceitos tais como os princípios da manufatura 
 
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enxuta, vantagens, desafios e dificuldades, layout celular, trabalho padrão, gestão visual, 
kanban e kits. Nas entrevistas semi-estruturadas houve a aplicação de 11 questões para a 
equipe multidisciplinar envolvida no processo e na equipe kaizen. No planejamento kaizen 
foram estabelecidos os conceitos-chaves do treinamento, as etapas do método, assim como o 
líder e a área/família para o início. Feito isso, no estado atual há os tempos das atividades do 
eixo dianteiro com a classificação das atividades que agregam e não agregam valor. As metas 
de redução de tempos e desperdícios foram determinadas nessa etapa. Após, na análise custo 
x benefício avaliou-se os investimentos necessários e o retorno em termos financeiros. Por 
fim, as melhorias destacam os resultados obtidos e ilustram com fotos e indicadores os 
ganhos obtidos com a aplicação do kaizen na área de montagem. 
 
Figura 1 – Etapas do trabalho 
1.Identificação do Problema
3.Entrevistas semi-estruturadas
4.Planejamento do Kaizen
5.Estado Atual e Definição das Metas
6.Análise Custo x Benefício
7.Melhorias
2.Revisão de Literatura
 
Segundo Miguel (2010), esse trabalho caracteriza-se como pesquisa-ação porque estuda um 
fenômeno em um dado contexto e tempo real, há a interação com os indivíduos e ligação com 
a teoria. Além disso, uma das autoras trabalha na empresa e assim tem condições de 
identificar as necessidades empíricas e participar da “ação”. 
 
3. Revisão de Literatura 
 
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Serão abordadas algumas definições de kaizen e suas ferramentas relacionadas que foram 
utilizadas nesse estudo – layout celular, desperdícios, envolvimento dos funcionários e 
trabalho padrão. 
Segundo Werkema (2006), o kaizen é um termo japonês que significa melhoramento 
contínuo, sendo uma metodologia para o alcance de melhorias rápidas, que consiste no 
emprego organizado do senso comum e da criatividade para aprimorar um processo individual 
ou um fluxo de valor completo. É geralmente utilizada após realizar um Mapeamento do 
Fluxo de Valor e é conduzido por uma equipe formada por pessoas com diferentes funções na 
empresa. 
A filosofia kaizen está baseada na eliminação de desperdícios com base no bom senso, no uso 
de soluções baratas que se apoiem na motivação e criatividade dos colaboradores para 
melhorar a prática de seus processos de trabalho, com foco na busca pela melhoria contínua. 
A Toyota se tornou referência de boas práticas e conceitos de classe mundial na aplicação do 
kaizen, pela eficiência que conduz seus processos, onde estas práticas focam na eliminação de 
toda e qualquer perda produtiva, convertendo-a em valor (Rother, 2010). 
O melhoramento contínuo favorece a adaptabilidade, o trabalho em grupo e a atenção aos 
detalhes. Ele é construído da experiência acumulada dentro da operação, além disso, conta 
com a confiança nas pessoas que operam o sistema para melhorá-lo. Seu efeito pode ser 
definido em longo prazo, a mudança é gradual e constante, necessita-se o envolvimento de 
todos envolvidos na organização e requer pequeno investimento, mas grande esforço para 
mantê-lo (Dennis, 2008). 
Monden apud Guarnieri (2006), afirma que as atividades do kaizen refinam operações e 
tratam instantaneamente as anormalidades para elevar o nível do local de trabalho e melhorar 
os processos nos quais elas ocorrem, bem como promoverem a redução de custos. Finalmente, 
as empresas de automóveis japonesas podem traçar todo o comportamento dos custosaté os 
direcionadores de custo. Os custos fixos para as empresas japonesas não são tão importantes 
como para as empresas americanas já que a maior parte de seus custos é variável devido a 
adquirirem a maior parte de seus insumos de fornecedores, não necessitando para isso de uma 
grande estrutura física, equipamentos, entre outros fatores geradores de custos fixos. 
Para Imai (1988), a produtividade é uma avaliação e não uma realidade, ou seja, é apenas uma 
descrição da condição atual das coisas e dos esforços anteriores das pessoas. Isso significa que 
o kaizen se fundamenta no ciclo PDCA, a produtividade é um índice orientado para o 
 
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resultado e o melhoramento está orientado para o processo. O que está implícito é que as 
melhorias ocorrem de forma gradual e o retorno é de longo prazo. Dennis (2008) destaca que 
o trabalho padronizado está relacionado diretamente com o kaizen, gerando envolvimento das 
pessoas, aprendizagem organizacional, estabilidade e identificação dos processos e 
treinamento. 
Segundo Rentes (2000), com a melhoria do layout de produção pode-se obter redução do 
número de operadores, eliminação do tempo perdido dos montadores em buscar peças, uma 
vez que trabalham somente com a montagem sem que haja necessidade de deslocamento; 
eliminação do problema de falta de peças na linha de montagem ou excesso do consumo de 
peças estocadas; atrasos na produção podem ser facilmente visualizados, não há aumento do 
número de funcionários por causa da implantação do sistema, eles são apenas realocados; 
pode aumentar o número de máquinas montadas com o mesmo número de funcionários, além 
de reduzir o tempo de montagem de máquinas, influenciado pela formação de equipes e pelo 
processo de abastecimento contínuo. 
Diversas citações da literatura, dentre elas os trabalhos de Batti et al (2014); Oliveira et al 
(2014), Dal Forno, Forcellini e Crestani (2010); Dal Forno (2008) citam alguns benefícios 
com a introdução da manufatura enxuta, tal como a redução de 30% do lead time, aumento de 
10 a 30% da produtividade, redução de 80% do estoque e redução de 30 a 50% do espaço 
físico. Posteriormente os resultados obtidos nessa aplicação serão comparados. 
 
4. Entrevistas semi-estruturadas 
Para realizar a coleta de dados foram entrevistados em torno de dez gestores de áreas 
envolvidas no processo de implementação da Manufatura Enxuta – logística, produção, 
engenharia de processo, engenharia de produto, finanças, recursos humanos, qualidade. A 
empresa é de grande porte e localiza-se na Região de Belo Horizonte, Minas Gerais e possui 
em torno de 1100 funcionários. 
As perguntas utilizadas como suporte foram: 
 O que motivou a empresa a buscar a Manufatura Enxuta? 
 Quais os objetivos pretendidos com a implementação da Manufatura Enxuta através 
do kaizen? 
 
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 Qual era a situação da empresa antes da implementação do kaizen? 
 Quais as áreas envolvidas no processo? 
 Como foi o planejamento da implementação do kaizen? 
 Quais foram as mudanças ocorridas durante a implementação do kaizen? 
 Quais as vantagens da Manufatura Enxuta observadas na empresa? 
 Quais as desvantagens da Manufatura Enxuta observadas na empresa? 
 Quais foram os custos gerados com a implementação do sistema kaizen? 
 Os objetivos com a implementação do kaizen foram alcançados? 
 Existem pontos de melhoria a serem observados para a implantação efetiva do 
sistema? 
 
Os dados foram trabalhados de forma qualitativa, buscando-se sempre identificar as relações 
de causas e efeitos, consequências e outros aspectos considerados necessários à compreensão 
da realidade estudada. Através das entrevistas foi possível identificar as falhas que havia no 
processo. Além da pesquisa feita através da entrevista estruturada foram coletados dados 
relacionados ao fluxo do processo, fotos do antes e depois da aplicação da manufatura enxuta 
entre outros objetos de estudo cedidos pelos entrevistados. 
O método escolhido para o estudo apresenta certas limitações quanto à seleção dos 
entrevistados bem como o tempo disponível dos mesmos. Outro fator limitador foi a 
identificação e exploração de todos os métodos utilizados para a implementação do sistema 
uma vez que isso faz parte das estratégias da empresa. 
Segundo um dos engenheiros respondentes, gestor da área da Qualidade, o principal fator 
que motivou a empresa a buscar as técnicas da Manufatura Enxuta foi a necessidade de 
reduzir as perdas com a eliminação das operações que não agregam valor para também 
reduzir os custos de transformação e aumentar a confiabilidade e disponibilidade e a 
qualidade dos produtos. 
Segundo ele, os objetivos pretendidos com a implementação do sistema é racionalizar os 
processos através da eliminação de operações que não agregam valor ao produto como, por 
 
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exemplo, a movimentação excessiva, transporte de peças, entre outros. Antes da 
implementação do sistema, a empresa tinha bons indicadores de performance, porém o custo 
gerado pelas perdas girava em torno de 8% do custo total de transformação. 
Segundo a Analista de Manufatura da empresa, envolvida no processo de aplicação do 
sistema, o que motivou a empresa a buscar a Manufatura Enxuta foi o desejo de mudar 
profundamente o modo de produzir, buscando alcançar padrões mundiais de excelência. De 
acordo com a mesma, os objetivos com a implementação do sistema é combater desperdícios 
e perdas de qualquer tipo, envolver as pessoas que atuam em qualquer nível da organização, 
aplicar com rigor as metodologias e os instrumentos, difundir e padronizar os resultados 
alcançados. Enfim, deseja-se melhorar o desempenho de todos os setores da empresa para que 
a mesma se torne mais competitiva produzindo de acordo com os mais rigorosos padrões 
internacionais. Para atingir o objetivo é necessário eliminar e combater qualquer tipo de 
perda, aplicar com rigor as metodologias e ferramentas da Manufatura Enxuta, padronizando 
os resultados alcançados, contando com o comprometimento de todos os funcionários. A 
empresa antes da implementação do sistema apresentava grandes perdas geradas por 
atividades que não agregavam valor. Estas perdas não eram estratificadas e não existia um 
controle de identificação e erradicação destas perdas. 
 
5. Planejamento do kaizen, Estado atual e a definição das metas 
Para a aplicação do kaizen, foi criado o departamento de Melhoria Contínua, que gerencia 
todos os projetos do sistema nas diversas áreas da empresa. Nestes projetos um grupo de 
pessoas multifuncionais é formado, na qual se estabelece um líder. Este líder tem ainda um 
Pilar Líder que suporta a equipe na implantação das melhorias, tal como redução de setup, 
dentre outros. 
O planejamento da implementação foi baseado em dez pilares técnicos: segurança, 
desdobramento de custos, melhoria focada, atividade autônoma, manutenção planejada, 
controle de qualidade, logística, gestão preventiva de equipamentos, desenvolvimento de 
pessoas e meio ambiente. Estes pilares possuem indicadores que demonstram as maiores 
perdas da fábrica e indica melhoriase estruturas para as atividades. Para realizar este trabalho, 
 
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são criadas equipes de projetos para atuar nas ações corretivas que realizavam auditorias 
periódicas para verificar os resultados. 
A Figura 2 esboça o local da aplicação – linha de montagem do eixo dianteiro. Á área 
definida para a montagem do eixo dianteiro das máquinas é pequena e não muito bem 
distribuída. Os montadores tinham que buscar as ferramentas necessárias para desenvolver a 
atividade em outros locais da fábrica. Neste processo gastava-se muito tempo com 
movimentação para deslocar peças e também ferramentas. Diante disso, houve a necessidade 
de estudar o problema e promover a eliminação dos mesmos. 
Para obter dados sobre o problema, a equipe realizou levantamento de dados e históricos 
sobre a ocorrência do mesmo, através de coleta de informações das fichas de processo. Para 
verificar o tempo total gasto com as atividades foi calculado o tempo utilizado para 
desenvolver cada processo e a porcentagem de atividades que não agregavam valor ao 
produto final, o chamado NVAA. 
Figura 2 – Local da aplicação 
 
A Tabela 1 mostra as atividades para a montagem do eixo dianteiro, o Tempo Padrão (TP), a 
meta e o percentual do tempo das atividades que não agregam valor. O tempo total de 
montagem era de 3 horas (181 minutos). 
Tabela 1 – Tempos padrões das atividades de montagem do eixo 
 
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 ATIVIDADE TP (min) META Tempo NVAA 
A Preparação inicial 18 13 12 min (68%) 
B Instalação inicial do eixo 36 20 24 min (67%) 
C Preparação da sela da máquina 59 46 40 min (68%) 
D Instalação da sela na máquina 68 38 46 min (67%) 
 TOTAL (3 horas) 181 117 122 minutos 
 
A Figura 3 classifica cada desperdício de cada atividade em processos inadequados, transporte 
de peças e ferramentas e outros. Esse é um detalhamento da coluna “Tempo NVAA” da 
Tabela 1, ou seja, dos 12 minutos da atividade A que são desperdícios, 57% desse tempo é 
gasto com processos inadequados (aproximadamente 7 minutos), 41% do tempo com o 
transporte de peças e ferramentas (movimentação) e 2% do tempo com outros desperdícios. 
Figura 3 – Classificação dos desperdícios 
Processos 
inadequados
57%
Transporte de 
peças e 
ferramentas
41%
Outros 
desperdícios
2%
Processos 
inadequados
38%
Transporte de 
peças e 
ferramentas
44%
Outros 
desperdícios
18%
Processos 
inadequados
59%
Transporte de 
peças e 
ferramentas
41%
Processos 
inadequados
29%
Transporte de 
peças e 
ferramentas
47%
Outros 
desperdícios
24%
ATIVIDADE A ATIVIDADE B ATIVIDADE C ATIVIDADE D
Desperdícios A B C D
Processos inadequados 57 38 59 29
Transporte de peças e ferramentas 41 44 41 47
Outros desperdícios 2 18 0 24
TOTAL (%) 100 100 100 100
 
 
6. Análise custo x benefício e Melhorias 
As metas de redução de tempos estão na Tabela 2 e variam de 22 até 44%. Fazendo uma 
análise da situação, percebeu-se que se eliminassem as atividades que não agregassem valor 
ao produto final obteriam um benefício anual com este projeto de, em média, R$ 38 mil. A 
Figura 4 compara o antes e depois. No processo 45% das atividades agregam valor e o 
restante não agrega. O custo total da atividade foi em torno de R$ 110 mil. Após a 
 
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implementação das melhorias este número foi de 72% das atividades com valor agregado e o 
custo total de R$ 70 mil. 
De acordo com a equipe responsável pelo projeto, para ocorrer tal redução de custos eram 
necessários alguns investimentos que permitiam o melhor desenvolvimento das atividades. 
Para isso, fez-se uma listagem dos investimentos que seriam necessários (vide Figura 5). 
 
 
Figura 4 – comparação do antes de depois do kaizen 
Custo das Perdas com NVAA em 2008 - TEMPO STD
R$ 51.069,99R$ 51.069,99
R$ 58.887,72
R$ 20.152,60
R$ 0,00
R$ 20.000,00
R$ 40.000,00
R$ 60.000,00
R$ 80.000,00
R$ 100.000,00
R$ 120.000,00
Custo total com o Processo em 2008 Custo total com o Processo em 2008 -
APÓS AS MELHORIAS
Reai
s
NVAA
VA
REDUÇÂO 
de 35% do 
Tempo Ciclo
Total: R$ 109.957,71
Total: R$ 71.221,95
55%
45%
28%
72%
 
Figura 5 – investimento necessários oriundos do kaizen 
Operações Descrição do Investimento
Valor Estimado 
(R$)
Qntd
Valor Total 
Estimado (R$)
GERAL CARRO KIT KANBAN
300,00R$ 2 600,00R$ 
CARRO KIT JIT Exclusivo Sela
300,00R$ 2 600,00R$ 
Flow Rack com bancada (simples) e painel de ferramentas
4.000,00R$ 1 4.000,00R$ 
Escada exclusiva para o posto 
300,00R$ 1 300,00R$ 
Carro para ferramentas e peças 
500,00R$ 1 500,00R$ 
Flow Rack e painel de ferramentas 
400,00R$ 1 400,00R$ 
Carro para ferramentas e peças 
500,00R$ 1 500,00R$ 
TOTAL 6.900,00R$ 
Sela - Preparação
Sela - Instalação
Eixo - Preparação
INVESTIMENTOS - PROJETO DE PREPARAÇÃO E INSTALAÇÃO DO EIXO DIANTEIRO E SELA
 
 
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Para desenvolver as atividades em menor tempo, adequando-se à meta, seriam necessários 
carrinhos contendo as peças e ferramentas necessárias para cada etapa da operação evitando a 
movimentação do operador. Após a análise dos dados, a Figura 5 mostra que os investimentos 
necessários foram de aproximadamente R$ 7 mil, o que acarretaria uma variação de 5,6% 
comparando-se o custo e benefício gerados, o que significa um benefício de cinco vezes 
maior. 
 
Assim, a equipe utilizou o kaizen para elaborar as soluções para o problema na qual resultaria 
na redução de custos e melhoria dos processos do trabalho. Segundo o engenheiro líder do 
projeto, o processo antes da implementação da ferramenta era demorado e possuía algumas 
falhas nas atividades. A Figura 6 mostra que a área da montagem era pequena e isolada. Os 
operários da produção tinham que buscar em outras áreas as ferramentas necessárias para 
desenvolver o seu trabalho, o que resultava em perda de tempo por causa da movimentação. 
Figura 6 – Linha de montagem do eixo dianteiro antes da implementação do sistema 
 
Para solucionar o problema de movimentação e espera de peças por parte dos funcionários na 
área, implantou-se a ferramenta de melhoria contínua, o kaizen. Foram precisas algumas 
modificações quanto ao layout sendo que as áreas de montagem da sela e do eixo da máquina 
foram unificadas para facilitar a montagem dos mesmos. 
 
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Como mostra a Figura 7, as peças utilizadas na montagem foram agrupadas em kits de 
abastecimento, na qual consistia num carrinho onde hátodas as peças necessárias para a 
montagem do eixo e da sela da máquina. A montagem das peças é totalmente programada, 
pelo qual o operador sabe exatamente o horário de montagem das peças, um dia antes, através 
de uma escala. Assim a produção é atualmente atendida de forma just-in-time. Quando o 
operador da montagem necessita das peças, as mesmas já estão prontas para serem utilizadas e 
separadas no carrinho. 
 
 
Figura 7 – Carrinhos com os kits de abastecimento 
 
Com o objetivo de diminuir o tempo perdido com a movimentação do operador para buscar 
ferramentas necessárias à montagem, foram desenvolvidos carrinhos, como mostra a Figura 8, 
na qual o operador coloca todas as ferramentas que necessita num só local. Resultando na 
redução de custos e movimentação. As peças necessárias para a montagem, ou seja, a sela e o 
eixo ficaram muito mais próximos do operador na área delimitada em amarelo. As 
ferramentas que são utilizadas estão dispostas nos carrinhos. 
Figura 8 – Linha de montagem do eixo dianteiro após implementação do sistema 
 
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Para reduzir a movimentação do operador e o tempo da montagem foram desenvolvidas 
estratégias que, com simples modificações, acarretariam numa grande redução de custos para 
a empresa. A Tabela 3 mostra que logo após a realização do kaizen em 2008, os resultados 
foram sendo acompanhados por mais 10 semanas até atingir a meta. Hoje, após seis anos, esse 
é um processo estabilizado, concretizando a literatura que a melhoria precisa ser sustentada, 
manter-se ou evoluir. 
Tabela 3 – Tempos de 10 semanas após o kaizen 
MÉDIA 
SEM 8 E 
9
MÉDIA 
SEM 10
MÉDIA 
SEM 11
MÉDIA 
SEM 12
MÉDIA 
SEM 13
MÉDIA 
SEM 14
MÉDIA 
SEM 15
MÉDIA 
SEM 16
MÉDIA 
SEM 17
MÉDIA 
SEM 18
META
PREPARAÇÃO DO EIXO 19 14 16 14 16 15 14 15 14 15
13 MINUTOS
INSTALAÇÃO DO EIXO 32 20 22 27 22 21 23 22 20 20
21 MINUTOS
PREPARAÇÃO DA SELA 47 42 47 40 45 43 46 41 43 41
46 MINUTOS
INSTALAÇÃO DA SELA 48 38 37 37 38 35 36 35 35 33
38 MINUTOS
RESULTADOS ATÉ AGOSTO - 2008
 
 
7. Conclusão 
Assim como demonstrado na literatura, uma das principais dificuldades encontradas foi 
entender a cultura da empresa. Os valores e a filosofia adotados são definidos pela liderança e 
muitas vezes as técnicas utilizadas não são integradas em um sistema e os envolvidos não 
 
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compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas e são resistentes à 
mudanças. Outro desafio foi manter um estoque mínimo, sendo que pode-se gerar um 
eventual e súbito aumento da demanda ocorrendo uma perda de vendas, por não possuir 
produtos em estoque bem como perda de produção pela falta de peças no almoxarifado. 
De acordo com os envolvidos na empresa, os principais objetivos propostos com a 
implementação do sistema foram alcançados, entretanto, a melhoria dos processos acontecem 
gradativamente. Alguns pontos a serem melhorados é a consolidação da cultura de melhoria 
contínua, aumento dos recursos, principalmente humanos e disseminação das ferramentas. 
A empresa foco desse estudo é umas das maiores empresas da indústria de máquinas pesadas 
e uma das empresas mais competitivas deste mercado. Para manter-se neste patamar a 
empresa buscou entender dos processos da filosofia da Manufatura Enxuta e adequar seus 
processos a esse sistema buscando a excelência de acordo com os padrões mundiais servindo 
de exemplo para as outras filiais fora do país. 
Diante do exposto, conclui-se que o sistema promoveu organização do local de trabalho, 
reduziu custos para a empresa, melhorou a qualidade dos produtos, aumentou a produtividade, 
a ergonomia do trabalhador e a gestão visual e promoveu a integração das áreas e das pessoas 
envolvidas além de servir de exemplo para aplicações futuras. 
Com este estudo percebeu-se as vantagens e desvantagens que se têm em utilizar o sistema 
nas organizações. As vantagens foram muitas, pois o sistema promoveu a redução de custos 
através da eliminação das atividades que não agregam valor à produção, bem como a 
confiabilidade e qualidade dos produtos oferecidos. Em relação às desvantagens não há 
muitas, mas sim dificuldades em relação à cultura da empresa. Houve um choque de cultura 
uma vez que o modelo mental deveria passar do tradicional para o modelo de Manufatura 
Enxuta, ou seja, um modelo de eliminação de desperdícios e disciplina e também de 
organização do trabalho. 
O objetivo da empresa neste momento é continuar propondo melhorias para a fábrica 
utilizando para isso, a ajuda de todos os colaboradores, principalmente da produção, 
incentivando-os a criarem novas propostas, mesmo que simples, através de programas de 
incentivo com apoio da média e alta gerência. 
 
 XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 
 
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014. 
 
 
 
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Esse trabalho serve de exemplo para gestores de empresas de diversos ramos e portes, 
mostrando que é possível conquistar grandes resultados com pequenas modificações em seus 
processos, postos de trabalho, entre outros que geram reduções de custo significativas. Para a 
academia, quando comparado um dos indicadores – aumento de produtividade, nessa 
aplicação o resultado foi de 35% superior aos trabalhos encontrados, que citam que a 
manufatura enxuta aumenta de 10 a 30% a produtividade. Outros ganhos são imensuráveis e 
impactam no desempenho de toda a organização. 
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André Buainain; DAL FORNO, Ana Julia. Implementação da Manufatura Enxuta num Ambiente de Produção 
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aplicada ao Agronegócio: estudo de caso em um viveiro de mudas florestais. In: XXX ENEGEP – Encontro 
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FORNO, Ana Julia. Melhorias no Processo de Manufatura de uma Indústria do Setor de Placas Eletrônicas com 
Base na Abordagem Enxuta. In: XX SIMPEP – Simpósio de Engenharia de Produção.Bauru/SP, 4 a 6 
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Um estudo de caso. Disponível em www.ifm.org.br/fase1/congresso/inscritos/teste2.php?id_trabalho=493, 
acessado em 29/04/2014. 
 
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Excepcionais. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
 
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Review: an International Business Journal, v.19, n.3, pp. 203-211, 2009. 
 
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Belo Horizonte: Werkema Editora Ltda, 2006. 
 
 
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Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10 
 
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014. 
 
 
 
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