Gestão de qualidade

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FACULDADE TECSOMA 
Curso de Administração 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da 
Paracatu Auto Peças Ltda – Paracatu/MG 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu - MG 
2011
 
 
Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da 
Paracatu Auto Peças Ltda – Paracatu/MG 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada à disciplina de 
Metodologia do Estágio Supervisionado II, 
ministrada pelo professor Geraldo Benedito B. 
de Oliveira, como exigência a obtenção do título 
de Bacharel em Administração, da Faculdade 
Tecsoma. 
 
 
Orientador: Alan Kardec Guimarães Junior 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu - MG 
2011
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monteiro, Eliezer Nicolau Rodrigues 
Qualidade no atendimento ao cliente: estudo de caso da Paracatu Auto 
Peças LTDA - Paracatu-MG./ Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro. 
Paracatu. 2011 
101f 
Orientador: Alan Kardec Guimarães Junior 
Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu- Minas 
Gerais, Bacharelado em Administração. 
 
1. Qualidade de atendimento. 2. Cliente. 3. Gestão de clientes. 4. Gestão de 
recursos humanos. I. Guimarães Júnior, Alan Kardec. II. Faculdade 
Tecsoma de Paracatu, MG. III. Título. 
 
CDU: 658.89 
 
 
 
 
Eliezer Nicolau Rodrigues Monteiro 
 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE: um estudo de caso da Paracatu 
Auto Peças Ltda – Paracatu/MG 
 
Monografia apresentada ao curso de 
Administração da Faculdade Tecsoma, como 
requisito parcial para obtenção do título de 
bacharel em Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
(Fernando Antônio Antunes) 
 
 
 
 
 
 
(Alan Kardec Guimarães Junior) 
 
 
 
 
 
 
(Geraldo Benedito B. de Oliveira) 
 
 
 
 
 
(Professor convidado) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Paracatu – MG, 10 de junho de 2011.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Dedico esta Monografia a todos da 
minha família, funcionários e professores, por 
fazerem parte da minha vida nos momentos de 
busca do conhecimento e aprimoramento 
pessoal.”
 
 
AGRADECIMENTO 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus. A todos que direta e indiretamente contribuíram para 
minha formação, familiares, funcionários, colegas e professores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
A estratégia empresarial constitui um conjunto de políticas capazes de orientar o 
comportamento da empresa em longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda 
empresa possui a sua estratégia, podendo ela estar explícita em um plano de negócio, ou 
implícita na mente do empresário. Esta estratégia é para lidar com as oportunidades e ameaças 
existentes no ambiente. As empresas podem conquistar clientes e superar a concorrência 
realizando um melhor trabalho de atendimento e satisfazendo as necessidades do cliente. 
Assim fazer certo da primeira vez, em todos os requisitos necessários para o cliente, é a 
maneira mais fácil de moldar a imagem positiva, satisfazê-lo e conservá-lo. O cliente poderá 
dar valor aos aspectos da empresa, como: na entrega, no produto, na assistência pós-venda, no 
crédito, no preço, na marca, na imagem corporativa, na responsabilidade socioambiental, os 
quais devem ser validados e priorizados os atributos. A satisfação dos clientes não é uma 
opção: é uma questão de sobrevivência para qualquer organização. Sem seus clientes a 
organização não tem propósito, aliás, nem existirá por muito tempo. Para satisfazer o cliente é 
necessário ter, primeiro, uma compreensão profunda de suas necessidades e, em seguida, 
possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas 
necessidades. Para isso a organização deverá traduzir essas necessidades em requisitos e 
cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá menos. Isso exigirá a dedicação 
de recursos para coletar e analisar dados e informações, sistematicamente, para entender os 
requisitos e as percepções do cliente. O cliente espera ser atendido em suas expectativas. Ele 
espera obter confiabilidade através do desempenho da empresa que tem que ser consistente, 
para que os clientes possam confiar nos serviços oferecidos, tudo deve ser feito corretamente 
na primeira vez e os prazos estabelecidos cumpridos. Espera ainda a credibilidade, pois a 
propaganda tem que ser honesta, os produtos seguros, os atendentes dignos de confiança e os 
problemas solucionados. A relação interpessoal que envolve o funcionário de uma 
organização e o destinatário de produtos, idéias ou serviços dessa organização constitui o 
atendimento ao cliente. Em atendimento, portanto, não importa o nível e hierárquico do 
funcionário dentro da organização. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente 
serão considerados pessoas envolvidas na função de atendimento. Isso independente da 
duração do contato interpessoal. 
 
Palavras- chave: Qualidade. Atendimento. Cliente.
ABSTRACT 
 
 
The business strategy is a set of politics that guide the conduct of business in the long term, 
relative to its external environment. Every company has its strategy, it may be explicit in a 
business plan, or implied in the mind of the entrepreneur. This strategy is for dealing with the 
opportunities and threats in the environment. Companies can win customers and beat the 
competition doing a better job of customer service and satisfying customer needs. So do it 
right the first time in all the necessary requirements for the customer, is the easiest way to 
shaping a positive image, appease him and save him. The customer can give value to aspects 
of the company, such as delivery, the product, after sales service, credit, price on brand image, 
corporate environmental responsibility, which must be validated and prioritized the attributes. 
Customer satisfaction is not an option: it is a matter of survival for any organization. Without 
customers the organization has no purpose, moreover, not there for long. To satisfy the 
customer is required to have, first, a deep understanding of their needs and then have the work 
processes that can, effectively and consistently address these needs. For this, the organization 
must translate these needs into requirements and fulfill these requirements, often because the 
client does not require less. This will require the dedication of resources to collect and analyze 
data and information systematically to understand the requirements and customer perceptions. 
The client expects to be treated in their expectations. He hopes to achieve reliability through 
the company's performance that has to be consistent, so that customers can rely on the 
services offered, everything must be done correctly the first time, and deadlines met. It also 
hopes to credibility, because the propaganda has to be fair, the products safe, dependable 
attendants and problems solved. The interpersonal relationship that involves the employee of 
an organization and the recipient of goods, ideas or services of that organization is customer 
service. In compliance, therefore, no matter the level of the hierarchy and employee within the 
organization. Anyone with director indirect contact with the customer are considered persons 
involved in the civil service. This will depend on the length of interpersonal contact. 
 
Key-words: Quality. Service. Client. 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
GRÁFICO 1: Nível de satisfação dos funcionários quanto à execução das tarefas, na 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................ 68 
GRÁFICO 2: Nível de realização profissional dos funcionários ao executar as 
tarefas na Paracatu Auto Peças, Paracatu, abril 2011 ..................................................... 68 
GRÁFICO 3: Identificação dos funcionários da Paracatu Auto Peças com relação às 
tarefas que realizam, Paracatu, 2011 ................................................................................. 69 
GRÁFICO 4: Disposição mental dos funcionários da Paracatu Auto Peças em 
realizar as tarefas, Paracatu, 2011 ...................................................................................... 69 
GRÁFICO 5: Liberdade dos funcionários da Paracatu Auto Peças em dizer o que 
pensam sobre o trabalho que realizam, Paracatu, 2011 .................................................. 70 
GRÁFICO 6: Espaço para discussão entre funcionários da Paracatu Auto Peças 
sobre as dificuldades no trabalho, Paracatu, 2011 .......................................................... 70 
GRÁFICO 7: Liberdade para organizar o trabalho de forma pessoal, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 71 
GRÁFICO 8: Aplicação de estilo pessoal no trabalho, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 71 
GRÁFICO 9: Receio em ser demitido ao cometer erros, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .................................................................................. 72 
GRÁFICO 10: Insegurança diante da ameaça de perder, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 72 
GRÁFICO 11: Insegurança ao não corresponder às expectativas da empresa com 
relação ao trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .. 73 
GRÁFICO 12: Funcionários da Paracatu Auto Peças, questionados se sentem 
pressionados em relação ao trabalho, Paracatu, 2011 ...................................................... 73 
GRÁFICO 13: Desgaste no trabalho, conforme funcionários da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 ........................................................................................................... 74 
GRÁFICO 14: Sentimento de sobrecarga no trabalho, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 74 
GRÁFICO 15: Funcionários da Paracatu Auto Peças, conforme o trabalho ser 
cansativo, Paracatu, 2011 ..................................................................................................... 75
GRÁFICO 16: Funcionários da Paracatu Auto Peças, quanto ao desânimo para o 
trabalho, Paracatu, 2011 ...................................................................................................... 75 
GRÁFICO 17: Funcionários da Paracatu Auto Peças, quanto ao trabalho ser 
gratificante, Paracatu, 2011 ................................................................................................. 76 
GRÁFICO 18: Sentimento de orgulho em realizar o trabalho, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 76 
GRÁFICO 19: Compatibilidade do trabalho realizado com as aspirações 
profissionais, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ............. 77 
GRÁFICO 20: Admiração pelos demais em relação do tipo de trabalho, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 77 
GRÁFICO 21: Sentimento de reconhecimento pela chefia, em relação ao trabalho 
realizado, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................... 78 
GRÁFICO 22: Sentimento de reconhecimento pelos colegas, em relação ao trabalho 
realizado, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................... 78 
GRÁFICO 23: Solidariedade entre os colegas de trabalho, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 79 
GRÁFICO 24: Sentimento de ameaça de demissão, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 79 
GRÁFICO 25: Insegurança ao não atendera o ritmo da empresa, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 80 
GRÁFICO 26: Receio em não conseguir executar as tarefas no prazo estipulado pela 
empresa, conforme funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .................... 80 
GRÁFICO 27: Trabalho como causador de estresse, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 81 
GRÁFICO 28: Trabalho como causador de tensão emocional, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 81 
GRÁFICO 29: Trabalho como causador de ansiedade, conforme funcionários da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 82 
GRÁFICO 30: Sentimento de frustração em relação ao trabalho, conforme 
funcionários da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ...................................................... 82 
GRÁFICO 31: Demora no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 ....................................................................................................................... 83 
GRÁFICO 32: Prontidão no atendimento, conforme clientes da Paracatu Auto 
Peças, Paracatu, 2011 ........................................................................................................... 83
GRÁFICO 33: Atendimento de forma agradável pelo caixa, conforme clientes da 
Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ................................................................................. 84 
GRÁFICO 34: Atendimento das necessidades por peças pela equipe, conforme 
clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .............................................................. 84 
GRÁFICO 35: Disposição do gerente em ajudar, conforme clientes da Paracatu 
Auto Peças, Paracatu, 2011 .................................................................................................. 85 
GRÁFICO 36: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao gerente fazer o possível e 
impossível para atendê-lo, Paracatu, 2011 ......................................................................... 85 
GRÁFICO 37: Atendimento das expectativas da qualidade do serviço na visão dos 
clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 .............................................................. 86 
GRÁFICO 38: Clientes da Paracatu Auto Peças questionados quanto à qualidade 
dos produtos oferecidos, Paracatu, 2011 ............................................................................ 86 
GRÁFICO 39: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à confiabilidade transmitida 
pela empresa, Paracatu, 2011 .............................................................................................. 87 
GRÁFICO 40: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto aos funcionários possuir 
conhecimento sobre o trabalho, Paracatu,2011 ................................................................ 87 
GRÁFICO 41: Condições de pagamento conforme necessidade do cliente na visão 
dos clientes da Paracatu Auto Peças, Paracatu, 2011 ....................................................... 88 
GRÁFICO 42: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à preocupação da empresa 
com o pós-venda, Paracatu, 2011 ........................................................................................ 88 
GRÁFICO 43: Clientes da Paracatu Auto Peças questionados sobre o atendimento à 
garantia das peças adquiridas, Paracatu, 2011 ................................................................... 89 
GRÁFICO 44: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à demonstração de 
satisfação por parte da mesma na parceria com os clientes, Paracatu, 2011 .................. 89 
GRÁFICO 45: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao respeito à opinião do 
mesmo pela empresa, Paracatu, 2011 ................................................................................. 90 
GRÁFICO 46: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à existência de um bom 
canal de comunicação, Paracatu, 2011 ............................................................................... 90 
GRÁFICO 47: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à rapidez no atendimento 
oferecido pela empresa, Paracatu, 2011 ............................................................................. 91 
GRÁFICO 48: Respeito ao cliente na visão dos clientes da Paracatu Auto Peças, 
Paracatu, 2011 ....................................................................................................................... 91 
GRÁFICO 49: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto ao tratamento diferenciado 
recebido da empresa, Paracatu, 2011 ................................................................................. 92
GRÁFICO 50: Clientes da Paracatu Auto Peças quanto à empresa encaminhar o 
mesmo para melhor solução do problema, Paracatu, 2011 .............................................. 92 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 1: Organograma da empresa .............................................................................. 18 
FIGURA 2: Cronograma de atividades .............................................................................. 22 
FIGURA 3: Recursos humanos ........................................................................................... 23 
FIGURA 4: Tipos de clientes analítico ............................................................................... 52 
FIGURA 5: Tipo de cliente dominante ............................................................................... 52 
FIGURA 6: Tipo de cliente expressivo ............................................................................... 53 
FIGURA 7: Tipo de cliente observador .............................................................................. 53 
FIGURA 8: Tipos de clientes ao contratar a empresa ...................................................... 54 
 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 1: Recursos materiais ........................................................................................... 23 
TABELA 2: Recursos financeiros ........................................................................................ 24 
TABELA 3: Total de recursos materiais e financeiros ...................................................... 24 
LISTA DE SIGLAS 
 
 
ADM: Administrativo 
ARH: Administração de Recursos Humanos 
CCQ: Círculos de Controle de Qualidade 
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica 
RH: Recursos Humanos 
SAC: Serviço atendimento ao consumidor 
TQC: Total Quality Control (Controle de Qualidade Total) 
 
 
S U M Á R I O 
 
 
1 PROJETO MONOGRÁFICO ........................................................................................... 16 
1.1 Título ................................................................................................................................ 16 
1.2 Tema ................................................................................................................................ 16 
1.3 Dados da Empresa .......................................................................................................... 16 
1.3.1 Razão Social .................................................................................................................. 16 
1.3.2 Nome Fantasia .............................................................................................................. 16 
1.3.3 Endereço ....................................................................................................................... 17 
1.3.4 CNPJ ............................................................................................................................. 17 
1.3.5 Inscrição Estadual ........................................................................................................ 17 
1.3.6 Quadro Societário ......................................................................................................... 17 
1.3.7 Capital Social ................................................................................................................ 17 
1.3.8 Organograma ................................................................................................................ 18 
1.4 Objetivos .......................................................................................................................... 18 
1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 18 
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................................... 19 
1.5 Problematização .............................................................................................................. 19 
1.5.1 Hipótese ......................................................................................................................... 19 
1.6 Justificativa ..................................................................................................................... 20 
1.7 Resultados Esperados ..................................................................................................... 20 
1.8 Metodologia ..................................................................................................................... 21 
1.9 Cronograma .................................................................................................................... 22 
1.10 Recursos utilizados no projeto .................................................................................... 23 
1.10.1 Recursos Humanos ..................................................................................................... 23 
1.10.2 Recursos Materiais ..................................................................................................... 23 
1.10.3 Recursos Financeiros ................................................................................................. 24 
1.10.4 Total geral das despesas do projeto ............................................................................ 24 
 
2 INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 25 
 
3 GESTÃO EMPRESARIAL FOCADA NO CLIENTE .................................................. 28 
3.1 Gestão estratégica ........................................................................................................... 28 
 
4 GESTÃO DE PESSOAS PARA RESULTADOS ........................................................... 34 
4.1 Gestão de pessoas ............................................................................................................34 
4.2 Objetivo de gestão de pessoas ........................................................................................ 34 
4.3 Processo de gestão de pessoas ........................................................................................ 35 
4.4 A estrutura de gestão de pessoas ................................................................................... 36 
4.5 Política de Recursos Humanos e o Controle de Qualidade Total ................................ 36 
4.6 Conceito de crescimento do ser humano ...................................................................... 37 
4.7 Objetivos da educação e treinamento ........................................................................... 38 
4.8 Educação e treinamento conduzido dentro da empresa ............................................. 39 
 
5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES ............................................ 40 
5.1 Definição de valor e de satisfação para o cliente .......................................................... 40 
5.2 Valor para o cliente ........................................................................................................ 41 
5.3 Satisfação do cliente ....................................................................................................... 41 
5.4 Cadeia de valor ............................................................................................................... 43 
5.5 Rede de entrega de valor ................................................................................................ 44 
 
6 ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES .................................................................. 45 
6.1 Atração de clientes .......................................................................................................... 45 
6.2 Cálculo do custo de clientes perdidos ........................................................................... 46 
6.3 A necessidade de retenção de clientes ........................................................................... 46 
6.4 Marketing de relacionamento: a chave ........................................................................ 48 
6.5 Estímulos de compra ...................................................................................................... 50 
 
7 IDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE .................................................................................. 51 
7.1 Tipos de clientes .............................................................................................................. 52 
7.2 Pesquisa de satisfação do cliente ................................................................................... 54 
 
8 QUALIDADE NO ATENDIMENTO .............................................................................. 56 
8.1 Conceito de qualidade .................................................................................................... 56 
8.2 Conceitos de competitividade ........................................................................................ 57 
8.3 Os objetivos de uma empresa ........................................................................................ 58 
 
9 ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................................................... 59 
9.1 Atendimento e tratamento ............................................................................................. 59 
9.2 Percepção e autopercepção ............................................................................................ 60 
9.3 Imagem da Empresa ....................................................................................................... 61 
9.4 A Empresa e a opinião pública ...................................................................................... 61 
 
10 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ................................................................ 62 
10.1 O processo decisor de compra ..................................................................................... 62 
 
11 PÓS-VENDA .................................................................................................................... 65 
 
12 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 67 
12.1 Questionário interno .................................................................................................... 68 
12.2 Questionário sobre o ambiente externo ...................................................................... 83 
 
13 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 93 
13.1 Sugestões de melhorias ................................................................................................. 94 
 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 96 
 
ANEXOS ............................................................................................................................... 99 
16 
 
1 PROJETO MONOGRÁFICO 
 
 
1.1 Título 
 
 
 Qualidade no Atendimento ao Cliente: um estudo de caso da Paracatu Auto Peças Ltda 
– Paracatu/MG. 
 
 
1.2 Tema 
 
 
 Atendimento ao Cliente como fator de qualidade e de crescimento: uma relação 
Empresa/Público. 
 
 
1.3 Dados da Empresa 
 
 
1.3.1 Razão Social 
 
 
 Domingas Oliveira Monteiro – ME. 
 
 
1.3.2 Nome Fantasia 
 
 
 Paracatu Auto Peças. 
 
 
17 
 
1.3.3 Endereço 
 
 
 Rua Urânio nº 4 Amoreiras. 
 
 
1.3.4 CNPJ 
 
 
CNPJ 07122845/0001-07 
 
1.3.5 Inscrição Estadual 
 
 
 Inscrição Estadual 470 350758 0000 
 
 
1.3.6 Quadro Societário 
 
 
 Á empresa Paracatu Auto Peças, não possui um quadro societário, por ela ser uma 
empresa individual. 
 
 
1.3.7 Capital Social 
 
 
R$ 250.000,000 
 
 
18 
 
1.3.8 Organograma 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Organograma da empresa 
Fonte: O autor 
 
 
 
1.4 Objetivos 
 
 
1.4.1 Objetivo Geral 
 
 
Estabelecer uma possível relação entre gestão, padrão de qualidade de atendimento ao 
cliente e resultados obtidos pela empresa. 
 
Alisson 
Campos 
Assistente 
Administrativo 
Rita 
Diarista 
Mauro Barros 
Vendedor 
Balconista II 
Francisco O. 
Vilela 
Vendedor 
Balconista 
Eliezer 
Rodrigues 
Gerente 
19 
 
1.4.2 Objetivos Específicos 
 
 
• Levantar as principais dificuldades na qualidade de atendimento; 
• Estudar a realidade atual do mercado; 
• Identificar forma de gestão e controle eficientes. 
• Conhecer os processos atuais e diagnosticá-los 
 
 
1.5 Problematização 
 
 
A pesquisa será orientada por três indagações principais, quais sejam: 
• Qual é o grau de satisfação dos clientes servidos pela Paracatu Auto Peças? 
• A qualidade no atendimento influencia concretamente na fidelidade do cliente? 
• Quais são as políticas de gestão adotadas na empresa a fim de garantir essa 
qualidade? 
 
 
1.5.1 Hipótese 
 
 
Nos últimos anos a empresa em questão vem se destacando no mercado e ampliando, 
mesmo que em processo relativamente lento, os clientes que se tornam assíduos. Notou-se no 
decorrer do tempo uma maior aproximação dos clientes que geralmente criam vínculos mais 
sólidos e harmônicos nas relações com gestor e funcionários da empresa. Se por um lado 
exigem maior atenção e tempo no atendimento, por outro, acabam se transformando em 
consumidores que não se preocupam em comparar os preços da mesma com outras empresas 
do mercado. 
Como a ParacatuAuto Peças sempre deu especial atenção ao atendimento presume-se 
assim que esta forma especial de relacionamento entre empresa e cliente é determinante no 
crescimento da mesma. 
 
20 
 
1.6 Justificativa 
 
 
 A expressão qualidade rotula o grande desafio dos homens que, historicamente, 
buscam-na por todos os meios e por diferentes caminhos. No segmento empresarial, ela é 
considerada não só de grande importância, mas como fator de sobrevivência, sobre tudo por 
aquelas organizações administradas sob uma visão estratégica e que, por conseguinte, 
desempenham destacados papéis neste mundo competitivo. Porém o desafio de conquistá-la 
não é uma tarefa tão fácil como pode parecer. 
As transformações na estratégia mercadológica das empresas nacionais vem 
acontecendo paralelamente à globalização das economias mundiais, demandando das 
empresas candidatas à sobrevivência, aumento de produtividade, redução de custos, 
padronização da qualidade dos produtos e preços mais baixos para o consumidor final, ou 
seja, uma gestão definitivamente estratégica e ampla. 
Na concepção de Chiavenato (2000), atualmente, administrar de acordo com a 
qualidade significa postura de liderança empresarial, diferencial no acirrado mundo dos 
negócios. A globalização é uma das tendências mais marcadas da economia, no entanto, uma 
de suas consequências imediatas é a competitividade empresarial, onde diversas organizações 
disputam o mesmo espaço. 
 
 
1.7 Resultados Esperados 
 
 
Espera-se que este trabalho, possa mostrar o grau de satisfação dos clientes da 
Paracatu Auto Peças com os serviços oferecidos pela mesma e a importância da qualidade de 
atendimento para a organização e o papel do gestor na consolidação dessa qualidade a partir 
da análise crítica e ética da postura do gestor e funcionários da empresa. 
Também pretende, a partir dos resultados, constituir-se em fonte de pesquisa acerca 
dos modelos de gestão da qualidade no atendimento vigentes que demonstram a importância 
da postura e das práticas profissionais para a qualidade no atendimento, e assim contribuir 
para uma maior satisfação dos clientes e um posicionamento competitivo aperfeiçoado da 
empresa no mercado. 
21 
 
1.8 Metodologia 
 
 
Para o desenvolvimento do trabalho serão implementadas estratégias de investigação 
através de levantamento de material bibliográfico e análise dos mesmos. Inicialmente será 
feita uma pesquisa bibliográfica com o propósito de se investigar sobre a Qualidade no 
Atendimento e Crescimento da Empresa e aplicado um questionário composto por questões 
objetivas ao gestor e funcionários da Paracatu Auto Peças. No segundo momento serão 
analisadas todas as fontes bibliográficas levantadas sobre o assunto e agrupadas as respostas 
dos questionários para fins de análise e conclusão. 
Os dados coletados serão de dois tipos: primários e secundários. Os dados primários 
são aqueles obtidos a partir de informações da própria organização estudada, ao passo que os 
dados secundários provêm de outras fontes. 
Os dados primários serão extraídos mediante a realização de entrevistas estruturadas 
com membros da gerência da firma escolhida, com base num roteiro previamente 
estabelecido. Nestas entrevistas serão obtidas informações sobre os objetivos estratégicos e as 
ideias preliminares da empresa. Após as entrevistas, será realizada uma análise da 
consistência das respostas obtidas, destacando os aspectos importantes para preparar uma 
relação preliminar de objetivos e medidas. 
Os dados secundários serão obtidos através de relatórios de atividade e outras 
publicações, consultas em revistas, jornais e livros especializados, bem como artigos 
científicos, dissertações e teses. 
Finalmente os resultados serão sistematizados na forma de gráficos e análise textual 
mediante comparação com os autores estudados. 
Os principais autores que fundamentarão o trabalho são Chiavenato (1999, 2000, 
2004) Kotler e Keller (2006), Barros (1991), Porter (1986), Costa (2003) Basil e Cook (1999) 
e Certo e Peter (1993). 
 
22 
 
1.9 Cronograma 
 
 
Mês/Etapas 01/2011 2/02011 03/2011 04/2011 05/2011 06/2011 07/2011 
Escolha do tema X 
Levantamento 
bibliográfico 
 X 
Elaboração do 
projeto 
 X X 
Apresentação de 
projeto 
 X 
Coleta de Dados X X X X X X 
Análise de Dados X X 
Organização do 
roteiro/partes 
X X X 
Redação do 
trabalho 
 X X X X 
Revisão e redação 
final 
 X X 
Entrega da 
Monografia 
 X X 
Defesa da 
Monografia 
 X 
Figura 2: Cronograma de atividades 
Fonte: O autor 
 
 
23 
 
1.10 Recursos utilizados no projeto 
 
 
1.10.1 Recursos Humanos 
 
 
RECURSOS HUMANOS 
Aluno Orientador Funcionários 
• Eliezer Nicolau 
Rodrigues 
Monteiro 
• Alan Kardec 
Guimarães Avelar 
 
• Álisson Pereira Alves campos 
• Francisco oliveira vilela 
• Mauro Geraldo de Barros 
• Rita Aparecida Alves 
Figura 3: Recursos humanos 
Fonte: O autor 
 
 
1.10.2 Recursos Materiais 
 
 
Tabela 1: Recursos materiais 
Itens Quantidade Custo Total 
Compra de folhas 1000 0,05 50,00 
Livros 06 50,00 300,00 
Apostilas 08 3,00 24,00 
Pastas 10 4,00 40,00 
Lapiseira, grafite, caneta 10 1,00 10,00 
TOTAL 424,00 
Fonte: O autor 
 
 
24 
 
1.10.3 Recursos Financeiros 
 
 
 
Tabela 2: Recursos financeiros 
Itens Quantidade Custo Total 
Impressão de materiais 600 0,20 120,00 
Recarga de cartucho 02 10,00 20,00 
Energia 60 0,70 42,00 
Água 20 0,50 10,00 
Telefone 30 1,50 45,00 
Internet (hs) 200 0,09 18,00 
Passagens 0 0,00 0,00 
Alimentação 0 0,00 0,00 
Combustível 10 2,50 25,00 
Aluguel 0 0,00 0,00 
TOTAL 270,00 
Fonte: O autor 
 
 
1.10.4 Total geral das despesas do projeto 
 
Tabela 3: Total de recursos materiais e financeiros 
Itens Total 
Recursos humanos 0,00 
Recursos materiais 424,00 
Recursos financeiros 270,00 
TOTAL 694,00 
Fonte: O autor 
25 
 
2 INTRODUÇÃO 
 
 
Atualmente a globalização, a ampliação do mercado industrial e financeiro exige das 
organizações conhecimento e domínio de técnicas eficazes de gestão e atendimento ao cliente. 
É fundamental compreender que atender cliente com qualidade não se resume a tratá-lo bem. 
Mais do que isso, é preciso saber ouvir e acrescentar benefícios a produtos e serviços 
objetivando superar as expectativas dos mesmos. É necessário que haja um canal de 
comunicação direto entre cliente e empresa, através do qual o primeiro é ouvinte que deve 
atentar-se para as críticas e sugestões transformando-as em insumos à melhoria contínua e 
especificações de melhores produtos e serviços. 
Além disso, estudos demonstram que, para a maioria das pessoas a qualidade do 
serviço é mais importante do que o valor financeiro cobrado por ele e a maioria dos 
consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de qualidade. 
A expressão qualidade rotula o grande desafio dos homens que, historicamente, 
buscam-na por todos os meios e por diferentes caminhos. No segmento empresarial, ela é 
considerada não só de grande importância, mas como fator de sobrevivência, sobre tudo por 
aquelas organizações administradas sob uma visão estratégica e que, por conseguinte, 
desempenham destacados papéis neste mundo competitivo. Porém o desafio de conquistá-la 
não é uma tarefa tão fácil como pode parecer. 
As transformações na estratégia mercadológica das empresas nacionais vêm 
acontecendo paralelamente à globalização das economias mundiais, demandando das 
empresas candidatas à sobrevivência, aumento de produtividade, redução de custos, 
padronização da qualidade dos produtos e preços mais baixos para o consumidor final, ou 
seja, uma gestão definitivamente estratégicae ampla. 
Porém, esse mercado global impõe um novo desafio às empresas: o desenvolvimento 
de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, algo que o cliente perceba como um 
diferencial entre o produto de uma vantagem competitiva sustentável, ou seja, algo que o 
cliente perceba como um diferencial entre o produto de uma empresa e o da concorrência. 
De acordo com Barros (1991) o caminho que a organização percorre rumo ao encontro 
da qualidade é repleto de continuas mudanças, logo busca estar apta para sobreviver no 
mercado que se torna cada vez mais competitivo. Garantir a sobrevivência de uma 
organização é cultivar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja 
26 
 
capaz de projetar um bem ou serviço que conquiste a preferência do consumidor a um custo 
inferior ao de seu concorrente. 
O administrador ao optar pela busca da qualidade procura a fidelização dos clientes, 
enfocando as técnicas destinadas a conservá-los a atraí-los. Aumentar a fidelidade exige 
detectar as principais causas de insatisfação dos consumidores, e em seguida, corrigir esses 
pontos e melhorar a qualidade oferecida aos clientes em todas as áreas da organização. 
Para Barros (1991) a realidade é um mercado competitivo, em que empresas, produtos 
e tecnologia são muito parecidas aos olhos dos clientes. Assim o grande diferencial 
estratégico certamente está nas pessoas que processam o atendimento aos clientes. Para 
conseguir este diferencial o profissional deve ter a habilidade no relacionamento e na 
comunicação com seus clientes, minimizando o desgaste natural do atendimento. 
Os produtos e serviços estão cada vez mais semelhantes. O diferencial competitivo 
está na forma como o cliente poderá adquiri-los, ou seja, através do atendimento. Poucas são 
as empresas que se destacam no atendimento com qualidade. Muitos setores do mercado 
ainda não perceberam a importância do cliente para o sucesso do empreendimento. 
No entanto, a qualidade no atendimento se tornou fator crucial para o desenvolvimento 
inovador das organizações. O diferencial competitivo de qualquer organização passou a ser 
produtos e serviços de qualidade. Qualidade de serviços é semelhante à qualidade de 
produtos, pois um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de 
forma confiável, segura e no tempo certo às necessidades e desejos dos clientes. 
Nas concepções de Chiavenato (2000) atualmente, administrar de acordo com a 
qualidade significa postura de liderança empresarial, diferencial no acirrado mundo dos 
negócios. A globalização é uma das tendências mais marcadas da economia, no entanto, uma 
de suas consequências imediatas é a competitividade empresarial, onde diversas organizações 
disputam o mesmo espaço. 
Para Chiavenato (2000) no mundo globalizado que estamos vivendo é fundamental 
para as empresas a qualidade no atendimento ao cliente. Contudo, a qualidade no atendimento 
ao cliente, “que é o diferencial face à concorrência” apresenta um elevado grau de 
dificuldade para ser alcançada. Isto ocorre porque a qualidade no atendimento depende da 
mudança de atitude dos profissionais em todos os níveis. Trata-se de uma mudança cultural na 
empresa que se caracteriza por ser lenta e complexa. 
Devido ao ambiente altamente competitivo, em especial no ramo de informática, nota-se 
a importância de agregar qualidade nos serviços prestados, principalmente no que diz respeito 
27 
 
à qualidade no atendimento, para se alcançar um diferencial competitivo em relação aos seus 
concorrentes, proporcionando a fidelização dos seus clientes. 
De acordo com Porter (1986) a implantação de um serviço orientado ao cliente 
necessita de um absoluto comprometimento da empresa inteira, a começar por aqueles que 
determinam os rumos e as estratégias maiores, ou seja, seus diretores e proprietários. A 
empresa que pretende diferenciar-se agregando valor precisa, antes de tudo, conhecer o que 
seus clientes necessitam e quais são os atributos dos produtos e serviços que de fato são 
determinantes no processo de compra. Para isso é fundamental conhecer profundamente o 
cliente, suas vontades, seus hábitos e seus valores. 
A fim de investigar acerca do assunto a metodologia do estudo será orientada pela 
pesquisa bibliográfica e exploratória centrada nas contribuições teóricas de vários autores 
referentes à qualidade de atendimento nas organizações e os fatores que a influenciam, em 
livros, artigos publicados e sites da internet. 
Esta monografia tem como principal objetivo propiciar aos administradores, gerentes 
ou qualquer profissional, condições de aperfeiçoar o gerenciamento do seu trabalho do dia-a-
dia. Apresenta a importância da qualidade no atendimento destacando a qualidade dos 
produtos ou serviços oferecidos aos clientes, e a importância dos colaboradores para que a 
empresa possa alcançar esta qualidade. 
Também pretende propor um modelo de gestão da qualidade no atendimento que 
demonstre a importância da postura e das práticas profissionais para a qualidade no 
atendimento, e assim contribuir para uma maior satisfação dos clientes e um posicionamento 
competitivo aperfeiçoado da empresa no mercado tendo como embasamento teórico básico 
autores como Chiavenato (1999, 2000, 2004), Barros (1991), Porter (1986), Costa (2003) e 
Certo e Peter (1993). 
 
28 
 
3 GESTÃO EMPRESARIAL FOCADA NO CLIENTE 
 
 
3.1 Gestão estratégica 
 
 
 A estratégia empresarial constitui um conjunto de políticas capazes de orientar o 
comportamento da empresa em longo prazo, em relação ao seu ambiente externo. Toda 
empresa possui a sua estratégia, podendo ela estar explícita em um plano de negócio, ou 
implícita na mente do empresário. Esta estratégia é para lidar com as oportunidades e ameaças 
existentes no ambiente. 
 Segundo Certo e Peter (1993) administração estratégica pode ser definida como uma 
função do topo da organização, pois ela trata do nível institucional da empresa, que analisa, 
desenvolve e modifica os processos da organização para torná-la eficiente e eficaz, em 
constantes mudanças. 
A definição de administração estratégica conforme Certo e Peter (1993, p. 16) é “um 
processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado ao seu ambiente”. 
 De acordo com Maximiano (2002) os principais componentes de uma estratégia 
empresarial são o ambiente de tarefa, a empresa e seus recursos, potencialidades e limitações 
da empresa com as condições ambientais, a fim de extrair o máximo das oportunidades 
externas e expor-se o mínimo às ameaças, coações e contingências ambientais. 
 De acordo com Certo e Peter (1993) o processo de administração estratégica é 
assegurar que a organização se integre ao seu ambiente em constante mudança. A empresa 
deve acompanhar estas transformações sem perder a sua identidade e assegurar que as metas e 
os objetivos pré-estabelecidos sejam alcançados. 
 Enquanto a estratégia especifica o que fazer, o planejamento estratégico mostra como 
fazer, qual o norte a ser seguido, o planejamento estratégico é elaborado a partir de três 
ferramentas básicas: a análise ambiental, a análise empresarial e a elaboração de estratégias 
capazes de compatibilizar as condições internas da empresa com a sua capacidade de competir 
no mercado. A formulação de estratégia é uma tarefa extremamente complicada em face da 
diversidade de complexidade das forças ambientais e da multiplicidade de forças internas. 
O gestor precisa estar apto para reconhecer as mudanças e usar ferramentas 
apropriadas para tratar o problema dentro de todo o contexto organizacional. Aprimorar 
29 
 
conhecimento em todas as áreas da organização unindo o conhecimento analítico à prática, 
desenvolvendo um entendimento na área administrativa para utilizar este conhecimento na 
tomada de decisão.Segundo Chiavenato (2004a) a estratégia empresarial deve considerar três problemas 
específicos: o empresarial, o mercado a ser explorado, campo de atuação e dificuldade de 
inserir neste meio. 
 A estratégia empresarial pode ser avaliada por um conjunto de critérios, objetivos 
empresariais, ambientes das empresas, recursos e muitos outros. A estratégia empresarial deve 
estar direcionada, melhor dizendo, sinalizada para os objetivos gerais da organização. Este 
planejamento precisa, antes de tudo, estudar quais são os fundamentos da empresa em que ela 
se apoia, qual a sua missão, visão e objetivos. 
 Em organização pequena, um planejamento estratégico poderá ajudá-la no caminho a 
ser seguido. E sendo bem estruturado, o planejamento sinaliza com ferramentas apropriadas 
qual o caminho. 
 Seja qual for a metodologia a ser adotada, a estratégia influencia poderosamente a 
estrutura organizacional, de quem constitui um meio para operacionalizá-la. 
Segundo Chiavenato (1999) a administração estratégica exige critérios de eficiência e 
eficácia e envolve todo o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir, e controlar a 
ação empresarial em todos os níveis da empresa. 
 O núcleo central da administração estratégica é a preparação da empresa para enfrentar 
o mercado amanhã: ela visa orientar a empresa em relação ao futuro, não no sentido de 
antever os acontecimentos, mas com finalidade que a empresa possa caminhar sozinha, 
consciente de seus objetivos, baseando em pontos reais e análise de suas próprias condições 
operacionais que ela se encontra. Em outras palavras, o futuro da empresa não pode ser 
previsto, mas pode ser planejado e criado. 
 Em qualquer nível da administração, o planejamento define as ações necessárias para 
enfrentar cenários futuros e atingir metas. 
 Uma organização pode obter diversos benefícios com o planejamento estratégico. 
Dentre eles, está o aumento da lucratividade da empresa. 
Um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente sistema de 
gestão estratégica pode aumentar a lucratividade”. A contribuição da administração 
estratégica na lucratividade atribui-se a visão do administrador do todo da 
organização e este nota o problema antes que ele ocorra. Ajuda os administradores a 
serem mais interessados pela empresa, permitindo ações que levam às mudanças e a 
uma clara visão do negócio. (CERTO; PETER, 1993, p.11). 
30 
 
 O planejamento fornece uma estrutura de revisão, minimiza os efeitos indesejados, 
ajuda o administrador a relatar as principais decisões de forma eficiente, melhora o sistema de 
comunicação interna entre as pessoas que são peças fundamentais para o sucesso de qualquer 
empreendimento. O administrador é de suma importância em qualquer organização, pois é ele 
quem vai coordenar e direcionar a empresa, colocando-a com seu perfil. 
Na administração estratégica será decidido a respeito da conduta da empresa. É de 
responsabilidade do gestor, formular a missão da empresa, para decidir a respeito do 
negócio que irá caracterizar o crescimento contínuo da organização. (CERTO; 
PETER, 1993, p.11) 
É de responsabilidade também do administrador, formular a filosofia da empresa, 
estabelecendo valores para formular como devem ser desenvolvidos os trabalhos, estabelecer 
a política da empresa, desenvolver estratégias, planejar a estrutura organizacional, recrutar, 
selecionar e desenvolver o pessoal; fornecer instalações e equipamentos para a realização dos 
negócios, assegurar que o negócio tenha dinheiro e crédito, fornecer organização, controle e 
planos operacionais; fornecer informações inerentes ao plano a ser executado e, finalmente, 
manter o pessoal produtivo, motivando as pessoas a agir de acordo com a filosofia e política 
da empresa. 
 O administrador é articulador que faz as coisas acontecerem. Por isso é importante que 
ele esteja, juntamente com a equipe, imbuídos com os objetivos da organização, formando 
uma sinergia em prol do sucesso da instituição. 
 As etapas da administração estratégica são definidas como um processo ou uma série 
de etapas. 
 De acordo com Certo e Peter (1993), estas etapas são importantes para a gestão 
estratégica. Estas etapas são: análise do ambiente, estabelecer diretriz organizacional, 
formulação da estratégia, implementando a estratégia organizacional, controle estratégico: a 
análise do ambiente é o início, de todo o processo. É nele que se analisa o negócio, as 
oportunidade, os concorrentes, a demanda de mercado. Segundo Certo e Peter (1993) fazer 
uso desta ferramenta eficientemente irá auxiliar na análise da viabilidade de um negócio e a 
sua lucratividade. 
 Para Certo e Peter (1993), a diretriz organizacional é o processo de determinar metas 
para organização: 
Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada e 
estes indicadores: são a missão e os objetivos organizacionais. É importante ter 
diretriz claramente definida pela missão organizacional. Como afirma o autor, é a 
31 
 
missão organizacional que irá definir os rumos que a organização seguirá. (CERTO; 
PETER, 1993, p 32). 
 Estratégia é o curso de ação com vistas a garantir que a organização atinja seus 
objetivos. Segundo Certo e Peter (1993) formulação da estratégia lida basicamente com a 
concorrência, e é importante que o administrador compreenda as diversas abordagens de 
formulação da estratégia, tais como análise dos pontos fortes e pontos fracos, as 
oportunidades e outras mais. 
 Implementar etapa que envolve colocar em ação as estratégias desenvolvidas 
anteriormente, pelas etapas anteriores. Para se implementar com sucesso a estratégia, o 
administrador deve ter claro quais as mudanças necessárias dentro da organização, qual a 
melhor forma de lidar com a cultura organizacional e articular que a estratégia seja 
implementada da forma mais tranquila possível. 
 O controle organizacional se concentra na monitoração e avaliação do processo 
administrativo. Este processo é para assegurar o desenvolvimento das etapas anteriores e para 
realimentar o sistema. 
 O ambiente operacional é o nível do ambiente externo da organização, composto por 
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na 
administração da organização. De acordo com Certo e Peter (1993) os principais componentes 
do ambiente operacional são os clientes, a concorrência, a mão-de-obra, os fornecedores e as 
questões internas da empresa. 
 Neste nível, o administrador já tem uma clara visão do nível de mudança estratégica 
que deve ser implementado. Ele já sabe quais os fatores, dentro da organização, contribuirão 
ou impedirão a implementação da estratégia. É importante ressaltar que, segundo Certo e 
Peter (1993) para que a implementação estratégica seja bem sucedida, exigem-se quatro tipos 
básicos de experiência de habilidades de execução. 
 A habilidade em interação é expressa pelo gerenciamento de seu comportamento e do 
comportamento de terceiros. É a capacidade que o administrador tem de influenciar outras 
pessoas, tanto dentro como fora, da organização. Os administradores que mostram empatia, 
capacidade de entender como os outros se sentem, e têm boa experiência de barganha são os 
melhores implementadores. 
 A habilidade de alocação é a habilidade do administrador de planejar tarefas, recursos 
e outros valores do orçamento de forma eficiente. 
 A habilidade de monitoração envolve o uso eficiente de informação para monitorar, 
corrigir quaisquer problemas que surjam no processo de implementação. Um bom 
32 
 
implementador possui um processo rápido de realimentação, para corrigir rapidamente erros 
que possam ocorrer durante o processo. 
 A habilidade de organização é a capacidade de criar redes informais para detectar o 
problema quando ele ocorrer. 
 Em suma, a implementação necessita de bonsadministradores, com habilidades 
particulares, para assegurar que a execução das tarefas seja concluída sem que haja 
obstáculos, e tudo corra no curso mais eficiente possível. 
 O controle estratégico é a principal parte do processo de administração estratégica. O 
exercício do controle estratégico enfatiza a necessidade da alta administração comprometer-se 
firmemente com o sucesso do processo de controle estratégico. 
 Controlar é assegurar que os resultados saiam da forma que foi planejado. Exercer 
controle é uma parte muito importante do trabalho de cada administrador. Para controlar, o 
administrador precisa entender os resultados de cada ação. Somente, então, poderá determinar 
se os resultados previstos estão ocorrendo e garantir o seu resultado final. 
 A característica geral do processo de controle é ajudar a alta administração a atingir as 
metas organizacionais através da monitoração e avaliação do processo de administração 
estratégica. 
 Os sistemas tradicionais de avaliação e controle de resultados das organizações tem a 
tendência de enfatizar resultado financeiro final. Segundo Certo e Peter (1993) o que conta 
nos sistemas tradicionais é a última linha dos demonstrativos de resultados financeiros, que 
mostra lucro ou prejuízo. Quando a última linha mostra resultado positivo, a situação da 
empresa é favorável. Mas há casos em que a empresa mostra situação favorável em um 
período e desconfortável, em outro período seguinte. 
 É preocupação dos administradores de entidade de todo o tipo, privada ou pública, 
nacionais ou internacionais, comercial ou de serviços, obter informações objetivas e precisas 
para a tomada de decisão adequada. Com o advento da tecnologia, os sistemas de informações 
conseguiram aumentar a velocidade no processo do sistema de informação. 
Toda e qualquer organização depende do desempenho humano para alcançar os 
objetivos estratégicos, principalmente quando se trata do cliente, responsável final pelo 
sucesso do empreendimento, sendo necessário desenvolver programas de gestão de pessoas, 
voltados à satisfação, fidelização e parceria percebida dos clientes. 
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pelo qual uma empresa se 
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho para os seus fins. 
Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou 
33 
 
processos de gestão. Através destes mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de 
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham. 
 
34 
 
4 GESTÃO DE PESSOAS PARA RESULTADOS 
 
 
4.1 Gestão de pessoas 
 
 
Segundo Chiavenato (2004b), cada administrador seja diretor gerente ou chefe ou 
supervisor desempenha quatro funções administrativas que constituem o processo 
administrativo, a saber: 
• Planejar; 
• Controlar; 
• Organizar; 
• Dirigir. 
De Acordo Chiavenato (2004b, p.6): 
A Gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas 
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, 
como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, 
das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia 
utilizada, dos processos internos e de outras variáveis importantes. 
 
4.2 Objetivo de gestão de pessoas 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004b), conforme a atuação da Administração de 
Recursos Humanos (ARH), às pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de 
uma organização dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser a fonte de 
sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las como fonte de sucesso. Para 
que o objetivo da gestão de pessoas seja alcançado, é necessário que as pessoas sejam tratadas 
como elemento básico para a eficácia organizacional. 
 Os objetivos da gestão de pessoas são variados. A ARH deve contribuir para eficácia 
organizacional através dos seguintes meios; 
• Ajudar a organização a alcançar a alcançar seus objetivos e realizar suas missão. O 
salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivo e resultados. 
35 
 
• Proporcionar competitividade à organização. A função da ARH é fazer com que as 
forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e 
empregados. 
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. O primeiro 
passo prepara e capacitar continuamente às pessoas, segundo passo é dar 
reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro, pois o reconhecimento leva a 
satisfação mutua. 
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. A felicidade 
na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso 
organizacional. 
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Esta ligada no conceito 
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar 
decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas tarefas no 
emprego adequado e agradável. 
• Administra e impulsionar a mudança. Essas mudanças e tendências trazem novas 
abordagens, mais flexíveis e ágeis que garantem a sobrevivência da organização. O 
profissional da ARH devem saber lidar com mudanças para ajudar á organização 
em busca do seu sucesso. 
• Manter políticas éticas e comportamentos socialmente responsáveis. O principio 
ético devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas as 
organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. 
 
 
4.3 Processo de gestão de pessoas 
 
 
A moderna Gestão de pessoas para Chiavenato (2004b), consiste de varias atividades 
integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento de seleção, 
orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e 
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem estar. 
36 
 
4.4 A estrutura de gestão de pessoas 
 
 
De acordo com Chiavenato (2004b) a estrutura funcional que privilegiada especialização 
de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz duas conseqüências 
indesejáveis: 
• A subjetivação (os objetivos departamentais, objetivo globais e organizacionais) que é 
uma força centrifuga. 
• A enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os conflitos dos 
departamentos e não se cooperam entre si) impede a visão sistêmica e a obtenção de 
sinergia entre os órgãos. 
 
 
4.5 Política de Recursos Humanos e o Controle de Qualidade Total 
 
 
A excelente competitividade (alta qualidade e baixos custos) das empresas japonesas 
em todo mundo deflagrou uma verdadeira corrida por programas de qualidade e 
produtividade. Hoje já não existe empresário desavisado da necessidade urgente de mudanças 
neste sentido, para assegurar a sobrevivência de sua empresa. 
 No entanto, percebe-se que, não só no Brasil, mas em todo o mundo ocidental, os 
empresários não se aprofundam o suficiente para atender o que realmente básico e 
fundamental para mudar o curso de sua empresa em direção à competitividade. Os seguintes 
aspectos são básicos e fundamentais: (CAMPOS, 1999; MARTINS, 2001). 
• O TQC, na abordagem japonesa, é a conjugação de métodos gerencias que são 
difundidos a todas as pessoas da empresa com o desenvolvimento de um clima que 
conduza à emoção pelo trabalho. O resultado do trabalho de cada ser humano deve 
significar muito para sua vida. O controle de qualidade total (TQC) é baseado 
essencialmente num programa de educação e treinamento por meio do qual todas as 
pessoas da empresa devem mudar a sua maneira de pensar. Por exemplo: operador de 
máquina - “Eu era um operador de máquina. Hoje gerencio a máquina”. 
37 
 
• O TQC é um programa gerencial centrado nas pessoas e, portanto,é importante 
aprimorar o recrutamento e seleção, no sentido de se ter um quadro mínimo mas 
ótimo. 
• Educar e treinar as pessoas de tal formar e transformá-las nos “melhores do mundo” 
naquilo que fazem. 
• Reter estas pessoas nos quadro da empresa de tal forma que a empresa faça parte do 
projeto de vida de cada um. 
• Criar condições para que cada empregado tenha orgulho de sua empresa e um forte 
desejo de lutar pelo seu futuro diante de quaisquer dificuldades. 
No Japão, a tradição da estabilidade da empresa não é estabelecida por lei nem por 
acordo sindical, mas por simples opção gerencial. (PALADINI, 2000). 
A compreensão destes princípios é o requisito mínimo para se entender o sistema de 
crescimento do ser humano dentro do TQC no estilo Japonês. Não se pode falar em 
competitividade sem que haja pessoas competentes e dedicadas à tarefa de fazer de sua 
empresa a melhor do mundo. 
Portanto, todo programa de crescimento do ser humano deve ser baseado em política 
de recursos humanos que levem em consideração não só estes aspectos, mas também os 
formulados no primeiro e atual capítulo. 
 
 
4.6 Conceito de crescimento do ser humano 
 
 
O conceito de crescimento do ser humano esta baseado na intenção de que as pessoas 
devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto. Maior valor agregado para 
pessoas significa trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui, etc, ao invés de 
mover, copiar, seguir, obedecer, etc. Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez 
mais a mente do individuo e não somente a força braçal. Para isto o individuo deve ser 
preparado durante toda sua vida. 
Numa empresa voltada para o “melhoramento continuo”, as pessoas são sempre 
desafiadas ao utilizar suas mentes, ninguém fica ocioso. É interessante observar que nas 
empresas japonesas existe um esforço contínuo de “reduzir a necessidade de mão-de-obra.”, 
38 
 
não de “reduzir pessoas”. Existe sempre trabalho criativo de melhoria contínua no qual as 
mente pode ser utilizadas. (CAMPOS, 1999). 
No caso de um atendedor, por exemplo, o crescimento segue as seguintes etapas 
básicas: 
• Somente opera o atendimento. 
• Inspeciona seu próprio trabalho quando ajudado pelo supervisor. 
• Inspeciona seu próprio trabalho mas é necessário que o supervisor reavalie mais 
tarde. 
• Inspeciona seu próprio trabalho. 
• Inspeciona seu próprio trabalho e ensina outros atendedores. 
• A alegria pelo trabalho (motivação), a educação e o treinamento são a base do 
crescimento do ser humano e do seu reconhecimento perante os atendidos. 
 
 
4.7 Objetivos da educação e treinamento 
 
 
A educação e treinamento são um meio para o crescimento do ser humano e deve se 
utilizado tendo como grande objetivo à sobrevivência da empresa, por meio do 
desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar. (CAMPOS, 1994). 
A educação e treinamento têm os seguintes objetivos imediatos: 
• Desenvolver o raciocínio das pessoas – Este treinamento e baseado no 
desenvolvimento da “consciência pelos problemas” (resultados indesejáveis de um 
trabalho) e pela busca das suas causas, de tal forma que nunca voltem a ocorrer. É 
essencial a prática da separação dos fins de seus meios pelas práticas da pergunta: Por 
quê? 
• Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças. Este treinamento visa a 
levar ao empregado uma visão crítica do mundo e uma percepção de que nada é 
perfeito e tudo pode ser mudado para melhor. Estão incluídos neste programa o 
treinamento para o programa de sugestões e para o Círculo de controle de qualidade 
(CCQ). 
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• Desenvolver a consciência que a empresa e sua. Este treinamento visa a mostra que a 
empresa não é meramente num lugar para trabalhar e ser pago. A empresa deve ser 
vista como uma oportunidade de se realizar uma “visão do futuro”. 
• Desenvolver as pessoas para o entendimento e cumprimento da missão, objetivos e 
metas organizacionais, e como atuar para atendê-los internamente e repassá-los 
externamente aos clientes. (CAMPOS, 1994). 
 
 
4.8 Educação e treinamento conduzido dentro da empresa 
 
 
A base para educação e treinamento é a motivação do empregado da empresa, obtida 
pelo gerenciamento do item de controle MORAL por todas as chefias da empresa. A educação 
é conduzida de três formas: 
• Treinamento no trabalho - são a educação e treinamento conduzidos pelos 
superiores hierárquicos, no local de trabalho. Por meio do trabalho da rotina do dia-a-
dia, tendo como objetivo colocar a experiência e conhecimento no uso prático. O 
“Treinamento no trabalho” é a base da educação e treinamento na empresa melhora os 
resultados do trabalho, torna o trabalho mais interessante e motiva as pessoas a se 
desenvolverem. O chefe de seção é o responsável por estabelecer o “Plano Anual de 
Treinamento no Trabalho” para todos os membros de sua equipe. 
• Auto desenvolvimento - este tipo de educação e treinamento é conduzido no nível 
individual por meio de esforço do próprio empregado. Para isto ele deve ser desafiado 
a resolver problemas. 
• Treinamento em grupo – É o tipo de educação e treinamento conduzidos no nível 
de toda empresa. Este tipo de educação e treinamento e planejado pelo departamento 
de treinamento ou por áreas especializadas: por exemplo, o treinamento de 
atendimento ao cliente e de vendas. (KAPLAN; NORTON, 1997). 
 
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5 SATISFAÇÃO, VALOR E RETENÇÃO DE CLIENTES 
 
 
Segundo Kotler (2000) atualmente as empresas estão enfrentando um grande aumento 
da concorrência. Contudo as empresas podem ter melhor desempenho do que as da 
concorrência se forem capazes de passar de uma orientação de vendas para uma orientação de 
marketing. 
As empresas podem conquistar clientes e superar a concorrência realizando um melhor 
trabalho de atendimento e satisfazendo as necessidades do cliente. Assim fazer certo da 
primeira vez, em todos os requisitos necessários para o cliente, é a maneira mais fácil de 
moldar a imagem positiva, satisfazê-lo e conservá-lo. 
Somente empresas centradas nos clientes são verdadeiramente capazes de construir 
clientes, e não apenas produtos, e são hábeis em engenharia de mercados, não 
apenas em engenharia de produtos. (KOTLER, 2000, p. 56). 
 
Há empresas que acreditam que buscar clientes é obrigação do departamento de 
marketing ou de vendas. Mas na verdade o marketing é apenas um dos fatores envolvidos na 
atração e retenção de clientes. O departamento de marketing só pode ser eficaz em empresas 
onde os vários departamentos e funcionários tenham projetado e implementado um sistema de 
entrega de valor ao cliente superior ao da concorrência. 
 
 
5.1 Definição de valor e de satisfação para o cliente 
 
 
Há mais de 35 anos, Peter Drucker, citado por Kotler (2000, p. 56), observou que: A 
primeira tarefa de uma empresa é criar clientes. 
Acredita-se que os clientes avaliam qual oferta proporciona maior valor. Para atingir a 
satisfação do cliente é necessário conhecer, avaliar os valores que contam mais para o seu 
cliente em relação ao produto que você oferece. Os valores mais importantes para seu cliente 
são aqueles que lhe proporcionam maior satisfação. 
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5.2 Valor para o cliente 
 
 
Os clientes comprarão da empresa que segundo a percepção deles, oferecer maior 
valor. 
O cliente poderá dar valor aos aspectos da empresa, como: na entrega, no produto, na 
assistência pós-venda, no crédito, no preço, na marca, na imagem corporativa, na 
responsabilidade socioambiental, os quais devem ser validados e priorizados os atributos. 
O valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo 
total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os 
clientes esperam de um determinado produtoou serviço. O custo total para o cliente é 
o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, 
utilizar e descartar um produto ou serviço. (Kotler, 2000, p. 56). 
“O cliente em primeiro lugar”; “O cliente é o rei”. Apesar de serem frases batidas, 
elas exprimem uma postura indispensável para que qualquer organização alcance o êxito. O 
objetivo comum a todas as empresas é de fornecer soluções para as necessidades de seus 
clientes, e seu sucesso resultará de fazê-lo de modo a satisfazer os seus clientes. 
Os clientes operam sob diversas limitações e ocasionalmente fazem escolhas que 
pesam mais para seu benefício pessoal do que para o benefício da empresa. Entretanto, a 
maximização do valor entregue é fundamento útil que se aplica a muitas situações e resulta 
em percepções muito importantes, que requerem o fortalecimento e aumento dos benefícios e 
a redução dos custos. 
 
 
5.3 Satisfação do cliente 
 
 
A satisfação dos clientes não é uma opção: é uma questão de sobrevivência para 
qualquer organização. O objetivo principal de qualquer organização é a satisfação de seus 
clientes. Sem seus clientes a organização não tem propósito, alias, nem existirá por muito 
tempo. 
Para satisfazer o cliente é necessário ter, primeiro, uma compreensão profunda de suas 
necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho que possam, de forma efetiva e 
consistente, resolver essas necessidades. Para isso a organização deverá traduzir essas 
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necessidades em requisitos e cumprir esses requisitos, sempre, porque o cliente não exigirá 
menos. Isso exigirá a dedicação de recursos para coletar e analisar dados e informações, 
sistematicamente, para entender os requisitos e as percepções do cliente. (DEMING, 1990). 
A maneira mais comum de se abordar o relacionamento com o cliente é, primeiro 
averiguar o que ele quer, e depois, agir a partir disso. Na prática, porém, despende-se muito 
mais energia averiguando do que agindo. 
É preciso saber propiciar a tomada de medidas corretas. Os dados de pesquisas devem 
ser transformados em poderosas informações para a tomada de decisão. 
As necessidades dos clientes mudam e evoluem constantemente. A organização 
necessita antecipar-se a essas mudanças para ter vantagens competitivas. Os investimentos 
nessas atividades produzirão retornos substanciais, mas é importante que a Administração 
entenda que os retornos mais importantes virão, quase sempre, no meio e no longo prazo. 
(CROSBY, 2001). 
As empresas precisam inovar suas ideias e conceitos em busca de sua sobrevivência 
no mercado competitivo, fornecendo produtos e serviços de qualidade cada vez melhores, 
antecipando a concorrência. 
Permanecerá competitiva aquela empresa que valorizar seus clientes, pois necessitam 
de suporte aos produtos e serviços que utilizam, envolvendo assistência técnica e serviços 
associados a pós-venda. No entanto, a garantia da qualidade dará aos clientes maior 
segurança, evitando que pensem nos concorrentes além de oferecer oportunidade de 
diferenciação na empresa. 
Relacionar-se com o cliente é uma habilidade estratégica das organizações. 
Infelizmente poucos executivos nascem bem aparelhados nesse sentido. As diferenças em 
estilos pessoais, exacerbadas pelas condições estressantes de trabalho, normalmente causam 
conflitos também pessoais. (LEVITT, 1994). 
O contato direto com o cliente permite a organização alcançar a excelência no 
atendimento, pois poderá através de suas informações, prever suas necessidades e superar 
expectativas. 
A satisfação dos clientes e a habilidade da empresa de obter lucros são variáveis 
interdependentes. Os lucros são vitais. Ao mesmo tempo os lucros são os resultados da 
eficiência com que a organização atende os requisitos e expectativas de seus clientes. 
O cliente forma sua percepção de uma organização em base a diversidade de 
impressões que recebe em seus contatos com as pessoas e os produtos e serviços dessa 
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organização. Todas as pessoas que integram a organização fazem alguma coisa para cumprir 
com os requisitos dos clientes, e por tanto influenciam sua satisfação. Quando todos estejam 
conscientizados, então a organização poderá ter a certeza de possuir uma cultura orientada ao 
cliente. Nesse momento, a organização conseguirá o máximo retorno dos recursos investidos 
nos esforços de medir e analisar a satisfação do cliente e estará pronta a entregar valor e 
satisfação para o cliente. (CROSBY, 2001). 
 
 
5.4 Cadeia de valor 
 
 
A cadeia de valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma 
empresa. Além de avaliar cada processo interno, têm também que se preocupar em identificar 
e avaliar os elos entre as atividades que compõe a empresa. (PORTER, 1986). 
As principais atividades são: 
• Logística Interna - As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, 
armazenagem, estocagem e transporte. 
• Operações - Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e 
serviços por meio dos processos internos da organização. 
• Logística Externa - O canal de distribuição do produto. 
• Marketing e Vendas - Oferecimento do produto aos compradores. 
• Serviços - Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço de pós-
vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo). 
Atividades de Apoio: 
• Infra-estrutura da Empresa - Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da 
empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do 
produto. 
• Gerência de recursos humanos (RH) - Afeta a vantagem competitiva em qualquer 
empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos 
empregados e do custo de contratação e treinamento. (PORTER, 1989). 
• Desenvolvimento de Tecnologia - todo o investimento realizado em tecnologia que 
estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da 
cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço. 
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• Aquisição - diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção 
do bem que será vendido. (PORTER, 1989). 
É importante compreender que a gestão de uma cadeia de valor assente na lógica 
colaborativa funciona com o sistema de dados existente na empresa. Não é necessário, 
portanto, investir na aquisição de um novo conjunto de dados. Trata-se simplesmente de 
retirar o maior valor possível da informação que já está presente na base, ou nas várias bases, 
de dados com as quais a empresa já trabalha. 
O primeiro objetivo de uma empresa é obter vantagem competitiva. Que é o valor que 
uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da 
empresa. A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no 
planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível. 
 
 
5.5 Rede de entrega de valor 
 
 
Apresentada atualmente como fundamental para a vantagem competitiva das 
empresas, a desintegração vertical de processos é uma ação geral que, uma vez adotada, leva a 
novas formas de relacionamento com fornecedores. Estas novas formas de relacionamento de 
empresas com fornecedores fazem com que as redes de entrega de valor passem a ser 
estruturadas por meio de vínculos de cooperação contratual, em contraposição à estruturação 
vertical por meio de vínculos de cooperação hegemônica. (ABRAMCZUKL, 2001). 
O sucesso das empresas relaciona-se à sua habilidade de operar em rede de entrega de 
valor dinâmica e virtualmente conectada, e não pela atuação isolada e estática. 
É preciso aumentar a eficiência para reduzir custos e melhorar o serviço para 
alavancar as vendas. É necessário desenvolver uma rede de entrega de valor visível para 
colaborar com fornecedores e clientes. Para ter sucesso, a empresa também deve buscar