RESUMO DE TREINAMENTO

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RESUMO DE TREINAMENTO, DESENCOLVIMENTO E EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Subsistemas de Administração de RH
- O que é sistema
É um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.
O Subsistemas de ARH é muito importante, pois estuda as pessoas e que no passado as pessoas não eram vistas como capital humano (como fonte de lucro para empresa), as pessoas eram vistas apenas como objetos (um meio para que a empresa atingir o objetivo).
Os 5 Subsistemas básicos na ARH
	Subsistemas
	Objetivos
	Atividades Envolvidas
	Provisão ou Suprimentos
	Quem irá trabalhar na organização
	• Pesquisa de mercado de RH
• Recrutamento de Pessoas
• Seleção de pessoas
• Integração
	Aplicação
	O que as pessoas farão na organização
	• Ambientação de pessoas
• Desenho de cargos
• Descrição e análise de cargos
• Avaliação de desempenho
	Manutenção
	Como manter as pessoas na organização
	• Remuneração e compensação
• Benefícios e serviços sociais
• Higiene e segurança do trabalho
• Relações sindicais
	Desenvolvimento
	Como preparar e desenvolver pessoas
	• Treinamento
• Desenvolvimento organizacional
	Monitoração ou Controle
	Como saber o que são é o que fazem as pessoas
	• Banco de dados
• Sistemas de informação
• Balanço social
• Auditoria de RH
Organização
• É a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
• Estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Organizações que desenvolvem uma capacidade contínua de se adaptar e mudar (processo dinâmico)
• Modelos Mentais: São aqueles conceitos que consideramos importantes para trabalhar (coisas que já acredito), mas eu tenho que ter uma predisposição a mudar esses modelos mentais caso preciso (multativo, se adaptar, pois o mundo é globalizado e muda muito rápido)
• Domínio pessoal: Tudo aquilo que eu sei, que eu conheço, eu tenho que dominar, tenho que saber.
• Sistemas de pensamento: ideias que temos de processos, tenho que reunir todos os meus conceitos e pensar neles como processos (o que eu preciso conhecer, saber para cada parte do processo) relacionar cada ideia que eu tenho e formar uma linha de pensamento, onde eu consigo atingir objetivos na empresa.
• Visão compartilhada: conhecimento deve ser compartilhado para um objetivo comum.
• Aprendizagem em equipe: Um dos pontos muito importante, pois é preciso ter um conceito chamado empatia (se colocar no lugar do outro). Saber quais são os conflitos e dificuldades e afim de ver o que as outras pessoas tem de melhor.
Aprendizagem e mudança
Dentro do subsistema de RH, temos o aprendizado para que se faça mudanças organizacionais.
• Descongelamento (Criar um sentimento de mudança): Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros; boas relações com as pessoas envolvidas; ajuda a pessoas com comportamento pouco eficaz e minimização das resistências manifestadas à mudança.
• Mudança (Implementação da mudança): Identificação de comportamentos novos e mais eficazes; escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura; ação para colocar as mudanças em práticas.
• Recongelamento (estabilização da mudança): Criação da aceitação e de continuidade dos novos comportamentos; estímulo e apoio necessário às mudanças; uso de recompensas contingenciais de desempenho e do reforço positivo.
Áreas de desenvolvimento 
É referente as áreas de desenvolvimento das mudanças, onde que eu tenho que começar a mudar? Quando eu falo que vou propor uma mudança eu tenho que fazer primeiramente:
• Diagnóstico das condições: Ou seja como está meu panorama hoje, o que precisa ser desenvolvido e mudado (levantar as condições atuais).
• Estabelecimento de objetivos: O que eu quero fazer para propor essas mudanças.
• Escolha das atividades: Como vai ser feito esse processo de mudança (desenvolver habilidades nas pessoas, vou treina-las, vou escolher as atividades)
• Avaliação de resultados: Verificar se tenho que fazer novamente esse processo de treinamento, se tenho que desenvolver mais habilidades nas pessoas.
Quando eu falo em implementar esse processo de mudanças, tenho alguns objetivos:
• Desenvolvimento de expertise: Ou seja conhecimento, vou melhorar o meu conhecimento.
 - Perspicácia: significa dom de aprender rapidamente, assimilar todas as mudanças necessárias para inserir no ambiente organizacional, que está em mudança
 - Expertise: é a consolidação do conhecimento, incorporar tudo que foi aprendido (tudo aquilo que eu sei e que vai servir para um contexto organizacional)
 - Inteligência emocional: é muito falando atualmente. Quando eu tenho inteligência emocional, significa que eu sei lidar com as emoções das pessoas (cada pessoa tem um dom, habilidade, exerce função especifica), identificando o que ela faz de melhor, o que ela gosta de fazer.
Habilidades
• Intelectual: É aquela necessária para o desempenho das atividades mentais (pessoas proativas, que antecipam o processo e pessoas reativas, que trabalham em função de demanda).
• Física: É aquela necessária para a realização de tarefas que exijam resistência, agilidade força ou características semelhantes (pessoas que usam a força física e tem que ter resistência física).
Aptidões físicas: Capacidades físicas, que a pessoa tem para trabalhar e estão inseridas na habilidade física.
• Força Muscular: 
• Resistência Cardiovascular: 
• Qualidade do Movimento:
Aptidões cognitivas (mentais): São inter-relacionadas, funcionam de modo sistêmico.
• Compreensão verbal
• Habilidades quantitativa
• Capacidade de raciocínio
• Visualização espacial
Dentro do contexto organizacional é exigido habilidades e que trabalhem juntas:
• Técnicas, Humanas e Conceitual.
Processo de Treinamento
O treinamento é um sistema, da área de RH e que vai trabalhar junto com o desenvolvimento de pessoas.
• Levantamento de necessidades - LNT: Quais são as reais necessidades de treinamento para esse grupo de funcionários.
• Desenho: Desenhar o treinamento que vai ser dado para esse grupo de funcionários (para desenvolver algumas competências).
• Implantação: Qual o melhor treinamento que pode ser dado para essas pessoas, seguindo algumas perguntas básicas, que serão feitas antes de se propor o treinamento (Esse grupo precisa de treinamento de quantas horas? Quem vai aplicar um especialista de determinada área ou uma pessoa conhecedora)
• Avaliação dos resultados: verificar os resultados reais, que esse grupo de pessoas treinadas. (Pois nem sempre um único treinamento vai atingir os objetivos propostos no LNT).
Fases do Treinamento
	
Diagnóstico
	• Alcance dos objetivos; determinação dos requisitos básicos da força de trabalho; resultados da avaliação.
• Análise dos problemas e relatórios
	Estratégia
	• Quem, como, em que, aonde, quando e quanto treinar.
• Qual treinador.
	Implementação
	• Aplicação dos programas pela assessoria, linha ou combinação de ambos
	Avaliação e Controle
	• Acompanhamento, avaliação ou medição, comparação com situação anterior
Diagnóstico: Verificar a real necessidade do treinamento.
Estratégia: Está alinhada com os objetivos da empresa (muitas vezes esse treinamento que são propostos não estão alinhados as metas e a missão da empresa).
Implementação: É preciso que haja uma assessoria de treinamento, pessoas que estejam trabalhando alinhadas com o planejamento estratégico da empresa e com os subsistemas de RH (desenvolvimento de pessoas "desenvolver competências e habilidades para um determinado objetivo)
Avaliação e controle: Observar os resultados, verificando se as pessoas treinadas tiveram um desempenho melhor (antes de depois do treinamento).
Diagnóstico da Situação - Nível de Prioridade e Solução dos problemas
Quais são os indicadores, que dizem que eu preciso propor um treinamento.
• Avaliaçãode desempenho sucessivamente ruins (a despeito do esforço do profissional 
• índices de retrabalhos 
• Alto índice de desperdício
• Contratação de pessoas sem as qualificações necessárias (requisitos básicos), para a realização de tarefas 
• Funcionários recém contratados, recém promovidos e transferidos.
• Reclamação de clientes;
• Muito tempo utilizado na realização de tarefas rotineiras;
• Mentores e líderes sobrecarregados;
• Mudanças de linha de produtos ou clientes-alvo
Roteiro - Análise Organizacional
Fazer o roteiro é importante para ter uma análise detalhada da empresa e saber o treinamento mais especifico para a empresa.
	Empresas
	Informações
	Identificação da organização
	Nome, localidade, natureza jurídica, data de fundação, ramo de atividade, produtos e serviços, capital social.
	Estrutura Organizacional
	Organograma, atribuições das unidades, processos de delegação da autoridade, manuais administrativos
	Produção
	Volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção
	Vendas
	Faturamento, público consumidor, despesas com propaganda
	Potencial econômico financeiro
	Previsão de investimento, índices econômicos
	Recursos Humanos (para identificar o público que eu preciso treinar)
	Número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição por setor e por nível, rotatividade, absenteísmo, acidente de trabalho, horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos, remuneração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas.
	Imagem da empresa
	Perante os empregados, consumidores, FISCO, acionistas, bancos, fornecedores e comunidade.
	Clima Organizacional
	Motivação, colaboração, calor humano, liderança
Indicadores A PRIORI (ANTES)
Que vão dizer, quais são as necessidades de treinamento.
• Projetos de expansão e admissão de novos colaboradores: 
• Produção e comercialização de novos produtos e serviços: 
• Modificação da tecnologia e processos de trabalho: 
• Downsizing (redução do número de colaboradores);
Indicadores A POSTERIORI (DEPOIS)
	Produção
	Pessoal
	Queda da produtividade
	Conflitos interpessoais
	Comunicações inadequadas
	Aumento nas queixas dos clientes
	Avarias constantes em equipamentos e instalações e despesas excessivas em máquinas e equipamentos
	Pouca cooperação e colaboração entre os colaboradores
	Integração e aprendizagem demoradas
	Interessa reduzido pelo trabalho
	Retrabalho por erros e desperdícios
	Absenteísmo e rotatividade de pessoas
	Aumento do número de acidente de trabalho
	Dificuldade de atrair talentos
	Empregados pouco versáteis
	
	Espaço mal distribuído
	
Problema
Uma grande ameaça á execução de treinamentos é a necessidade de otimização de recursos. Muitos gestores, a despeito das inúmeras vantagens que o treinamento traz para a organização, não investem recursos financeiros em sua eficácia.
Análise das tarefas
Os que as pessoas estão fazendo dentro da empresa, verificar se está adequado ao que ela realmente precisa fazer, olhar para o cargo.
Essa análise da tarefa se fazer através de:
• Questionários, entrevistas, observação ou discussão em grupos.
• Identificar as tarefas do cargo, as responsabilidades, as condições de trabalho, os riscos, os conhecimentos, habilidades e atitudes exigidas.
• Validação dos dados na descrição do cargo.
• Gap entre os requisitos do cargo e as habilidades.
Análise do pessoal
Olhar para as pessoas.
• Quantidade de empregados em cada cargo;
• Grau de experiência;
• Grau de qualificação e conhecimento;
• Atitude;
• Grau de desempenho
• Tempo de treinamento dos candidatos e recrutas;
• índice de absenteísmo e turnover;
• Descrição do cargo
• Níveis de responsabilidade
 Desenho do treinamento
• Projetos (natureza adminstrativa) 
• Planos (natureza pedagógica).
Antes de montar esse plano, deve responder algumas questões: 
• O que? (o que é este treinamento, o que ele vai tratar, o que ele vai ensinar, o que ele vai treinar as pessoas?)
• Quem? (quais são as pessoas que precisam desse treinamento, qual o grupo ?)
• Quando? (Quando será feito esse treinamento?)
• Onde? (Onde esse treinamento será executado?)
• Como? (Como vou aplicar esse treinamento?)
• Qual instrutor? (Quem vai ser o treinador, desse treinamento?)
Respondido as perguntas, tem que ser feito um protocolo para:
• Identificar e quantificar o treinamento necessário
• listar objetivos
• Definir justificativas válidas para a organização financiar o projeto
• Definir publico alvo do treinamento
• Definir o conteúdo do treinamento
• Definir o período de realização (época ideal)
• definição de melhores locais de ministração de treinamento
• Identificação do número de turmas
• Classificar a necessidade da organização e do funcionário quanto ao conteúdo do treinamento
• Eleger a metodologia de ensino
• Listar instrutores
• Desenvolver materiais instrucionais
• Listar equipamentos necessários
• Orçar investimentos
• Definir apoio administrativo necessário
• Documentar os eventos de treinamento
Ações para treinamento
• Identificação do treinamento
• Objetivos gerais e específicos
 • Conteúdo programático
• Estratégias de ensino
• Recursos institucionais
• Avaliação
• Carga horária
Condução do treinamento
• Delegar funções (gerenciais, instrucionais, técnicas, administrativa).
• Apresentar o plano de treinamento aos executores antes de sua implementação, permite a troca de ideias.
• Anunciar os programas antes do início para que as pessoas possam se programar para participarem.
Custo de treinamento
• Fórmula do custo total de treinamento (Ct)
• Ct = Cd (custos diretos = material) + Ci (custos indiretos = instrutor externo)
• Para se obter o custo (Ct) deve-se somar custos diretos (Cd) aos custos indiretos (Ci).
Cuidados com treinamento
• Estabelecer e monitorar os programas de autoestudo: a realização destes treinamentos deverão ser comunicados ao setor de treinamento para fins de registro pelo participante ou seu líder
• Controlar a realização dos cursos presenciais: para garantir sua realização de fato e o alcance dos objetivos.
Papel do treinador
• O treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, co vista no alcance dos objetivos da organização.
• O treinador deve ser capas de desenvolver competências para que se tornem mais produtivas e inovadoras para conduzir com a organização.
Providências do Treinador
Caracterizar os desafios atuais do treinamento nas empresas:
• Descrever os procedimentos utilizados no diagnóstico de necessidade de treinamento;
• Reconhecer fatores capazes de provocar desempenho eficientes e deficientes no trabalho
• Identificar os componentes dos planos e projetos de treinamento
• Redigir objetivos de treinamento.
• Reconhecer características dos conteúdos adequados
• Identificar fatores que contribuem para facilitar ou dificultar a aprendizagem
• Decidir acerca da aplicabilidade das estratégias de treinamento
• Identificar recursos auxiliares do treinamento
• Distinguir procedimentos para avaliação de reação, aprendizagem, comportamento no cargo e produto final
• Identificar possíveis competências e habilidades nas pessoas treinadas.
Necessidades de treinamento
O sucesso do programa de treinamento começa na realização de um bom diagnóstico da situação, ou seja, da identificação da exata necessidade a ser satisfeita.
Os responsáveis pela gestão de pessoas precisam ficar atentos quanto aos tipos de treinamento necessários para os setores, quem realmente precisa deles e aos métodos que estão mais adequados na aquisição do CHAs.
Ciclo de Treinamentos
• Training Value System (TVS) : Sistema de treinamento baseado no valor, esse tipo de treinamento são para ações pontuais, necessidades atuais da empresa, que gerem uma necessidade de treinamento.
♦ 4 fases:
• Verificar a situação (necessidade)
• Intervir aplicando um treinamento
• Verificar o impactodesse treinamento
• Avaliar quanto isso deu de retorno (Valor Monetário)
• Learning Value System (LVS): Sistema de treinamento baseado no aprendizado, que além das quatro fases do TVS, contempla mais duas fases: a análise e o cálculo das demais variáveis de contribuição o cálculo do ROI (retorno sobre o investimento).
♦ 6 fases:
• Verificar a situação (necessidade)
• Intervir aplicando um treinamento
• Verificar o impacto desse treinamento
• Avaliar quanto isso deu de retorno (Valor Monetário)
• ROI (retorno sobre o investimento)
• Valor (que o retorno gera valor)
Avaliações necessárias, para saber se o treinamento foi o adequado.
• Avaliação de reação: investigação no final do treinamento, a partir de um questionário, que mensura a percepção do participante quanto ao conteúdo, metodologia, didática do instrutor, carga horária, material utilizado, aplicação dos conceitos etc.
• Avaliação de aprendizado: Procura investigar durante ou após o treinamento, quanto o participante adquiriu de novos conhecimentos, aperfeiçoou habilidades e mudou atitudes.
• Avaliação de comportamento: Investigação da eficácia do treinamento: amostragem de atividades; observador; autodiário; entrevistas e questionários
• Avaliação de resultados: Verificação e comparação entre quais foram as mudanças estabelecidas nos objetivos da organização e quais realmente se concretizaram.
O ROI (taxa de retorno do investimento) e avaliação do treinamento
• Indicadores financeiros relacionados ao retorno do investimento (ROI) que é uma metodologia financeira utilizada para medidas de resultado e desempenho.
• O ROI é mensurado por índices quantitativos, como: números de vendas em um determinado período, números de atendimentos, etc
Processo de Aprendizagem
• Ensino, que está ligado a mudança nos conhecimentos.
• Treinamento, que está ligado a mudança nas competências.
Educação e seus tipos
Educação é um item que interessa a todos aos setores da sociedade, inclusive o corporativo.
No final do século XX com o objetivo de procurar desenvolver nos mais diversos públicos e categorias profissionais com as quais a empresa interage tanto componentes ideológicos como tecnológico.
Dificuldades da aprendizagem
O real valor da aprendizagem, retorno sobre o investimento no desenvolvimento humano, habilidade e da competência em mensurar, avaliar correlacionar as variáveis que causam impacto nos resultados do negócio por meio do trabalho, as necessidades de aprendizagem ocorrem pela dificuldade em saber como fazer, além de aprender.
Aprendizagem: Escola da vida das organizações
• Gestores com desejo e fascínio por aprender;
• Relação mestre-aprendiz um legado, que impulsiona e alavanca transformações empresariais;
• Difícil mensurar o retorno do investimento e os benefícios das ações em T&D e relacioná-los, objetiva e quantitativamente, os resultados de uma empresa em termos de qualidade, produtividade, vendas ou serviços.
Educação e Universidade corporativa
A migração do T&D tradicional para a educação corporativa ganhou foco e força estratégica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gestão empresarial bem-sucedida.
As empresas buscam soluções inovadores para gerar competitividade e necessitam de trabalhadores que atendam a essa demanda existente em termos de capacitação profissional e potencial de produtividade.
A universidade corporativa surge como eficaz veículo de alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos com as estratégias empresariais.
A educação corporativa promove o pensamento estratégico e prepara a empresa para ampliar os seus horizontes comerciais, através de pessoas que aprendem continuamente.
A criação da Universidade corporativa pode ser dar através de parcerias entre universidades e empresas visando manter o profissional em contato com processos educacionais, em que as disciplinas estão mais ligadas às práticas do negócio.
A ideia da universidade corporativa é:
• Difundir de que o capital intelectual será o fator e diferenciação das empresas.
• Despertar nos talentos individuais a vocação para o aprendizado.
• Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento
• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento da felicidade pessoal dentro de um clima organizacional saudável.
• Responsabilizar cada talento pelo processo de autodesenvolvimento.
 Relações entre UC (universidade corporativa) e organizações
• Valores
• Imagem externa (ser reconhecida pelos clientes)
• Imagem interna (ser reconhecida pelo seus próprios funcionários
Forcas que sustentam a UC
• Organizações flexíveis
• Era do conhecimento
• Rápida obsolescência do conhecimento
• Empregabilidade
• Educação para estratégia global
Princípios da UC
• Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.
• Considerar o modelo de Universidade Corporativa um processo e não apenas um local de aprendizado.
• Desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: Cidadania, contexto e competências.
• Treinar a cadeia de valor
• Migrar do modelo "sala de aula" para múltiplas formas de aprendizagem
• Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem
• Depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio.
• Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem
• Criar sistemas eficazes de avaliação de investimentos e resultados obtidos
• Utilizar a Universidade Corporativa para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
Competitividade
A competitividade é a característica de uma atividade econômica, política, social ou ecológica na qual indivíduos disputam antagonicamente em vários níveis, as mais variadas formas de recompensa.
Ação em que as pessoas começam buscar alguma coisa antagonicamente (são contrarias umas as outras) pois uma vai estar à frente e outra atrás. Não estão trabalhando juntas e sim para obter a recompensa.
Competitividade nas organizações
Missão ► Satisfazer as necessidades ► Rentabilidade = SUCESSO
As pessoas estão sob constante pressão da concorrência, submentidas às demandas, aos apoios ou às críticas dos consumidores, e são sensíveis aos apelos materiais, recompensas e incentivos aos bons desempenhos.
As conexões biológicas
A empresa funciona associadamente ao o que os seres vivos vivem.
Compreender a vida é compreender os processos intrínsecos da mudança, que só começará a ser vista nas empresas sob nova ótica e sob quais aspectos as organizações humanas podem ser consideradas "vivas".
Se eu estou pedindo que os funcionários produzam mais, tenho que entender que elas são humanas e desde o momento que estou recompensando, estou gerando um conflito, pelo fato da competição. 
As conexões biológicas, colocam as organização com forte noção de comunidade e com identidade coletiva, construídas em torno de um conjunto de valores comuns (as pessoas que estão dentro da empresa, gostam de serem motivadas e de se sentir importantes), nas quais todos os membros verão seus esforços amparados para atingir seus objetivos (se estou sendo exigidas pela empresa, preciso de meios para atingir o que a empresa espera de mim).
Um outro conjunto de características que englobam a abertura para o meio externo (são pessoas que estão inseridas na empresa, mas pessoas sensíveis as aberturas externas), a tolerância à entrada de novos indivíduos e de novas ideias e consequentemente a capacidade manifesta de aprender e adaptar-se às novas circunstâncias.
As conexões biológicas são as pontes para os atingimentos dos objetivos da empresa e se não pensar nessas conexões possivelmente não vai chegar no objetivo que espera. Precisa pensar que são pessoas que estão se inter relacionados, que são passiveis de desejos pessoas, que muitas vezes se sobrepõem aos institucionais é preciso trabalhar essas pessoas, é preciso trabalhar a intelectualidade, ter a inteligência emocional para conseguir o máximo de proveito dessas pessoasque trabalham na empresa. 
Competitividade das pessoas
É um conhecimento dependente e começa com a autocompetitividade, ou seja competimos com nós mesmos (quando decidimos a mudar). A competitividade é dinâmica e evolutiva, tem de ser melhor um dia após o outro
Forças Humanas
Quando sou autocompetitivo, eu tenho que ter um conhecimento de mim mesmo e se eu tenho esse conhecimento, significa que tenho um conhecimento da impulsão interna, ou seja tenho vontade, impulso interno, que diz que eu quero aprender e me tornar competitivo. Tenho também que ter o estímulo desafiador de sistemas, significa que, dentro de mim eu tenho um processo de agregação de valor, para atingir aquilo que desejo.
A competitividade e as pessoas
• A gestão de pessoas dá sentido à competição.
• As pessoas se complementam quando se superam pela competição.
• Pelo poder da transformação e desenvolvimento.
• Essencial para a empresa sobreviver, crescer e prosperar.
É um processo natural de evolução e que apresenta, por meio da transformação e da competição, duas faces da mesma moeda, em uma sinergia que permite ao indivíduo fluir seu potencial criativo e sua capacidade de realizar.
Pessoas em um ambiente que as acolhe, que respeita e valoriza suas contribuições, sentem-se livres para serem competitivas e empreenderem atitudes transformadoras.
Organizações que desenvolvem essas cultura acabam por quebrar seus paradigmas, tornando-se cada vez mais sensíveis às necessidades dos seus clientes e do seu meio.
Competitividade é uma realidade no mundo corporativo e uma postura que traz resultados e realização. Quando T&D assume uma postura de desenvolver e competir passa a ser sinônimo de competência.
Eixos da competitividade
A nova sociedade do conhecimento (em constante aprendizagem), o amadurecimento dos mercados e as transformações dos ambientes e dos consumidores exigem alterações na gestão das organizações e no realinhamento de suas competências.
O ambiente contemporâneo, competitivo e globalizado é orientado por um novo comportamento dos consumidores e pelos efeitos das transformações do meio. As ofertas de bens e serviços e sua relação de valor estão mais complexas por conta do conjunto de ofertas cruzadas que satisfazem as mesmas necessidades e também por causa das conveniências, cada vez maiores, que são exigidas pelos consumidores, que estão sempre mais expostas às múltiplas oportunidades de transações e mídias, bem como à simultaneidade dos meios de comunicação interativa
Estratégia
• Possui as mesmas características independentes do tamanho da empresa.
• É uma proposição de valor que convença o cliente e que o leve a preferir um produto ou serviço às demais opções.
• É um curso de ação aproximado que revisitamos e redefinimos de acordo com as mudanças observadas no mercado de forma fluída.
Modelos de Gestão
Excelência Competitiva: Ser eficaz e eficiente.
Se a empresa quer alcançar a Excelência Competitiva ela precisa prover meios realizando o: Planejamento, Desenvolvimento, Implementação de programas, processos e atividades competitivas e Reconhecer fundamentalmente a amplitude e a interdependência de seus efeitos para obter resultados mais efetivos.
Muitas empresas são conhecidas pela imagem.
Grau de competitividade
	DE
	PARA
	Competitividade como responsabilidade localizada
	Competitividade como responsabilidade de todos
	A empresa em primeiro lugar
	Consumidores em primeiro lugar
	Vender para "todos"
	Ser o melhor em nichos específicos
	Foco em transações lucrativas
	Foco em vida útil dos clientes
	Disputa por participação de mercado
	Foco em comportamento do consumidor
	Ser local
	Ser global
	Construindo marcas em comunicação
	Construindo com ações competitivas
	Processos hierárquicos e autoritários
	Processos distribuídos e compartilhados
	Tecnologia fechada e proprietária
	Tecnologia aberta e seguir padrões
	Atuação em lojas e canais tradicionais
	Atuando também virtualmente
	Produção verticalizada
	Organizações em cadeia
Competitividade como sistema
A competitividade é como um sistema, que tem várias partes relacionadas, com um objetivo comum.
Partes relacionadas são:
Processos, tecnologia, conexões, ambiente relevante, mercado, pessoas para alcançar o resultado final que são os resultados financeiros e sociais.
Gestão competitiva de RH
Nas organizações competitivas, é necessário adotar indicadores que reflitam o desenvolvimento das pessoas, porque nele é que estão os grandes diferenciais de uma empresa para outra.
Vetores da Gestão competitiva
Esse vetores estão inter relacionados: 
• Atitude
• comprometimento
• Valor
• Inovação
Cultura Organizacional
Cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de pressupostos básicos que um grupo criou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna.
Os resultados obtidos foram considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Socialização de Pessoas
Modo como a empresa recepciona os novatos e os insere, ou seja, integra à sua cultura, ao ambiente de trabalho, para orientar suas ações e assim corresponderem às expectativas da organização.
Modelos de Empresas
• Tradicionais (mecanicistas): Injustas, como modelos antiquados de gestão, atrasadas, pesadas e fadadas ao desaparecimento.
• Nova economia (orgânicas): Inovadoras e elásticas, e com foco para o futuro.
As empresas devem olhar para:
• O futuro sucesso da empresa e do profissional: sobre em qual organização trabalhar e qual funcionário contratar, depende dos programas de socialização e de integração nas organizações, acomodação entre as características pessoais de personalidade das pessoas e da organização.
Métodos de Socialização
• Processo seletivo: Dar indícios de como a empresa funcionas.
• Conteúdo do cargo: Deve mostrar a descrição do cargo (em empresas públicas é divulgado de forma de edital).
• Supervisor como tutor: Apresentar a empresa para pessoa que está chegando, mostrando como funciona a cultura.
• Grupo de trabalho: Uma opção para socializar a pessoa que acabou de chegar, colocando em grupo e deixando responsável por uma tarefa.
• Programas de integração: Para recepcionar os novatos.
 
Programas de Integração
Podem ser:
• Individuais ou coletivos
• Formal
• Informal
• Randômico: Partes importantes são passadas para ela
• Seriado: Uma séria de instruções 
• Variável
• Uniforme
• Reafirmação
• Eliminação
Programas de Integração
Pré chegada ► encontro ► metamorfose = Processo de socialização, que vai gerar resultados como o: comprometimento e rotatividade.
Um aumento de motivação e envolvimento daqueles que já trabalham na empresa com as práticas diárias.
Para reter esse trabalhador novato, os funcionários antigo podem ajudar nesse processo realizando: cafés da manhã, festas fim de ano, premiações, reuniões para trocas de informações, seminários, ginásticas laborais, palestras e dinâmicas aumentar a participação dos funcionários antigos como para a implantação de um novo sistema, palestras e dinâmicas.
A integração dos funcionários novos e antigos deve ser feita por uma gerência especialmente voltada para essa área, como principal objetivo promoção do envolvido dos funcionários, seja em eventos profissionais permitindo o desenvolvimento deles, ou seja com relação ao lazer, eventos culturais e esportivos.
As atividades de treinamento e desenvolvimento são de responsabilidade de uma subdivisão da área de RH, que se esforça para melhorar a qualidade de vida e dos serviços de seus profissionais.
Os cursos oferecidos podem ser específicos ou gerais e buscam abranger todos os níveis hierárquicos.
As relações de trabalho são gerenciadas de forma a manter o clima de satisfação, reforçando a postura da empresa de preocupação em atuar numa linha humana, do indivíduo como parte essencial da missão organizacional e elementoprimordial de competitividade.
♦ O capital humano surge como um diferencial competitivo das organizações;
♦ Pessoas devem ser preparadas para os desafios da inovação e da concorrência;
♦ As empresas necessitam de pessoas dinâmicas, competentes, proativas e dispostas assumir riscos.
♦ Pessoas capazes de conduzir a negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos.
Gestão por competência
Competências são observáveis características individuais - conhecimentos, habilidades, valores - capazes de predizer/causar efetiva ou superior performance no trabalho ou em situação de vida
Esse conceitos mais original de competência mostra que seu foco inicial era em competência de pessoas: não ainda em competências organizacionais.
Competências são fatores de conhecimento e habilidades, requeridos por um cargo ou atividade, que asseguram mais objetividade no exercício de suas tarefas e responsabilidades.
Essa definição separa, portanto, a descrição de tarefa dos requisitos de capacitação exigidos para exercê-las, coisas que as descrições de cargos mais antigas não faziam.
• Saber atingir objetivos, obter resultados;
• O conjunto de conhecimento e de habilidades específicos de um cargo
• Gestão de pessoas, pois abrange seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, avaliação pessoal, carreira e sucessão.
Para torná-la possível, real e útil é necessário ter bem conhecidas e definidas as competências e habilidade requeridas pelos diversos cargos da empresa, fundamentados em registro da descrição dos cargos da empresa.
Gestão de competência aplicada em T&D
• Educador, instrutor, treinador precisam desenvolver suas competências e habilidades de comunicação
• As técnicas didáticas e pedagógicas deveriam ser amplamente ensinadas nas empresas e nas escolas
• Lideres precisam atual como educadores.
Três aspectos fundamentais
• A competência do treinamento como apoio a outras atividades; a eficácia e a eficiência das atividades de qualificação ou capacitação e dos objetivos a serem atingidos.
• A competência no desenvolvimento de programas de interesse geral da empresa
• A competência da atuação da área de treinamento.
Desenvolvimento de pessoas
• Participação em palestras, seminários, debates sobre temas atuais
• Rodízio de cargos
• Acompanhamento
• Coaching (treinamento)
• Mentoring (monitorar)
• Educação continuada
• Educação corporativa
Programas de T&D
• Gerencial ou de gestão: para posições executivas ou gerência
• Técnico: para ocupantes de posições técnicas
• Médio: para certas posições, em face de algumas limitações, por exemplo, escolaridade.
• Amplo: para todos os níveis organizacionais,
Treinamento busca
• Analisar a contribuição do profissional nos resultados da empresa
• Identificar as oportunidades de treinamento e desenvolvimento
• Desenvolver potenciais talentos.
• Administrar uma política coerente de planos de cargos e salários
• Avaliar o sistema de remineração
• Promover com justiça e equidade a carreira dos profissionais
• Elaborar programas de incentivos e recompensa variável
• Promover novas experiências em outros departamentos
•Fornecer feedback aos trabalhadores sobre a evolução de aprendizado e produtividade. 
Avaliação
• Autoavaliação
• Gerente ou superior imediato
• Subordinado e superior, em equipe
• A equipe de trabalho
• Avaliação 360º, todas as pessoas envolvidas, por exemplo: superior imediato, subordinado, colegas, cliente e fornecedor
• Comissão de avaliação
• A área de RH
A mudança organizacional, muda:
• Hábitos; segurança; fatores econômicos; medo do desconhecido; processamento seletivo de informações.
Com isso promovem uma resistência à mudança organizacional são: inércia estrutural; foco limitado de mudança; inércia de grupo; ameaça 
à especificação; ameaça às relações de poder; alocações de recursos estabelecidos
Tendência
• Terceirizados a empresas especialistas em processos de gestão de pessoas
• A gestão nas empresas com a preocupação dirigida para o Core business está atenta n]ao só a aprendizagem individual, mas também à organizacional.
• Treinamento motivacional
• Altos custos que demandam esses programas