Fichamento MediSys Corp

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Jeniffer Rosa dos Santos Antunes
Trabalho da Disciplina Gerenciamento da Integração e Escopo
Tutor: Prof. Carlos Fernando da Rocha Santos
Rio de Janeiro
2017
FICHAMENTO
TÍTULO: Gerenciamento da Integração e Escopo
CASO: MediSys Corp.: a equipe de desenvolvimento do produto IntensCare 
O estudo de caso é baseado na história do Projeto IntensCare, novo sistema de monitoramento remoto da empresa MediSys Corp a ser lançado no mercado.
A MediSys Corp., é uma empresa norte-americana de capital fechado fundada em 2001. Ela desenvolve, fabrica e vende sistemas de monitoramento médico para o segmento hospitalar. Os dois primeiros produtos da MediSys foram bem-sucedidos sistemas de monitoramento pulmonar e renal. Apesar de ainda relativamente pequena, a empresa era muito lucrativa. Possuía uma cultura empreendedora e fomentava um pensamento inovador em toda a sua organização e, consequentemente haviam várias iniciativas promissoras em diferentes estágios de desenvolvimento – desde novo designers para produtos antigos até desenvolvimento de novos sistemas.
Em setembro de 2006, Aaron Gerson, do P&A teve a ideia de um sistema de monitoramento de pacientes que coletaria dados de pacientes em unidades de tratamento intensivo e os colocaria num banco de dados eletrônico que forneceria um perfil integrado de saúde do paciente e enviaria e-mails automaticamente para diversos médicos e enfermeiros envolvidos no tratamento. Seguindo a ordem sequencial da cultura da empresa, inicialmente testaram a ideia com clientes e constataram bastante interesse. Logo após, convidaram um colega de Designer e engenharia de software para conversar sobre o funcionamento do produto e, em pouco tempo, um grupo ad hoc, se organizava para desenvolver informalmente essa oportunidade de negócio.
Em continuidade com a informal organização do desenvolvimento do sistema, a equipe ad hoc realizou pesquisas de mercado e as pesquisas foram encaminhadas aos líderes sêniores da MediSys a fim de pedir financiamento. Em julho de 2007 o grupo recebeu US$ 500.000 de financiamento para usar no desenvolvimento do Software e na engenharia do produto. O progresso foi lento, pois os membros da equipe frequentemente ocupavam-se em outras prioridades de suas áreas funcionais. Fisher havia sido promovido a vice-presidente de Vendas e Marketing, mas começou a trabalhar imediatamente em busca de uma contratação externa para substituí-lo nesta tarefa. Diante de tal fato, o sistema ainda não havia saído do papel.
Em 2008 a diretoria da MedSys via os primeiros sinais de desaceleração do crescimento: Duas famosas empresas concorrentes públicas da empresa, ricos em também com ótima reputação no segmento, haviam anunciado que entrariam no principal mercado da MediSys, com produtos projetados para concorrer com o IntensCare. 
Afim de contrabalancear tal ameaça, a diretoria da MediSys contratou um novo presidente, com uma postura mais agressiva para aperfeiçoar os negócios estratégicos e ao mesmo tempo, preservar a cultura inovadora e reestimular o crescimento acelerado: Art Beaumont. Embora a empresa continuasse como uma estrutura funcional, o novo presidente em poucas semanas já introduzia mudanças em série, criando um Comitê Executivo composto por subordinados diretos, com o objetivo de tornar os componentes do Comitê numa equipe executiva que, conjuntamente, criaria e implementaria estratégias para o crescimento acelerado, como era de costume da empresa.
O novo presidente percebeu que o progresso da organização levaria um tempo razoável para se desenvolver, porque que apesar da cultura empreendedora da MediSys, alguns gerentes ainda focavam nos costumes funcionais, não abrindo mão do controle. Mas em contrapartida mantinha-se esperançoso e acreditava que poderiam superar seus maiores e mais ricos concorrentes acelerando o desenvolvimento de produtos por meio de equipe multifuncionais. Acelerar era o seu fator chave. 
Historicamente, a abordagem para o desenvolvimento de produtos era fundamentalmente sequencial: pesquisa, marketing, designer e engenharia de software e produção. Cada setor desempenhava os seus objetivos e ao finalizados, encaminhavam aos setores sequenciais.
Em agosto de 2008, Beaumont introduziu um novo sistema paralelo para desenvolvimento de produto, no qual a “equipe central”, formada por pessoas de todas os setores, trabalhavam em conjunto e continuamente para fazer com que um produto se desenvolvesse desde a sua fase conceitual até a produção final. Para cada equipe central havia um líder do projeto, para ser responsável pelo monitoramento, auxiliando a equipe e ser um “olho de todo o projeto” e servir como representante junto a gestão sênior.
A maioria dos colaboradores da empresa abraçaram a ideia de equipes multifuncionais e o processo de desenvolvimento paralelo. Teoricamente a ideia de equipes multifuncionais adequava-se na abordagem empreendedora e de trabalho em equipe na empresa, porém o processo era mais disciplinado e formal que o habitual. Compreendia-se que o desenvolvimento paralelo demandava novas formas de pensamento e comportamento, principalmente em relação às áreas funcionais que tinham crescido na empresa. Ou seja, esse sistema forçavam os colaboradores a olharem para o projeto de uma forma geral, compreender o cenário completo.
Embora os colaboradores estivessem vivenciando um novo sistema, ainda continuavam a responder os seus gerentes funcionais, e eles por sua vez, continuavam a supervisioná-los e avaliá-los. 
Art Beautmont concluiu que o estilo de gestão da MediSys também precisaria mudar no contexto de desenvolvimento paralelo. A empresa tinha crescido como uma cultura de comando-controle com ênfase em excelência técnica, e não mais refletia o espírito empreendedor que todos gostavam. Viu também que a reputação da empresa estava em jogo e que precisariam se esforçar para que o novo produto fosse um sucesso. Para atingir tal objetivo, a única forma seria trabalhar numa estrutura de equipes multifuncionais.
Ainda em agosto de 2008, Beautmont formalizou uma equipe central e a responsabilizou por acelerar o novo sistema de monitoramento que antes ainda não havia saído do papel. O presidente considerava o novo projeto urgente, pois dois concorrentes anunciaram que lançariam sistemas de monitoramento semelhantes ainda este ano. Desta forma, comunicou o novo objeto do ItensCare: “Lançar um produto inovador, MediSys classe mundial, até agosto de 2009”. 
Em fevereiro de 2009, o designer, os testes clínicos a produção do ItensCare estavam atrasados no cronograma. Mesmo assim a equipe lutava para cumprir o prazo de agosto para o lançamento do novo sistema no mercado. Toda a equipe estava muito atarefada, os especialistas de mercado estavam preparando um vídeo de treinamento para a instalação técnica e outro vídeo para os usuários médicos. Os designers de software estavam alocados nos Estados Unidos e os desenvolvedores na Índia mantinham comunicação constante sobre programas; os engenheiros estavam ocupados na questão do espaço e os engenheiros de produção encomendando componentes e definindo as linhas de montagem. Enfim, a equipe como um todo estava focada na qualidade e prazos determinados para o lançamento do software.
Contudo, houve um impasse: Estavam enfrentando alguns problemas graves de engenharia para colocar os visores de dados e as unidades de bateria nas especificações de tamanho do cliente que foram fornecidas pelo Marketing. E, embora isso seria um grave problema, O’Brien não comunicou a Valerie (Gerente de Marketing,Líder de Negócio do IntensCare), por achar que a mesma ficaria nervosa e criasse uma confusão enorme.
Estavam vivenciando vários problemas, tanto na parte de software, como na parte da engenharia, mas os líderes responsáveis por tais áreas retinham informações. Sabiam que a Valerie não gostaria muito da ideia deque naquela altura do campeonato, algum problema grave impedisse o lançamento do sitema de monitoramento no mercado na data prevista.
A Valerie já havia tido insatisfação com o O’Brien em relação ao módulo do sistema. Ela comprovava diante das pesquisas feitas com os clientes de que havia necessidade do sistema ter mais de um módulo/perfil; a fim de alcançar um um público maior. Ela se preocupava com a receita que o sistema (produto) geraria, pois era a responsável por esta parte.
Em contrapartida, não lidava com os membros das equipes multifuncionais diretamente, esse era o papel dos líderes e estava intensamente preocupada com os processos que ocorriam no projeto IntensCare. Percebia que inúmeras coisas estavam acontecendo, mas os gestores e líderes não a comunicavam...ouvira até boatos no corredor.
A sua percepção se comprovou ao escutar em alto e bom som o engenheiro O’Brien expressar a sua insatisfação com ela, dizendo para o gerente de Produção Fogel que “a tirasse do caminho dele”.
Conclusão
Embora o estudo de caso não tenha informado qual foi o fim desta situação, pude compreender que a comunicação entre os líderes/ gestores/ gerentes de projeto de uma empresa é primordial para o sucesso de um projeto e quanto mais rápido se identifica um problema, se deve informar à todas as partes envolvidas do projeto, para que assim, possa ser solucionado. Independentemente da relação interpessoal, a capacidade de se comunicar uns com os outros deve ser levada em consideração. Uma vez que todos estão focados em apenas um objetivo; não se deve medir esforços para alcança-lo.
LOCAL: São Gonçalo - RJ
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
Donnellon. Anne e Margolis. Joshua D.