Negociação

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o NegociaçãoPrezado aluno
Objetivando capacitá-lo para lidar ple-
namente com as demandas do mundo em-
presarial, o curso de Administração do UNISEB 
Interativo possui, no decorrer do curso, diversas 
disciplinas que visam capacitá-lo a, além de entender 
e gerenciar variáveis relacionadas às tarefas do Admi-
nistrador, saber quais são as formas adequadas de agir em 
relação às situações presentes no cotidiano gerencial. Nesse 
contexto se inserem disciplinas como “Negociação”.
Por meio do conhecimento contido na disciplina, objetiva-
se fazer com que você, aluno, entenda todas as variáveis presentes 
em uma negociação e saiba como lidar com tais situações. 
A disciplina tem o objetivo principal de capacitá-lo a entender 
como se processa uma negociação e as diversas formas de se obter 
uma solução integrativa para as situações negociais, que visem aso ple-
no atingimento dos objetivos das partes envolvidas em uma negociação.
Desejamos a você um processo de aprendizagem rico e bastante 
proveitoso.
Atenciosamente
Profa. Mitie Maemura
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Negociação 
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Conceitos.básicos.de.
negociação
Este capítulo tem como meta principal 
introduzi-lo no estudo da Negociação e suas 
diferentes utilizações no contexto negocial. 
Neste sentido, alguns conceitos básicos são desen-
volvidos, como os tipos de negociação, a evolução do 
estudo da administração ao longo dos anos e as habilida-
des e estilos dos negociadores.
Objetivos.da.sua.aprendizagem
Após estudar os conceitos básicos de negociação, espera-
mos que você seja capaz de:
• Entender a evolução do conceito de negociação;
• Desvendar os mitos da negociação;
• Descrever quais são os tipos de resultados de negociações;
• Entender o que é uma solução integrativa;
• Conhecer as habilidades essenciais dos negociadores;
• Identificar os diferentes estilos de negociação.
Você.se.lembra?
Você acredita que a negociação é um jogo de “tudo ou nada”?
Ou acredita que relacionamentos comerciais estáveis e duradouros 
podem ser originados em uma negociação?
Neste capítulo, veremos como evoluiu a forma pela qual a nego-
ciação é encarada. Mais ainda: entenderemos a importância de se esta-
belecer uma solução integrativa válida para todos os envolvidos em 
uma negociação. Vamos lá?
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Quem é 
Coimbatore Krish-
narao Prahalad? Por que ele 
é importante para vários estudos da 
Administração?
O autor Coimbatore Krishnarao Prahalad 
(1941 – 2010) é um dos principais pensa-
dores da área gerencial da atualidade. Ele é 
responsável pela “descoberta” de importantes 
tendências do mercado (como, por exem-
plo, a ascensão dos consumidores das 
classes C, D e E e o aumento da 
exigência de consumidores).
U.UUConceitosUbásicosUUeUnegociação
De acordo com Matos (2003), a negociação é uma constante den-
tro da atividade gerencial. Desde a estratégia às práticas operacionais, a 
negociação deve estar presente para que a participação, a cooperação, a 
iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).
Até a década de 1980, poucas eram as referências ao tema negocia-
ção, tanto no âmbito nacional, quanto no internacional (MARTINELLI, 
2002). A negociação era vista como uma habilidade inata do ser humano 
(KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experiência prá-
tica, despertando pouco interesse do meio acadêmico (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1998).
No entanto, com as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, a 
partir da década de 80, o tema negociação passou a receber especial aten-
ção, sendo amplamente discutido, tanto no contexto empresarial como no 
acadêmico (MARTINELLI, 2002).
Mas a que se deve essa mudança de foco em relação ao tema nego-
ciação?
Com a intensificação da 
globalização, houve um au-
mento substancial das tran-
sações comerciais entre os 
países, exigindo que as 
empresas passassem a de-
senvolver a sua capacidade 
de negociação a fim de 
sobreviver em um mercado 
caracterizado pela concor-
rência mundial (PRAHALAD; 
HAMEL, 1994).
Além disso, o excesso de oferta de 
muitos produtos e serviços contribuiu para que os clientes se tornassem 
mais exigentes, levando às empresas a desenvolverem novas técnicas de 
negociação em vendas e de fidelização dos clientes (KEEGAN, 2005). 
Diante desse contexto de acirrada competição, as organizações in-
tensificaram o investimento em qualidade e inovação, como fatores de 
diferenciação, exigindo uma mudança de postura em relação à negociação 
com os fornecedores, que passaram a ser vistos como parceiros do negó-
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cio, garantindo não só insumos adequados às 
especificações técnicas para produção dos 
produtos e prestação dos serviços, como 
também o abastecimento contínuo da 
linha de produção (HOGARTH-SCOTT, 
1999).
Atualmente, verifica-se a existência 
de múltiplas teorias sobre o tema negocia-
ção, buscando não só relacioná-lo aos vários 
aspectos inerentes à atividade humana, como tam-
bém, permeando as diversas áreas da administração (KOZICKI, 1999). 
U.2UEvoluçãoUUoUconceitoUUeUnegociação
Observa-se na literatura a existência de várias definições a respeito 
do tema negociação, abrangendo diferentes aspectos e visões. A seguir, é 
apresentada uma retrospectiva histórica dessas definições:
• Cohen (1980): define a negociação como o uso da informação 
e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro 
de uma “rede de tensão”;
• Fisher E Ury (1985): enxergam a negociação como um pro-
cesso de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a 
uma decisão conjunta; 
• Acuff (1993): negociação é o processo de comunicação com 
o objetivo de atingir um acordo satisfatório sobre diferentes 
ideias e necessidades;
• Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociação como 
o processo onde as partes se movem de suas posições iniciais 
divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e
• Barzeman e Neale (1998): negociação é tomar as melhores 
decisões de forma racional com a finalidade de maximizar os 
interesses de ambas as partes. 
Após conhecer as principais definições sobre negociação, é importante 
fazer uma análise reflexiva: o que todas essas definições ensinam sobre o 
conceito de negociação?
.
Conexão:.
Para saber um pouco 
mais sobre a vida e a obra do 
autor, veja a reportagem “O Guru 
dos Emergentes”,publicado em 2006 
pela Revista Exame. Ou acesse o link 
http://exame.abril.com.br/revista-exa-
me/edicoes/0873/noticias/o-guru-
dos-emergentes-m0084358
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No início da década de 80, a negociação tinha uma conotação 
“ganha-perde” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era 
vista como um processo de influência em relação ao comportamento da 
outra parte, através do uso do poder e da informação (COHEN, 1980). 
A ideia de negociação estava vinculada à capacidade do negocia-
dor conseguir “tirar vantagem” e maximizar os interesses individuais. 
De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, 
fundamentada pelo objetivo de “vencer” a negociação (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997). 
Consequentemente, as relações negociais tinham como foco o curto 
prazo e resultados imediatos, já que a “parte que perdeu a negociação” di-
ficilmente estaria disposta a manter contato e realizar novas negociações, 
já que foi prejudicada uma vez e não gostaria de ser lesada novamente 
(MARTINELLI, 2002).No Brasil, essa visão “ganha-perde” de negociação pode ser expres-
sa pelo “jeitinho brasileiro”, que é uma característica cultural formadora 
da capacidade de flexibilidade e adaptação do povo brasileiro, sendo mui-
to positiva a princípio; no entanto, há um revés: o uso recorrente do “jei-
tinho” acaba por causar uma certa aversão a regras e a minúcias, gerando 
indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para 
alcançar os interesses pessoais (COHEN, 2000). 
Em um segundo momento, a negociação é reconhecida como um 
processo de comunicação bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatório 
para ambas as partes (ACUFF,1993; BAZERMAN; NEALE; 1998). 
Isso significa que a negociação passa a ser vista como um processo 
“ganha-ganha”, pautado pelo entendimento recíproco das necessidades de 
cada uma das partes e por um esforço conjunto para o fechamento de um 
acordo satisfatório (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995).
Observa-se uma mudança de foco na negociação, enfatizando o 
longo prazo, a obtenção de resultados compartilhados e a manutenção do 
relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI; ALMEIDA, 
1997). 
Como é possível chegar ao ganha-ganha em uma negociação?
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Na prática, para se chegar ao ganha-ganha, a comunicação bilateral 
é um aspecto crítico, devendo por isso ser estimulada em todas as etapas 
do processo. (SHELL, 2001). 
Além disso, é importante que o negociador apresente os seguintes 
comportamentos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997): 
• Separar as pessoas envolvidas na negociação do objetivo/
problema em questão: em uma negociação ganha-ganha deve-
se enfatizar os aspectos centrais e os objetivos da mesma, dei-
xando de lado, qualquer antipatia e/ou ressentimento que possa 
haver entre as partes e atrapalhar o processo; 
• Entender o interesse básico de cada uma das partes, buscan-
do por alternativas de ganhos mútuos: para isso, é fundamen-
tal captar as necessidades que estão por trás daquilo que está 
sendo negociado, identificando quais aspectos são contraditórios 
e quais são complementares entre os interesses das partes; e
• Adotar critérios objetivos para a solução do problema/ 
fechamento do acordo: a racionalização do processo de nego-
ciação torna-se indispensável para a 
satisfação dos interesses envol-
vidos.
Vale lembrar que as negocia-
ções nas organizações, normal-
mente, envolvem mais que dois 
lados, sendo mais complexas. Por 
isso, para promover acordos inte-
grativos é fundamental considerar 
os interesses básicos dos diversos 
grupos e subgrupos dentro e fora da 
empresa (MARTINELLI, 2002).
U.3UNecessiUaUesUUasUpartesUemUumaUnegociação
Segundo definição de Martinelli e Almeida (1997, p. 165), necessi-
dade pode ser definida como “o mínimo que o negociador aceitaria numa 
negociação, abaixo do que não seria aceitável e não poderia se dar por 
satisfeito em hipótese alguma”. 
Partindo-se desse princípio, com o objetivo de melhor atender suas 
necessidades, o negociador deve, segundo orientação dos autores, não 
.
Conexão:.
Não se vai negociar sem se ter 
em mente um objetivo bastante claro, 
bem como a consciência de seus limites 
de negociação. Este limite é chamado na 
literatura de BATNA (Best Alternative To a Ne-
gotiated Agreement) ou, em português, MAANA 
(Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo).
Para saber mais a respeito, leia o texto “Nego-
ciação: algumas técnicas de líder para líder” 
disposto no site do SEBRAE-SC, no link 
http://www.sebrae-sc.com.br/novos_
destaques/oportunidade/default.
asp?materia=10746.
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Quando 
for determinar os 
objetivos de uma negociação, 
tente ser o mais objetivo possível. Pro-
cure não envolver necessidades e objetivos 
pessoais aos objetivos a serem atingidos numa 
negociação.
Não se esqueça também de se colocar no lugar da 
outra parte e tentar, com isso, obter uma informação 
válida sobre qual é a necessidade real do oponente.
Leia um pouco mais a respeito de posturas a 
serem adotadas em uma negociação no link 
http://www.administradores.com.br/informe-
se/artigos/12-dicas-para-uma-negocia-
cao-eficaz/56026/.
se fixar apenas na satisfação delas. E, para que isso ocorra, o negociador 
deve ter pleno conhecimento de suas necessidades – assim como buscar 
identificar as necessidades reais da outra parte. Em última análise, é esse o 
fator decisivo de sucesso em uma negociação. 
Weeks (1992) observa que existem diferentes maneiras de se ava-
liar as necessidades da outra parte. Mas que, especificamente, devem-se 
desenvolver percepções – não só sobre necessidades e desejos da outra 
parte – mas, também, de necessidades e desejos próprios. Além disso, 
devem-se desenvolver percepções exatas sobre as possíveis causas de 
conflitos – como ele é percebido e quais as causas identificadas. 
Para tanto, o autor propõe que as partes tentem, na medida do pos-
sível, comunicar suas necessidades (que podem ser identificadas a partir 
dos objetivos de uma negociação). Com isso, busca-se evitar mal-enten-
didos por falta de conhecimento das necessidades básicas da outra parte. 
Outra recomendação de Weeks (1992) é que cada negociador bus-
que dar tanta atenção às necessidades 
da outra parte quanto às suas, 
para que a comunicação en-
tre as partes seja facilitada 
pela busca de objetivos 
conjuntos. Tal atitude po-
deria ser considerada uma 
estratégia organizacional, 
à medida que, assim, con-
flitos causados por neces-
sidades não identificadas ou 
mal interpretadas podem ser 
evitados, excluindo-se o risco de se 
ter operações comerciais dificultadas ou 
impedidas. 
Entretanto, nem sempre tais proposições são seguidas em negocia-
ções. É onde o conflito pode se instalar na organização, sendo um entrave 
para o desenvolvimento desta. 
U.4UVisõesUUeUnegociação
Para Gil (2007, p. 247) “a palavra negociação frequentemente evoca 
imagens negativas”. De um lado, pode trazer à memória transações co-
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merciais que se caracterizam pelo paradigma “eu ganho, você perde”. E, 
de outro, evoca o confronto entre nações ou organizações sociais. Ainda 
segundo o autor, nem sempre a imagem que se tem de um negociador é 
das melhores. Tal mito inicial foi reforçado pela grande circulação de lei-
turas “didáticas” na área, que sugeriam, entre outras táticas, “vencer pelo 
cansaço” o oponente ou fazê-lo investir mais recursos do que a outra par-
te em uma negociação, com o intuito de não deixar um “caminho de vol-
ta” (COHEN, 1980; COHEN, 2005; ERVILHA, 2000). O posicionamento 
pode ser sintetizado na definição de Cohen (1980, p. 13): “Negociação é 
um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas 
de quem se deseja alguma coisa.”
Confirmando o pressuposto anterior, Cohen (2005, p. 3) propõe, nas 
primeiras páginas da atualização de seu livro seminal da década de 1980 
que “(...) esforçamo-nos o tempo todo para fazer com que os outros con-
cordem conosco”. Com a evolução dos estudos em negociação, aos pou-
cos, tal viés “de guerrilha” sofreu alterações, assim como a conceituação 
anterior discutida no tema “conflito”. 
A visão academicamente compartilhada sobre negociação, nos dias 
atuais, é a de compartilhamento de ganhos ou perdas, sem atitudes opor-
tunistas que possam prejudicar, a longo prazo, o relacionamento entre as 
partes envolvidas na negociação.Tal posicionamento é bastante nítido na definição de Luecke e Wa-
tkins (2003, p. 6), que propõem a chamada negociação integrativa:
(...) é um processo onde as partes cooperam mutuamente para atin-
gir benefícios máximos pela integração de seus interesses, na busca 
de um acordo. Esses acordos são baseados na criação do valor da 
negociação e nas reinvidicações desta. (LUECKE E WATKINS 
2003, p. 6). 
Posicionando-se sobre a concepção primária da utilização da ne-
gociação (a qual denominam negociação distributiva), pontuam que, na 
realidade, poucas negociações terão simplesmente um perfil distributivo. 
E que, ainda que a competição seja comum a uma negociação, oportuni-
dades de integração entre as partes estão presentes. 
Assim, segundo Martinelli e Almeida (1997), a negociação hoje 
atende à busca pela construção de um relacionamento duradouro, que 
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encaminhe a novas negociações futuras e que mantenha (ou melhore) 
o contato entre as partes envolvidas. E, na busca de soluções inte-
grativas1, os autores pontuam que não se trata apenas da divisão dos 
ganhos oriundos de uma negociação, e sim do atendimento das neces-
sidades reais das partes.
U.5UTiposUUeUnegociação
Para Martinelli e Almeida (1998), existem dois tipos de negociação: 
a. Ganha-Ganha (URY, 1993): Reflete a busca por um acordo 
que seja integrativo, ou seja, que ambas as partes da negociação 
tenham suas necessidades básicas atingidas. Para Fisher e Ury 
(1985), isso inclui o reconhecimento prévio das percepções e ne-
cessidades da outra parte envolvida em uma negociação. 
b. Ganha-Perde (PRUITT; CARNEVALE, 1993; URY, 1993): 
consiste em considerar os interesses de ambas as partes como 
opostos. Isso faz com que a solução dos conflitos pareça inviável, 
incentivando a adoção de comportamentos onde um lado ganha, 
e outro perde (ganha-perde). Podem evoluir para um estágio 
onde ambas as partes não têm suas necessidades básicas atendi-
das (o perde-perde) .
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1 Para Hampton (1992), a solução integrativa é a mais adequada, pois oferece esperança de satisfação completa 
de ambas as partes.
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Para Thompson e Hastie (1990), essa percepção falha de interesses 
pode levar ao “bloqueio” de descoberta de soluções que poderiam ter ca-
racterísticas positivas para ambos (soluções ganha-ganha ou integrativas). 
Fisher e Ury (1985) também dão ênfase à comunicação sendo um 
processo bilateral, que objetiva a tomada de decisão conjunta. Obviamen-
te, trata-se de uma visão direcionada para negociações do estilo ganha-ga-
nha. Acuff (1993) é ainda mais explícito no que diz respeito ao papel da 
comunicação: em sua definição, propõe que a negociação é um processo 
de comunicação destinado a atingir um acordo sobre diferentes posturas. 
Nota-se, nessa definição, que existe uma maior preocupação com o ele-
mento humano e suas complexidades. 
Martinelli (2002) coloca que, anteriormente, as negociações ob-
jetivavam apenas a vantagem individual (relações ganha-perde). Hoje, 
academicamente, os diferentes enfoques sobre negociação têm um ponto 
comum: a ideia da satisfação de todas as partes envolvidas em uma nego-
ciação, ou seja, a negociação ganha-ganha.
Porém, nem todos concordam com essa visão, como Robinson2 
(1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Em sua visão, a única sal-
vaguarda real das negociações é o fato de que um acordo beneficia apenas 
um lado, sem muitas contemplações com o outro lado, até porque este 
agirá da mesma maneira. 
Independente de como ela aconteça, se por telefone, face a face, 
ou por meios eletrônicos, entre outros, pode-se afirmar que uma série de 
fatores estão envolvidos tanto no início quanto no final da negociação, 
podendo ser assim considerados como um “processo”. 
U.5.UUNegociaçãoUnaUsoluçãoUUeUconflitosU–UaUsoluçãoU
integrativa
Uma negociação busca, basicamente, o atingimento de demandas 
das partes envolvidas no processo. Para que tais objetivos sejam atingidos 
de maneira plena, com o intuito de se solucionar demandas conflituosas, 
Pruitt e Carnevale (1993) propõem um modelo de cinco táticas: 
• Concessão / acomodação: ceder às proposições da outra parte; 
• Competição: buscar a persuasão da outra parte sob os argu-
mentos da primeira parte;
2 ROBINSON, C. Effective negotiating. Londres: Clays, 1996.
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• Solução de problemas (ou solução integrativa): Buscar o 
atingimento de soluções ganha-ganha, buscando a satisfação de 
interessas de todas as partes envolvidas;
• Inação: esperar que o problema se resolva por si só, fazendo o 
mínimo esforço possível; 
• Retirada: abandonar a negociação. 
Martinelli (2002, p. 24) coloca que a técnica “solução integrativa” 
é a melhor alternativa, por oferecer um caminho viável de satisfação de 
ambas as partes em uma negociação. Como coloca o autor:
A solução integrativa não envolve barganha de posições, em que 
uma cede para conseguir algo do outro. (...)Em vez disso, a solu-
ção integrativa de problemas busca encontrar a solução que serve 
completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas, 
embora nem sempre isso seja possível na prática. 
Ainda segundo Martinelli (2002), a solução integrativa envolve três 
passos: 
a) Identificar as necessidades básicas das partes envolvidas; 
b) Procurar alternativas e identificar suas consequências para am-
bas as partes; 
c) Identificar a alternativa mais favorável. 
A eficácia de uma solução integrativa depende da troca sincera de 
informações entre as partes. Trata-se de se atingir um acordo ganha-ganha 
para o conflito.
A falta de sinceridade entre as partes pode causar danos organiza-
cionais, na medida em que relações comerciais podem ser prejudicadas 
pela omissão de informações ou adoção de comportamentos oportunistas, 
quando uma das partes faz uso de brechas contratuais – o que pode levar 
a parte lesada a buscar soluções vindas de terceiros, excluindo o processo 
integrativo de tomada de solução.
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U.6UMitosUUaUnegociação
Por ser um conceito em formação e estar amplamente relacionado 
com a forma como as pessoas se relacionam e como as empresas estabe-
lecem seus acordos, verifica-se a existência de vários mitos em torno do 
tema negociação (MARTINELLI, 2002). 
Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais co-
nhecidos (SHELL, 2001): 
1. Bons negociadores nascem bons negociadores: isto é inexa-
to; existem muito poucos negociadores naturais, na verdade, 
eles são “produzidos” pelo meio. A negociação pode ser vista 
como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo 
para isso necessário o estudo e a prática dos conceitos que per-
meiam esta capacidade; 
2. A experiência é a chave da negociação bem-sucedida: o 
aprendizado gerado pela experiência, sem dúvida, é funda-
mental para o aprimoramento da capacidade de negociação. 
No entanto, o foco excessivo na experiência individual pode 
bloquear a troca de conhecimentos com outras pessoas e tam-
bém promover um excesso de autoconfiança, levando muitas 
vezes, o negociador ao erro;
3.Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os 
negociadores efetivos correm riscos calculados, ou seja, antes 
de se arriscarem eles analisam muito bem a situação, buscando 
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obter o maior número de informações a respeito da situação de 
decisão. Mediante uma análise crítica de todas as alternativas 
de solução, eles, então, tomam sua decisão; e
4. Bons negociadores não contam com a organização: isto é 
uma crença falsa. Os bons negociadores contam com a orga-
nização não só para ajudá-los a levantar as informações neces-
sárias para tecer um acordo otimizado, como também para dar 
suporte a cada uma das etapas do processo de negociação. 
Falamos de mitos sobre negociação. Mas quais são as condições 
essenciais para se negociar com êxito? Eles estão sintetizados a seguir 
(MATOS, 2003): 
• Precisar negociar: que implica a consciência da necessidade; 
• Querer negociar: que leva à vontade firme de obter acordos de 
cooperação; e
• Saber negociar: que significa ter a capacidade de acionar os 
meios adequados. 
De acordo com o autor, a motivação e o conhecimento são funda-
mentais para o processo de negociação. Saber decodificá-los em linguagem 
inteligível, em atitudes e comportamentos integrativos, condiciona o êxito 
do processo. A vontade, o conhecimento situacional, a inteligência, a atitude 
afetiva e a tecnologia de conversação criam o cenário, o clima e a ação para 
bons desempenhos e resultados. Assim, além da consciência das necessida-
des e da vontade sincera de encontrar soluções mutuamente satisfatórias, é 
preciso o conhecimento específico, uma metodologia para negociar. 
U.7UHabiliUaUesUUoUnegociaUor
Algumas pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores 
são inatas. Em contrapartida, no meio acadêmico a ideia mais difundida é 
que a negociação é uma habilidade que pode ser aprendida e melhorada na 
prática (POLLAN; LEVINE, 1994). 
É consenso geral a existência de um conjunto de características que 
formam o perfil do negociador (GIL, 2001). 
Observa-se um esforço da parte de vários autores para identificar as 
habilidades necessárias ao negociador, bem como para traçar o perfil do 
mesmo. 
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Fischer e Ury (1985) destacam três características fundamentais 
para o negociador ideal: ser firme, ser amistoso e ser criativo. 
E Acuff (1993) destaca o fato de que para que uma negociação seja 
eficiente, todo negociador deve ter boa capacidade de relacionamento 
interpessoal, descobrindo os interesses da outra parte e desenvolvendo a 
capacidade de elaborar diversos acordos possíveis até convencer a outra 
parte de que está sendo tratada com justiça, chegando ao acordo final.
O negociador precisa concentrar-se nas ideias, discutir propo-
sições, proporcionar alternativas à outra parte, ter objetividade no 
equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber 
falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, saber interpretar o 
comportamento das pessoas, saber separar as pessoas dos problemas, 
bem como os interesses da empresa dos interesses individuais (MAR-
TINELLI; ALMEIDA, 1997). 
Neste contexto, Matos (2003) destaca algumas características que 
compõem o perfil do negociador: 
• Líder (comunicação e delegação);
• Postura de educador;
• Gestor de mudanças (inovador);
• Gestor de conflitos (harmoniza interesses);
• Gestor de oportunidades (transforma crises em resultados);
• Motivado ao poder;
• Aspira-se desenvolver-se para influir decisoriamente nos resul-
tados institucionais; 
• Tem habilidade para a comunicação;
• Possui capacidade de diagnóstico
Matos (2003) ressalta ainda que o negociador deve ter domínio so-
bre as seguintes áreas: 
• Domínio e influência sobre a estratégia da empresa: ma-
nifestar-se por meio de uma contribuição efetiva aos valores, 
objetivos e resultados organizacionais. 
• Domínio da cultura organizacional: é o perfeito conhecimen-
to da história, filosofia, princípios, hábitos e tradições que in-
fluem nas políticas e condicionam atitudes e comportamentos. 
• Domínio da situação externa: conhecer a conjuntura sociopo-
lítica e econômica e suas influências sobre o negócio. 
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• Domínio da filosofia gerencial: reconhecer os valores, estilos 
e técnicas adequadas à gestão e saber como desenvolvê-las 
com eficácia. 
• Domínio das técnicas instrucionais: Saber definir a qualidade 
do saber e as técnicas de transmissão do conhecimento. 
• Domínio das relações no trabalho e das relações com as 
organizações representativas e sindicais: manter um sistema 
permanente de conversação e bom relacionamento no trabalho 
e de habilitação das gerências à negociação. 
• Domínio das situações em mudança: estar preparado para a su-
peração de crises e para o processo de mudança planejada de es-
truturas, sistemas de valores, modelos, técnicas e procedimentos. 
Shell (2001) apresenta uma definição que estabelece três tipos de 
perfil para o negociador:
• Tecnocratas: voltados para a racionalidade e o planejamento e 
são controlados, metódicos, analíticos, conservadores, determi-
nados e meticulosos;
• Artistas: desempenham sua função a partir de sonhos e da 
observação do mundo e são ousados, excitados, voláteis, intui-
tivos, imaginativos e inspirados; e
• Artesãos: levam em conta a experiência adquirida e são fo-
cados em relacionamentos humanos, abertos espiritualmente, 
eruditos, honestos, amáveis, voltados para o coletivo, conser-
vadores dos valores.
Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociado-
res hoje precisam ser flexíveis, criativos e com conhecimentos genera-
listas, tendo boa capacidade de adaptação e entendimento das diferenças 
culturais. 
Levando em conta a ética, Mello (2003) destaca três posturas do 
negociador: 
• Jogador: negociadores que adotam a postura de jogador nor-
malmente partem do princípio de que todos conhecem as regras 
do jogo e utilizam, com frequência, o blefe e outras táticas en-
ganosas que são aceitas por todas as partes; 
• Idealista: buscam ser sinceros e honestos durante a negociação; e
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• Pragmático: postura intermediária entre o jogador e o idealis-
ta, adaptam-se ao contexto da negociação, blefando ou sendo 
sinceros dependendo da outra parte e dos interesses em jogo. A 
ideia é chegar ao acordo final alcançando seus objetivos, pois 
se a outra parte tiver alçandos os interesses dela também, ele 
não atrapalhará.
De posse das diferentes habilidades e perfis dos negociadores apre-
sentados pelos autores, observa-se que não há na literatura uma classifica-
ção que possa sistematizar as habilidades dos negociadores em categorias 
críticas que facilitem a sua visualização e o seu uso. 
No entanto, fica muito claro que no desenvolvimento da competên-
cia de negociação deve-se articular o conjunto de habilidades humanas, 
técnicas e conceituais (MAXIMIANO, 2007), bem como colocar em ação 
os conhecimentos e atitudes favoráveis à negociação (GIL, 2001). 
Na prática, o negociador deve cuidar para desenvolver e aprimorar 
suas competências, que são formadas pelo conjunto de seus conhecimen-
tos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).
Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistema-
tizar o conjuntode características que formam as habilidades humanas, 
técnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades 
influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das 
variáveis cruciais da negociação.
U.8UEstilosUUeUnegociação
Na prática, são identificados alguns estilos desempenhados pelos 
negociadores (CASSE, 1995):
• Negociador efetivo: conhece detalhadamente os fatos relacio-
nados à negociação, documenta as declarações, faz questões 
realistas, esclarece pontos fundamentais;
• Negociador analítico: apresenta os argumentos de maneira 
lógica, negocia com base na agenda de negociação e gosta de 
estabelecer regras para negociação;
• Negociador relativo: facilita relações entre membros da ne-
gociação, estabelece boas relações com outra parte, sensível às 
reações dos negociadores; e
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• Negociador intuitivo: habilidade para trazer ideias, enxerga 
claramente os pontos fundamentais da negociação, examina 
implicações futuras das propostas, examina a negociação em 
seu todo.
AtiviUaUes
01.. Comente sobre a evolução do conceito de negociação.
02.. Comente criticamente sobre os mitos da negociação.
03.. Destaque as habilidades, conhecimentos e atitudes do negociador.
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04.. O que é uma negociação do tipo ganha-ganha? E o que é uma nego-
ciação do tipo ganha-perde e perde-perde?
05.. Quais habilidades e características você acha que um negociador 
bem-sucedido deve ter para conseguir o sucesso em negociação?
06.. O que é uma solução integrativa? Como é alcançada?
Reflexão
Neste capítulo, vimos as funções essenciais de uma negociação, 
bem como a categorização de vários estilos de negociadores.
Em qual destes estilos você se enquadraria? E como lidaria com ne-
gociadores de perfis distintos aos seus?
Pense a respeito. Um negociador deve estar preparado para lidar com 
todo público – inclusive aquele que não lhe é de imediato compatível.
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LeituraUrecomenUaUa
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 
Negociar é um processo de comunicação, um relacionamento entre 
partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que uma ne-
gociação seja efetiva e possa transformar o confronto em cooperação, é 
necessário que as partes envolvidas estejam dispostas a negociar, procu-
rando conhecer os fatores que influenciam o processo, como os poderes 
associados, as informações disponíveis e o tempo envolvido.
Este livro é dirigido a todas as pessoas que querem estar à frente das 
tendências ambientais ou que procuram maior conhecimento sobre como 
melhor negociar, não só em termos profissionais, mas também no próprio 
dia a dia de cada um. Constitui-se de cinco partes: Conceitos básicos e 
comunicação; Fatores que influenciam as negociações; O ambiente da ne-
gociação; Comportamento na negociação; e Aplicações práticas. 
Fonte: http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_
produto.aspx?prd_des_ean13=9788522417438
ReferênciasUBibliográficas
ACUFF, F. L. How to negociate anything with anyone anywhere around 
the world. New York: American Management Association, 1993.
BAZERMAN, M. H.; NEALE, M. A. Negociando racionalmente. 
São Paulo: Atlas, 1998.
CASSE, P. The one hour negociator. London: Buterworth-Heine-
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COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Record. Rio 
de Janeiro. 1980. 
COHEN, D. Gestão à brasileira. Revista Exame, p. 200-207, 19.05.2000.
DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
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ERVILHA, A.J. L. Habilidades de negociação – As técnicas e a arte 
de seduzir nas vendas. São Paulo: Nobel, 2000. 
FISCHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acor-
dos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Atlas, 2001.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São 
Paulo: Editora Atlas, 2007
HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-Supplier Partnerships: Hostages to 
Fortune or the Way Forward for the Millennium? British Food Jour-
nal, vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999.
KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7a. ed. São Paulo: Prentice 
Hall, 2005.
KOZICKI, S. Negociação criativa. São Paulo: Futura, 1999.
LUECKE, R.; WATKINS, M. Negotiation – Authoritative answers in 
your fingertips. Boston: Harvard Business School Press, 2003. 
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 
MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de con-
flitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: 
Atlas, 1998.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e 
visão estratégica. Barueri: Manole, 2002. 
MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio 
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas 2007.
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MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 2003.
POLLAN, S.; LEVINE, M. The total negociator. New York: Avon 
Books, 1994. 
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. Strategy as a field of study: Why 
search for a new paradigm? Strategic Management Journal. v. 15, p. 
5-16, 1994.
PRUITT, D, G.; CARNEVALE, P. J. Negociation and Social Conflict. 
Buckingham: Open University Press, 1993. 
SHELL, G. R. Negociar é preciso: estratégias de negociação para 
pessoas de bom senso. São Paulo: Negócio, 2001.
STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSILL, R. It’s a deal: a practical nego-
tiation handbook. Inglaterra: McGraw-Hill, 1995.
THOMPSON, L.; HASTIE, R. Social perception in negotiation. Orga-
nizational Behavior and Human Decision Process, v. 48, p. 98-123, 
1990.
URY, W. Getting the past no – Negotiating your way from confronta-
tion to cooperation. Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993. 
WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving rela-
tionships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Ta-
cher, 1992.
NaUpróximaUuniUaUe
Muitas variáveis influenciam uma negociação e seus resultados. Na 
próxima unidade, estudaremos as três principais variáveis que influen-
ciam o resultado de negociações, bem como avaliaremos a importância da 
comunicação entre os agentes em uma negociação. 
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U2
U Variáveis.da.negociação.e.a.comunicação
Diversas variáveis têm um significativo im-
pacto em negociações. Nenhuma, porém, é mais 
importante que as três variáveis básicas de uma ne-
gociação: o tempo, a informação e o poder das partes 
envolvidas na negociação.
Neste capítulo, iremos entender o que são estas vari-
áveis e qual o seu impacto em uma negociação. Além disso, 
iremos entender de que forma a comunicação pode facilitar (ou 
dificultar...) negociações.
Objetivos.da.sua.aprendizagem
• Entender os conceitos básicos de poder no contexto da negociação;
• Entender a força da variável “tempo”;
• Entender de que forma a informação é determinante para a reação e 
preparaçãodos envolvidos em uma negociação;
• Compreender a relação entre comunicação e a negociação;
• Reconhecer a importância da comunicação verbal no processo;
• Entender o que significa a “escuta ativa”;
• Saber portar-se diante de uma negociação;
Você.se.lembra?
Quantas vezes você, ao negociar algo com seus familiares, não 
pôs tudo a perder por não ter coletado informações suficientes ou 
ter solicitado algo num prazo inviável? E em seus relacionamentos 
próximos: quantas vezes perdeu boas oportunidades por ter sido 
malcompreendido?
Objetivando minimizar tais danos, iremos estudar sobre as 
variáveis influenciadoras da negociação num contexto prático, 
além de relembrarmos vários conceitos da comunicação.
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2.UUVariáveisUbásicasUUaUnegociação
Para alguns autores (MARINELLI, 1998 e MONTEIRO, 2006) a 
negociação pode encarada de muitas formas – entre elas, a de ser um pro-
cesso em constante evolução. 
Neste processo negocial, existem três principais variáveis que in-
fluenciam o resultado de toda e qualquer negociação: o tempo, a informa-
ção e o poder.
No presente capítulo, iremos explorar um pouco mais estes concei-
tos. Vamos lá?
2.U.UUTempo
Desde o início da negociação, os envolvidos devem estar conscien-
tes de quanto tempo possuem para execução do processo. Martinelli e Al-
meida (1997) ressaltam que o tempo deve ser cuidadosamente analisado, 
verificando-se seus impactos nos resultados dos processos.
Principalmente, como ressaltam os autores, não deve ser perdido de 
vista o fato de que seja qual for o tempo disponível para a realização da ne-
gociação, ele é limitado – mas pode ser controlado. Donaldson (1999) afir-
ma que o tempo disponível pelos participantes em uma negociação pode 
ser uma questão crítica – afinal, não se controla o outro lado, tampouco se 
sabe que uso a outra parte fará da ciência de seu tempo disponível. 
Cohen (1980, p. 45) observa que o fator “tempo’ pode favorecer 
uma ou ambas as partes do processo. O autor ainda faz quatro observa-
ções bastante válidas em relação à variável “tempo” em uma negociação:
A maior parte dos acordos e concessões realizadas em uma negociação acontece no 
fim do prazo ou depois dele. Tenha paciência e não se precipite.
Em uma negociação conflituosa, não revele qual o seu limite de tempo. Não se sabe 
qual uso desta informação a outra parte fará.
Todas as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo-limite. Por isso, prova-
velmente calma aparente da outra parte é parte do jogo. Ela está tão ou mais ansiosa 
que você.
Ações precipitadas são válidas somente quando existem informações que subsidiem 
a ação. Caso contrário, dê tempo ao tempo e seja perseverante.
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2.U.2U Informação
As informações disponibilizadas às partes sobre o objeto da nego-
ciação podem influenciar drasticamente o resultado de uma negociação. 
Segundo Cohen (1980), quanto maior o número de informações, melhor 
será a posição do agente, e quanto mais cedo estas informações forem 
buscadas, mais fácil será a sua obtenção.
Martinelli e Almeida (1997) observam que a informação está inti-
mamente relacionada com o conhecimento de suas próprias necessidades 
e as necessidades alheias. Entretanto, para os autores, raramente uma 
negociação parte deste princípio – em vez disso, as pessoas tendem a se 
focar em suas posições, como se estas fossem suficientes para garantir o 
sucesso do processo negocial.
Por este motivo, Monteiro (2006) observa que a troca de informa-
ções deve servir para que cada lado da negociação mude sua posição e 
aceite um acordo. Por este motivo, ambas as partes devem estar prepara-
das para ouvir e entender os posicionamentos da outra parte e, com isso, 
reduzir a probabilidade de falhas de comunicação entre as partes e resis-
tências.
As informações podem ser coletadas em diversos lugares e com 
diversos agentes. Monteiro (2006) lista três principais fontes: Internet, 
bibliotecas e o telefone. Outras fontes podem ser utilizadas, como, por 
exemplo, a consulta a fornecedores e clientes, análise de documentos dis-
poníveis no mercado e conversas com concorrentes potenciais.
Independente da fonte da informação, algo deve ser considerado: 
certifique-se da veracidade da informação obtida.
As três variáveis (tempo, poder e informação) têm grandes impactos 
na realização de qualquer negociação. Entretanto, especialmente a infor-
mação pode impactar os direcionamentos das outras variáveis. Uma deter-
minada informação pode, por exemplo, levar ao estabelecimento de novos 
prazos para a negociação. Ou uma informação privilegiada pode conceder 
mais poder a uma das partes.
2.U.3UPoUer
As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI, AL-
MEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as pes-
soas. Outras, que as pessoas mudam quando detêm algum tipo de poder.
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Independente das opiniões correntes: o fato é que o poder é um 
componente presente em toda e qualquer negociação. O caso é que sem 
poder, um grupo não consegue realizar seus objetivos. 
O poder é um forte componente que explica uma série de comporta-
mentos dentro das organizações. Explica, também, de que maneira as par-
tes se comportarão em uma negociação. Veremos nos próximos tópicos 
algumas abordagens sobre o poder nas organizações, entender como este 
poder é constituído. A compreensão das fontes do poder gera conhecimen-
to e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.
2.U.3.UUDefinição
O poder pode ser definido como a capacidade de “influenciar o 
comportamento de outro indivíduo no sentido de que façam algo que nor-
malmente não fariam” (ROBBINS, 2000 p. 404). 
Dizemos que alguém detém poder sobre outra quando esta pessoa 
possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta necessida-
de, maior será o poder de uma parte sobre a outra. Ou seja: o poder é basi-
camente uma relação de dependência de uma pessoa sobre outra.
É esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o poder 
dos fornecedores como sendo um importante determinante na formação 
de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos fornecedores 
sobre o fabricante (ou seja: maior o número de fornecedores), menor o 
poder que cada um deles exerce individualmente sobre o fabricante.
Ainda assim, o poder não é sinônimo de sucesso. O poder não re-
quer uma relação de compatibilidade de objetivos – ele é apenas exercido. 
Por outro lado, uma negociação integrativa requer a compatibilidade des-
tes objetivos e a concordância das partes.
A visão “predatória” da negociação (vigente até meados da década 
de 1980) caiu em desuso com o avançar da economia e dos processos pro-
dutivos. Neste novo mundo, organizações e pessoas precisam de colabo-
ração e negociações constantes para se manter ativas no mercado. Desta 
forma, o uso desmedido do poder, como apontam Ury (1993) e Burbridge 
et al. (2007) traz consequências muito negativas no longo prazo.
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2.U.3.2UFontesUUeUpoUer
Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III; 
HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) 
apontam algumas categorias de fontes de poder. São essas fontes que de-
terminam, afinal, como o poder é constituído:Poder.formal
Poder coercitivo
Poder de recompensa
Poder Legítimo
Poder.pessoal
Poder de talento
Poder de referência
Poder carismático
Quadro:.Fontes.de.poder
Fonte: Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS 
(2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; Block, 2004
Poder formal
O poder formal é constituído, basicamente, pela posição que a pes-
soa ocupa dentro da organização. 
Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido 
à pessoa ter meios de enquadrar outras dentro de um comportamento 
esperado – por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaças para 
obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem 
o poder de recompensar comportamentos – oferecendo, por exemplo, pro-
moções) e o poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar 
todos os recursos da organização).
Um quarto tipo de poder formal é o poder de informação. Fazendo 
uso desse tipo de poder, o indivíduo tem o controle das informações da 
organização.
Um exemplo de como o poder de informação é utilizado pode ser 
visto no quadro a seguir:
O poder dos manuais de Lamborghini
A informação correta em mãos habilidosas realmente geram uma im-
portante fonte de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador 
dos exóticos (e caríssimos) carros esportivos que levam seu nome.
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Poder pessoal
O poder formal reside nas características pessoais de cada pessoa. 
Assim, não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela or-
ganização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram poder 
sobre outras pessoas).
Assim, em muitas situações, um líder informal tem maior influência 
sobre as pessoas do que um líder formal. A história do sindicalismo nos 
mostra claramente essa relação.
As fontes de poder pessoal são três: o poder de talento (a influência 
que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de 
referência (a admiração que outras pessoas têm sobre a pessoa).
Um tipo de poder muito específico e atualmente em voga é o de-
nominado poder carismático. O poder carismático é uma extensão do 
poder de referência. É caracterizado pela conquista de pessoas por meio 
de características pessoais, assunção de riscos e capacidade de ter com-
portamentos não-convencionais motivadores.
2.U.3.3UDepenUência
A dependência explica o porquê, afinal, das pessoas conferirem po-
der a uma pessoa. Existe a dependência quando alguém detém algo que é 
desejado por você.
Quanto maior for a necessidade deste fator – ou, quanto menor o nú-
mero de possíveis fornecedores desse fator – maior o poder exercido por 
esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que você precise de um emprésti-
mo bancário – e a liberação do crédito está condicionada à aprovação de 
um único gerente. Excluindo-se a possibilidade de empréstimos em outros 
lugares, este gerente possui muito poder sobre você.
Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em 
Rhodes com o exército italiano. Seus superiores estavam impres-
sionados com suas habilidades mecânicas, com seu talento inacre-
ditável para consertar tanques e outros veículos que ninguém mais 
conseguia consertar. Depois de terminada a guerra, ele admitiu que 
seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro 
da ilha a receber os manuais dos veículos, que decorou e depois os 
destruiu. Tornou-se, assim, indispensável a todos na ilha.
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Robbins (2005, p. 306) lista três fatores que criam a dependência:
Importância: a importância que as pessoas dão aos fatores. Quanto 
maior for a importância dada pelas pessoas a determinados fatores, maior 
será o poder exercido desse fator sobre as mesmas. 
Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se 
manter. O dinheiro, portanto, tem grande importância na vida das pessoas. 
Assim, os meios com os quais as pessoas obtêm este dinheiro têm grande 
importância sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda: seus empre-
gos, auxílios financeiros). 
Então, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as 
pessoas. No caso: para alguém que trabalha em um emprego convencio-
nal, seus chefes têm um grande poder sobre eles pela importância do re-
curso que controlam (o dinheiro).
Escassez: se o que a pessoa deseja é abundante, um único fornece-
dor deste bem não possui influência significante sobre ela. Porém, quando 
o fornecedor é o único detentor do bem desejado, pode-se dizer que este 
fornecedor detém poder sobre os demais. Um exemplo deste critério pôde 
ser visto no caso da Lamborghini.
Não-substituição: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior 
será o poder que os detentores do recurso terão.
2.2UPoUerUnoUcontextoUUaUnegociação
As organizações são sociedades políticas, em que os jogos de inte-
resses, as lutas pelo poder, influências, competições e conflitos tornam as 
negociações uma constante (MELLO, 2003). 
As tentativas de influenciar e direcionar atitudes e comportamentos 
apoia-se numa estrutura de poder, cujos estilos de liderança condicionam-
se à filosofia da política adotada (MATOS, 2003). Uma das definições 
mais consagradas para o poder é a capacidade de realizar e de exercer 
controle sobre as pessoas, acontecimentos, situações e sobre si próprio 
(COHEN, 1980).
O poder, normalmente, está associado a um sentido negativo, talvez 
pelo fato de muitas vezes sua utilização pelas pessoas estar caracterizada 
pelo uso excessivo ou pelo abuso do poder, desenvolvendo uma relação 
de domínio de uma parte sobre a outra (MONTANA; CHARNOV, 2003). 
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O poder é um fator importante a ser considerado dentro de uma 
negociação, pois ele é o mecanismo pelo qual o negociador exercerá sua 
influência no processo (RIBEIRO, 2003). 
Através dele, o negociador poderá conseguir aquilo que deseja 
(HOGARTH-SCOTT, 1999), mesmo respeitando regras e correndo riscos 
calculados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). 
É importante lembrar que o poder, nas mãos de uma pessoa, pode 
perdurar por muito tempo, por isso é muito importante saber a quem atri-
buir poder (SPARKS, 1992). 
De acordo com Mills (1993) negociadores fracos ou inabilidosos 
quase sempre, atribuem seu mau desempenho à falta de poder, no entanto, 
os negociadores habilidosos são capazes de atingir seus objetivos, mesmo 
quando aparentemente possuem pouco poder.
Outro ponto a destacar é que o poder nunca deve ser um objetivo em 
si, mas sim, um meio para se chegar a um fim (MOTTA, 2004). 
Existem diversas classificações de tipos de poder. Além da visão 
anteriormente demonstrada, Martinelli e Almeida (1997) classificaram os 
poderes no contexto da negociação em duas categorias: poderes pessoais 
e circunstanciais.
2.2.UUPoUeresUpessoais
Os poderes pessoais são inatos, ou seja, são inerentes ao negociador 
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997): 
• Poder da moralidade: transmitido desde a infância. Está rela-
cionado com os valores morais e os padrões éticos de determi-
nada cultura; 
• Poder da persistência: perseverança para atingir os objetivos;
• Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importância de 
algo à outra parte, especialmente se considerar três fatores: (a) 
entender o que o outro está dizendo; (b) os argumentos devem 
ser incontestáveis e (c) satisfação das necessidades; e
• Poder da atitude: ações ou decisões que determinam o com-
portamento.
Os poderes pessoais estão presentes em qualquer situação, indepen-
dente do papel desempenhadopelo negociador e da natureza da negocia-
ção. Cabe ao negociador utilizá-los para potencializar a negociação.
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2.2.2UPoUeresUcircunstanciais
Já os poderes circunstanciais enfocam a situação, o momento, o tipo 
de negociação, a influência do meio na mesma (COHEN 1980). 
O ambiente age como influenciador da negociação, surgindo assim 
os poderes circunstanciais, que devem ser utilizados oportunamente para o 
alcance dos objetivos da negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). 
O quadro a seguir faz uma síntese dos poderes circunstanciais ma-
peados pelos autores. 
Autor Categorias
Cohen (1980)
• Poder da concorrência: tornar algo valioso, à medida que se cria uma dispu-
ta por aquele bem;
• Poder da legitimidade: palavras, documentos e sinais impressos têm autori-
dade raramente questionadas;
• Poder dos riscos: disposição para correr riscos em uma negociação;
• Poder do compromisso: comprometimento das pessoas envolvidas. Possibi-
lita a divisão dos riscos entre os membros do grupo;
• Poder da especialização: consideração e respeito por aquele que tem maior 
conhecimento técnico, capacidade ou experiência;
• Poder de conhecer “necessidades”: conhecer as verdadeiras necessidades 
da outra parte, muitas vezes não verbalizadas em uma negociação;
• Poder do investimento: levar a outra pessoa a investir tempo, dinheiro ou 
energia em uma situação;
• Poder da recompensa e da punição: a posição de uma pessoa pode ser 
reforçada se a outra parte acreditar que ela poderá ajudá-la ou prejudicá-la;
• Poder de identificação: grau de identificação entre as pessoas pode aumen-
tar a capacidade de negociação;
• Poder do precedente: fatos ocorridos anteriormente podem estabelecer pro-
cedimentos;
Mills (1993)
• Poder da recompensa: aquele que pode dar ou negar uma recompensa de-
tém o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar;
• Poder coercitivo: oposto da recompensa, toda pessoa ou instituição que tenha o 
poder de punir ou tirar algo de alguém. Para rebater o poder coercitivo, o negocia-
dor deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princípios;
• O poder legítimo – quando se investe alguém em título, cargo ou função, se atri-
bui a ele o poder legítimo. Para desafiar esse tipo de poder, o negociador não deve 
se intimidar pelos títulos, posições, cargos ou armadilhas envolvidas na situação;
• Poder da informação: a informação possui um papel crítico na formulação de uma 
negociação. Para evitar que as informações sejam manipuladas ou encobertas, o ne-
gociador deve preparar-se. Quanto mais informação ele tiver, maior será o seu poder;
• Poder do especialista: essa é uma forma especial do poder de informação, 
pois é muito mais digna de crédito. Para imunizar-se contra o poder do espe-
cialista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparação; 
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Martinelli 
e Almeida, 
(1997).
• Poder do especialista: conhecer o que se negocia e com quem, bem como 
ter habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. 
Envolve também a experiência; 
• Poder de investimento: havendo algo difícil de se negociar, é melhor deixá-
lo para o final da negociação, após o outro lado ter gasto energia, dinheiro 
e tempo – o que pode ser fundamental para dar um ultimato, já que não há 
interesse em perder tudo o que foi conseguido até aquele momento; 
• Poder da posição: característico de posições, como: juiz, gerente, coronel, 
chefe, etc. Se a pessoa for destituída da função, ela perderá o poder; 
• Poder da legimitidade: está relacionado com a legitimidade do que está es-
crito, bem como com a necessidade de ordem e estrutura social, obtendo-se 
a base para a legitimação do poder; 
• Poder da concorrência: tática que aumenta o interesse das pessoas pelo 
bem;
• Poder do precedente – o precedente pode ser usado como pretexto para 
gerar mudanças; 
• Poder dos riscos: ao negociar, é necessário correr riscos, com bom-senso 
e coragem, calculando as vantagens e desvantagens, a fim de que se possa 
arcar com as consequências adversas; 
• Poder do compromisso: ao fazer com que várias pessoas se comprometam 
em um mesmo projeto, é possível distribuir os riscos, facilitando a exploração 
de oportunidades favoráveis, já que o risco se dilui; 
• Poder de conhecer as necessidades: geralmente as necessidades princi-
pais dos negociadores são ocultas. Investigando, observando, questionando 
e ouvindo, é possível arrecadar informações valiosas sobre as reais necessi-
dades das partes, permitindo assim a estruturação de uma negociação que 
as satisfaça; 
• Poder de recompensa e de punição: a influência sobre recompensa e pu-
nição cria a ideia de poder prejudicar ou favorecer um indivíduo em troca de 
alguma coisa; 
• Poder de identificação: existente em todas as relações interpessoais. Tran-
sações diversas podem se efetivar em decorrência da qualidade pessoal de 
um indivíduo e do relacionamento pessoal criado com outro, em função das 
similaridades, da admiração e da atração; 
• Poder de barganha: capacidade de exercer influência, habilidade da pes-
soa ou grupo em causar mudança de controle na direção desejada, incluindo 
capacidade de vencer obstáculos e conquistar objetivos. É um agrupamento 
especial dos poderes de persuasão e especialização.
Quadro:.Poderes.Circunstanciais
Fonte: Elaborado pela autora
Observe que existe muita similaridade entre as categorias propostas 
pelos autores!!! 
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2.3UNegociaçãoUeUcomunicação
Uma negociação é totalmente dependente do uso que se faz de suas 
três variáveis. Existe, ainda, uma outra variável que está implícita na exe-
cução de toda e qualquer negociação: a comunicação.
Vamos aprender um pouco mais sobre a comunicação?
Além do poder, outra variável de fundamental importância no pro-
cesso de negociação é a informação, que diz respeito ao ato ou efeito de 
informar-se acerca de alguém ou de algo (MARTINELLI, 2002).
Identificada como conhecimento ou instrução que um indivíduo ou 
grupo obtém através de diversas fontes, essa variável é crítica para que o 
resultado da negociação seja bem-sucedido (MATOS, 2003).
Quanto mais informações confiáveis as partes têm em uma nego-
ciação, mais distante fica de se obter um resultado inesperado ao final 
do processo (MELLO, 2003). Nas negociações, deve haver um grande 
empenho em reunir uma grande quantidade de informações antes de se 
iniciar o processo. Além disso, essa preocupação deve permanecer du-
rante o processo de negociação, desenvolvendo a capacidade de perceber 
informações passadas indiretamente, através de comunicação não-verbal 
(gestos, expressões faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida 
indiretamente, cujo significado pode ser ambíguo e requerer interpreta-
ção) e associá-las à negociação (ACUFF, 1993).
Dentro deste contexto, vamos discutir, nos próximos tópicos, a im-
portância da comunicação dentro do processo de negociação. 
2.4UProcessoUUeUcomunicação
Maximiano (2007) define comunicação como um processo não só 
de transferência, mas também de entendimento de informações. Isso sig-
nifica que para que a comunicação seja completa, você precisa ter certeza 
de que a mensagem que você enviou foi perfeitamente entendida pelo seu 
interlocutor !!! Parece fácil, mas na prática cometemos várias falhasde 
comunicação !!!
Para Robbins (2005), a comunicação é definida como o processo 
pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada, 
geralmente com a intenção de influenciar o comportamento dos membros 
da organização. 
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A comunicação é também utilizada pelos gerentes para persuadir 
e influenciar os clientes e os parceiros, contribuindo para que a empresa 
realize sua visão e alcance seus objetivos (DAFT, 2005). 
Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades 
de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997), o que mostra a importância desse processo na ativida-
de gerencial. 
O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos 
(MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):
• mensagem: conjunto de informações que é transmitida; 
• emissor: codifica a mensagem e envia-a através de um canal de 
comunicação;
• receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;
• canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a 
mensagem; e
• feedback: é a resposta de um receptor à comunicação, reali-
mentando o processo e assegurando que a mensagem foi com-
preendida. 
A figura a seguir ilustra o processo de comunicação:
Emissor
Significante pretendido
Codificação
Canal de 
comunicação
Mensagem
Feedback
Receptor
Decodificação
Significante percebido
Figura:.Processo.de.comunicação
Fonte Adaptada: Maximiano (2007)
No que diz respeito à composição da mensagem, é sempre importan-
te lembrar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances da mesma 
ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005). 
Na organização, o negociador tem o grande desafio de “vender” 
ideias, sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabe-
lecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los 
(CORRADO, 1994). 
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Você 
sabe quais são as 
principais causas de proble-
mas de comunicação em empresas?
Segundo os autores Prochnow, Leite e 
Pilatti (2005), existem três principais causas:
• Atuação deficiente das lideranças no sentido 
de compreender os indivíduos
• A falta de feedback sobre os trabalhos 
desenvolvidos
• A não aceitação das ideias de melhorias 
das pessoas
No processo de negociação, 
a forma como o negociador 
compõe a mensagem pode 
ser um elemento crítico para 
que ele possa persuadir os 
indivíduos e influenciar as 
decisões e as ações das pes-
soas (ECCLES; NOHRIA, 
1992). 
O negociador pode ela-
borar a mensagem com base 
em três tipos de apelo (KOTLER, 
1994): 
• Racional: busca a criação de uma identificação com interesses 
particulares da pessoa; 
• Emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas, 
como amor, humor, alegria, medo ou ver-
gonha; e
• Moral: trabalha aspectos referentes 
ao que é adequado ao senso co-
mum, estimulando o senso públi-
co do que é certo ou errado. 
Entre o emissor e o receptor podem 
existir ruídos que se transformam em barrei-
ras de comunicação, que atrapalham a compre-
ensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2007): 
• Barreiras pessoais: interferências causadas pelas 
emoções, valores, interesses, nível de conhecimento das pessoas 
envolvidas no processo de comunicação;
• Barreiras físicas: barulho, iluminação, calor, distância física; e
• Barreiras semânticas: são as interferências causadas pelos sig-
nificados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. 
Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação, a es-
colha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem 
chegue sem distorções ao receptor (MALINA; SELTO, 2000). 
.
Conexão:.
O artigo “Motivos Causado-
res de Falhas de Comunicação 
dentro das empresas” está dispo-
nível na internet. Acesse o site http://
www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20
e%20Produtividade/1%BAsem2008_
semin%E1rios/Sala%20202/Eq3b_Pro-
chnow_fd_motivos%20causadores.
pdf e leia o artigo completo
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Basicamente, três tipos de canais de comunicação são identificados: 
oral ou pessoal, escrito e eletrônico (DAFT, 2005). 
Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais 
de comunicação, levando em conta o conteúdo da mensagem e público 
que irá recebê-la (MAXIMIANO, 2007). O canal de comunicação deve 
ser previamente escolhido antes da negociação ser iniciada para que não 
haja nenhum tipo de interferência.
A escolha dos canais de comunicação depende dos participantes, 
de suas características individuais, das habilidades pessoais e interesses 
(MARTINELLI, 2002). 
No que diz respeito ao feedback, destaca-se que este processo é 
crítico para a tomada de ações corretivas e/ou melhoria em relação ao pro-
cesso de comunicação na organização (DAFT, 2005). 
O feedback é o termômetro da organização no que diz respeito à sua 
capacidade de comunicação (MALINA; SELTO, 2000). 
Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolve-
rem um processo de feedback eficiente, prejudicando o processo de negociação. 
Dentre os vários problemas encontrados, destacam-se (BATEMAN; 
SNELL, 1998):
• Ausência total, 
• Inconstância; 
• Feedback fornecido de forma destrutiva,
• Feedback atrasado, 
• Feedback realizado com métodos subjetivos; e
• Feedback não emitido diretamente pelo emissor 
No caso da negociação, o feedback deve ocorrer em cada uma das etapas 
do processo, eliminando qualquer tipo de dúvida em relação à outra parte. 
2.5UTiposUUeUcomunicação
A eficiência e a eficácia na gerência não decorrem de um compromis-
so estritamente técnico, pois este tende a esfriar o relacionamento humano, 
dificultar os contatos, endurecer a postura e criar atitudes hostis. A gerência 
é, por definição, relacional. Relações interpessoais são o que o gerente 
permanentemente realiza. Sua tarefa é orientar, levar à ação, promover con-
tatos, atender clientes, conduzir entrevistas funcionais. Sua função básica é 
comunicação, seu instrumento a conversa, o diálogo, a palavra. Saber orien-
tar relações, motivar clientes e subordinados a um saudável entrosamento, 
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exige bom domínio de informações e uma razoável base cultural, para que a 
conversação se torne agradável e sugestiva (MATOS, 2003). 
O autor destaca ainda que habilitar gerentes a uma boa conversação 
é matéria essencial em seu processo de desenvolvimento. Saber conversar 
com colegas e subordinados sobre a filosofia e a cultura da organização 
– seus valores e políticas –, sobre as teorias e técnicas de gerência, de 
comunicação e de clientela e obter melhores resultados é importante. Tão 
relevante quanto isto é saber conversar sobre generalidades, interesses co-
muns e a realidade de nosso tempo. É vital que o gerente saiba conversar 
sobre os acontecimentos sociopolítico-econômicos, em termos das gran-
des transformações no mundo e em nosso meio. 
Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele precisa 
desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir 
(MAXIMIANO, 2007).
A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de 
comunicação verbal e não-verbal do líder (CERTO, 2003). 
Seguindo esta ideia, é realizada uma síntese no quadroa seguir das boas 
práticas relacionadas à comunicação oral e não-verbal (ATTADIA, 2007): 
Comunicação.oral.
• A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas
• Evitar a dicção deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem 
• Utilizar palavras de fácil entendimento. A utilização de linguagem rebuscada, culta ou muito técni-
ca, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia 
• Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras para não parecer arrogante 
• Evitar atitude verborrágica, ou seja, falar sem parar como se o silêncio fosse um crime
• Preparar o que será dito, ordenando as ideias com clareza. 
• Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativa
Comunicação.não-verbal
• Manter atitude positiva e modesta. 
• Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito estática, causando sonolência na plateia
• Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a atenção do público
• Evitar postura tímida
• Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem 
• Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia
• Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem
Quadro:.Boas.práticas.da.comunicação.verbal.e.não-verbal
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Fonte:( ATTADIA, 2007, p.102.)
A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação 
gerencial, envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos 
para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO, 
2004). 
Embora, aproximadamente, 75% da comunicação eficaz esteja rela-
cionada à habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre 
30% e 40% de seu tempo ouvindo. A eficiência da maior parte das pessoas 
na escuta gira em torno de 25%. (DAFT, 2005). 
Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é defi-
citária, levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS, 2002):
• Percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes inte-
ressa;
• Distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica 
de acordo com seu sistema de crenças, aumentando aquilo que 
não foi dito; e
• Retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e re-
força as suas crenças pré-existentes.
Saber ouvir exige atenção, energia e talento. O ouvinte ativo é aque-
le que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem, e apresenta 
uma postura adequada para encorajar o transmissor da mensagem a com-
pletar o processo de comunicação (MAXIMIANO, 2004).
O bom ouvinte é atento não só à fala, mas também, aos aspectos 
não-verbais da comunicação, sabendo criar empatia com a pessoa que está 
transmitindo a mensagem. É rápido na compreensão e na criação da sua 
visão sobre o assunto abordado. Finalmente, é flexível o suficiente para 
receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUA-
TO, 2002).
O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de 
ouvir:
Boas.práticas.da.habilidade.de.ouvir
• Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem
• Apresentar atitude calma, não demonstrando inquietação nem ansiedade
• Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça, 
movimentos faciais, palavras e gestos
• Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante 
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• Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem
• Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado, mostran-
do que está compreendendo a mensagem
• Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala
• Evitar a audição seletiva
• Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se
• Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem
• Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentários
• Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem
• Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores
Quadro:.Boas.práticas.da.habilidade.de.ouvir
Fonte: (ATTADIA 2007, p.104.)
2.6UComportamentoUUeUumUnegociaUorUUeUsucesso
Lewicki et al. (1996) ressaltam a importância de os negociadores 
considerarem a negociação de uma maneira estratégica. Assim, postulam 
uma série de passos do processo de negociação com uma perspectiva es-
tratégica:
• Definição de questões principais
• Definição de agenda;
• Análise do oponente;
• Definição de interesses básicos;
• Estabelecimento de metas, objetivos e resultados esperados na 
negociação;
• Identificação dos próprios limites;
• Desenvolvimento de argumentos de apoio.
Implícito aos processos desenvolvidos anteriormente, encontra-se a 
questão principal: quais habilidades são necessárias a um negociador para 
que seja minimizada a possibilidade de fracasso em uma negociação?
Assim, foi desenvolvida com base no trabalho de Martinelli e Al-
meida (1997) uma compilação das características essenciais ao negocia-
dor bem-sucedido:
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Característica Justificativa
Separar as pessoas do problema
Evitar a introdução de emoções pessoais na nego-
ciação pode ajudar em seu sucesso, uma vez que 
tais questões não são objeto da negociação.
Concentrar-se nos interesses
O enfoque em interesses básicos impede o “des-
vio” de objetivos,proporcionando uma postura me-
nos posicional em relação a objetivos secundários.
Buscar o maior número possível 
de alternativas
Não existe uma única alternativa possível. O bom 
negociador deve analisar criticamente várias op-
ções de solução, na busca de uma solução que 
atenda aos objetivos de ambas as partes.
Encontrar critérios objetivos O acordo deve refletir algum padrão justo, inde-pendente da vontade pura e simples das partes.
Evitar a barganha posicional
Evitar a fixação de posições além das básicas e 
tentar realizar um ajuste das posições é a melhor 
saída para evitar a inconclusão do processo.
Saber ouvir
Não se pode negociar sem ouvir e escutar. Ouvir a 
outra parte e estar atento às informações disponi-
bilizadas durante o processo de negociação. 
Prestar atenção à comunicação 
não-verbal
Prestar atenção aos maneirismos da outra parte 
pode ajudar o negociador a identificar quais os reais 
objetivos da negociação para a outra parte. Assim, 
pode-se buscar o ajuste os diferentes objetivos.
Resumo.das.características.essenciais.do.negociador.bem-sucedido.
Fonte: Negociação: como transformar confronto em 
cooperação. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).
AtiviUaUes
01.. Qual a importância de estudar o uso do poder na negociação?
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02.. Qual a diferença entre poder pessoal e circunstancial?
03.. Para cada tipo de poder pessoal, cite um exemplo real.
04.. Tomando como base a categoria de poderes circunstanciais pro-
posta por Martinelli e Almeida (1997), cite um exemplo real para cada 
tipo de poder. 
05.. Qual a relação entre comunicação e negociação? 
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06.. Quais os cuidados que o negociador deve tomar para compor a men-
sagem?
07.. Qual a importância da comunicação não-verbal no processo de nego-
ciação?
08.. O que é mais importante no processo de negociação: saber falar ousaber ouvir? 
Reflexão
No presente capítulo, estudamos as principais variáveis que têm 
impacto em uma negociação. Com base neste conhecimento, exercite sua 
habilidade recém-adquirida e planeje uma negociação difícil (ainda que 
hipoteticamente).
Não se esqueça de considerar os fatores relacionados à comunicação! 
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LeituraUrecomenUaUa
POLITO, R. Como falar de improviso e outras técnicas de apresen-
tação. 4 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
Nem sempre a técnica de apresentação mais apropriada para algu-
mas pessoas, em certas ocasiões, poderá ser a mais indicada para outras, 
em circunstâncias diferentes. Com este livro você, além de dominar todas 
as técnicas, saberá como escolher, de acordo com o seu estilo, a mais 
adequada para cada situação. Ler um discurso, falar de improviso inespe-
rado, ou usar um roteiro escrito como apoio, definitivamente pode deixar 
de ser um problema nas suas apresentações. Um verdadeiro curso para 
aprender a falar de improviso e usar de maneira eficiente todas as técnicas 
de apresentação, com orientação para exercícios e questionário de auto-
avaliação.
Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/16434/como+fal
ar+de+improviso+e+outras+tecnicas+de+apresentacao
ReferênciasUbibliográficas
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the world. New York: American Management Association, 1993.
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COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Re-
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criar valores e alcançar os objetivos nas empresas. São Paulo: Makron 
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flitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: 
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MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 
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MONTEIRO, F. As Variáveis Básicas da negociação. In: MARTI-
NELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociação: aplicações práticas de 
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RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: 
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ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2005
SPARKS, D.B.. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem suce-
dido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992. 
WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J.R. Comportamento Organi-
zacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
URY, W.. Getting the past no – Negotiating your way from confronta-
tion to cooperation. Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993. 
NaUpróximaUuniUaUe
Qual é, afinal, a origem da negociação?
Basicamente, negociamos porque existem objetivos das partes que, 
em algum momento, se cruzam. É por isso que em muitas situações, a ne-
gociação acaba acontecendo em situações conflituosas.
Como entender o conflito? De que forma podemos fazer uso do con-
flito para melhorias organizacionais?
Estas e outras respostas serão facilmente respondidas com o estudo 
da Unidade 3. Até logo!
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O.conflito.e.o.processo.
negocial
A capacidade de administrar conflitos é 
um dos aspectos que permeiam o ambiente 
organizacional, e a solução do conflito, neces-
sariamente, passa, por um processo de negociação 
que pode ser curto ou ter uma longa duração, depen-
dendo de cada caso.
Nesta unidade estudaremos sobre o que é o conflito e 
de que formas o conflito organizacional pode ser gerenciado. 
Após este estudo, iremos identificar como funciona o processo 
de negociação e quais são as suas principais fases.
Objetivos.de.sua.aprendizagem
Após estudar a relação entre negociação e conflito, esperamos 
que você seja capaz de:
• Entender o processo de formação do conflito.
• Entender as potenciais vantagens da existência de conflitos.
• Compreender os estilos de gestão aplicados na solução de conflitos.
• Entender os fatores que permeiam a etapa de esclarecimento e justifi-
cativa.
• Saber articular as estratégias e táticas de negociação na etapa da bar-
ganha.
• Articular os requisitos necessários para o fechamento e a revisão do 
acordo.
Você.se.lembra?
Você acredita, mesmo, que conflitos são sempre negativos?
Por meio do estudo desta unidade, você entenderá que os 
conflitos são inerentes à operação de todo e qualquer negócio, 
podendo ser uma grande oportunidade da organização rever e 
reposicionar suas ações. Vamos lá?
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3.UUConflito
A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, 
embate, peleja ou, ainda, do verbo confligere, que significa lutar (MAR-
TINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Ferreira (2000) a palavra 
conflito, substantivo masculino significa: “(1) Embate dos quelutam; (2) 
Discussão acompanhada de injúrias e ameaças – desavença; (3) Guerra; 
(4) Luta, combate; (5) Colisão, choque: as opiniões dos dois entram sem-
pre em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de consciência devido a choque 
entre tendências opostas e encontrado, em grau variável, em qualquer 
indivíduo”. 
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O conflito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA, 
2006), pode ser entendido como a percepção da existência de incompati-
bilidades ou pontos de oposição entre as partes envolvidas em um proces-
so de decisão. 
Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), “Conflito signifi-
ca divergência percebida entre as partes, ou crença de que as aspirações 
correntes não podem ser atingidas simultaneamente”. Como interesses, 
entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aquilo que é desejável. É 
importante observar que nos processos de conflito os interesses são ex-
1 THOMAS, K. W. Conflict and negotiation process in organizations. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (eds.) 
Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. p. 889-935. 1976. 
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pressos por aspirações, ou seja, representações comportamentais de coisas 
que as partes envolvidas lutam por conseguir ou devem superar.
O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – 
tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte 
e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. O nascedouro 
do conflito se manifesta a partir das diferenças de valores entre indivídu-
os e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organização e 
seus colaboradores. 
Weeks (1992) propõe que conflitos podem ter viés positivo ou nega-
tivo – dependendo da maneira com que se encara e lida com as caracterís-
ticas dos conflitos. Mais especificamente:
Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percep-
ções, necessidades, valores, poder, desejos, objetivos, opiniões, e 
muitos outros componentes de interações humanas. Dependendo da 
maneira com que lidamos com tais diferenças e desacordos, o con-
flito pode ser positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34). 
Quando alternativas disponíveis são compatíveis com essas aspi-
rações, nenhum conflito é experimentado. Quanto mais pobre é o alinha-
mento percebido entre as alternativas disponíveis, mais severo é o conflito 
(RUBIN; PRUITT; KIM, 1994). 
Quanto maior a rigidez das partes em relação às suas aspirações, 
mais o conflito é difícil de ser resolvido, e, portanto, considerado mais 
profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Alternativas de solução 
que atendam às aspirações de todas as partes envolvidas no conflito são 
chamadas de integrativas. 
Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p. 
136-137) a preocupação principal não é excluir as diferenças entre as par-
tes, mas sim: 
a) Aumentar a compreensão sobre a outra parte e sobre a relação 
de ambos. 
b) Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previa-
mente podem ser válidas. 
c) Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser 
melhorados, para a melhoria geral do relacionamento. 
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O objetivo principal desses três focos de reflexão é, basicamente, 
não deixar que a mera existência de pontos de vista diferentes entre as 
pessoas defina todo o relacionamento entre elas. 
Assim posto, a seguir são apresentadas diferentes abordagens sobre 
o tema “conflito”, com o intuito básico de se estruturar o contexto básico 
de conflitos existentes em organizações.
3.2UProcessoUUeUconflito
O processo de conflito tem início quando uma das partes percebe 
que a outra parte afeta, ou pode afetar, alguma coisa que a primeira consi-
dera importante (ROBBINS, 2002). 
O conflito em uma organização pode ter início em função de diver-
sas causas (LACOMBE; HEILBORN, 2003): 
• Falhas de comunicação. 
• Diferenças de expectativa. 
• Incompatibilidade de objetivos. 
• Interpretação diferentes dos fatos. 
Levando em conta as causas dos conflitos, eles podem ser classifica-
dos em três categorias (ROBBINS, 2002): 
• Tarefa: relacionado a con-
teúdo e objetivos do 
trabalho.
• Relacionamento: 
relações interpes-
soais entre supe-
rior e subordina-
do e entre colegas 
de trabalho.
• Processo: relacio-
nado à forma como o 
trabalho é realizado.
Os 
conflitos estão 
muito relacionados com a 
forma como a pessoa encara a 
vida e interpreta os fatos. Um exemplo 
apontado pelo Journal of Occupational 
and Organizational Psychology, quanto mais 
materialista é o profissional, maior é a sua 
percepção de que a família lhe causa conflitos 
relacionados ao trabalho
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Os conflitos surgem, normalmente, antes e 
durante as negociações; em alguns casos eles 
podem ser previsíveis, em outros eles podem 
parecer insolúveis. 
Seguindo este raciocínio Sparks 
(1992) apresenta uma categorização para 
os conflitos, a fim de ajudar o negociador a 
tomar suas decisões-chave em relação as possí-
veis soluções:
Conflito terminal • Parece impossível de ser solucionado através de um acordo. 
• É um conflito do tipo “ganha-perde”. 
Conflito paradoxal • Obscuro quanto às informações.
• Sua solubilidade é questionável.
• Com frequência, descobre-se mais tarde que o conflito está 
relacionado com um ponto que estava fora do contexto explícito 
ou foi definido de modo insuficiente.
Conflito litigioso • Parece ser solúvel.
• É por suas características, um conflito “ganha-ganha”.
Quadro:.Tipos.de.conflito.quanto.ao.nível.de.solubilidade.
Fonte Adaptada: Sparks (1992)
Outra forma de classificar os conflitos é com base na sua intensida-
de (MARTINELLI, 2002): 
• Conflitos muito intensos: existem quando os interesses envol-
vidos têm muita importância para o negociador e seu oponente. 
Nessa situação, os negociadores tendem a ser mais enérgicos e 
ativos.
• Conflitos menos intensos: os interesses envolvidos são de 
menor importância. Com isso, os negociadores tendem a ser 
moderadamente enérgicos ou passivos. 
3.3UVisõesUsobreUconflito
Na verdade o conflito está tão incorporado ao dia a dia das em-
presas, que a maior parte das pessoas lida com ele de forma quase que 
inconscientemente, sendo vital para o crescimento e sobrevivência das 
organizações.
.
Conexão:.
Leia a resenha do 
artigo publicado no Journal 
of Occupational and Organiza-
tional Psychology no site http://
www.diariodasaude.com.br/
news.php?article=pessoas-
materialistas-familia-
trabalho&id=5161
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O que o torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza construtiva 
ou destrutiva (DAFT, 2005). 
Na literatura há três visões diferentes sobre o conceito conflito (RO-
BBINS, 2002), que estão sintetizadas no quadro a seguir.
Visão Descrição
Tradicional
• Visão negativa.
• Conflito é visto como algo ruim e danoso.
• Causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento.
• Deve ser evitado para o melhor desempenho do grupo.
Das.relações.humanas
• Visão positiva.
• O conflito é algo natural nos grupos e organizações, não 
podendo ser eliminado.
• pode ser benéfico para o desempenho do grupo.
Interacionista• O conflito é algo essencial para que o desempenho do 
grupo seja eficaz.
• O conflito possibilita a autocrítica.
• O conflito leva à mudança e inovação.
• O conflito possibilita a criação de soluções criativas.
Quadro:.Visões.sobre.conflito
Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)
Muitas vezes relacionado a termos negativos, o conflito dentro das 
organizações está associado a significados como atrito, choque, confusão, 
problema, discórdia, controvérsia e antagonismo. Também tem sido o 
causador de desacordos, rupturas, cisões, desmembramentos, inércia e 
falências.
Porém, na atualidade, administrá-lo positivamente, aproveitando as 
tensões para solidificar o desenvolvimento e soluções construtivas, tem 
representado um fator vital para a continuidade das empresas.
De acordo com Moscovici (1998, p. 153):
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. 
(...) A partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se 
colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação 
conflitiva. Dentre as mais leves até a mais profunda, as situações de 
conflito são componentes inevitáveis e necessários da vida grupal. 
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Há, basicamente, três visões a respeito do papel do conflito nas or-
ganizações. A primeira se refere à visão tradicional, da escola de Relações 
Humanas, que trata o conflito como algo necessariamente ruim e prejudi-
cial à organização. Nessa abordagem, o conflito é entendido como decor-
rente da comunicação deficiente e da falta de abertura entre os membros 
da organização (MAYO2, 1933 apud BATAGLIA 2006, p. 49).
O segundo ponto de vista é o da escola Estruturalista, que considera o 
conflito natural e inevitável, com potencial para ser uma força positiva para 
o desempenho do grupo (ETZIONI3, 1967 apud BATAGLIA 2006, p. 49). 
Por fim, a terceira visão é a Interacionista, que estimula o conflito, 
com base que em um grupo harmonioso e tranquilo tende a tornar-se está-
tico: “O conflito previne o enrijecimento do sistema social pelo exercício 
da pressão pela inovação e criatividade” (COSER4 1956 apud BATA-
GLIA 2006, p. 49). 
Martinelli e Almeida (1998, p. 47-48) pontuam que “quando se 
teme o conflito, ele é visto como uma experiência negativa, reduzem-se 
as chances de se lidar com ele efetivamente”. Ponderam que o conflito, na 
verdade, não é positivo e nem negativo – é resultado das diferenças que 
caracterizam os pensamentos, atitudes, crenças e percepções, bem como 
o sistema e a estrutura social. Os autores ainda propõem que conflitos po-
dem servir como oportunidades para crescimento mútuo, se são desenvol-
vidas habilidades de solução de conflitos positivas e construtivas. 
Weeks (1992) coloca que o alto nível de solução de conflitos é 
obtido quando as partes envolvidas chegam a uma solução que atenda a 
algumas necessidades individuais e compartilhadas, de modo que resulte 
em benefícios mútuos e estreite o relacionamento entre as partes. O nível 
médio de solução de conflitos é alcançado quando as partes chegam a 
acordos aceitáveis mutuamente, que estabelecem um conflito particular 
para a existência do tempo, porém fazem muito pouco para melhorar o 
relacionamento além de interesses imediatos. Negociações tradicionais, 
mediação e padrões de arbitragem tendem a atingir esse nível médio de 
resolução de conflitos. 
E o baixo nível de solução de conflitos é alcançado quando uma das 
partes se submete às exigências da outra, ou quando o relacionamento é 
desfeito com prejuízos mútuos. 
2 MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: 1933.
3 ETZIONI, A. Organizações Complexas. São Paulo: Atlas, 1967.
4 COSER, L. A. The functions of social conflict. New York: Free Press, 1953.
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Você sabia 
que o gestor tem 
papel fundamental na gestão do 
conflito?
Se o gestor tem a postura de ignorar o 
problema ou supervalorizá-lo, a tendência é os 
funcionários seguirem esse padrão. Por isso, é 
fundamental que o líder esteja preparado para lidar 
com situações de conflito, sem mascará-los.
Na busca de melhorias na so-
lução de conflitos enfrentados, 
surgem diferentes abordagens: 
desde abordagens mais indi-
retas, como a manutenção 
de conflitos em nível baixo 
(ROBBINS, 2006) a abor-
dagens mais diretas, como 
o uso da negociação na solu-
ção de conflitos. E, em casos 
de evolução e intensificação do 
conflito, o uso de terceiros na nego-
ciação, por meio do sistema judicial vigente 
ou métodos alternativos de solução de conflitos, como a arbitragem e a 
mediação.
A forma de enxergar um conflito está muito relacionada ao perfil 
psicológico do líder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de ne-
gociação utilizado por ele para solucioná-lo (MARTINELLI, 2002). 
Como negociador eficaz, o líder precisa concentrar-se nas razões do 
conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber inter-
pretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). 
Outro ponto importante é que exercendo o papel de negociador, o 
líder deve facilitar as relações e o diálogo entre as partes envolvidas no 
conflito, incentivando a reflexão e mostrando que muitas vezes as posi-
ções assumidas entre as partes não são opostas, e sim, complementares 
(MELLO, 2003). 
3.4UEstilosUUeUgestãoUUeUconflito
Em relação ao estilo de administração e solução de conflitos, basica-
mente, uma pessoa pode agir com base em quatro impulsos em uma situa-
ção de conflito: controle, desconsideração, deferência e confiança, JUNG 
(apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). 
A combinação entre esses impulsos dá origem a quatro estilos para 
solução de conflitos SPARKS (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), 
conforme mostra o quadro a seguir.
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Estilo Descrição
Restritivo
• Impulsos para o controle e desconsideração.
• Dominador, agressivo e pronto para o combate.
• Inflexível.
• Ansioso por ser ouvido.
• Desinteresse pelo que os outros pensam.
• Obtenção de ganhos, sem se preocupar com a outra parte.
• Não cooperativo.
Ardiloso
• Impulso para a desconsideração e deferência.
• Objetiva-se chegar a qualquer resultado.
• Conservador, reservado, metódico.
• Examina minuciosamente todos os itens.
• Falam pouco.
• É solitário e trabalha segundo as regras.
• Falsa impressão de concessões, levando o negociador à supercon-
fiança.
• Representam fonte de aborrecimento pois são falsos.
Amigável
• Impulso para a deferência e confiança.
• Cooperativos e até simpáticos.
• Objetiva-se manter o relacionamento, independente do fato de algu-
ma conquista substancial ser atingida ou não.
• Falam muito e ouvem pouco.
• Procura proteger-se com a ajuda de terceiros.
• Julga-se simpático a todos.
• Tendência de desvio da questão central.
• Permite que os outros assumam o controle.
Confrontador
• Impulso para a confiança e controle.
• Inclui os outros como parceiros.
• Contestam as questões e trabalham mutuamente para chegar a um 
acordo ganha-ganha.
• Persistentes e persuasivos.
• Apresentam posições claras e ouvem com atenção.
• Encoraja os outros.
• Se interessa por negociações mais arriscadas (desafio à criatividade).
Quadro:.Estilos.para.solução.de.conflitos
Fonte: Elaborado pela autora com base em (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
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Na realidade não há um estilo melhor que outro. O líder deve utili-
zá-los de acordo com a situação. 
Cabe também ressaltar que na literatura existe uma série de outros 
modelos que tratam dos estilos de negociação para solução de conflitos, 
que não foram apresentados, dada a abrangência deste trabalho.
Além do perfil e estilo de solução, o líder tem a sua disposição 
uma série de técnicas para estimular e solucionar o conflito (ROBBINS, 
2002). 
O quadro a seguir sintetiza essas técnicas.
Objetivo Tipos
Estimular o conflito
• Comunicação de mensagens ambíguas ou ameaçadoras.
• Inclusão de estranhos na equipe, com comportamentos e va-
lores diferentes.
• Reestruturação da organização, alteração de regras e equipes.
• Nomear um advogado do diabo.
Solucionar o conflito
• Resolução de problemas por meio do encontro entre as par-
tes conflitantes.
• Criação de meta compartilhada. 
• Acomodação, abafamento do problema.
• Não-enfrentamento do conflito.
• Suavização do problema, numa tentativa de criar interesses 
comuns entre as partes conflitantes.
• Concessão, estimular as partes a abrirem mão de algo, che-
gando a um acordo comum.
• Dominação.
• Investimento em treinamento.
Quadro:.Técnicas.para.administração.de.conflitos
Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)
3.5UMeUiação
Em muitas situações de conflito, é útil contar com a participação de 
uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da solução. 
O processo de mediação pode ser conceituado como a intervenção 
pacífica de uma terceira parte/pessoa para a solução de um determinado 
conflito, produzindo um acordo satisfatório, em que a solução é sugeri-
da e não imposta às partes interessadas (MATOS, 2003). Essa terceira 
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parte que vem participar da negociação deve ser alguém que não esteja 
diretamente envolvido na situação, mas que possa ser útil para resolvê-la 
(MELLO, 2003)
Em países como os Estados Unidos, é mais comum contar-se com 
pessoas que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo até 
mesmo credenciada para esse fim (MARTINELLI; VENTURA; MA-
CHADO, 2004). 
O mediador deve ser alguém imparcial, podendo ser um amigo 
comum, nos casos de negociações mais simples, ou uma pessoa absoluta-
mente neutra, que ambas as partes conheçam, que venha a auxiliar no pro-
cesso, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo 
de atividade, habituado a lidar com essas situações e que as tenha como 
sua atividade profissional (MARTINELLI, 2002).
Além dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os 
seguintes aspectos em uma mediação para que ela seja seja bem-sucedida 
(LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996): 
• O mediador deve ser um especialista no assunto que está sendo 
negociado. 
• Os envolvidos devem saber que o fator tempo é fundamental 
para uma mediação. 
• Disposição das partes envolvidas em fazer concessões.
• O mediador deve encontrar uma solução e exigir o compromis-
so de ambas partes no fechamento do acordo. 
A mediação é baseada em regras e procedimentos preestabelecidos. 
O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociar de maneira mais efe-
tiva. O mediador não resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar 
até a solução. A sua função é a de ajudá-las a buscar o melhor caminho 
e fazer que estejam de acordo, depois de encontrada a solução. Assim, o 
mediador tem controle do processo, porém não dos resultados (MARTI-
NELLI, 2002)
O mediador tem um papel muito importante nas questões relacio-
nadas à comunicação entre as partes. O objetivo é maximizar a utilização 
das habilidades interpessoais das partes, de forma a capacitá-las a nego-
ciar cada vez melhor (ROBBINS, 2002).
Embora possam existir diversas variações em um processo de 
mediação, basicamente o esquema geral de funcionamento é o mesmo. 
Normalmente ele o inicia fazendo uma reunião com as partes envolvidas, 
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visando a estabelecer regras gerais segundo as quais o processo de media-
ção irá ocorrer. 
O mediador procura, durante a sua atividade, ouvir as duas partes, 
isoladamente ou em conjunto, tentando entender as questões que são colo-
cadas por ambas e identificar interesses, prioridades e desejos, de forma a 
tentar levar o conflito para uma solução colaborativa ou de compromisso. 
O mediador procura, então, juntar as partes, tentando levá-las a explorar 
as soluções possíveis (MARTINELLI, 2002).
A fase final do processo de mediação é o acordo, que pode ser torna-
do público, por meio de uma declaração ou contrato. É importante que, no 
acordo, as funções e responsabilidades, de cada parte, fiquem muito claras 
e bem definidas para que se obtenha um comprometimento efetivo e que 
tudo seja cumprido. (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996): 
Nas mediações bem-sucedidas, os negociadores tendem a estar 
comprometidos com o acordo que é gerado. Dessa forma, a taxa de im-
plementação efetiva dos acordos gerados é bastante alta. Em algumas si-
tuações, porém, a mediação apresenta desvantagens ou tem menos chance 
de ser bem-sucedida. Assim, pode-se dizer que a mediação é menos efe-
tiva ou apresenta mais dificuldade para ser usada nas seguintes situações 
(MARTINELLI, 2002): 
• Os negociadores são inexperientes e julgam que, se eles utili-
zarem uma linha de ação dura, a outra parte pode simplesmente 
se entregar. 
• Há muitas questões em jogo, e as partes não conseguem entrar 
num acordo quanto às prioridades. 
• As partes estão fortemente comprometidas com as suas posições. 
• Há muita emoção, paixão e intensidade nos conflitos. 
• Uma das partes possui um conflito interno e não está muito se-
gura do que fazer. 
• As partes diferem quanto aos seus principais valores sociais. 
• As partes diferem substancialmente quanto às suas expectativas 
daquilo que é uma declaração razoável e justa. 
• Os pontos de resistência das partes são incompatíveis (o má-
ximo que uma parte pode dar ainda é muito menos do que o 
mínimo aceitável pela outra parte). 
A duração de um processo de mediação é muito variável, por cau-
sa da natureza e do grau de dificuldade associado ao conflito. Durante o 
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processo, o mediador, além de facilitar a própria negociação em si, pode 
auxiliar as partes envolvidas nas suas concessões, nos acordos e desacor-
dos que surgem no processo e assim por diante. Dessa forma, é difícil 
estabelecer um período para a mediação, que pode estender-se muito além 
daquilo que seria previsível ou encerrar-se muito antes do que se poderia 
esperar (MARTINELLI, 2002).
A mediação pode ser útil em várias situações de conflito como, por 
exemplo, em relações de trabalho, em negociações contratuais, em pequenas 
exigências, em divórcios, em disputas civis ou comunitárias, dentre outras. 
A sua utilização tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitárias 
por terras, entre vendedores e clientes, em alocações de moradias estudantis 
e entre diferentes grupos de estudantes que disputem determinado espaço 
nas escolas ou nas comunidades (MARTINELLI ; GHISI, 2006).
As principais vantagens de contar com um mediador na solução de 
um conflito (MARTINELLI, 2002): 
• As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrom-
perem o conflito e o descrevem para uma terceira parte. 
• A comunicação pode ser melhorada, vistoque a terceira parte in-
terfere na comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de 
trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte. 
• Frequentemente, as partes têm de determinar quais questões 
realmente são importantes, porque a terceira parte pode pedir 
para priorizar alguns aspectos. 
• O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes po-
dem descarregar a raiva e hostilidade, retomando a um nível de 
civilidade e confiança. 
• As partes podem procurar melhorar o relacionamento, princi-
palmente se essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa; 
• A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabele-
cida e revista. 
• Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser con-
trolados, principalmente se continuar na disputa estiver custan-
do às pessoas dinheiro ou oportunidades. 
• Acompanhando e participando do processo, as partes podem 
aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem 
capazes de resolver as suas disputas sem auxílio.
• As resoluções efetivas paira a disputa e para o desfecho podem 
ser atingidas. 
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Como desvantagens, pode-se citar (MARTINELLI, 2002): 
• As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma ter-
ceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para 
resolver o conflito. 
• Há também uma inevitável perda de controle do processo ou 
dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pes-
soa é chamada para ser a terceira parte (se um mediador ou um 
árbitro). 
3.6UArbitragem
A arbitragem é considerada a forma mais comum de resolução de 
disputa através de uma terceira pessoa. Pode ser conceituada como um 
processo de julgamento com o veredito de um árbitro, a partir das necessi-
dades das partes (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995)
Normalmente envolve procedimentos formais, regidos por leis 
específicas e relacionados à questão/problema que está sendo negociada 
(MELLO, 2003). 
Nos procedimentos formais, que são regidos por lei ou por acordos 
contratuais, como questões trabalhistas ou acordos empresariais, há normal-
mente uma posição muito clara e rígida de um conjunto de políticas sobre 
quais as regras de arbitragem devem se apoiar (MARTINELLI, 2002). 
Num processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posição para 
o árbitro, que, por sua vez, estabelece uma regra ou um conjunto de regras 
a respeito das questões envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos 
ou não, dependendo das regras do processo. As decisões do árbitro, por sua 
vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos 
compromissos prévios entre as partes (MARTINELLI, 2002). 
No seu desenrolar, o árbitro tanto pode optar pela solução proposta 
por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma solução com-
pletamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas 
dos dois lados envolvidos (MARTINELLI; GHISI, 2006). 
As principais vantagens da utilização da arbitragem são (LEWICKI; 
HIAM; OLANDER, 1996): 
• Torna possível uma solução clara para as partes. 
• Há a opção de escolher ou não a solução indicada.
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• Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, im-
parciais e sábios e, dessa forma, a solução vem de uma fonte 
respeitada e com crédito. 
• Os custos de prolongar a disputa são evitados.
• As decisões dos árbitros tendem a ser consistentes com os jul-
gamentos recebidos dos tribunais. 
A arbitragem, porém, apresenta uma série de desvantagens (MAR-
TINELLI, 2002): 
• As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados. 
• As partes podem não gostar do resultado.
• Se a arbitragem é voluntária, elas podem sair perdendo, caso 
decidam não seguir a recomendação do árbitro. 
• Há um efeito de aceitação da decisão, que mostra que existe 
menor comprometimento com soluções arbitradas por dois mo-
tivos: as pessoas não participam da construção dos resultados e 
a declaração recomendada pelo árbitro pode ser inferior àquela 
que prefeririam. E, havendo menor envolvimento com o resul-
tado, automaticamente haverá menor comprometimento com a 
implementação. 
• A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que há um 
resultado frio. 
• Há também um efeito que mostra que as partes, ao saberem que 
há uma longa história de recorrência às arbitragens, tendem a 
perder o interesse pela negociação, a tornarem-se passivas e 
dependentes da terceira parte, buscando apenas auxiliá-la na 
solução do conflito. 
• Há um outro efeito que mostra que, com a utilização cada vez 
mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez 
menos satisfatórios.
• Há, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os árbitros po-
dem ser percebidos como não sendo imparciais, mas sim incor-
porando ao processo as suas próprias tendências. Isso costuma 
ocorrer ainda mais quando um árbitro tende a tomar uma série 
de decisões sequenciais que favoreçam sempre o mesmo lado.
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Dessa forma, é realmente fundamental que, antes de utilizar uma 
terceira pessoa num processo de solução de conflito, as partes reflitam 
bem sobre a conveniência de solicitar essa intervenção. 
Para isso, é muito importante que pensem no tipo de conflito exis-
tente, nos estilos das pessoas envolvidas, na importância do conflito para 
elas, no tempo disponível para a negociação, nos custos envolvidos no 
processo e na disponibilidade de recursos existentes, nos poderes que es-
tão por detrás, no volume e qualidade das informações à disposição, além 
da frequência da utilização de uma terceira parte no processo (MARTI-
NELLI, 2002). 
E, após pesar todos os prós e contras, caso realmente optem pela 
utilização de uma terceira parte no processo de 
solução do conflito, é fundamental avaliar 
também qual será a melhor forma de utili-
zação dessa terceira pessoa no processo, 
verificando criteriosamente as vantagens e 
desvantagens de cada uma das opções de 
solução por meio de ajuda externa (MAR-
TINELLI; GHISI, 2006). 
3.7U OUgestorUeUoUconflito
Muitas negociações não são bem sucedidas porque os negociadores, 
por inexperiências ou por excesso de confiança, não se preparam adequa-
damente para cada uma das etapas do processo de negociação. 
A negociação é um instrumento educacional a serviço da gerência; 
por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe, 
fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos (MATOS, 2003). 
Na verdade o que o gerente faz é negociar o tempo todo (MELLO, 
2003). Ele é, também, responsável pelos seguintes pontos:
• A formulação e aceitação das valores organizacionais, objeti-
vos, políticas, estratégias e táticas de ação.
• A obtenção da participação e o comprometimento de seus cola-
boradores. 
• A expansão das unidades de negócio.
• A satisfação do cliente.
• A preservação da imagem da empresa perante a sociedade.
.
Conexão:.
Você quer saber qual é 
a regulamentação legal e os 
usos da Arbitragem segundo a 
legislação brasileira? Visite o site 
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
leis/l9307.htm , onde está disposta 
a Lei nº 9.307 de 23 de setembro 
de 1996 e saiba mais a 
respeito.
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No entanto, alguns gestores insistem em adotar comportamentosinadequados durante o processo de negociação (MATOS, 2003): 
• Enfatizar os erros e não os acertos: mostrar às pessoas que 
elas estão erradas pode significar uma vitória momentânea e 
uma inimizade duradoura. É preferível procurar demonstrar 
a validade de suas convicções e propostas sem subestimar ou 
derrotar os pontos de vista alheios. Afinal, a discussão é para 
afinar divergências, encontrar uma solução que harmonize pos-
turas diferentes. 
• Os participantes prendem-se a colocações casuísticas: assim 
como discutir pessoas é, em geral, contraproducente, centrar 
a discussão em casos e situações meramente episódicas pode 
contaminar o debate com visões particularíssimas e preconcei-
tuosas ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados. 
• Realização de reunião pobre: é aquela em que todos estão 
discutindo pessoas e casos, e não ideias propostas. Infelizmente 
é o que mais ocorre.
• Participantes, comumente, não deixam espaço para uma 
saída honrosa: o acordo deve ser sempre o objetivo, não a 
disputa em si. Não se deve encurralar o adversário, como quem 
quer destruí-lo. 
• Os participantes não equacionam problemas com objetivi-
dade, utilizando-se de evasivas: não se concentra no assunto 
em discussão. Querer de repente resolver todos os problemas 
acaba por confundir e não se resolve nenhum.
• Muita agitação, pouca reflexão: é a radiografia de grande 
número de reuniões que se realizam diariamente dentro das 
organizações.
• Os participantes, muitas vezes, discutem sem propostas e 
sem alternativas de acordo: não fazer como aquele grande 
número dos que muito discutem e nada concluem, ou os que 
imaginam que as conclusões são tão óbvias que não precisam 
ser explicitadas.
• Os participantes, em geral, não estão preparados para falar 
e menos ainda para ouvir: não proceder como aqueles que re-
únem sua equipe, falam o tempo todo e, ao encerrar a reunião, 
se dizem satisfeitos e eufóricos: iniciar hoje nosso processo de 
diálogo. 
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• Ouvir é tão ou mais importante, em certas ocasiões, do que 
falar: além da real necessidade de colher fatos, opiniões e sen-
timentos, é a maneira concreta de valorizar as ideias do próxi-
mo, motivá-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensação de 
prestígio.
• Os participantes não se colocam no lugar do outro para 
melhor compreendê-lo: mesmo que se trate de um visível 
oponente, é essencial conhecê-lo para não se surpreender com 
argumentos que, por despreparo e surpresa, se tornem sem res-
posta.
Diante do contexto, faz-se necessário conhecer cada uma das etapas 
do processo de negociação, a fim de aprimorar esta habilidade tão impor-
tante para a atividade gerencial.
3.8UProcessoUUeUnegociaçãoU
Uma vez finalizado o planejamento da negociação é hora de ir a 
campo. 
A primeira etapa do processo é o esclarecimento e justificativa, que 
engloba as seguintes atividades (MARTINELLI ; ALMEIDA, 1997): 
• Apresentação da proposta a outra parte. 
• Explicação. 
• Esclarecimento de dúvidas.
• Apresentação de exigências. 
Nessa etapa é importante tomar os seguintes cuidados (MATOS, 2003): 
• Negociar apenas com a pessoa que pode tomar a decisão. 
• Criar um clima positivo, amigável. 
• Ser claro e objetivo nas suas exposições. 
• Fortaleçer a imagem (marketing pessoal). 
• Mostrar-se disposto ao acordo.
• Ligar o radar da percepção. 
Apesar de muito questionada em um processo de negociação, em 
razão de sua conotação negativa, a barganha é o momento em que ressalta 
que os negociadores devem se concentrar nas reais necessidades dos lados 
para buscar opções de ganhos mútuos que direcionem para uma negocia-
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ção de resultados positivos e satisfatórios para ambas as partes (MELLO, 
2003).
Encontra-se na literatura vários modelos que tentam sistematizar o 
processo de barganhar. Para ilustrar esta apostila, o modelo escolhido ou o 
proposto por MARTINELLI; ALMEIDA (1997) por ser simples e didático.
Esses autores destacam a existência de quatro estratégias básicas de 
negociação, conforme mostra o quadro a seguir:
Acomodação
• Você perde e o outro ganha.
• A questão não é importante para você.
• Você valoriza o seu relacionamento com a outra parte.
• Você está sob pressão por causa do tempo e quer terminar tudo 
rapidamente.
Evitar
• Você perde e o outro perde.
• A questão é relativamente insignificante para ambas as partes.
• Você pode construir um relacionamento com base em sofrimento 
mútuo.
• O tempo e/ou custo da transação são as principais considerações.
Competitiva
• Você ganha e o outro perde.
• Preservar o relacionamento com a outra parte não é importante.
• Busca apenas de interesses pessoais.
• Você não pode lançar mão de uma situação que ambos saiam ga-
nhando, porque a outra parte tirará proveito de você.
• Você tem tempo para vencer a outra parte.
Cooperativa
• Você ganha e o outro ganha.
• Identificação das necessidades da outra parte.
• Necessidades são complementares.
• Valorização do relacionamento com a outra parte.
• Você tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satis-
fatório para todos.
• Ambas as partes buscam um melhor resultado.
Quadro:.Estratégias.de.Negociação
Fonte Adaptada: MARTINELLI ; ALMEIDA (1997)
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Em relação às táticas de negociação, Gil (2001) apresenta as seguin-
tes sugestões:
• Não deixar clara a decisão final, estendendo o tempo da nego-
ciação.
• Adiar a decisão para uma outra data. 
• Precipitar o desfecho.
• Apoiar-se na argumentação de algum membro do grupo adver-
sário, desviando o foco.
• Propor mudanças na proposta inicial até chegar a ruptura.
• Deslocar a discussão para outro tema.
• Desequilibrar a outra parte através do comportamento inadequado, 
como por exemplo, sentar-se muito próximo do adversário, mudar 
o padrão usual do modo de sentar, manter-se em silêncio, fazer 
muitas perguntas até o outro negociador perder seu raciocínio.
• Blefar, ou seja, fornecer uma informação incorreta na esperan-
ça de que a outra parte revele a verdade.
• Apelar para o lado emocional do oponente, levando-o a sentir-
se culpado, insinuando consequências, procurando ameaçar o 
adversário com a argumentação de que sua inflexibilidade pode 
conduzir a consequências desfavoráveis para ambas as partes e 
desafiar o adversário.
Casse (1995) classifica os negociadores em convencionais e não 
convencionais e define táticas para cada um deles, elas estão sintetizadas 
no quadro a seguir:
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Negociadores.Convencionais Negociadores.Não-Convencionais
• Utilizar questões que terminem aberta-
mente.
• Equívocos: compreender mal a outra parte 
através da reformulação de um erro, questão 
ou resumo, forçando a outro a esclarecer sua 
posição e acrescentar alguma informação.
• Parafrasear ou reformular aquilo que o ou-
tro negociador disse.
• Exagerar: ampliar tudo aquilo que o outro 
negociador diz (usar palavras como sempre, 
nunca, impossível, ninguém), possibilitando 
o questionamento de um a posição extrema 
que a outra parte está pronta para assumir.
• Usar o silêncio. • Mudança.inesperada: dizer ou fazer algo 
que destoe repentinamente doque está 
sendo discutido, criando um efeito surpresa 
na medida em que a outra parte perde a 
lógica da argumentação.
• Sumarizar de tempos em tempos os pon-
tos mais importantes.
• Ser.sarcástico: utilizar-se de zombarias 
às custas da outra parte, provocando rea-
ções emocionais.
• Confirmar sentimentos e emoções para 
aliviar a tensão e reforçar a confiança.
• Sufocar a outra parte com excesso de 
questões ou informações.
Quadro:.Táticas.de.Negociação
Fonte Adaptada: CASSE (1995)
Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, veri-
ficando-se como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio 
para se projetar o negócio, com consequente satisfação dos envolvidos, 
além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser 
controlado (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). 
Normalmente, as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo 
limite. Muitas vezes, porém, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente 
em relação ao prazo, buscando colher resultados positivos, visto que a ten-
dência é de que isso aumente a pressão sobre o outro lado. Entretanto, uma 
parte exercerá um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limi-
te que o oponente possui. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). 
Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, se tor-
nando mais flexível do que se imagina. Como produto de uma negociação, 
os prazos também podem ser negociáveis (MELLO, 2003). 
Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negocia-
ção ocorrem o mais próximo possível dos prazos finais, se não depois de 
expirados. E quanto mais próximo do fim, maior é a pressão do tempo, a 
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tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que tenderá a 
não ser tão satisfatório. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). 
Vale ressaltar ainda que, quando se aproxima o prazo limite, pode 
ocorrer uma troca de poder entre as partes, bem como uma solução criati-
va para o acordo (MARTINELLI; 2002)
3.8.UUContratos
Uma vez chegado ao consenso entre as partes, é comum que se 
formalize o acordo através de um contrato, que corresponde ao vínculo 
obrigacional existente entre duas partes, em que uma deve prestação à 
outra, e esta, em contrapartida, deve à primeira uma contraprestação, ou 
seja, o contrato é um acordo de vontades que tem por fim criar, modificar 
ou extinguir direitos.
O contrato é fonte de obrigação. Esta obrigação pode ser legal, 
quando está na lei, ou voluntária, por cláusulas criadas pelos contratantes. 
Se a obrigação não está em nenhum aspecto, amparada pela lei, tendo sido 
formada apenas pela vontade das partes, esse vínculo terá caráter moral 
entre os pactuantes, não possuindo amparo jurídico. É o que ocorre, por 
exemplo, com uma dívida de jogo.
Os contratos constituem-se a partir de sete pilares ou princípios fun-
damentais: 
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• A autonomia da vontade. 
• O consensualismo. 
• A relatividade. 
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• A obrigatoriedade. 
• A revisão. 
• A boa-fé 
• A supremacia da ordem pública.
A autonomia da vontade nada mais é do que a liberdade das partes 
para negociar, celebrando contratos, nominados ou inominados, sem qual-
quer intervenção governamental. Essa autonomia, porém, não é absoluta, 
esbarrando nos limites da ordem pública, uma vez que não se pode confe-
rir às partes liberdade para confrontarem o Estado de Direito. Além disso, 
é necessário que se respeitem a moral e os bons costumes.
O contrato depende, em regra, do acordo de vontade das partes, ou 
seja, do consenso que elas atingem na criação de uma relação jurídica que 
as envolve. Essa é a essência do consensualismo. 
A relatividade, por sua vez, significa que o contrato produzirá efei-
tos apenas entre as partes contratantes e, consequentemente, os seus su-
cessores, com exceção das obrigações personalíssimas, que só vinculam o 
próprio contratante. 
A força obrigatória do contrato está implícita em todos eles. Impli-
citamente, há nos contratos uma cláusula de irretratabilidade e intangibi-
lidade, salvo disposição em contrário. Em outras palavras, o contrato faz 
lei entre as partes, não podendo ser alterado sequer pelo juiz. Não fosse 
esse princípio, não existiria segurança jurídica no ordenamento, uma vez 
que as pessoas poderiam cumprir ou não um contrato da maneira que lhes 
aprouvesse. Assim, qualquer alteração tem de ser feita bilateralmente, me-
diante acordo mútuo de vontades.
A irretratabilidade diz respeito à impossibilidade de uma das partes, 
unilateralmente, liberar-se dos encargos contratuais assumidos e encerrar 
o contrato sem a anuência da outra.
A intangibilidade corresponde à impossibilidade de uma das partes, 
unilateralmente, alterar o conteúdo das prestações assumidas.
Também está implícita que as obrigações contratualmente assumi-
das podem ser revistas se fatos posteriores imprevisíveis alterarem a situ-
ação econômica de uma das partes, tornando o cumprimento do contrato 
excessivamente oneroso para ela e indevidamente vantajoso para a outra.
A boa-fé, por sua vez, foi muito considerada pelo novo Código Ci-
vil, que no art. 422 esclareceu que “os contratantes são obrigados a guar-
dar, assim na conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios 
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de probidade e boa-fé”. O contrato será nulo ou anulável se celebrado, 
respectivamente, por pessoa absoluta ou relativamente incapaz, sem a ne-
cessária representação ou assistência.
O objeto do contrato, além de lícito, deverá ser determinado ou 
determinável. É nulo o negócio jurídico quando for ilícito, impossível ou 
indeterminável o seu objeto.
No que tange à forma, os contratos, em regra, são livres, fixando-se 
de acordo com a vontade das partes. Todavia, há alguns contratos em que 
a lei prescreve forma certa a ser observada, como, por exemplo, o instru-
mento público ou particular ou, ainda, o registro em cartório.
Por fim, como último requisito, o acordo de vontades entre as partes 
contratantes deve ser livre e voluntário, desvinculado de qualquer vício 
que cause a anulabilidade do negócio, como o erro, dolo, coação, estado 
de perigo, lesão e fraude. 
AtiviUaUes
01.. Exemplifique os tipos de conflito.
02.. Com base nas visões de conflito, explique se o conflito é bom ou ruim.
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03.. Caracterize os estilos de gestão de conflito.
04.. Explique as vantagens da mediação de conflito 
05.. Cite um exemplo da aplicação de cada estratégia de negociação
06.. Para que serve o conhecimento do processo de negociação?
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07.. Cite um exemplo da aplicação das táticas de negociação. 
Reflexão
Após o estudo da Unidade 3, você pôde observar as diferentes 
formas pelas quais o conflito é normalmente encarado pelo público em 
geral.
Esperamos que vocês tenham visto outras formas de se encarar o 
conflito e se conscientizado de que, afinal, não fossem os conflitos os pro-
blemas não seria nunca descobertos. Ademais, conflitos organizacionais 
são excelentes pretextos para se instaurar melhorias e ampliar a discussão 
sobre temas críticos. E pensar que existemorganizações que os conside-
ram unicamente “indesejáveis”, não?
Com este pensamento em mente (e já tendo visto os tópicos básicos 
acerca da negociação) estamos prontos para estudar temáticas comple-
mentares e fundamentais ao sucesso em negociações. Veremos estar temá-
ticas logo mais, na Unidade 4.
LeituraUrecomenUaUa
FOWLER, A.. Resolvendo Conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.
Neste livro, o autor traz algumas dicas que auxiliam o leitor a ter 
uma visão ampliada de problemas e conflitos típicos no ambiente de tra-
balho. O livro dá exemplos reais e práticos, mostrando os vários pontos de 
vista do problema e quais são as ações admissíveis e cabíveis nos diferen-
tes contextos.
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ReferênciasUbibliográficasU
ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor à negociação: 
processos de negociações inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. 
São Paulo: Makron Books, 1995.
BATAGLIA, W. As competências organizacionais na resolução de 
conflitos e o consenso no processo decisório estratégico em ambien-
tes organizacionais instáveis, complexos e não munificentes: um 
estudo no setor da telefonia fixa. 2006. 259 f. Tese (Doutorado em Ad-
ministração) – Faculdade de Economia e Administração. Universidade 
de São Paulo, São Paulo, 2006.
CASSE, P. The one hour negotiator. Oxford: Butterworth-Heinemann, 
1995.
DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 
2005.
FERREIRA, A. B. H. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Di-
cionário Eletrônico. 3. ed. São Paulo: Nova Fronteira, 2000. 
GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Pau-
lo: Atlas, 2001.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendên-
cias. São Paulo: Saraiva, 2003.
MARTINELLI, D. P. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e 
visão estratégica. Barueri: Manole, 2002. 
MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A. P Negociação e solução de con-
flitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: 
Atlas, 1998.
MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar 
confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997. 
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MARTINELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociação: aplicações prá-
ticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.
MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Nego-
ciação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio 
de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
MELLO, J. Negociação baseada em estratégia. São Paulo: Atlas, 
2003. 
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em 
grupo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 300 p. 
ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice 
Hall, 2002.
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Prentice 
Hall, 2006. 560 p. 
RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation, 
settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc Graw-Hill, 1994. 
SPARKS, D.B. Dinâmica da negociação efetiva: como ser bem suce-
dido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel,1992
WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving rela-
tionships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Ta-
cher, 1992. 
NaUpróximaUuniUaUe
Após estudarmos os fundamentos da negociação, o conflito e estra-
tégias negociais, estamos prontos para abordar os tópicos mais atuais do 
uso da negociação no contexto atual do mercado.
Após o estudo da próxima unidade, vocês estarão aptos a responder 
com propriedade a perguntas como:
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A cultura nacional impacta no estilo negocial dos agentes?
O quão ético deve ser o negociador? 
Qual o vínculo da organização com a estratégia competitiva adotada 
pela empresa?
Estas questões serão desenvolvidas na próxima unidade, que obje-
tiva capacitá-los para conseguir entender todas as demais variáveis que 
podem impactar no sucesso da negociação. Vamos lá?
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Cultura.Nacional,.a.
ética.e.o.planejamento.
estratégico.em.negociações
Nesta unidade iremos estudar sobre quais os 
impactos da cultura nacional dos negociadores 
em uma negociação, bem como quais são os prin-
cípios éticos básicos que obrigatoriamente devem ser 
mantidos num processo negocial.
Mais adiante, iremos entender de que forma a nego-
ciação se relaciona com a estratégia de longo prazo desenha-
da por uma organização.
Objetivos.da.sua.aprendizagem
Ao final deste tema, esperamos que você seja capaz de:
• Compreender os impactos da cultura num processo de negociação.
• Entender como diferenças culturais implicam em diferentes formas 
de se levar a negociação.
• Relacionar os aspectos éticos que devem ser considerados em uma 
negociação.
• Entender o que significa “capacidade ética”.
• Identificar novas abordagens de liderança com foco na ética nos ne-
gócios.
• Compreender o processo de alinhamento estratégico.
• Entender o processo de definição e negociação de objetivos e metas.
Você.se.lembra?
Tem sido amplamente divulgado na imprensa desvios éticos 
cometidos por CEOs de diversas corporações.Você já parou para 
pensar nos impactos negativos dessas ações isoladas nos rumos de 
uma companhia inteira? 
Por meio do estudo deste capítulo iremos discutir esta 
temática e duas outras igualmente fundamentais: o impacto 
das diferenças culturais em negociações e o alinhamento 
estratégico às ações da empresa e seu futuro.
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4.UUCaracterísitcasUculturaisUUeUumUpaísU
4.U.UUMoUeloUUeUHofsteUe
A cultura de uma organização é influenciada pela cultura da socie-
dade/país onde ela está inserida (MORGAN, 2000). Nos tópicos a seguir 
iremos discutir a relação entre negociação e cultura.
As pesquisas realizadas por vários autores indicam que a cultura do 
país tem um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura orga-
nizacional, por mais forte que ela seja, na modelagem do comportamento 
dos funcionários (ROBBINS, 2002). 
Uma das pesquisas mais famosas e reconhecidas no sentido de definir 
critérios para caracterizar a cultura de um país e/ou sociedade, e traçar como 
suas características impactam a organização e o desempenho dos colaborado-
res, foi desenvolvida por Hofstede (1984), que identificou cinco parâmetros 
para caracterizar cultura de um país/sociedade. Nesta pesquisa, ele entrevistou 
mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países a respeito de seus valores 
relativos ao trabalho e constatou que existem cinco principais dimensões que 
podem caracterizar uma cultura nacional (ROBBINS, 2005). 
Estas cinco dimensões são: 
Dimensões.de.Hofstede.(1984) Descrição
Distância do poder
Até que ponto é aceita a ideia de desigualda-
de de distribuição de poder como melhor tipo 
de organização social.
Controle das incertezas
Esta dimensão diz respeito ao grau de ne-
cessidade de controlar incertezas – ou seja, 
o quanto as pessoas de um país preferem 
situações estruturadas às desestruturadas.
Coletivismo/individualismo
Orientação para metas comuns (coletivismo) 
ou priorização de objetivos pessoais (indivi-
dualismo).
Masculinidade / feminilidade(ou 
Quantidade na vida X Qualidade de 
vida)
Atribuição de papéis específicos a cada um 
dos sexos. As culturas masculinas são du-
ras, firmes, mais competitivas e acreditam 
que as pessoas desejam reconhecimento e 
oportunidades de crescimento profissional. 
As culturas femininas são voltadas à edu-
cação e desenvolvimento das pessoas, bem 
como uma preocupação com o estabeleci-
mento de boas relações e com qualidade de 
vida das pessoas.
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Temporalidade (ou Orientação para 
longo prazo X orientação para curto 
prazo)
Importância dada ao fator “tempo”. A orien-
tação para o longo prazo se revela pelo foco 
em recompensas futuras, garantia de empre-
go e pelo comportamento austero e perseve-
rante. A orientação para o curto prazo tem 
seu foco no presente imediato, revelando 
comportamentos voltados para o respeito à 
tradição, cumprimento das obrigações so-
ciais, preservação da dignidade, auto-respei-
to e prestígio.
Fonte: adaptado de Hofstede (1980) e Robbins (2005, p. 58)
Mediante essas constatações, isso significa que quando uma empre-
sa se internacionaliza, ela deve montar um programa de adaptação de sua 
cultura organizacional em relação à cultura do país em que está se insta-
lando, caso contrário a empresa terá dificuldades em manter os colabora-
dores em sua estrutura.
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4.U.U.UUResultaUosUUaUpesquisaUUeUHofsteUe
Após a realização da pesquisa, Hofstede identificou algumas carac-
terísticas principais que podem explicar o comportamento dos indivíduos 
de alguns países:
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Dimensões Pontuações.de.países
Distância.do.poder
• China e África Ocidental – alta pontuação.
• Estados Unidos e Holanda – baixa pon-
tuação.
Controle.das.incertezas
• França e Rússia – alta pontuação.
• Hong Kong e Estados Unidos – baixa 
pontuação.
Coletivismo/individualismo
• Países Asiáticos – coletivistas.
• Estados Unidos – individualista.
Masculinidade./.feminilidade.(ou.Quan-
tidade.na.vida.X.Qualidade.de.vida)
• Alemanha e Hong Kong – maior pontua-
ção em “Quantidade na vida”.
• Rússia e Holanda – maior pontuação 
em “Qualidade de vida”.
Temporalidade. (ou. Orientação. para.
longo. prazo. X. orientação. para. curto.
prazo)
• China, Hong Kong e Japão – alta pontu-
ação na orientação de longo prazo.
• França e Estados Unidos – alta pontua-
ção na orientação de curto prazo.
Fonte:.adaptado.de.Robbins.(2005,.p..59)
O que os resultados da pesquisa de Hofstede (1980) nos apontam?
Que devemos considerar tais características de cada país e elaborar 
objetos de negociação que façam sentido para a outra parte. Afinal, 
como pudemos ver na revista, objetivos imediatos sem sustentação 
futura não são exatamente o foco de japoneses, assim como os fran-
ceses e russos dão muita preferência a acordos comerciais estáveis.
4.U.2UMoUeloUGlobeU
Apesar de válidos, os resultados da pesquisa de Hofstede são ques-
tionados por vários estudiosos por dois motivos específicos:
a) A pesquisa foi realizada há mais de 30 anos.
b) Os resultados são referentes aos funcionários de uma única 
empresa.
Bom, o mundo mudou muito nos últimos 30 anos. E é este o prin-
cipal motivo pelo qual em 1993 o projeto de pesquisa GLOBE (Global 
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Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) foi criado, objeti-
vando a investigação da cultura e liderança em algumas nações.
Foram pesquisadas 825 organizações em 62 países. Após a tabula-
ção dos dados, foi constatado que existem nove principais dimensões que 
diferenciam os países:
Dimensões.do.projeto.GLOBE Características
Agressividade
A extensão em que a sociedade estimula as pes-
soas a serem duras, confrontadoras, agressivas 
e competitivas, em contraste com serem humil-
des.
Orientação para o futuro
A extensão em que a sociedade estimula e re-
compensa as pessoas por pensarem no futuro, 
por meio de comportamentos como o planeja-
mento, investimentos e adiamento de recompen-
sas.
Diferenças entre os sexos A extensão em que a sociedade maximiza as di-ferenças dos papéis sexuais.
Fuga de incertezas
A extensão em que a sociedade se baseia em 
normas e procedimentos para lidar com o impre-
visto.
Distância de poder O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja desigualmente distribuído 
Individualismo / coletivismo
O grau em que as pessoas são estimuladas pe-
las instituições sociais a se integrar em grupos 
dentro das organizações e da sociedade.
Coletivismo de grupo
Refere-se à extensão em que as pessoas se 
sentem orgulhosas da participar de pequenos 
grupos, como a família, um círculo de amigos ou 
a empresa onde trabalha.
Orientação para o desempenho
A dimensão refere-se à extensão em que as pes-
soas de determinada sociedade são estimuladas 
e recompensadas por sua melhoria de desempe-
nho e excelência.
Orientação humanista
Descreve o quanto as pessoas são estimuladas 
a serem justas, altruístas, atenciosas e gentis 
umas com as outras.
Fonte: Robbins (2005, p. 59)
Como vocês devem ter percebido, diversas dimensões do modelo 
GLOBE são muito parecidas com o modelo de Hofstede. Segue abaixo 
um quadro comparativo, que compara as dimensões de Hofstede às suas 
equivalentes no modelo GLOBE:
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Dimensões.de.Hofstede Modelo.Globe
Distância do poder. Distância de poder.
Controle das incertezas. Fuga de incertezas.
Coletivismo/individualismo. Individualismo / coletivismo.
Quantidade na vida X Qualidade de vida.
Agressividade.
Orientação humanista.
Orientação para longo prazo X Orienta-
ção para curto prazo. Orientação para o futuro.
Fonte: Robbins (2005, p. 59)
Qual o resultado desta comparação entre os dois modelos. Bom, basi-
camente podemos afirmar que mesmo após 30 anos os resultados do modelo 
de Hofstede continuam válidos, visto que as variáveis descritas no modelo 
Globe são extensões das variáveis já propostas pelo Modelo de Hofstede.
Qual a validade do Modelo Globe, então, para as pesquisas sobre 
diferenças culturais?
O modelo realizou um ranqueamento de países de acordo com as 
suas pontuações nas nove variáveis descritas. Essa tabulação pode ser 
muito útil a gestores em negociações empresariais com outros países, por 
fornecer subsídios que o ajudem a planejar melhor a sua negociação. 
Segue abaixo a compilação dos dados da pesquisa Globe:
Dimensões.do.pro-
jeto.GLOBE
Países.com.baixa.
pontuação
Países.com.pon-
tuação.mediana
Países.com.
alta.pontuação
Agressividade
Suécia Egito Espanha
Nova Zelândia Irlanda Estados Unidos
Suíça Filipinas Grécia
Orientação.para.o.
futuro
Rússia Eslovênia Dinamarca
Argentina Egito Canadá
Polônia Irlanda Holanda
Diferenças.entre.os.
sexos
Suécia Itália Coréia do Sul
Dinamarca Brasil Egito
Eslovênia Argentina Marrocos
Fuga.de.incertezas
Rússia Israel Áustria
Hungria Estados Unidos Dinamarca
Bolívia México Alemanha
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oDistância.de.poder
Dinamarca Inglaterra Rússia
Holanda França Espanha
África do Sul Brasil Tailândia
Individualismo./.
coletivismo
Dinamarca Hong Kong Grécia
Cingapura Estados Unidos Hungria
Japão Egito Alemanha
Coletivismo.de.
grupo
Dinamarca Japão Egito
Suécia Israel China
Nova Zelândia Qatar Marrocos
Orientação.para.o.
desempenho
Rússia Suécia Estados Unidos
Argentina Israel Taiwan
Grécia Espanha Nova Zelândia
Orientação.huma-
nista
Alemanha Hong Kong Indonésia
Espanha Suécia Egito
França Taiwan Malásia
Fonte: Robbins (2005, p. 60)
E como devemos fazer uso prático dos dados dispostos pelas pes-
quisas de Hofstede e do Modelo Globe?
Nos dois tópicos a seguir (4.1.3 e 4.1.4 iremos realizar análises 
completas sobre o comportamento cultural de dois países – no caso, o 
Brasil e a China. Vocês entenderão como ter conhecimento sobre as ca-
racterísticas culturais de um país os ajuda a elaborar melhor negociações 
internacionais.
4.U.3UCaracterísitcasUculturaisUbrasileiras
No caso do Brasil, observa-se que a cultura é caracterizada pelos 
seguintes aspectos: grande concentração de poder, aversão ao risco; equi-
líbrio entre aspectos masculinos e femininos na gestão e visão imediatista 
(HOFSTEDE, 1984). 
Essas características da cultura brasileira impactam a cultura organi-
zacional das empresas brasileiras de forma positiva e negativa, conforme 
mostra o quadro a seguir: 
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Aspectos.Positivos Aspectos.Negativos
• Flexibilidade e capacidade 
de adaptação. 
• Relações dirigidas pela 
emoção.
• O ambiente profissional é 
um lugar para fazer amigos. 
• Maior disposição de cola-
borar, principalmente em mo-
mentos de crise. 
• Criatividade.
• Capacidade de perceber 
diferenças individuais e de 
grupos, e de atuar de acordo 
com essas diferenças. 
• O “jeitinho brasileiro” como mecanismo para que-
brar regras e conseguir algo de interesse. 
• Excesso de autoconfiança. 
• Tendência a acreditar que crises vão sempre passar. 
• Dificuldade de lidar com conflitos diretos. 
• A lealdade é construída em torno das pessoas e não 
da empresa. 
• Tendência ao paternalismo. 
• Maior tolerância a funcionário que não fazem a sua 
parte. 
• Os heróis são os apagadores de incêndio.
• Pessoas com perfil planejador são vistas como en-
fadonhas e burocráticas. 
Quadro:.Impactos.das.características.da.cultura.brasileira.nas.organizações.
Fonte: Elaborado pela autora com base em COHEN (2000)
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4.U.4UCaracterísticasUculturaisUchinesas
A cultura chinesa é bastante diferente em relação aos países ocidentais. 
O Quadro a seguir apresenta alguns aspectos culturais gerais que 
devem ser levados em conta na relação comercial com China.
Aspecto Descrição
Comportamentos.
gerais.de.conduta
• Os cumprimentos são feitos com uma leve reverência da 
cabeça.
• Na apresentação ou na despedida, aceitam o aperto de 
mão quando tratam de negócios com estrangeiros.
• Os chineses são muito reservados e não gostam de ex-
pressar os sentimentos, por isso é normal não demonstrarem 
entusiasmo ou sorrirem ao serem apresentados aos seus 
interlocutores.
• Os chineses são muito pontuais e esperam reciprocidade.
• Os compromissos de trabalhos começam e terminam cedo 
e poderão ser agendados a partir das 9 horas.
• Os elogios devem ser tecidos ao grupo. Não se deve elogiar 
determinada pessoa de forma direta, publicamente e na 
presença de superiores hierárquicos dele.
• Os valores vigentes na contemporânea sociedade conside-
ram como qualidades positivas à obediência, lealdade aos 
superiores, respeito à hierarquia, fidelidade aos amigos e a 
procura da harmonia.
A.figura.do.Guanxi • Conhecer uma pessoa importante é requisito prévio para 
quem deseja realizar negócios na China. Essa pessoa é o 
guanxi, cidadão chinês, influente, encarregado de estabelecer 
contatos e que saiba tratar de trâmite burocrático ou relacio-
nal que aparecerem.
Contato.inicial • A apresentação deve ser feita por um intermediário de 
confiança, idôneo e correto, e que detenha respeito das duas 
partes.
• No primeiro encontro, em que ocorre a apresentação formal, 
o empresário deve estar munido de cartões de visita, bilín-
gues com uma face em inglês e outra em chinês, indicando 
nome e cargo.
• Os cartões de visita devem ser entregues ou recebidos com 
as duas mãos. Ao entregar, deve estar virado para o inter-
locutor e com a face escrita em chinês, para cima. O cartão 
deve ser lido atentamente, antes de se guardado, pois é 
representação da pessoa que está à frente.
• Durante a reunião de apresentação, o cartão recebido deve 
ser deixado à frente do interlocutor, em local visível.
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• Na China a hierarquia é muito valorizada. Desta forma, a 
delegação visitante também deve contar com dirigentes de 
alto escalão para demonstrar o interesse e a importância que 
dão às negociações.
Reuniões.Sociais • Durante sua viagem de negócios, é bastante comum o 
empresário ser convidado para banquetes, numa demons-
tração da generosidade dos anfitriões. O empresário deverá 
comparecer a todos, pois isso é considerado uma obrigação 
social.
• O fato do empresário de ser convidado para os banquetes 
não quer dizer, em momento algum, que as negociações 
estão sendo bem-sucedidas.
• Para demonstrar que a comida está saborosa a sopa e o 
macarrão devem ser ingeridos ruidosamente. Pode-se co-
mentar sobre a boa qualidade do que está sendo servido.
• As refeições são acompanhadas de bebidas alcoólicas com 
inúmeros brindes no decorrer do jantar, sendo que o anfitrião 
preocupa-se em manter sempre as taças cheias. Caso a 
pessoa não queira beber, não deve tocar na taça.
• No transcurso da refeição não se deve tratar de negócios.
• Os jantares são servidos entre 18h30 e 19 horas e os convi-
vas deverão estar no local na hora aprazada.
• Terminado o jantar, os convidados devem se retirar imediata-
mente do local.
• A troca de presentes é um bom pretexto para que o rela-
cionamento se torne melhor. Em geral, a troca é efetuada 
durante o banquete.
• Os presentes devem ser entregues ou recebidos com as 
duas mãos e não devem ser abertos na presença de quem 
os oferece.
• Na troca de presentes deve haver equilíbrio: nada de tão 
pequeno, valor que ofenda o presenteado ou muito caro que 
possa parecer suborno.
• Na etiqueta da China, antes de receber um presente, a 
pessoa recusa até três vezes.
• Não oferecer relógios, bonés, chapéus, nem nada em 
quantidade de quatro unidades porque há conotação de 
doença e morte. O número oito representa prosperidade. 
Presentes cuja quantidade representa múltiplos de cinco são 
bem aceitos.
• Na hora de embrulhar, não se deve utilizar a branca que é 
sinal de luto. As cores mais recomendadas são a vermelha e 
a dourada.
Quadro:.Aspectos.Culturais
Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)
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Em relação à comunicação o quadro faz uma síntese do comporta-
mento chinês: 
Comunicação • Atentar para o comportamento do negociador chinês que pode 
balançar a cabeça muitas vezes durante a reunião. O gesto apenas 
indica que o interlocutor está prestandoatenção e não quer dizer 
que está de acordo com o que está sendo dito.
• Os chineses apesar de aparentarem calma e serenidade são exí-
mios negociadores, usam de disciplina e pensamento estratégico 
nas negociações.
• Muitos executivos da China não falam inglês e recorrem a um in-
térprete. Acontecerá, às vezes, de não haver compreensão correta 
do que está sendo tratado, haverá natural inibição em pedir que 
seja repetido, ou melhor, explicado determinado ponto.
• Para que não ocorram equívocos, deve-se utilizar uma linguagem 
simples e clara. Qualquer frase ou texto mal compreendido deve ser 
esclarecido imediatamente.
• Na China os números são separados em casas de quatro em qua-
tro porque o wan vale 10.000 unidades. Por exemplo: 1.000.000 
corresponde a 100 wan. Evite confusões ao citar números: faça-os 
por escrito e não separe as casas.
• Saber ouvir é importante e isto acontecerá mais do que o costu-
meiro. Também mantenha a calma nos prolongados momentos de 
silêncio. Os orientais utilizam-se destes estratagemas como fator 
de negociação.
• Com a polidez habitual, os chineses evitam dizer, diretamente, 
coisas desagradáveis ou negativas. Dizem “não” de uma maneira 
que haja possibilidade de retornar ao assunto, quando for oportuno.
• Os pedidos de desculpas pelos mal-entendidos ou por pequenas 
falhas são bem aceitos. A admissão de culpa é considerada virtude, 
pois ameniza qualquer situação desagradável.
Quadro:.Aspectos.da.comunicação.
Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)
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Comportamento.Negocial • Os sentimentos de respeito e sinceridade devem ser 
demonstrados ao longo das negociações, mas sem 
qualquer expressão que possa ser considerada de in-
timidade em excesso.
• A manutenção da harmonia faz parte da etiqueta chi-
nesa e tudo deve ser feito para evitar o confronto. As 
atitudes dos chineses constam de linguagem indireta, 
a intermediação de terceiros, acordos que preservem 
a honra, manobras sutis no uso do tempo e flexibili-
zação.
• As negociações são demoradas e discutidas nos me-
nores detalhes.
• Nas reuniões iniciais é provável que nem tudo seja 
resolvido.
• Deve-se ter paciência, pois haverá momentos demo-
rados de inatividade ou de silêncio. A paciência é vista 
pelos chineses como sinônimo de caráter forte e valor 
em qualquer negócio.
Esteja preparado para ficar mais tempo do que o pla-
nejado.
• Ao decidir fechar um negócio, mesmo que tenha po-
der para tal é de praxe consulta final à matriz. Desta 
maneira, estará agindo como os negociadores chine-
ses que apresentam a resposta final depois de muitas 
consultas e delongas.
Contratos • Para os chineses o contrato é visto como algo neces-
sário para atender os estrangeiros e é mutável porque 
crêem que é uma relação de negociação contínua ao 
sabor das circunstâncias. Um contrato aprovado e as-
sinado serve para mostrar que há harmonia entre as 
partes.
• O contrato com os chineses deve ser encarado pelos 
ocidentais como uma carta de intenções e ficar aten-
to para possíveis modificações. Assim fica a salvo de 
surpresas. Se surgir algum problema o melhor cami-
nho é buscar a solução em um encontro ou utilizar um 
intermediador (guanxi).
• Não é indicado esmiuçar o contrato para encontrar 
uma solução e tampouco consultar advogados.
Quadro:.Comportamento.Negocial
Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)
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Conexão
Onde achar dados que subsidiem minha pesquisa sobre os traços culturais 
de um país?
Normalmente, os países que mantêm relações comerciais com o Brasil pos-
suem Câmaras de Comércio instaladas no país que visam facilitar e aumen-
tar o volume de transações comerciais. Estas câmaras possuem websites, 
onde explicam os trâmites legais e algumas características de seus países.
Visite os sites das Câmaras de Comércio! Seguem abaixo alguns links:
Câmara de Comércio Brasil-China: http://www.ccibc.com.br/pg_dinamica/
bin/pg_dinamica.php
Câmara Brasil-Alemanha: http://www.ahkbrasil.com/
Câmara de Comércio e Indústria Japonesa do Brasil: http://pt.camaradojapao.
org.br/
Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio e Indústria: http://www.camaraitalia-
na.com.br/
Vimos até agora muitas temáticas importantes relacionadas às nego-
ciações internacionais. Veremos a seguir um tema igualmente importante: 
a Ética em negociações.
4.2UCapaciUaUeUética
Existem diversos significados para o termo “ética”. Alguns autores 
definem a ética como uma disciplina que estuda a filosofia da conduta 
humana, no que diz respeito às regras e princípios que regem seu compor-
tamento (MARTINELLI, 2002).
Este tema tem como finalidade discutir a ética dentro do contexto 
dos negócios e da negociação. Nesse sentido, a ética empresarial, reflete 
hábitos e escolhas que os gestores fazem no âmbito de seu trabalho, espe-
cificamente, e em toda a organização.
Ultimamente, o interesse em relação à ética empresarial tem 
crescido, sendo alvo da mídia e da literatura sobre administração 
(NASH, 2001). 
Este interesse pode ser explicado pelos seguintes motivos (PINE-
DO, 2003): 
• A urgência de recuperar a credibilidade na empresa e fazer com 
que confiança volte a ser um valor no mundo empresarial.
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• A empresa que busca somente os resultados ou as vantagens 
imediatas é suicida, a responsabilidade a longo prazo é uma 
necessidade de sobrevivência e neste aspecto a ética constitui 
um fator importante para os ganhos. Por si só, a ética não é 
condição para um bom negócio, mas o propicia.
• Há uma mudança na concepção de empresa, saindo de um ter-
reno de homens sem escrúpulos movidos pela ganância e lucro 
em direção a uma instituição socioeconômica que tem uma res-
ponsabilidade ética para com a sociedade, os consumidores, os 
os acionistas e os empregados.
A ética compreende uma reflexão crítica sobre os fundamentos de 
um sistema moral de um grupo ou uma sociedade (MATTAR, 2004). 
A essência da ética é a prática da virtude, que implica em fazer 
escolhas pautadas em valores que merecem ser preservados em qualquer 
circunstância (NASH,2001). 
Dentro deste contexto, a ética empresarial pode ser entendida como 
o conjunto valores e normas compartilhados pela organização, que orien-
tam o comportamento dos dirigentes e dos colaboradores, bem como fun-
damentam as relações da empresa com clientes, fornecedores, parceiros 
de negócio e sociedade (PINEDO, 2003).
Observa-se que as empresas já estão incluindo a preocupação com a 
ética formalmente em sua estrutura organizacional, por meio da definição 
de políticas de conduta para as áreas organizacionais e pelo desenvolvi-
mento de códigos de ética voltados a seus stakeholders (ASHLEY, 2005). 
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Embora esses aspectos sejam de fundamental importância, 
o líder é o principal responsável para instaurar a ética empresarial 
(ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).
Muito se discute nos dias atuais sobre a adoção de princípios éticos 
na gestão de negócios. Com esse intuito, o Instituto Ethos no Brasil é 
uma organização não governamental que mobiliza, sensibilizae ajuda 
as empresas a gerenciar seus negócios de forma socialmente justa. 
Conheça mais sobre o Instituto no site www.ethos.org.br .
Isso acontece porque ele é o personagem central na tomada de de-
cisões da empresa. Muitas vezes o líder é obrigado a tomar as decisões 
exigidas pela empresa eticamente censuráveis contra sua consciência. Em 
outros momentos para tomar uma decisão ética, coloca em risco o seu car-
go. Assim, pode-se dizer que o líder desempenha papel decisivo para que 
a empresa converta-se em um verdadeiro espaço ético que decorre de um 
processo de aprofundamento, esclarecimento e determinação das respon-
sabilidades dos membros que a compõem (PINEDO, 2003). 
O líder ético tem que encarnar verdadeiramente os propósitos e va-
lores que assumidos pela organização, não pode simplesmente representar 
um papel. Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bon-
dade, a nobreza, a dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade, 
justiça, presença de espírito e autocontrole (MORRIS, 2006). 
Não é apenas um educador profissional, ele orienta seus colaborado-
res com instruções para a vida, encorajando-os a melhorar continuamente 
(PINEDO, 2003). 
Torna-se base para a inspirar a confiança porque seu compromisso 
com a verdade é firme (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005). 
O Quadro resume os aspectos da capacidade ética:
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Descrição
• Coragem: compromisso de fazer o que é correto, apesar do perigo.
• Bondade: dar a outros o que lhes pode ser de ajuda. 
• Nobreza: capacidade de agir em grande em benefício de muitos.
• Dignidade: senso de honra e de dignidade. 
• Sabedoria: inteligência e firme capacidade de discernimento.
• Cordialidade: tratar os outros jovialmente e de maneira sociável. 
• Autenticidade: disposição para a honestidade em todas as coisas. 
• Justiça: disposição de tratar com respeito e imparcialidade. 
• Presença.de.espírito: bom humor. 
• Autocontrole: equilíbrio entre razão e emoção.
Quadro:.Capacidade.Ética.
Fonte: ATTADIA (2007) p.108 
Conexão
Muitos autores estudam o crescer da preocupação ética nas organziações. Para enten-
der um pouco mais a respeito, leia o livro Os Meios Justificam os Fins, do autor Ricardo 
Vargas (editora Prentice Hall, 2005).
No livro, o autor fala a respeito da Gestão baseada em valores, baseada ética indivi-
dual e empresarial. Vale a pena conferir!
4.3UDisposiçãoUemUservirU
Atualmente um conceito que vem sendo amplamente discutido é o 
da Liderança Servidora, que consiste na habilidade de influenciar pessoas 
para trabalharem entusiasticamente em prol de objetivos comuns, pela 
força do caráter (HUNTER, 2006). 
Essa abordagem baseia-se na disposição do líder em servir e buscar 
o bem-estar de toda a organização, conquistando a lealdade dos colabora-
dores (MARINHO, 2005).
O líder servidor é voltado ao crescimento e desenvolvimento da 
equipe, posicionando-se como um facilitador destes processos, fazendo os 
resultados acontecerem e reconhecendo o valor único de cada colaborador 
para a organização (MARINHO, 2005).
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De acordo com Lacerda (2006) é uma pessoa que aprendeu a ouvir 
sem emitir julgamentos antecipados. Além disso, o líder servidor trabalha 
com entusiasmo para a organização. Tem consciência de seus pontos for-
tes e fracos e humildade para aprender (HUNTER, 2004). Sabe trabalhar 
em equipe e partilhar poder (MARINHO, 2005).
O Quadro faz uma síntese da disposição em servir. 
Descrição
• Ter paciência e tolerância para com as pessoas e erros.
• Encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos e experiências.
• Ser humilde em relação aos próprios conhecimentos e experiências.
• Tratar as pessoas com respeito e atenção.
• Atender as necessidades dos outros.
• Saber perdoar e deixar ressentimentos de lado.
• Cumprir os compromissos assumidos.
• Trabalhar com amor.
• Capacitar os colaboradores a vencer, desenvolvendo novas habilidades.
• Saber exigir excelência.
Quadro:.Disposição.em.servir.
Fonte: ATTADIA (2007) P. 108 
Após termos estudado um pouco mais sobre os aspectos culturais e 
éticos que permeiam as negociações, nos próximos tópicos iremos estudar 
a negociação aplicada ao contexto da estratégia, mais especificamente a 
definição de metas e objetivos, um dos grandes desafios do gestor.
4.4U OUprocessoUUeUalinhamentoUestratégicoU
O alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da organi-
zação em integrar os objetivos, metas e as estratégias definidos para cada 
nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 1997).
Cabe ressaltar que o alinhamento dos níveis de planejamento não ocorre 
só de forma top down (vertical), mas também de forma horizontal, integrando 
as estratégias de todas as áreas funcionais e operacionais (HILL,1995). 
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Pelo alinhamento estratégico a empresa consegue realizar a elabo-
ração e implementação simultânea do processo de planejamento (KA-
PLAN; NORTON, 2001a). 
Na verdade, a origem do alinhamento dos níveis de planejamento 
está relacionada com a difusão da Administração por Objetivos (APO), 
com a publicação do livro A prática da Administração por Peter Drucker 
em 1955 (MAXIMIANO, 2006). 
Esse conceito ressalta a necessidade do processo de planejamento 
basear o alcance dos resultados em um conjunto de objetivos tangíveis, 
verificáveis e mensuráveis, englobando as quatro etapas (BATEMAN; 
SNELL, 1998). 
APO
• Preparação.da.organização.para.a.APO: formulação dos objetivos 
estratégicos pela alta administração, a partir da definição de missão, e 
criação de um clima organizacional receptivo para a implementação da 
APO nos níveis hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos 
de treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na elabora-
ção de seus objetivos.
• Estabelecimento.e.revisão.constante.de.objetivos.gerais: os objeti-
vos estratégicos são formalizados por escrito, servindo como base para 
a formulação dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem 
ser desenvolvidos pela gerência intermediária.
• Balizamento.dos.objetivos: são realizadas modificações e ajustes 
até que os objetivos estratégicos, divisionais e departamentais estejam 
harmonizados entre si.
• Estabelecimento.de.objetivos.em.todos.os.níveis.da.organização: 
por meio de um “efeito cascata”, gerentes e subordinados definem em 
conjunto as metas e responsabilidades deles em relação aos resultados 
esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho para mo-
nitoramento do andamento das atividades e verificação da contribuição 
de cada membro da equipe.
Quadro:.Etapas.da.Administração.por.Objetivos
Fonte: Attadia (2007) p. 36
Seguindo a tendência da APO, na década de 60, com o crescimento 
do movimento da qualidade, é introduzido o conceito Gestão pelas Dire-
trizes (MERLI, 1993), que executa o processo o desdobramento dos obje-
tivos e metas para todos os níveis hierárquicos por um processo de nego-
ciação por consenso entre superior e subordinado, denominado catchbal; 
sendo resumido em cinco passos (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). 
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Gestão.pelas.
diretrizes
• Preparar a organização para a mudança.• Criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, defi-
nido claramente os objetivos e as metas.
• Desdobrar os objetivos e metas para todos os níveis hierárquicos.
• Utilizar um sistema de medição de desempenho para monitorar os 
esforços de melhoria em cada nível hierárquico.
• Revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.
Quadro:.Etapas.da.Gestão.pelas.Diretrizes
Fonte: Attadia (2007) p. 36
A seguir, o quadro abaixo faz uma análise comparativa das vantagens 
e desvantagens dos métodos de alinhamento prescritivos apresentados.
Método Vantagens Desvantagens
APO • Definição de objetivos parte da alta 
administração e depois são desdobra-
dos de forma top-down.
• Formação de grupos de treinamento 
para orientar as equipes operacionais na 
elaboração de seus objetivos.
• Balizamento dos objetivos e metas de 
todos níveis hierárquicos.
• Utilização de medidas de desempe-
nho para monitorar alcance dos objeti-
vos e metas.
• Objetivos e metas desdo-
brados por efeito cascata, 
não permitindo a participação 
efetiva dos níveis hierárqui-
cos inferior na definição dos 
mesmos.
• Não abre espaço para o tra-
tamento de objetivos emer-
gentes.
• Não fornece informações 
sobre a tomada de ações 
corretivas para os objetivos e 
metas não alcançados.
Gestão.
pelas.
Diretrizes
• Negociação dos objetivos e metas en-
tre superior e subordinado.
• Plano de melhoria de desempenho 
para e empresa.
• Utilização de sistema de medição de 
desempenho para monitorar alcance 
dos objetivos e metas.
• Revisão do plano de melhoria de de-
sempenhoo periodicamente.
• Não há informações sobre 
negociação de objetivos e 
metas entre departamentos.
Quadro:..Vantagens.e.desvantagens.dos.métodos.de.alinhamento
Fonte: Attadia (2007) p. 37
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4.5UDefiniçãoUeUnegociaçãoUUosUobjetivosUeUmetasU
O alinhamento dos planos deve acontecer de forma vertical e horizontal 
(KAPLAN; NORTON, 2001a). Para isso os objetivos e metas devem ser de-
finidos para cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 2001b). 
Para serem eficazes, devem ser consistentes entre si e comunicados 
a todos os envolvidos com sua realização (ATTADIA, 2007). Este item 
tem como principal intuito apresentar as melhores práticas para a defini-
ção e negociação dos objetivos e das metas.
O quadro a seguir apresenta as melhores práticas na definição dos 
objetivos e metas da organização: 
Definição.dos.Objetivos
• Devem ser respeito realistas, ou seja, devem ser definidos a partir de uma análise das opor-
tunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos da empresa (KOTLER, 1994).
• Devem ser concretos e possíveis de serem mensurados (MAXIMANO, 2000).
• Devem ser desafiadores, ou seja, devem impulsionar a melhoria do desempenho da organi-
zação (OLIVEIRA, 2001). 
• Devem fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado acerce de seu papel na 
empresa, orientado o comportamento dos colaboradores na organização (HRONEC, 1994).
Definição.Das.Metas
• Devem motivar as pessoas a aplicarem esforço extra no seu alcance, levando à alteração do 
status quo do desempenho da organização (OLIVEIRA, 2001). 
• O processo de determinação das metas deve ser dinâmico, ou seja, quando uma meta é 
alcançada, automaticamente esse resultado torna-se o padrão e uma nova meta é estipulada 
para ser perseguida, gerando um ciclo contínuo de melhoria no desempenho e contribuindo 
para que a empresa dê saltos rápidos de desempenho (ATTADIA, 2004).
• Toda meta deve ter desvio admissível de variação. Quando o resultado da medida de desem-
penho fica dentro do desvio, o resultado é considerado aceitável e o funcionário responsável é 
convidado a explicar os motivos que levaram ao não alcance da meta. (ATTADIA, 2004).
Práticas.Recomendadas
• O processo de desenvolvimento dos objetivos e metas deve ser participativo, ou seja, envol-
ver pessoas de diferentes áreas organizacionais (ATTADIA, 2004).
• Cada objetivo e meta devem ter um prazo estipulado para o seu alcance (MAXIMANO, 2000).
• Cada objetivo e meta devem ter um responsável para o seu alcance, podendo ser uma pes-
soa e/ou área organizacional (OLIVEIRA, 2001).
• Quando um objetivo e uma meta são alcançados deve-se elaborar um plano de ação corretiva, a 
fim de que os resultados cheguem no padrão desejado (BESSANT et al., 1994).
• O feedback acerca do alcance dos objetivos e metas de vê contínuo (ROSA, 2004).
Quadro:.Melhores.práticas.na.definição.dos.objetivos.e.metas
Fonte: Attadia (2007) p. 42
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Para que a definição dos objetivos e metas ocorra de forma efetiva 
é importante lembrar que o processo de planejamento é também um jogo 
político (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) 
Isso significa que a “amarração” dos objetivos e metas, vertical e 
horizontalmente, deve ser um processo negociado e compartilhado pelos 
membros da organização.
A negociação de objetivos e metas dentro de uma mesma organi-
zação é um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de 
interesses muitas vezes divergentes entre si (MARTINELLI; ALMEIDA, 
1998), que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e 
duradouros (ACUFF, 1993). 
Além disso, a negociação de objetivos e metas não deve afetar o re-
lacionamento entre as partes envolvidas, gerando conflitos que impeçam 
que o processo de planejamento seja efetivamente implantado (MARTI-
NELLI, 2002).
Há três variáveis que estão presentes no processo de negociação e 
que influenciam a definição dos objetivos e metas: tempo, informação e 
poder (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). 
A variável tempo pode ser um fator de pressão e limitação ao pro-
cesso de planejamento, uma vez que o mesmo pode ser manipulado para 
a satisfação de interesses de determinados de grupos (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1998), ou ainda, como estratégia de resistência, atrasando a 
definição de objetivos e metas importantes para a organização (MARTI-
NELLI, 2002). 
Além disso, conforme os prazos vão se esgotando, maior é a pres-
são do tempo, podendo gerar concessões inadequadas para o fechamento 
de acordos relativos ao alcance de metas (MARTINELLI; ALMEIDA, 
1997). 
A variável informação, diz respeito ao ato ou efeito de informar-se 
acerca de alguém ou de algo (MARTINELLI, 2002). 
Identificada como conhecimento ou instrução que um indivíduo ou 
grupo obtém através de diversas fontes, essa variável é importantíssima 
para o sucesso da negociação de objetivos e metas (MARTINELLI; AL-
MEIDA, 1997).
O quadro a seguir faz uma síntese das melhores práticas a serem 
adotadas na negociação ganha-ganha de objetivos e metas em relação ao 
uso das variáveis tempo e informação. 
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Até a 
década de 1980 o viés 
“predatório” do uso do poder em 
negociações era altamente estimulado. 
Nos dias atuais, entretanto, tal postura é 
pouquíssimo recomendada por muitos motivos, 
dentre os quais:
a) A informação de inadequação de comportamentos é 
mais facilmente divulgável, dado o avanço das tecnolo-
gias e informação e, principalmente
b) Com a evolução do mercado, sobrevive o gestor 
que conseguir estabelecer parcerias e redes de 
relacionamento vantajosas. Adotar ações anti-
éticas não é exatamente um bom começo, 
concordam?
Uso.do.Tempo
• Conhecer o limite de tempo para a definição de objetivo e meta (MARTINELLI;ALMEIDA, 
1997).
• Estabelecer uma agendapara a negociação dos objetivos e metas de todos os níveis 
hirárquicos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
• Ser pragmático na negociação dos objetivos e metas, evitando desperdício de tempo 
com questões irrelevantes (MELLO, 2003).
• Estender o tempo de negociação quando as discussões sobre os objetivos e metas 
estão caminhando para acordos ganha-ganha (GIL, 2001).
• Adiar para outra data a definição de objetivos e metas quando o clima não está favo-
rável para se chegar a acordos ganha-ganha (GIL, 2001).
Uso.da.Informação
• Deve-se reunir grande número de informações acerca da situação atual da empresa, 
bem do mercado e da concorrência a fim de que as pessoas tenham melhores condições 
de avaliar os objetivos e metas propostos (MELLO, 2003).
• Determinar regras para a negociação dos objetivos e metas (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
• Evitar o uso de blefes no que se refere às informações para tomada de decisão acerca 
dos objetivos e metas (MELLO, 2003).
• Buscar documenta as reuniões para decisão dos objetivos e metas (MATOS, 2003).
• Esclarecer questões e pontos não compreendidos (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).
Quadro.:.Melhores.práticas.no.uso.das.variáveis.tempo.e.informação.
Fonte: ATTADIA (2007) p. 43
A variável influencia fortemente 
a negociação dos objetivos e metas 
do planejamento, e que quando 
bem articulada pode induzir 
as pessoas a realizar acordos 
e concessões que favoreçam 
o alcance de determinados 
objetivos e metas (MATOS, 
2003). 
O poder também pode ser 
usado de maneira negativa com a 
intenção de prejudicar, massacrar, 
humilhar e iludir quem está participan-
do do processo de negociação, atravancando 
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o processo de definição de objetivos e metas (MARTINELLI; GHISI, 
2006).
Para lidar adequadamente com as variáveis que influenciam o 
processo de negociação dos objetivos e metas, é fundamental que haja 
negociadores eficazes, representando os interesses das várias áreas organi-
zacionais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
Conforme já comentado anteriormente, o alinhamento vertical dos 
objetivos e metas ocorre por meio de processo de negociação por consen-
so entre superior e subordinado (SHIBA et al., 1995). 
Para que esse processo realmente tenha efetividade é importante 
que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma visão 
particular acerca dos objetivos e metas que estão sendo negociados e que 
é preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicação e excelente 
capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel deles vai além 
da participação na definição dos objetivos e metas; é fundamental conven-
cê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI, 
ALMEIDA, 1998).
Para isso cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, 
não vai impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e me-
tas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo 
ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador 
para reunir os subordinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses 
divergentes e finalmente, propor as bases do acordo, que será discutido 
até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a 
empresa (ROSA, 2004). 
O uso da mediação proporciona uma solução rápida e eficaz para a 
definição de objetivos e metas, favorecendo o relacionamento duradouro 
e o diálogo entre as partes, na medida em que fortalece a relação entre os 
membros do departamento e, num segundo momento, o relacionamento 
entre os subordinados e o respectivo superior. Além disso, o uso da media-
ção possibilita um sentimento de satisfação e envolvimento em relação ao 
processo de planejamento, que deixa de ser algo imposto, para tornar-se 
um acordo construído entre os funcionários e a empresa (MARTINELLI; 
GHISI, 2006).
Do ponto de vista horizontal, a definição dos objetivos e metas 
dentro de cada nível ocorre pela interação, persuasão, cooperação, barga-
nha e, muitas vezes, pelo confronto direto entre as áreas organizacionais 
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
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Isso acontece porque as áreas organizacionais apresentam interesses 
muitas vezes divergentes entre si e estão constantemente disputando os 
recursos da organização (MAXIMINANO, 2006)
É importante lembrar que o alinhamento horizontal dos objetivos e 
metas ocorre nos níveis hierárquicos superiores, que têm poder para defi-
nir as estratégias da organização, a partir da visão de futuro. Para que esse 
processo realmente tenha efetividade é interessante formar uma comissão 
de negociação, composta por representantes de cada área organizacional 
e/ou diretoria (ROSA, 2004). 
O primeiro desafio da comissão de negociação é construir uma visão 
comum entre os membros, eliminando divergências pessoais (MARTI-
NELLI, 2002). O segundo passo é definir os objetivos e metas com foco no 
longo prazo, balizando-os por meio de uma visão sistêmica (MARTINELLI; 
GHISI, 2006). O terceiro passo é planejar a negociação, tecendo propostas 
consistentes e criando critérios para objetivos para decisão (MARTINELLI; 
ALMEIDA, 1997). O quarto passo é chegar a um acordo integrativo, com o 
compromisso de todas as áreas organizacionais em buscar os resultados que 
lhe competem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).
ExercíciosU
01.. Caracterize a administração por objetivos e explique onde se encaixa 
a negociação.
02.. Caracterize a gestão pelas diretrizes e expliques onde se encaixa a 
negociação.
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03.. Qual a relação existente entre alinhamento estratégico e negociação?
04.. Quais são as boas práticas na definição e negociação dos objetivos e 
metas organizacionais? 
05.. Tomando como base os indicadores culturais de Hofstede caracterize 
a cultura dos EUA e do Japão.
06.. Qual a importância de se conhecer a cultura de um país para o pro-
cesso de negociação?
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07.. Pesquise na internet as características culturais e negociais dos India-
nos. 
08.. Qual a importância a ética nos negócios?
09.. O que é liderança servidora?
Reflexão
Esperamos que vocês tenham tido oportunidade de esclarecer e 
aprofundar mais seus conhecimentos sobre a temática “negociação”. Lon-
ge de esgotar o tema, a disciplina é apenas o início de suas jornadas para o 
aprofundamento dos estudos.
Lembre-se de que negociar faz parte da vida. E que a negociação, 
acima de tudo, se desenvolve com a prática. Por isso, baseados nos conhe-
cimentos adquiridos na disciplina, se exponham a situações onde a habi-
lidade de negociar possa ser desenvolvida. Esta ação irá render grandes 
dividendos futuros.
Boa sorte e bons estudos!
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LeiturasUrecomenUaUas
• MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Nego-
ciação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004.
Este livro aborda as negociações internacionais no contexto eco-
nômico mundial atual. Discute a perspectiva do negociador brasileiro no 
exterior, avalia aquebra dos paradigmas que se verifica com esse ciclo de 
mudanças no meio empresarial e apresenta as barreiras e as dificuldades 
encontradas por um profissional que negocia com culturas variadas. Con-
textualiza a globalização nesse novo cenário mundial; expõe os conceitos 
gerais e as diferentes visões de negociação; mostra como tornar as nego-
ciações bem-sucedidas, partindo-se do conflito até a cooperação; aborda a 
influência das questões culturais nas negociações de caráter global; estuda 
as classificações de estilos de negociação; apresenta as principais caracte-
rísticas e diferenças entre os negociadores espalhados por todo o mundo; 
discute as questões culturais de maneira mais aprofundada e sua influên-
cia nas negociações; enfoca as questões éticas no contexto das empresas e 
da sociedade; caracteriza os contratos internacionais e a importância cada 
vez mais intensa que eles assumes (assumem) nas atividades empresariais; 
ressalta a importância das negociações na celebração de contratos interna-
cionais, enfatizando os aspectos envolvidos no planejamento dessas nego-
ciações. No final, é apresentado um estudo de caso que ilustra a relevância 
das negociações para a boa utilização dos contratos internacionais. 
Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/222407/
negociacao+internacional
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