Estrategia de Servico em TI 21092017

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Estratégia de Serviços em TI
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Cliente 
Provedor
Serviço
Conceito
Processo
Elementos (meios, gestão de custos e riscos, valor para o cliente) 
Graus de evolução em TI para entrega de serviços
REFLEXÕES DO PROVEDOR DE SERVIÇOS
Evolução da indústria de HW/SW
Mudança no perfil do profissional de TI
Importância adquirida pela TI ao longo dos anos 
Missão, visão e valores 
O que vimos até agora?
REFLEXÕES SOBRE O CLIENTE
Necessidade de conhecimento do cliente (missão, valores, visão)
Desenvolvimento de uma estratégia para que a relação exista
encaixa-se em um ciclo
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Ciclo de Vida do Serviço
Estratégia do serviço (planejamento)
Desenho do serviço 
Transição do serviço (planejamento para implantação)
Operação do serviço (implementação, suporte, correção)
Melhoria contínua do sistema (medição e avaliação)
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Estratégia do Serviço
Gerenciamento de Relacionamento de Negócio
Gerenciamento do Portfólio de Serviço
Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento Financeiro
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O conceito original de Estratégia
Strategos
Strate – exército 
					A arte de liderar exércitos
Agos - liderança
Em TI – alcance de um objetivo por meio de serviços de valor ao cliente
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Valor para o Cliente
O que é estratégia e diferencial estratégico? 
Estratégia – ações ofensivas ou defensivas adotadas pelas empresas, visando criar uma posição que enfrente com sucesso as forças competitivas. (MICHAEL PORTER)
Estratégia – conjunto de regras de tomada de decisão que orientam o comportamento de uma organização, sendo que o seu processo de formulação deve estipular as direções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se desenvolverá. ( H. IGOR ANSOFF)
Estratégia – é decidir para onde os negócios de uma empresa devem ir e como fazer para chegar lá. (SHONAL. BROWN e KATHLEEN M. EISENHARDT)
Diferencial estratégico - diferencial que somente uma empresa possui em determinado período de tempo (FREITAS, 2010). 
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Estratégia – ainda segundo Michael Porter (What is Strategy?, Harvard Business Review, Nov/Dez. 1996), estratégia é algo singular. Por quê?
Não existe uma única posição ideal. Se assim o fosse, não haveria a necessidade das empresas definirem estratégia. 
As companhias simplesmente encarariam um único imperativo: vencer a corrida. 
Se o mesmo conjunto de atividades fosse ideal para todas as empresas, de forma a satisfazer todos os clientes igualmente, as empresas poderiam facilmente adotar uma postura de revezamento de liderança
A elaboração da estratégia deve partir de princípios básicos como: 
Missão
Visão
Filosofia da organização
Crenças e valores essenciais 
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Valor para o Cliente
Valor em TI:
Escala de evolução dos serviços em TI
Reduzir prazos de entrega
Reduzir custos de transação dos serviços
Aumentar a qualidade dos serviços
Fornecer diferencial estratégico ao negócio
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Estratégia de Serviços
Que serviços serão oferecidos por TI e para quem?
Quais são os valores dos serviços perceptíveis pelos nossos clientes?
Como a área de TI interna irá se diferenciar das alternativas de mercado?
Como a TI criará realmente valor para os clientes?
Como planejaremos nossos investimentos estratégicos?
Como serão definidos os critérios de qualidade?
Como serão priorizados e resolvidos os conflitos de demanda entre serviços compartilhados?
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Ciclo de Estratégia de Serviços – objetiva o desenvolvimento das habilidades necessárias para garantir a entrega de serviços aos clientes. 
Estratégia de serviço – habilidades da área de TI em gerar ATIVOS DE SERVIÇO. 
O que são ativos na sua opinião?
‘Ativo é o futuro resultado econômico que se espera receber de um agente.’ 
Fonte: MARTINS, Eliseu. Contribuição à Avaliação do Ativo Intangível.
Tese de Doutoramento. FEA-USP, São Paulo, 1972.
‘Ativos são reservas de benefícios futuros. [...]. O direito deve produzir um benefício positivo. Os direitos com benefícios nulos não são ativos’. 
	
Fonte: HENDRIKSEN, Eldon S., VAN BREDA, Michael F. Teoria
da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999. Tradução
da 5a edição americana por Antonio Z. Sanvicente.
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Estratégia de Serviços
Portanto, o que é ‘gerar um ativo de serviço em TI’?
Os serviços oferecidos pela TI devem gerar valor para os clientes. 
Ativos de serviços: 2 características
Utilidade – percebida pelo cliente como uma causadora de efeito positivo no negócio (o que o cliente quer com o serviço?)
Garantia – como os clientes recebem o serviço em termos de utilidade, garantia, capacidade, disponibilidade, segurança (como o cliente quer receber o serviço? )
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Estratégia de Serviços
Ativos de serviços
Combinação de habilidades e recursos – geram utilidades e garantias que agregam valor ao negócio.
Habilidades + Recursos = utilidades e garantias que agregam valor aos serviços
De acordo com o ITIL, existem dois tipos de ativos de serviços em uma organização de TI:
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Quem oferece os serviços de TI?
Provedores de TI
Provedores de serviços internos: áreas de TI que atendem exclusivamente a uma unidade de negócio
Como é definida a estratégia do provedor interno de TI? Prioridade e demanda de cada área de negócio(possibilidade de especialização por áreas)
Ativos de Serviço
Serviço A
Serviço B
Cliente 1
Cliente 2
Provedor Interno
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Provedores de serviços compartilhados: áreas de TI que atendem a serviços corporativos comuns às áreas de negócio. 
Quais áreas de negócio são essas? áreas de apoio e não as mais estratégicas
Serviços entregues pelos CSC (Centros de Serviços Compartilhados)
Centros de Serviços Compartilhados (CSC)
-Pode definir sua própria forma de governança
-Pode padronizar sua entrega de serviços
-Comparação com serviços externos: benchmark de serviços. 
Ativos de Serviço
CSC
Serviço A
Cliente 1
Cliente 2
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Provedores de Serviços Externos: serviços fornecidos por terceiros
Terceirização:
-Ausência de know-how
-Custos de transação
-Provedores de serviços externos podem atuar também como CSC
-Custos de oportunidade
Ativos de Serviço
Serviço A
Serviço B
Provedor Externo
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
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Os 4 Ps da Estratégia
Segundo Henry Mintzberg:
Perspectiva – visão e direção da empresa. Define a interação entre provedor de serviços e cliente e orienta como os serviços devem ser entregues 
Posição – define a imagem que o provedor de serviços passará para os clientes (desde os serviços básicos até o diferencial competitivo)
Plano – descreve como TI passará do cenário atual (as is) para o cenário futuro (to be)
Padrões – descreve uma série de decisões e ações consistentes a serem seguidas pelo provedor de serviço para entregar os serviços de acordo com o plano estratégico para atender a perspectiva e a posição. 
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Os Espaços de Mercado para Serviços de TI
Espaço de Mercado – é o escopo de todas as oportunidades de mercado a serem exploradas pelo provedor de serviços de TI para o atendimento das necessidades dos clientes.
Não é o serviço em si, mas sim uma análise e identificação dos serviços que o provedor pode oferecer
Atendimento de serviços existentes
Atendimento de novos serviços (agregação de valor) 
E como fazer para conquistar o cliente?
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Algumas práticas recomendadas para provedoresde serviços: 
Posicione sua marca e encontre uma base sólida, antes de tentar voar mais alto
Seja o melhor na sua categoria. É melhor sem muito bom em algo específico do que ser mais ou menos em tudo
Defina o seu preço de serviço de acordo com o seu posicionamento
Observe sazonalidades
Busque uma nova visão de mundo. A DOVE, por exemplo, valoriza em suas campanhas a beleza feminina em suas diferentes formas em vez de manter o tradicional conceito de beleza feminina centrada na mulher alta e magra
Foco no consumidor. Ouça o seu consumidor sempre. A Nestlé recebeu cerca de 65 mil e-mails de consumidores que reclamaram que a fórmula do Nescau havia sido modificada
Defina estratégias de fidelização. Desenvolva experiências únicas e diferenciadas com seus melhores clientes
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Atividades da estratégia de serviços
Definir o mercado
-Entender os clientes (necessidades e requisitos de serviços) e as oportunidades ainda não atendidas
-Classificar e visualizar os serviços
	Temos capacidade para apoiar os serviços?
	Os nossos recursos são adequados?
	Existem conflitos de níveis de atendimento para clientes distintos?
	Os serviços estão sujeitos a leis ou regulamentações?
Desenvolver as ofertas
-Definição do espaço de mercado (onde o provedor de serviços de TI irá atuar)
-Definição dos serviços com base em valor (como o serviço gerará valor para o cliente)
Desenvolver os ativos estratégicos
-Gerenciamento dos serviços como um ativo estratégico, coordenando as capacidades do provedor para garantir a entrega de valor para os clientes na forma de serviços
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Como desenvolver uma estratégia de serviços de TI?
Preparar para a execução 
-Avaliação estratégica (quais valores estão sendo entregues aos clientes?)
-Definir os objetivos (definição de métricas para medição de performance, objetivando a qualidade) 
-Alinhar os ativos de serviços com os resultados dos clientes (ativos de serviço devem ser entregues p/maximizar o valor dos serviços e minimizar os riscos e custos para o provedor de serviços)
-Definir os fatores críticos de sucesso
-Priorização de investimentos (focar na melhoria onde a satisfação dos usuários está mais baixa)
-Explorar o potencial dos negócios (SWOT), principalmente transformando fraquezas em forças e ameaças em oportunidades
-Alinhamento com as necessidades dos clientes (entendimento do relacionamento entre os clientes e o espaço de mercado) 
-Expansão e crescimento (decisões de melhoria do portfolio de serviços)
-Diferenciação em espaços de mercado
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Conclusão 
O que levar em consideração quando contratar um provedor de serviços em TI?
-Custos de transação
-Custos de oportunidade
-Riscos do negócio
-Complexidade da execução dos serviços
-Competência das áreas internas em entregar os serviços
-Frequência de realização dos serviços
-Cenários estratégicos e econômicos de mercado
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Processos do Ciclo de Vida da Estratégia de Serviços
1-Gerenciamento do Portfólio de Serviço
Conceito: é um conjunto de serviços que são gerenciados por um provedor de serviço. 
Objetivo
Garantir que os investimentos nos serviços de TI agreguem valor para os negócios
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Importância do Portfólio de Serviços
-Existe a informação de quais serviços de TI estão disponíveis?
-Como tratar o serviço em termos de:
-Disponibilidade do serviço e as suas informações necessárias?
-Garantias dos serviços, bem como preços e condições de uso?
Business Case 
Justificativa da importância de um serviço 
Aprovação dos investimentos em TI
 
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Componentes do Portfolio de Serviços
Funil de Serviços
Catálogo de Serviços
Serviços Obsoletos
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Funil de Serviços
Base de dados ou um documento estruturado que lista os serviços de TI que estejam sob considerações, avaliação ou desenvolvimento, mas que ainda não estão disponíveis aos clientes.
Catálogo de Serviços
Base de dados ou um documento com informações de todos os serviços de TI em produção , incluindo aqueles já disponíveis para implantação. 
Visível aos clientes e pode apoiar a venda e entrega dos serviços, além de preços, pontos de contato e processos de requisição do serviço
Serviços Obsoletos
São os serviços do catálogo que não estão mais em produção, mas precisam estar documentados em caso de necessidade de reativação do serviço
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Template de Catálogo de Serviços
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Exemplo de Catálogo de Serviços
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Exemplo de Catálogo de Serviços (continuação)
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Status do Serviço no Portfólio de Serviços
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2 - Gerenciamento da Demanda
O que é?
O gerenciamento de demanda é um conceito que busca o entendimento e planejamento das demandas de serviço para os clientes
Objetivos
Entender a demanda dos clientes e a provisão da capacidade para atendimento dessa demanda
Nesta fase também são iniciados os entendimentos sobre o gerenciamento da capacidade (cenas dos próximos capítulos)
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Exemplos reais de demandas mal planejadas
Caso 1
Um determinado portal de conteúdo na internet foi criado e seu lançamento amplamente divulgado na mídia. No dia do lançamento, o portal saiu do ar por causa da quantidade de acessos simultâneos aos conteúdos do portal. A empresa decidiu retirá-lo do ar e adiar seu lançamento.
Caso 2
Uma grande rede de lojas de varejo divulgou na mídia que realizaria uma grande liquidação no final de semana. Formaram-se filas nas portas das lojas aguardando a sua abertura. Uma hora após a abertura das lojas, o sistema integrado de vendas da rede de lojas sobrecarregou o banco de dados, causando lentidão no registro das vendas nos caixas das lojas. Com esperas superiores a 30 minutos para fechamento de uma compra, os clientes decidiram deixar os produtos na loja e foram embora. 
Caso 3
No momento da tão esperada oferta pública de ações de uma grande empresa do mercado, os clientes de uma corretora on-line enfrentaram dificuldades para realizar suas operações de compra de ações. Após meia hora de espera pela normalização do serviço, as ações já haviam valorizado em relação à oferta inicial e eles perderam a oportunidade de comprá-las a um valor menor. 
Capacidade aquém da necessidade do serviço ou capacidade além da necessidade do serviço?
Quanto custa a ociosidade?
E os sistemas de segurança (contingência de serviços)? Ociosidade ou aumento de confiabilidade?
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Essencial: entendimento do negócio do cliente para identificar, analisar e planejar a capacidade requerida do serviço de TI. 
Fatores que podem influenciar a capacidade do serviço:
-Aumento do número de usuários
-Aumento do volume de transações de serviço (acessos, crescimento de vendas etc)
-Crescimento planejado da oferta de serviço (promoções, queimas de estoque etc)
-Sazonalidade (natal, fechamento contábil etc)
O entendimento dos fatores acima chama-se padrão de atividade de negócio (PAN) e deve identificar: 
-os padrões de atividade dos processos de negócio e avaliar a capacidade atual dos serviços;
-Simular a capacidade futura dos serviços
Resultado da análise do padrão de atividade de negócio pode ainda recomendar: 
Contratação de pessoal extra, mudanças de processos de negócio ou upgrades de tecnologia
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Exemplo de PAN (Serviço de Venda para uma rede de distribuição de alimentos)
-Volume mensal de vendas (em relação ao período do mês)
-Período do ano
-Promoções de vendas
-Entradas de novos produtos no catálogo de vendas da empresa
-Acréscimo estimado no volumede vendas
-Consumo (largura de banda)
-Uso de processador pelos servidores
-Aumento de espaço em disco
-Uso de memória
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Pacotes de Nível de Serviço 
São níveis definidos de ativos de um serviço (utilidade e garantia) para um pacote de serviço específico
Cada pacote de nível de serviço deve ser planejado para atender aos requerimentos de um PAN associado
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Perfil de Usuário
São todos os elementos que consomem os serviços de TI (pessoas, atividades, processos de negócio, aplicações)
IMPORTANTE!
A análise do PAN deve considerar o contexto operacional de cada PU, identificando suas variações de capacidade e demanda 
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Serviços podem ser oferecidos por meio de pacotes e em dois níveis: 
Pacotes de serviço principal
Serviços pelos quais o cliente está disposto a pagar e que geram valor diretamente para esse cliente
Pacotes de serviço de apoio
Serviços que apoiam ou dão suporte para que o os serviços principais sejam entregues aos clientes
É essencial garantir que o provedor esteja entregando os serviços de acordo com a percepção de valor do cliente
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3-Gerenciamento de Relacionamento de Negócio
Construção do relacionamento entre os clientes e o provedor do serviço
Identificação das necessidades dos clientes
Entendimento claro de como o provedor poderá atender a tais necessidades, mesmo diante de diferentes circunstâncias
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4-Gerenciamento Financeiro
O que é?
Ferramenta estratégica que auxilia os provedores de serviços de TI a quantificar os valores financeiros dos serviços de TI. Funciona como uma ‘interface’ entre o sistema financeiro corporativo e o gerenciamento de serviços em TI.
Desafio: justificar, em termos financeiros, os investimentos de TI sob a ótica ou o ‘pretexto’ de se criar valor para os serviços prestados
Objetivo
Garantir os recursos financeiros para a entrega dos serviços de TI em conformidade com os requerimentos de valor dos clientes
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Atividades do Gerenciamento Financeiro
1 - Valoração dos serviços
Quantifica, em termos financeiros, os valores dos serviços entregues. Alguns destes valores são:
-Custo de aquisição de HW;
-Custo de licenciamento de SW;
-Taxas de manutenção de HW e SW;
-Recursos humanos;
-Utilidade e serviços básicos como energia, mobiliário etc.
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Gerenciamento Financeiro
Entendimento dos Custos:
Fixos
Variáveis
Diretos 
Indiretos
Capital
Operacional
Importante: a relação entre os custos é dinâmica
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2 – Dinâmica de Custo Variável
Busca o entendimento e a complexidade dos elementos de custos variáveis relacionados ao valor dos serviços
Exemplos
-Número de usuários
-Quantidade e periodicidade de alocação de recursos
-Custos para adicionar mais funcionalidades ao serviço
3 – Cobrança dos Serviços
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Análise de Custos
-Pode ser expressa em diferentes unidades referenciais, sendo a de maior utilização a unidade monetária
-Pode ser expressa também em unidades não-monetárias gastas na materialização do projeto (homens-horas de trabalho)
-Valor temporal do dinheiro (estudos de viabilidade realizados antes do início do projeto)
-Integração entre custos e representantes das áreas envolvidas é imperativa (multiplicidade de alternativas para execução, objetivando melhores custos)
-Possibilidade de especialistas externos (consultores)
Importante: 
Se o provedor não for uma entidade externa, então a cobrança dos serviços devem, pelo menos, recuperar os custos de TI (cobrança dos serviços)
Em suplantando os custos, o capital pode ser realocado para melhoria nos serviços, por exemplo
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Alguns Métodos de Avaliação Utilizados 
Payback - é o período (em dias, meses ou anos) para se recuperar o investimento realizado. 
Exemplo: 
Considere um projeto com investimento inicial de R$50.000. Os cash flows são de R$30.000, R$20.000 e R$10.000 nos primeiros três anos, respectivamente. 
Assumindo o cenário acima, em quanto tempo a empresa recuperaria o capital investido? 
 			 R$30.000 R$20.000 R$10.000	
		 -R$50.000	
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A empresa recuperaria seu investimento em até 2 anos, ou seja, o período de payback do investimento é de dois anos. 
Exercício 
Imagine que exista a possibilidade de você adicionar um novo tipo de serviço a um cliente específico. Para tanto, você deverá treinar sua equipe, pagando um curso para cada um deles. Suponha que o custo total deste curso seja de R$2750 e que você assine um contrato com este cliente, que lhe pagará R$250 mensais. 
1 - Em quanto tempo você recuperaria o montante gasto com o treinamento do seu staff? 
2 - A partir de qual mês a tua empresa começaria a ter lucro com o investimento realizado?
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Utilizará a soma acumulada dos fluxos de caixa, comparando-os com o investimento inicial
Compensará o investimento inicial, amortizando o montante por meio do retorno mensal até que seja zerado.
Se os fluxos de caixa são uniformes: T = I / E, onde:
T = tempo de retorno anual
I = investimento
E = fluxo de caixa anual 
T = 2750/250 = 11 meses
 
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Em quanto tempo o projeto abaixo retornará o investimento?
T = 100.000 / 45.000  T = 2.22 anos ( 2 anos + 0.22 anos)
0.22 * 12 meses  2,64 meses
0.64 * 30 dias  19,2 dias
2 meses + 0.64 meses
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Em quanto tempo o projeto abaixo retornará o investimento?
Payback  2 + (2000/3000)  2 + 0,66  2 anos e 8 meses
0,66*12  8 meses
Último acumulado negativo
Próximo fluxo positivo
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Se o payback não leva em consideração o valor do dinheiro no tempo, como podemos saber o valor do dinheiro no tempo? 
R$4000 hoje valem mais hoje ou daqui a 1 ano? 
Por ter de entender o valor do dinheiro no tempo é que surgiu a matemática financeira
Capital poderia ser aplicado a uma taxa de juros que seriam somados ao capital
Ex.: suponha que um banco pague R$400 de juros em 1 ano, caso o dinheiro seja investido.
Ao final de 1 ano: capital resgatado = R$4400
Portanto, receber R$4000 hoje significa receber R$4400 em 1 ano
R$4000 só serão iguais aos mesmos R$4000 em 1 ano se a taxa de juros for igual a 0. 	
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Considerando o Valor do Dinheiro no Tempo
VF = VP(1+i)n
VP=VF/(1+i)n
Onde 
VP = valor presente
VF=valor futuro
i=taxa (%)
N=período (ano, mês, semestre, trimestre etc)
Exemplo 1 (cálculo do valor futuro):
Considere o capital inicial (principal P) $1000,00 aplicado a uma taxa mensal ( i ) de 10% (i = 10% a.m.). Qual é o montante no 3º mês?
No 3º mês, teremos: VF=1000(1 + 0,1)3 
VF=$1331
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Exemplo 2 (cálculo do valor presente):
Se alguém nos pagará R$22000 no ano que vem a uma taxa de juros de 10% a.a, qual o valor do dinheiro hoje? 
Sabendo-se que o valor futuro é de 22000, basta usar a fórmula:
			valor presente = valor futuro
				 (1 + 0,1)n
Valor presente = 22000 / (1,10)  Valor presente = 20000
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Exercícios de Fixação
1 – Calcular o valor futuro de um capital de $200.000,00 aplicado hoje a uma taxa de 9,75% ao ano. Calcule o montante após 4 anos.
 2 – Qual é o valor presente de uma aplicação que paga, daqui a 3 anos, o valor de $25000 a uma taxa de 12,5% ao ano?
3 – Você deseja fazer seu dinheiro render para que possa adquirir, em 2 anos, um dispositivo tecnológico de última geração da Google. Estima-se que, em 2 anos, este equipamento custará cerca de R$3500. Considerando que você pode investir seu dinheiro em uma aplicação que rende8,99% ao ano, quanto terá de investir hoje para que possa adquirir, à vista, o produto oferecido pela Google?
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Payback Descontado
Considera o valor do dinheiro no tempo
Exemplo: considerando o projeto abaixo a uma taxa de 10%, em quanto tempo o projeto se pagaria?
 
6300 em T1/(1+0,1)1
Investimento inicial + Fluxo Cx Ajustado
Retorno: 5 + (último acumulado negativo/primeiro fluxo positivo = 5 + (1118,04/3556,186) = 5.31 anos
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Calcular o Payback Descontado e determinar em quanto tempo o projeto abaixo se paga
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Payback Descontado
2.7 anos ou 2 anos e 8 meses e 12 dias
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VPL (Valor Presente Líquido)
-Basicamente é o cálculo de quanto os futuros pagamentos, somados a um custo inicial, estariam valendo atualmente
-Portanto, quanto maior VPL, melhor
-VPL = 0 (ponto de indiferença, ou seja, tanto faz investir ou não)
-VPL negativo (não aceitar o projeto)
-Se a análise envolver projetos mutuamente excludentes, escolher o projeto que apresentar maior VPL 
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Fórmula do VPL (ou Net Present Value, NPV)
Exemplo: qual é o VPL de um projeto de implantação de sistema, que custa R$ 2.350,00 e paga 4 fluxos de caixa no valor de R$ 850,00, em t=1, t=2, t=3 e t=4, respectivamente. Considere que a taxa
apropriada para desconto é de 8% por período de tempo.
Identificando as variáveis: 
Investimento (CF0) = -2350
CF1 = 850
CF2 = 850
CF3 = 850
CF4 = 850
Taxa = 0,08
 
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Investimento (CF0) = -2350
CF1 = 850
CF2 = 850
CF3 = 850
CF4 = 850
Taxa = 0,08
Aplicando a fórmula: 
-2350 + 850 + 850 + 850 + 850
 (1+0,08)1 (1+0,08)2 (1+0,08)3 (1+0,08)4 
VPL = -2350 + 787,037 + 728,73 + 674,75 + 624,77
VPL = -2350 + 2815,287
VPL = 465,287
Logo, como o VPL é positivo, aceita-se o projeto
 
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Depreciação
Ativos organizacionais: desvalorização constante
Preço da compra de um bem – valor de troca (valor residual)
Diferentes métodos
Método de Depreciação Linear
-Mais simples
-Mais utilizado
DL = (PV – R)
 n
 
 
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Exemplo:
1 – Calcular o valor da depreciação de uma máquina de R$400.000, sabendo que a vida útil é de 5 anos e o valor residual de R$50.000.
DL = 400.000 – 50.000
 5
DL = R$70.000
Plano de Depreciação
 
 
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Return on Investment (ROI)
É a relação entre o dinheiro ganho ou perdido por meio de um investimento realizado. 
Expresso por meio de uma porcentagem e denota o quanto um investimento retorna a partir da saída de um fluxo de caixa ou um montante investido em um projeto, por exemplo. 
ROI = (ganho Obtido - Investimento/ Investimento) x 100
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Return on Investment (ROI)
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Exemplo: 
Suponha um projeto de serviço de TI que tenha um investimento inicial de R$100.000 cujos benefícios sejam de R$500.000: 
Logo:
ROI = (Ganho Obtido - Investimento/ Investimento) x 100 
400.000 / 100.000) x100 =400%
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Algumas Considerações sobre o ROI
-Cuidado com a decisão pela ótica da porcentagem
-Não esqueça dos benefícios não-financeiros (conquistas intangíveis)
-Considere o valor do dinheiro no tempo
Você investiria em um projeto cujo ROI fosse de 50%?
 
Você investiria em um projeto cujo ROI fosse de 50% com prazo para 10 anos?
Você investiria em um projeto de cura do câncer cujo ROI fosse de 50% para 10 anos?
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Exemplo:
Suponha o seguintes dados para dois projetos de TI:
Considere que a tua empresa captou os $1000 em um banco a juros de 20% ao ano para financiar cada projeto.
Projeto A: VP = 1800/1.2 = $1500
Projeto B: VP = 1800/1.44 = $1250
O projeto A não somente é melhor em função do tempo, mas pelo retorno trazido 
 
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