Aula02

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Comunicação Organizacional
Aula 2
Prof. Achiles Batista Ferreira Junior
2
Pró-reitoria de EaD e CCDD
Conversa Inicial
Nesta rota de aprendizagem, iremos entrar mais especificamente na comunicação dentro das organizações, e veremos como ela se realiza e quais são os níveis em que ela se dá, além das barreiras existentes dentro dela que prejudicam a comunicação, o fluxo das informações e o que o influencia, além de procurar compreender suas características e necessidades precípuas.
Embora em muitas organizações ainda não seja reconhecida como um valor fundamental para o sucesso, a comunicação é fator preponderante para que todo o funcionamento da empresa se dê a contento. Uma comunicação interna bem feita promove maior comprometimento das equipes de trabalho, que passam a ter a segurança de trabalhar em uma organização transparente. Isso faz com que informações extraoficiais e boatos não tenham força para se proliferar dentro dos ambientes profissionais. Da mesma forma, a comunicação com os outros stakeholders (parceiros, clientes, fornecedores, comunidade de entorno e sociedade em geral) deve ser bem estruturada para fortalecer a imagem da organização junto a seus públicos externos.
A seguir, estudaremos de que maneira se dá o processo de comunicação dentro das organizações: como ela ocorre nos diferentes níveis hierárquicos, que barreiras ela pode promover entre as pessoas, como pode ser incentivada e quais são os contrastes entre a comunicação formal, utilizada em comunicados oficiais e que documenta as relações hierárquicas, e a informal, que ocorre o tempo todo entre as pessoas dos mais diferentes níveis dentro da empresa. Além disso, abordaremos como as tendências da Administração Moderna promovem a Comunicação organizacional, e faremos uma análise da situação de mercado e os efeitos da globalização. De que forma, por exemplo, a tão falada crise econômica mundial – e a brasileira – afeta a comunicação interna e externa das empresas? A partir deste panorama, abordaremos as formas de como acontece a comunicação nas empresas, apontando linhas da comunicação gerencial e administrativa.
A comunicação realiza-se quando há qualquer interação entre as pessoas. Portanto, nas organizações ela é fundamental e se dá o tempo todo, e por essa razão, tem chamado a atenção da administração de Recursos Humanos. Vivemos em cenários inconstantes, ambientes com muitas mudanças e, por isso, os líderes precisam estar muito atentos a o que ocorre na sociedade nos âmbitos político e econômico, especialmente. Por outro lado, os clientes estão cada vez mais críticos e exigentes, cientes de seu poder e com a possibilidade de serem formadores de opinião. A força das redes sociais faz de cada consumidor um comunicador em potencial, com poder crescente de promover ou destruir a reputação de uma organização. Tudo isso chama a atenção para o fato de que a empresa deve cuidar do fluxo de informações que por ela passa, se desenvolve e se difunde. A gestão da comunicação organizacional é, portanto, estratégica para o sucesso da gestão da própria empresa.
Contextualizando
A comunicação clara e objetiva com todos os elementos envolvidos na existência de uma organização é fundamental para o seu sucesso. É por isso que se prega que líderes devem buscar aprimorar mais e mais sua forma de comunicação e interação com suas equipes. Pessoas bem informadas tendem a ser mais comprometidas com as organizações em que trabalham.
Como já foi abordado anteriormente, acredita-se fortemente que a transparência na comunicação é uma forma de tratamento ético das pessoas dentro de uma empresa. Além disso, a franqueza é fundamental para que se evite a proliferação de informações danosas e inconsistentes, boatos e fofocas. Mas os mal-entendidos também ocorrem por problemas tanto na transmissão das mensagens como também na recepção e interpretação dos conteúdos.
Ruídos podem desviar o foco da mensagem principal e provocar distorções importantes no conteúdo a ser repassado. Uma palavra mal colocada ou mal compreendida, uma intenção que não seja bem explicada ou
mesmo boatos, exageros e omissões, podem provocar danos irreversíveis no fluxo de trabalho de uma organização.
A anedota apresentada a seguir, difundida popularmente há anos como alegoria da vida real ilustra muito bem esta situação. A mensagem é transmitida, de forma sequencial, a cada grau hierárquico de dentro da organização – de forma vertical – e, a cada novo passo, sofre distorções importantes que deturpam completamente a mensagem. Ao final, o conteúdo nada mais tem a ver com o originalmente repassado pelo diretor presidente (como acontece comumente nas brincadeiras de “telefone sem fio”).
“De: Diretor Presidente Para: Gerente
Na próxima sexta-feira, aproximadamente às 17 h, o cometa Halley estará nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúnam os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacete de segurança, quando explicarei o fenômeno a eles. Se estiver chovendo, não poderemos ver o raro espetáculo a olho nu – sendo assim, todos deverão dirigir-se ao refeitório, onde será exibido um filme-documentário sobre o cometa.
De: Gerente Para: Supervisor
Por ordem do Diretor Presidente, na sexta-feira, às 17 h, o cometa Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúnam os funcionários, todos de capacete de segurança, e os encaminhem ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos a olho nu.
De: Supervisor
Para: Chefe de Produção
A convite do nosso querido Diretor, o cientista Halley, 76 anos, vai aparecer nu no refeitório da fábrica usando capacete, pois vai ser apresentado um filme sobre o problema da chuva na segurança. O Diretor levará a demonstração para o pátio da fábrica.
De: Chefe de Produção Para: Mestre
Na sexta-feira, às 17 hs, o Diretor, pela primeira vez em 76 anos, vai aparecer no refeitório da fábrica para filmar o Halley nu, o cientista famoso e sua equipe. Todo mundo deve estar lá de capacete, pois será apresentado um show sobre a segurança na chuva. O Diretor levará a banda para o pátio da fábrica.
De: Mestre
Para: Funcionário
Todo mundo nu, sem exceção, deve estar com os seguranças no pátio da fábrica na próxima sexta-feira, às 17 hs, pois o manda-chuva (o Diretor) e o Sr. Halley, guitarrista famoso, estarão lá para mostrar o raro filme "Dançando na Chuva". Caso comece a chover mesmo, é para ir pro refeitório de capacete na mesma hora. O show será lá, o que ocorre a cada 76 anos.
Aviso para Todos
Na sexta-feira, o chefe da Diretoria vai fazer 76 anos, e liberou geral pra festa, às
17 hs no refeitório. Vai estar lá, pago pelo manda-chuva, Bill Halley e Seus Cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete, porque a banda é muito louca e o rock vai rolar solto até no pátio, mesmo com chuva.”
(Disponível em <http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm>. Acesso em 08.ago.2016.)
De forma bem humorada, a história demonstra como os ruídos podem distorcer a mensagem original. Isso ocorre com frequência dentro das organizações, mesmo que se procure mascarar ou minimizar seus efeitos danosos. Como diz o ditado popular, “quem conta um conto aumenta um ponto”. Neste caso, a comunicação segue um fluxo determinado pela hierarquia organizacional “de cima para baixo”, ou seja, partiu da alta diretoria e foi repassada, nível após nível, a toda a hierarquia. Esse pormenor também é uma alegoria muito próxima da vida real, pois, embora se defenda que a comunicação deve ser incentivada em todas as direções na empresa (da alta direção para os graus hierarquicamente inferiores, mas também de baixo para
cima e de forma horizontal, ou seja, entre os diversos departamentos), é comum que ela seja imposta apenas de cima para baixo.
O curioso é que esta anedota ― que se popularizou nas últimas décadas nos meios corporativos ― é muito mais antiga do que se supõe. A história foi adaptada para a realidade corporativaa partir de uma piada que já circulava entre militares. Veja a ilustração extraída do acervo do arquivo do Jornal O Estado de São Paulo, que demonstra que a anedota remonta a 1915.
Figura 1
Fonte: http://www.novomilenio.inf.br/humor/0012h008.htm
Tema 1: o processo de comunicação nas organizações – níveis, barreiras, fluxos e redes (formal e informal)
A Comunicação é um processo, e deve ser analisada como tal. Processo é tudo aquilo que acontece de forma continuada e sequencial. Etimologicamente, a palavra remonta à ideia de percurso, ou seja, que segue um caminho. Desta forma, entendemos processo como “método, sistema, maneira de agir ou conjunto de medidas tomadas para atingir algum objetivo” (Fonte: http://www.significados.com.br/processo/). Por essa razão tomamos a comunicação dentro das organizações como um processo, pois ela segue seu curso em todas as direções, de maneira formal e informal o tempo todo, percorrendo todos os níveis hierárquicos da organização.
Esse processo pode ser percebido nas mais diferentes atividades que ocorrem dentro da empresa ou organização. Quando uma nova norma é adotada, por exemplo, ela precisa ser transmitida de forma clara a todos os envolvidos. Em cada caso são escolhidos (de forma explícita e perceptível ou não) quem serão os responsáveis pela divulgação da mensagem. Pode ser que o Departamento de Recursos Humanos se encarregue de divulgar a informação a todo o corpo funcional; ou então que o RH divulgue a mensagem aos gerentes para que estes a repassem às suas equipes; ou ainda, que a mensagem seja repassada de maneira impessoal, exposta em um mural, enviada por e-mail ou distribuída “em campo” para todos os envolvidos. Infelizmente, também não é raro que a mensagem seja interrompida em alguma parte deste processo e acabe não chegando a todos os envolvidos.
Níveis da Comunicação nas Organizações
Como já foi apontado aqui, o ser humano se comunica o tempo todo, a cada vez que interage com seus semelhantes. Nas empresas e organizações em geral, a comunicação ocorre em todas as direções, em momentos como em uma reunião em que se discutem novas alternativas, na imposição de uma
determinação, em uma advertência formal ou informal ou ainda, em uma discordância entre diferentes pessoas. Por isso, para se compreender de forma mais ampla como se dá esse processo nas mais diferentes esferas, partiremos da análise de níveis de comunicação humana.
Segundo Kunsch, (1986), a comunicação humana ocorre em quatro diferentes níveis: intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico. Em cada um destes níveis, a mensagem tende a provocar diferentes impactos, reações e/ou resultados.
O nível intrapessoal é o impacto da comunicação no interior de cada indivíduo. “É o estudo do que se passa dentro do indivíduo enquanto este adquire, processa e consome informações” (Kunsch, 1986). Cada pessoa processa as informações que recebe de uma forma, a partir da sua história individual. Se uma mesma mensagem for transmitida a dezenas de pessoas diferentes, certamente ela causará um impacto diferente, com resultados diversos para cada uma delas. A recepção e interpretação individual de uma informação dependem de inúmeros fatores, como a formação cultural do indivíduo, sua história de vida, seus gostos e interações. Transpondo essa análise para o entendimento da comunicação organizacional, frisa-se a ideia de que, ao se comunicar com alguém, é importante saber supor como esta mensagem será recebida por este alguém, isto é, conhecer o máximo possível seu receptor para poder adaptar o conteúdo de sua mensagem para uma melhor absorção.
Já o nível interpessoal, como a própria palavra sugere, é aquele que ocorre na interação entre as pessoas. Kunsch (1986) destaca que, no nível interpessoal, analisa-se “a comunicação entre os indivíduos, como as pessoas se afetam mutuamente e, assim, se regulam e se controlam uns aos outros”. No paralelo com a comunicação organizacional, percebe-se, aqui, que a interferência entre as pessoas dentro das empresas ocorre o tempo todo. Ao interagirem, todos continuamente se modificam, em um processo constante, seja por imposição cultural e de regulamentos de uma organização, seja por
persuasão e carisma dos líderes.
O nível organizacional é o mais explicitamente ligado ao meio corporativo. Aqui, analisa-se como as pessoas de uma organização ficam ligadas por causa de sua comunicação, formando uma rede que as une, entre si e ao ambiente. Cada organização acaba por criar seus próprios sistemas de comunicação, com linguagem própria, siglas internas, termos estrangeiros e expressões que chegam a formar um código particular, muitas vezes de difícil compreensão para quem não pertence a esse ambiente. Quanto mais forte este nível de comunicação, maior a sintonia entre os colaboradores e maior a força interna dessas equipes.
O quarto nível de comunicação é o chamado tecnológico. É aquele que pressupõe a utilização de meios externos para que se dê o processo comunicacional. Segundo Kunsch (1986), “o centro da atenção recai na utilização dos equipamentos mecânicos e eletrônicos, nos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir e distribuir informações”.
A análise da comunicação pelo prisma desta divisão em níveis não é meramente teórica. Pelo contrário, uma boa comunicação pressupõe a consciência destes níveis para a adaptação da mensagem com vistas à obtenção dos melhores resultados e efeitos. Kusch (1986) aponta que, “ao dispor de um sistema de comunicação, não (se) deve, em nenhum momento, deixar de considerar esses níveis, tanto no seu contexto formal como no informal”.
Ao gerir uma organização, o gestor deve levar em consideração todos os níveis descritos anteriormente, para que todas as suas ações sejam compreendidas e produzam os efeitos e resultados desejados. Ao se dirigir ao público interno, por exemplo, deve-se considerar, tanto quanto possível, as características individuais de cada pessoa da equipe, para se expressar de forma a impactar da melhor forma possível cada um. Isso significa dizer que o gestor deve considerar o nível intrapessoal, pressupondo os impactos internos de sua mensagem em cada receptor. Da mesma forma, ele deve considerar a
interação entre as pessoas e como as atitudes de um indivíduo interfere nos atos de outro – e que sua própria comunicação será recebida como interação pelas equipes. Considerando o nível organizacional, ele deverá adaptar sua mensagem à cultura de sua própria organização, de forma que seu conteúdo seja recebido de forma harmônica. Por fim, o gestor deverá se importar também com o nível tecnológico, quando precisar dispor de meios externos para transmitir sua mensagem. Ao utilizar ferramentas tecnológicas, como uma teleconferência ou mesmo um e-mail, ele estará fazendo uso do nível tecnológico da comunicação.
Barreiras na Comunicação Organizacional
É por meio da comunicação que as empresas promovem a interação entre as pessoas que compõem seus quadros, e também o relacionamento com públicos externos, como clientes, fornecedores, parceiros, entidades de classe, organizações não governamentais ligadas direta ou indiretamente à organização, órgãos públicos, comunidades diretamente afetadas pelas ações da organização e a sociedade em geral. Para que o processo de comunicação se dê de maneira satisfatória, é preciso que se cumpra uma série de etapas que já foram abordadas aqui, como a adequação do código entre o emissor e o receptor, a ambientação da mensagem e a análise dos níveis em que ocorre a comunicação (intrapessoal, interpessoal, organizacional e tecnológico).
Entretanto, mesmo quando se planeja cuidadosamente todas essas etapas e mesmo quando há rigor nos processos comunicacionais, os resultados podem sofrer alterações imprevistas, provocados por interferências no processo. Essas interferências são chamadas barreiras à comunicação.
Nos processos de comunicação geral, as barreiras podem ser:
Quadro 1 – Barreiras àcomunicação em organizações
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, Idalberto. Administração e recursos humanos: fundamentos básicos. 2003, p.116. Disponível em: <http://falarte.com.br/?p=495>. Acesso em 08.ago.2016.
Barreiras Mecânicas ou Físicas
Quando a interferência é provocada por elementos externos, como aparelhos de transmissão, equipamentos inadequados ou ruídos do ambiente, temos este tipo de barreira. É o caso, por exemplo, de quando um microfone estraga no meio de um discurso e emite uma microfonia, prejudicando a projeção do som, ou mesmo quando ele está com volume muito alto ou muito baixo, ou muito grave ou muito agudo, ou ainda com eco ou reverberação excessivos. Outros exemplos: a queda de sinal em uma transmissão televisiva, ou o som de um ventilador ou aparelho de ar condicionado atrapalhando o andamento de uma reunião. A comunicação é prejudicada, ou mesmo bloqueada, por fatores físicos.
Barreiras Fisiológicas
Este tipo de barreira ocorre quando a pessoa tem dificuldade de se comunicar por causa de algum problema de ordem física ou fisiológica, provocado por causas genéticas ou por acidentes. A sociedade está cada vez mais atenta e preocupada com a inclusão das pessoas com deficiência e, por isso, alternativas de comunicação com os mais diversos públicos vem sendo desenvolvidas, para que se promova a inclusão social desses cidadãos. A popularização da linguagem de sinais (LIBRAS – Linguagem Brasileira de Sinais) é um exemplo dessas tentativas de inclusão. As empresas e organizações em geral têm grande responsabilidade na profusão dessas iniciativas. Desenvolver programas de capacitação e de inclusão de pessoas com deficiência é uma demonstração de responsabilidade social, em que as organizações atuam de forma cidadã. Não são apenas os distúrbios da fala que podem provocar dificuldades na comunicação, mas também deficiência visual, motora e mental. Todas elas devem ser compreendidas pelos gestores das empresas, que poderão, a partir desta tomada de consciência, desenvolver ações de inclusão e integração.
Barreiras semânticas
Quando há o uso inadequado da linguagem, temos uma barreira semântica. Como abordado anteriormente, emissor e receptor devem partilhar do mesmo código para que haja comunicação de forma efetiva. Quando o emissor utiliza linguagem inadequada (muito técnica, por exemplo, ou com jargões específicos de uma profissão ou de uma “tribo” que não seja de conhecimento do receptor), a comunicação fica prejudicada.
Barreiras psicológicas
Há este tipo de barreira quando preconceitos e prejulgamentos prejudicam a comunicação. Preconceitos raciais, de classe social, orientação sexual e de ordem religiosa costumam provocar prejuízos ao processo de
comunicação.
Especificamente na Comunicação Organizacional, temos ainda outras possibilidades de barreiras que prejudicam o fluxo de informações:
Barreiras pessoais
Ocorrem quando pessoas prejudicam, de forma deliberada ou não, o processo de comunicação. Há pessoas que travam a fluência da comunicação, criando segredos, impondo obstáculos, dificultando a interação com os colegas. Alguns fazem isso de forma intencional, pois desejam, por algum motivo, interromper o fluxo. Outras fazem isso apenas por estilo próprio, sem perceber. Por timidez ou dificuldade pontual de interação, podem também prejudicar ou interromper alguma ação comunicacional. Há ainda pessoas que apresentam resistência à mudança e que, por conta disso, bloqueiam o fluxo de novidades dentro da organização.
Barreiras administrativo-burocráticas
Há empresas excessivamente burocráticas e que, por causa desse excesso, provocam interrupções, bloqueios ou atrasos em seus processos comunicacionais.
Excesso de informações
O excesso de informações pode levar as pessoas a terem dificuldade para estabelecer prioridades. Sem saber o que é mais importante ou urgente, podem perder prazos e prejudicar o fluxo de informações importantes. Além disso, a sobrecarga de informações faz com que os processos fiquem parados. A tendência é de que se proliferem os papeis meramente administrativos e burocráticos, as reuniões sejam longas e ineficazes e as tomadas de decisões fiquem prejudicadas.
Falta de informações
Se o excesso de informações é um problema, a falta delas cria situações ainda mais graves. Onde não há transparência na comunicação, proliferam-se os canais informais, pois as pessoas tendem a buscar informações para o seu dia a dia nos chamados canais extraoficiais.
Informações incompletas
Da mesma forma que com a falta ou o excesso, as informações parciais tendem a se tornar problemas sérios para o fluxo de comunicação nas organizações. Dados incompletos, fragmentados ou mesmo deturpados, com informações sonegadas ou omitidas podem provocar danos importantes a uma empresa.
Fluxo da informação na Comunicação Organizacional
Entender como uma informação é gerada e como ela se difunde pela organização ou até mesmo para além de seus muros é um passo importante para que se compreenda – e se acompanhe, monitore e modifique – a gestão de uma organização. Por isso, o mapeamento do fluxo de informações é fundamental como suporte à tomada de decisões. O gerenciamento da informação dentro das organizações torna-se cada vez mais imprescindível como instrumento estratégico para auxiliar nas decisões, bem como para o controle dos processos internos. Estabelecer formas de se acompanhar o fluxo de informações em uma empresa é fundamental para o sucesso das ações corporativas.
Diferentes autores apontam a importância da análise do fluxo de informações para a boa gestão. No entanto, há sutis diferenças em como eles classificam cada etapa. Analisaremos, a seguir, cinco linhas de autores diferentes sobre como ocorre o fluxo de informações dentro das organizações.
Quadro 2 – Fluxo de informação
Fonte: PETRÓ, B.; MOLOSSI, S. ALTÍSSIMO, T. L. Fluxo da Informação: recuperação, acesso e uso da informação. Florianópolis, 2006. 29 f. Apresentação de pesquisa (Pós- Graduação em Ciência da Informação) – Disciplina de Fontes de Informação, do curso de Ciência da Informação, Universidade Federal de Santa Catarina, p. 16. Disponível em:
<http://slideplayer.com.br/slide/1584006/#>. Acesso em: 29 set. 2015.
Para Smit e Barreto (2002), há três diferentes fluxos de informação. O primeiro é o que os autores chamam de “interno”, composto pelo processo de captação, seleção, armazenamento e recuperação da informação. Em seguida, os autores apontam o segundo passo, que seria a transformação da informação em conhecimento. Por fim, o terceiro passo apontado por eles é a consolidação.
Lesca e Almeida (1994) analisam o fluxo de informações em três diferentes etapas. A primeira é a análise do fluxo de informações que vem do ambiente externo e passa a ser utilizado pela organização. A outra etapa é aquela em que o fluxo é produzido e destinado à própria organização (processo interno). Por fim, a terceira etapa é aquela em que a organização produz a
informação visando ao público e ao ambiente externo (clientes, fornecedores, concorrentes, sociedade, etc.).
Já no modelo de Davenport (1998), são apresentados quatro passos. O primeiro é a determinação das exigências da organização, o que exige que as pessoas reconheçam o ambiente que contextualiza suas informações. O segundo passo é denominado pelo autor como de obtenção de informações. Nesta etapa, é necessário que as equipes saibam buscar exatamente as informações de que precisam. As equipes necessitam, nesta etapa, explorar as informações, classificá-las e estruturá-las de maneira eficaz. A terceira etapa apresentada por Davenport é a forma de se divulgar as informações para o público interno. Por fim, o quarto e último passo apontado pelo autor é a etapa de emprego da informação.
Também o modelo de McGee e Prusak (1994) para o gerenciamento das informações organizacionais é dividido em quatro etapas. O primeiro ponto, segundo os autores, é a identificação de necessidades – o que,segundo eles, é muitas vezes negligenciado pelas organizações. Em seguida, na segunda etapa, os autores apontam a necessidade de classificação, armazenamento, tratamento e apresentação da informação. O terceiro passo consiste no desenvolvimento de produtos e serviços a partir da informação adquirida – etapa em que as pessoas podem contribuir muito para o processo. Por fim, no quarto passo, os autores apontam a importância do gerenciamento da informação. Esta última etapa é denominada pelos autores como de distribuição e disseminação da informação.
Beal (2004) apresenta um modelo de fluxo informacional dividido em sete etapas. A primeira é, assim como já apontavam os autores anteriores, a identificação de necessidades. Na segunda etapa, ocorre a obtenção de informações. No terceiro passo há a necessidade de tratamento da informação. Em seguida, no quarto passo, a organização deve se ocupar da distribuição da informação, para então, no quinto passo, ocorrer o uso dela propriamente. A sexta etapa é definida pela autora como de armazenamento, e a sétima seria o
descarte da informação. Beal é a única dentre os autores analisados que propõe o descarte. Para esta, “excluir dos repositórios de informação corporativos os dados e informações inúteis melhora o processo de gestão da informação”.
Etapas como obtenção, armazenamento, tratamento e difusão da informação são imprescindíveis para o processo de tomada de decisão dentro das empresas. É a informação que dá suporte ao planejamento, ao controle e às ações na organização. Informações imprecisas, desencontradas, incompletas, contraditórias, documentadas em duplicidade ou não documentadas podem gerar problemas sérios de gestão.
Fluxo da informação de acordo com a hierarquia organizacional
Outra forma importante de se analisar o fluxo de informações dentro das organizações é perceber como elas são difundidas de acordo com a hierarquia organizacional. Nesse sentido, o fluxo pode ser descendente (ou vertical), ascendente, horizontal (ou lateral), transversal ou circular. No fluxo descendente, a alta direção da organização é quem se ocupa de impor ou determinar as informações para o corpo funcional, “de cima para baixo”. No fluxo ascendente, ocorre o contrário: as informações brotam da base e chegam ao topo da organização. O fluxo horizontal é o que ocorre entre pessoas de mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores ou departamentos da organização. O chamado fluxo transversal ocorre quando há oportunidade de que a informação se dê em todas as direções dentro da organização (gestão participativa, por exemplo). Por fim, o chamado fluxo circular é o que permite a difusão das informações sem considerar o direcionamento entre elas (comum em organizações informais).
Redes de informação na Comunicação Organizacional
Se antigamente se imaginava o processo de informação como um caminho linear, hoje em dia isso já não é mais possível. A comunicação não
pode mais ser descrita apenas como “uma via de mão dupla”, em que ocorre a transmissão de uma informação do emissor para o receptor e este envia a resposta (feedback). Hoje, conforme já vimos nas abordagens sobre o fluxo de informações nas organizações, a comunicação se dá em todas as direções, para os mais variados públicos, em um processo dinâmico que influencia e é influenciado o tempo todo por todos os atores envolvidos. Por isso, a metáfora mais cabível para a descrição dos processos comunicacionais atualmente, é a de rede ou teia. A comunicação se dissemina e se retroalimenta o tempo todo: a teia se sustenta com o fortalecimento dessa disseminação.
Como já frisamos anteriormente, as organizações se estruturam em degraus hierárquicos e sua rede de comunicação obedece a essa estrutura. No entanto, naturalmente, a comunicação humana extrapola essa rigidez hierárquica e expande-se, transgredindo, no bom sentido, os organogramas organizacionais. Pelo fato de essa comunicação ser natural e inevitável, percebe-se, nas organizações, que se desenvolvem dois tipos de redes de informações: a formal e a informal. Torquato (1986) aponta que a rede formal é aquela que está determinada de acordo com a estrutura rígida, formal e burocrática da empresa. Ela comporta, segundo o autor, “todas as manifestações oficialmente enquadradas na estrutura da organização e legitimadas pelo poder burocrático”. Por outro lado, a rede informal é formada pelas manifestações espontâneas das equipes – conversas, boatos, fofocas, interpretação e disseminação de informações recebidas de maneira descontraída.
Torquato (2002) também aponta que alguns fatores influenciam a comunicação e que eles podem ocorrer por meio de três diferentes vertentes: o Sistema Tecnológico, o Sistema Instituição e o Sistema Sentimento. O tecnológico é o que envolve equipamentos e procedimentos técnicos para a profusão das informações. Já o Sistema Instituição é composto pelas normas e processos internos, pelas políticas da organização e por seus valores. É a sua “identidade normativa” (Torquato, 2002). Por fim, o Sistema Sentimento tem a
ver com as atitudes das equipes internas, suas percepções e formas de comunicação. Os Sistemas Tecnológico e Institucional servem para as redes formais de comunicação. Já o Sistema Sentimento é o que faz com que se desenvolvam as redes informais. O autor aponta como importante para a saúde da gestão organizacional o equilíbrio entre as redes formal e informal, que poderiam promover a melhor fluidez do processo comunicativo.
Bloquear, interromper ou proibir que se desenvolvam as redes informais é impossível mesmo para as organizações mais rígidas. O que é importante é que a administração saiba reconhecer a comunicação informal para evitar que se proliferem boatos nocivos. Temos defendido, no decorrer desta explanação, que as organizações que primam pela transparência ao invés de sonegar informações são as que têm maiores chances de sucesso na administração de suas redes informais. No entanto, as tentativas de se barrar o fluxo natural de comunicação tendem a promover discórdias e falta de liberdade para o exercício das atividades profissionais, gerando clima desfavorável dentro das empresas.
Corrado (1994) aponta, inclusive, que por vezes a rede informal pode ser fundamental para a saúde da organização. O autor relata o exemplo da Manville Corporation, uma companhia em que um conselho formado por 15 ou mais empregados, de diferentes níveis hierárquicos e de diversas unidades da empresa se reúne e forma regular com o principal executivo da corporação para alertá-lo sobre o risco de se contrair o chamado “mal do CEO” – que ocorre quando o executivo passa a ter uma visão distorcida de seus colaboradores e de como eles pensam pelo fato de se comunicar apenas com a alta direção. Este é um exemplo de que os líderes precisam conhecer e considerar as individualidades de suas equipes, saber como pensam seus membros e como tendem a reagir frente a novidades, obstáculos e mudanças.
Tema 2: A comunicação organizacional e a administração atual
A Administração de empresas historicamente se ocupou de desenvolver estratégias e ações para promover a melhora do desempenho das equipes, seja em produtividade, seja em lucratividade. No entanto, novos cenários vêm se desenhando, exigindo novas posturas e novos objetivos das organizações. Cada vez mais a Administração moderna precisa abrigar valores como “eficiência, inovação, ética, racionalidade na aplicação de recursos e na obtenção de resultados” (Tatto, 2001).
Vivemos a chamada era da informação, com uma complexidade cada vez maior dos processos, e com importância crescente do foco nos processos comunicacionais. Isso nos traz cenários inconstantes, que exigem dos gestores agilidade, visão global e busca incessante por conhecimento. Desde os anos 1990, e de forma crescente a partir de então, as organizações têm se voltado a buscar, não apenas produtividade e qualidade, mas especialmente competitividade, inovação para melhorar o foco no cliente e visão contextualizadada chamada globalização.
Nesses novos ambientes, o gestor deixa de ter funções meramente técnicas e operacionais e passa a ser, cada vez mais, um profissional do pensamento estratégico, com perfil mais plural, que possa combinar suas habilidades técnicas com as emocionais. Para Tatto (2001), o profissional dos novos tempos deve ter:
Habilidade Técnica – adquirida principalmente por meio da experiência, é a capacidade de aplicar conhecimentos técnicos e métodos para a execução de tarefas.
Habilidade Humana – desenvolvimento da liderança e da capacidade de motivar suas equipes. É a habilidade de lidar com pessoas, agindo com elas, por meio delas e visando o benefício delas.
Habilidade conceitual – de cunho mais intelectual, esta habilidade trata da necessidade de o gestor compreender a complexidade das organizações. Esta habilidade faz com que o líder possa agir de
acordo com objetivos maiores, e não apenas cumprindo necessidades imediatas. É a capacidade de compreender a complexidade das organizações como um todo e onde cada área específica se enquadra nesse complexo. Permite agir de acordo com os objetivos globais da organização, e não em função de metas e necessidades imediatas do próprio grupo.
Para o autor, este novo profissional deve internalizar valores como ética, responsabilidade social e ambiental, senso de justiça e outros, em uma formação humanística que lhe proporcione uma visão global, compreendendo os ambientes político, econômico e social em que a organização está inserida. Isso é o que vai lhe auxiliar a tomar decisões neste mundo complexo, diversificado e multifacetado em que vivemos.
A Comunicação Organizacional é profundamente afetada pelas mudanças no cenário atual. Com este perfil mais plural, o profissional deve, necessariamente, apurar suas habilidades de comunicação, para que possa não apenas se expressar de forma clara, coesa e objetiva com suas equipes, mas também para que saiba se comunicar de corretamente em documentos técnicos e outros modos de comunicação formal.
Segundo Tatto (2001), de agora em diante, cada vez mais, a inovação e a criatividade serão as principais características procuradas nas empresas. “Serão tão importantes para a Administração quanto é hoje considerado o processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar” (Tatto, 2001). Nesta perspectiva, segundo o autor, o conhecimento é um valor reconhecido e deve ser cada vez mais produtivo. O chamado capital intangível, formado por características comportamentais, emocionais e humanas “provocará na estrutura de cargos, nas carreiras e nas organizações, mudanças tão dramáticas como as que resultaram na mudança da produção artesanal para a produção em série com a Revolução Industrial, operacionalizada por Taylor e seus seguidores” (Tatto, 2001). O conhecimento, como “desenvolvimento do conteúdo informativo para as atividades profissionais”, bem como o
aprimoramento do tratamento de informações e a formação de redes de informação e comunicação mais fortes farão desparecer, de acordo com o autor, as fronteiras tradicionais entre setores como a produção, a armazenagem e a distribuição, promovendo assim mais mobilidade, permeabilidade e interfaces entre as funções profissionais. Com todas essas mudanças, o trabalho passa a ser cada vez mais intelectualizado, mais abstrato, mais autônomo e mais estratégico. Diz-se que esses são os novos profissionais da era da informação e do conhecimento, não mais presos à era da produção. “O trabalho repetitivo, prescritivo, é substituído por um trabalho de arbitragem em que é preciso diagnosticar, prevenir, antecipar, decidir e interferir em relação a uma dada situação concreta de trabalho” (Tatto, 2001).
Atualmente, proliferam novos modelos de Administração. A partir da década de 1980, as mudanças cada vez mais rápidas nos cenários econômicos e no panorama tecnológico em todo o mundo fizeram surgir novas tendências e propostas para a Administração de empresas. Todos os segmentos organizacionais sofreram e continuam sofrendo influências das chamadas “megatendências”: empresas públicas e privadas, dos mais diversos portes e áreas de atuação são afetadas – e muitas vezes seduzidas – pelas propostas de mudanças e modernidade. É o que se chama de Era da Competitividade, que teria se instalado mais fortemente a partir da década de 1990. Entre os inúmeros desafios colocados para as empresas estavam (e ainda estão) o foco no cliente, a qualidade total, a gestão participativa, os conceitos de excelência e de parceria, entre outros.
Para uma análise da evolução da gestão empresarial a partir do século XX, vamos considerar as seguintes etapas:
Era da Produção em Massa (1920 – 1949): A preocupação com o cliente inexistia e o foco das organizações era aumentar mais e mais a produção. Todo o esforço era empreendido no sentido de se padronizar processos para a obtenção de linhas de montagem para a produção em massa. A ideia era baixar o custo, obtendo grandes
volumes de produção.
Era da Eficiência (1950 – 1988): neste momento, o esforço era pela produtividade. Para isso, as empresas buscavam controlar suas operações com procedimentos administrativos (planejamento, orçamento, avaliação). A burocracia era crescente e a empresa estava centrada em si mesma, ainda distante do cliente.
Era da Qualidade (1970 – 1989): Nesta etapa, o discurso era a busca pela satisfação do cliente. A gestão buscava a chamada melhoria contínua dos processos. Temas como motivação e comprometimento estavam em alta.
Era da Competitividade (a partir de 1990): Percebendo-se a crescente globalização da economia, as empresas se dão conta de que precisam sobreviver em um cenário global. A ideia é de que cada empresa deve se centrar em sua área principal de competência, estabelecendo parcerias para trabalhos adjacentes. A evolução desta forma de gestão é o que hoje se considera a “Era do Capital Humano”, em que a sobrevivência da organização se dá por meio do conhecimento das pessoas. Isso é o que garante competitividade às empresas na atualidade.
Até meados do século XX, quando as empresas ainda se encaixavam em situações típicas das eras da produção em massa e da eficiência, os modelos de gestão ainda eram bastante rígidos e arcaicos, em sua maioria descendentes de traços deixados por Taylor e Fayol, cujas linhas administrativas já foram abordadas no capítulo anterior deste estudo. Contudo, com o advento da chamada era da competitividade, essas práticas se tornaram obsoletas. Novos modelos precisavam surgir para dar conta dos ambientes de alta mudança, dinamismo e evolução tecnológica que se instalavam.
Em uma análise perspectiva, Coltro (2011) agrupa os modelos contemporâneos de gestão em cinco grandes linhas diferentes.
Gestão Japonesa
Ao mesmo tempo em que o país se recuperava economicamente depois da II Guerra Mundial, as empresas japonesas perceberam a importância de incluir em suas práticas de gestão conceitos e valores tradicionais da cultura oriental japonesa, calcados no tripé “pátria – família – empresa”. Este modelo de gestão proporcionou a criação de várias práticas gerenciais. Entre elas:
Qualidade total: o que se busca é a qualidade do processo, e não apenas do produto final. A empresa está orientada para a satisfação do cliente. A prática de gestão é vista como uma filosofia para a administração.
Trabalho em equipe e busca do consenso (Método Rengi): a empresa busca comprometimento individual com os resultados. O auge desta “escola” foi a proliferação dos chamados CCQs (Círculos de Controle de Qualidade) em empresas. Equipes de pessoas buscavam de forma espontânea a solução para os problemas da organização.
Técnicas de gestão industrial (métodos Kanban, Just-in-time, entre outros): O Just-in-time é uma prática gerencial que promove parcerias com os fornecedores para que a empresa não precise imobilizar recursos em estoques: as entregas de insumos e materiais são feitas quando a empresa precisa deles para a produção. Já o método Kanban visa o controleda produção, desta vez para não gerar estoques excedentes de produtos prontos. O sistema de produção é controlado por meio de cartões coloridos. A produção é “puxada” pela demanda, e não “empurrada”. Essas técnicas de gestão industrial promovem o que se chama de manufatura flexível (que será explicada a seguir), com produção enxuta e redução de custos.
Manufatura flexível: no mundo contemporâneo, os consumidores estão cada vez mais exigentes e não aceitam mais ser tratados como
“massa”. Cada pessoa quer se sentir única, e a gestão das empresas deve se preocupar em proporcionar isso aos clientes. A manufatura flexível busca produzir para atender a essas necessidades cada vez mais particulares. Sem aumento de custos, busca-se personalizar as linhas de produtos (Customização).
Filosofia Kaizen: este método, derivado do Zen-budismo, trata da busca permanente pelo estado da perfeição. Adotada com o nome de “melhoria contínua”, o Kaizen é um dos pilares de sustentação dos conceitos de Qualidade Total.
Keiretzu: trata do estabelecimento de parcerias, partindo do pressuposto de que o relacionamento entre as empresas deve ser incentivado. Formam-se conglomerados de organizações complementares.
Práticas que visam à redução dos custos fixos, operando mais com custos variáveis: essas práticas tornam as empresas mais competitivas, especialmente em cenários inconstantes.
Gestão Participativa
Coltro (2011) aponta que, com o sucesso crescente das empresas japonesas, principalmente a partir dos anos 1970, várias empresas do mundo ocidental passaram a se espelhar nas práticas de gestão utilizadas naquele país. Tornaram-se comum, em vários países ocidentais, programas de Qualidade Total e Círculos de Controle de Qualidade (CCQs). “Assim, estimulou-se a gestão de estilo participativo nestas organizações, as quais se viram obrigadas a adaptar as práticas de gestão japonesa à realidade cultural própria” (Coltro, 2011). Práticas que estimulavam a participação dos empregados, como a criação de comissões, células de produção, times de qualidade, grupos de melhoria contínua entre outras passaram a ser comuns, bem como a busca de equipes “auto-motivadas” e “auto-gerenciadas”. O que o modelo de gestão participativa busca é o comprometimento individual com os
resultados e com a missão da empresa.
Gestão Empreendedora
Este modelo de gestão também é resultado do sucesso alcançado pelas empresas japonesas a partir dos anos 1970 e 1980. Empresas norte- americanas começaram a perceber que estavam perdendo mercado e competitividade frente às organizações japonesas. Pensaram então em alternativas que incentivassem a inovação em suas linhas trabalho, tanto na utilização de tecnologias quanto até mesmo em seus relacionamentos internos (com os funcionários) e externos (com clientes, fornecedores, parceiros e sociedade). Uma das ideias centrais é o foco total no cliente, o que obrigou muitas empresas a se reinventarem. Surgem, a partir disso, várias práticas de gestão:
Estrutura baseada em Unidades de Negócios: cada unidade deve atender a um mercado específico, de forma autônoma. O gerente passa a ser líder de uma equipe de pessoas e deve também motivá- las para a busca de resultados (Coltro, 2011). O atingimento de resultados confere às equipes a oportunidade de ter participação nos resultados.
Parcerias com outras empresas: as parcerias permitem que as empresa ajam de forma complementar umas às outras. Essas parcerias podem ser alianças estratégicas, quando empresas somam esforços para competir juntas em determinado mercado; terceirização, quando a empresa se foca apenas em sua atividade- fim e transfere para outra organização as atividades não centrais; joint-venture, associação definitiva ou não de empresas para o desenvolvimento de empreendimentos conjuntos; rede horizontal de empresas do mesmo setor, quando as empresas concorrentes se unem, por exemplo, para fazer compras conjuntas de insumos ou para formar um consórcio pontual; e rede vertical de empresas,
quando elas se complementam em suas atividades dentro de uma mesma cadeia produtiva.
Desenvolvimento de estilo empreendedor nas equipes: mesmo que as empresas tenham que rever as políticas de promoção e remuneração, esta é uma prática interessante para elas identificarem o potencial de suas pessoas para cargos gerenciais e executivos.
Gestão Holística
A Gestão Holística é uma forma de ver a empresa “como um todo”, e não estratificada em departamentos e unidades. Independentemente de suas funções, as pessoas que trabalham em uma empresa devem acompanhar o contexto interno e externo de sua organização. Na prática, esta forma de gestão busca a redução dos níveis hierárquicos e a formação de equipes autônomas, sem a presença tradicional do gerente. Cargos tradicionais também deixam de existir e as pessoas são incentivadas a buscar resultados ligados à missão da organização. Uma prática comum neste tipo de gestão é o rodízio das pessoas em diferentes funções.
Gestão Virtual
Especialmente com a evolução tecnológica que vivenciamos em nosso dia a dia, é impossível traçar um panorama exato de como serão as empresas do futuro – inclusive fisicamente. Atualmente se acredita na iminência da chamada “corporação virtual”. As empresas não poderão mais ser isoladas, e precisarão desenvolver o conceito de empresa-rede. Segundo Coltro (2011), as organizações somente sobreviverão estabelecendo parcerias e “pertencendo a redes empresariais que atuarão interconectadas através de tecnologias de informação (networks). Assim, grande parte das práticas gerenciais atuais deverão ser revistas, pois se baseiam na atuação isolada da empresa no mercado” (Coltro, 2011).
Comunicação
Assim como se percebe que as práticas de Administração estão cada vez mais descentralizadas nas organizações, o mesmo tem ocorrido com a comunicação organizacional. Se hoje já não são admitidas práticas excessivamente burocráticas, que promovam o distanciamento entre os graus hierárquicos, da mesma forma, não se admitem na atualidade praticas de comunicação impositiva.
Para Santiago (2004), “as empresas devem entender que o conhecimento se tornou um ativo mais importante, e indispensável, por ser a principal matéria-prima com a qual trabalham. A partir deste entendimento, é possível observar o quanto ele é mais valioso e poderoso que qualquer outro ativo físico ou financeiro.” Para o autor, mais do que fator de sucesso, o conhecimento é um fator de sobrevivência para as organizações.
Estudos de Gestão do Conhecimento têm apontado a importância da transformação do chamado “conhecimento tácito” em “conhecimento explícito”. Em outras palavras, isso significa documentar processos e preparar a empresa para a chegada das novas gerações. Muito do conhecimento que circula em uma empresa é “tácito”, ou seja, adquirido pelas pessoas com o decorrer de suas experiências pessoais e profissionais. Quando essas pessoas vão embora, por qualquer que seja o motivo, existe o risco iminente de que este conhecimento se perca. Ambientar novas pessoas à cultura organizacional é um processo custoso para as organizações. Por isso, hoje em dia, existe um esforço grande em se documentar as práticas mais importantes, tornando o conhecimento explícito.
Da mesma forma, a Gestão do Conhecimento se ocupa em refletir sobre a difusão das informações dentro da organização. Nas formas de gestão mais tradicionais, as informações eram impostas “de cima para baixo” (up-down). Hoje não se pode deixar de considerar as informações que vêm da base (down-up). Por isso, as tendências da Gestão do Conhecimento apontam para a importância da média gerência, que está exatamente no meio desse
processo, recebendo e repassando tanto as informações da cúpula quanto da base. É o que se chama de comunicação “middle-up-down”. Da mesma forma, é a média gerência a grande responsável pela difusão externa das informações da empresa (middle-out). A ilustração a seguir demonstra esse processo.
Fonte: http://www.bimthinkspace.com/2014/07/episode-19-top-down-bottom-up-and-middle-out-bim-diffusion.html
Tema 3: a situação do mercado e os efeitos da globalização
Vivemos em um mundo de cenários inconstantes e mudanças repentinas e sucessivas. Nesse ambiente complexo, administrar organizações é um desafio. De acordo com Wood (1995), a sobrevivência das empresas certamente dependerá de sua capacidade de adaptação às mudanças. “O sucesso das organizações dependerá da sua capacidade de ler e interpretar a
realidade externa” (Chiavenato, 2005). É por isso que, segundo a autora, a administração contemporânea tem sua essência na visão estratégica. Compreender os efeitos da globalização da economia, por exemplo, é condição fundamental para a tomada de decisão dos gestores.
A globalização trouxe inúmeras mudanças na forma de se gerir negócios. Hoje em dia, empresas podem não ter sua unidade de produção concentrada em lugares específicos, por exemplo. É comum que cada item de um produto seja desenvolvido em uma localidade, por motivos de competitividade. Centrais de telemarketing, por exemplo, podem estar do outro lado do planeta atendendo ou promovendo ligações com os países mais longínquos, como se estivesse na mesma cidade. As fronteiras estão desaparecendo. Se, por um lado, isso pode representar grandes oportunidades para empresas que têm condições de atuar de forma global, por outro, pode também ser uma grande ameaça às empresas que não têm condições ou que não estejam preparadas para a nova realidade. Para Lamas, o fenômeno é irreversível e apresenta, entre outras, as seguintes características:
o desenvolvimento tecnológico faz do mundo uma aldeia global;
o foco está no conhecimento, e não mais nas matérias-primas básicas;
os mercados tendem a se expandir gradativamente;
a busca incessante pela melhora da produção ao menor custo possível, em âmbito mundial.
O lado cruel da globalização é que ela favorece ainda mais os países mais desenvolvidos, pois eles têm tecnologias mais avançadas e maior estabilidade econômica do que os chamados emergentes. Mas ela também representa oportunidades de desenvolvimento. O maior desafio, de acordo com Lamas é criar alternativas para a integração das potências econômicas emergentes. Para as empresas de pequeno porte, por exemplo, a maior flexibilidade na gestão e a possibilidade de ser mais ágil do que as gigantes internacionais são oportunidades visíveis no mundo globalizado.
Com o desenvolvimento tecnológico e o crescente processo de inclusão digital, as empresas individuais e as de pequeno porte passam a ter força e voz, podendo até mesmo fazer frente às grandes corporações. Raimar Richers (citado por Lamas, [20--]) analisa o impacto da tecnologia da informação sobre as hierarquias organizacionais. Ele aponta que, “pela primeira vez na história da humanidade, a inovação tecnológica tende a ser mais rápida e flexível do que a evolução dos desejos do consumidor”.
A globalização e os cenários de alta mudança trazem também impactos nas formas de comunicação organizacional. Cada vez mais, os líderes precisam compreender os ambientes em que suas empresas estão inseridas para saberem como lidar com as questões de seu dia a dia. Suas estratégias de comunicação interna e externa deverão levar em consideração a situação econômica em que sua empresa está inserida, local e globalmente. Desafios e obstáculos como o gerenciamento de horários de reuniões entre colaboradores que estão em diferentes países, idioma a ser escolhido para suas conversações, aspectos culturais e até mesmo legais devem ser considerados.
É cada vez mais comum, empresas dos mais variados portes e das mais diferentes áreas de atuação precisarem disponibilizar seu portfolio, vídeos institucionais, site e materiais de papelaria em diferentes línguas, pois as barreiras geográficas já são facilmente transpostas. Barreiras como idioma e horário devem ser vencidas se houver a intenção de se agir globalmente.
Tema 4: As formas de comunicação nas organizações
A Comunicação se dá de diversas formas nas organizações. Como já abordamos aqui, ela acontece de maneira informal nas interações naturais entre as pessoas, e de maneira formal nos documentos e comunicados internos. Ela pode ser imposta, dividida, compartilhada e incentivada. Nesta etapa do nosso estudo, iremos abordar de maneira mais detalhada as diversas formas de comunicação organizacional. Os tópicos que abordaremos para estratificar as formas de comunicação são:
Comunicação Institucional;
Comunicação de Produto;
Relações com os media;
Comunicação Interna;
Relações com a Comunidade Local;
Relações Governamentais;
Comunicação Financeira;
Comunicação Ambiental;
Comunicação de Crise.
Comunicação Institucional
A Comunicação Institucional é aquela que se ocupa de construir a boa imagem e reputação de uma companhia, bem como de divulgar essa imagem aos públicos interno e externos da organização. Ela deve ressaltar a missão, os objetivos, os valores e a ideologia da instituição, formando o que se chama de personalidade organizacional. O profissional responsável pela Comunicação Institucional é, normalmente, um Relações Públicas ou mesmo um jornalista, ou seja, quase sempre um profissional com formação em Comunicação Social. Ele deve conhecer e compartilhar as características e valores de uma organização. É também este profissional que se encarrega de desenvolver, em acordo e harmonia com a direção da instituição, as estratégias de comunicação a serem adotadas.
A imagem de uma organização é resultado da soma das suas diversas ações de comunicação. Além disso, a construção de uma imagem organizacional forte é importante também para que a instituição consiga alcançar seus objetivos comerciais, sociais e institucionais. A imagem de uma empresa, favorável ou desfavorável, não depende apenas de seus produtos e serviços, mas também de fatores de difícil mensuração, como a forma com que ela se relaciona com seus diversos públicos.
Comunicação de Produto
O tema Comunicação de Produto será retomado na aula 4, quando abordaremos a divulgação e a preservação de marcas, produtos e serviços. A Comunicação de Produto não ocorre somente por meio da publicidade em si, mas também por outras estratégias de marketing e comunicação, como a Assessoria de Imprensa, que irá divulgar as novidades junto aos veículos de comunicação. Hoje em dia as redes sociais também são importantes canais de comunicação de produto, pois promovem a interação direta com o público, sem intermediários.
Relações com os media
As relações com os veículos de comunicação e seus profissionais servem não apenas para a divulgação de produtos, mas também para o estreitamento de uma relação na criação de uma interação de confiança. Dentro das organizações, o elo com os veículos é o profissional de Relações Públicas ou Assessoria de Imprensa, mas todo o staff (gerências técnicas e cargos de direção) precisam estar preparados para o contato com a mídia. Para isso, devem ser desenvolvidos programas específicos de capacitação, como o chamado Media Training.
Comunicação Interna
O tema Comunicação Interna será novamente abordado, de forma mais detalhada, ainda nesta aula, no próximo item, e também na aula 3, quando trataremos especificamente de seus conceitos e importância.
A Comunicação Interna engloba toda forma utilizada pela organização para promover a interação com seus empregados. Na maioria das vezes, a administração da empresa não se ocupa de estruturar bem sua comunicação interna, sem perceber que ela é elemento fundamental para seu sucesso, pois cristaliza a imagem da empresa junto a seu público interno. O cliente interno é o primeiro cliente da organização e deve ser tratado como tal. Quando o
colaborador se sente “dono” da empresa, utiliza seu papel de formador de opinião propagando a boa imagem da organização. Da mesma forma, quando ele não se sente parte, propaga – ainda que não seja de maneira intencional – a imagem desfavorável, pois acabará comentando em seus meios informais sobre sua relação desagradável com o ambientede trabalho.
A Comunicação Interna deve ser coerente com a externa, para que a mensagem chegue coesa a todos os receptores. Quando há desencontro de informações, a imagem da empresa fica arranhada.
Relações com a Comunidade Local
A empresa deve também empreender esforços importantes para desenvolver bom relacionamento com a comunidade em que está inserida. Programas de envolvimento da comunidade ajudam a fortalecer a boa reputação da organização. Além de promover a integração da comunidade com a organização, uma boa comunicação e interação com a localidade é uma forma de neutralizar eventuais barreiras.
Relações Governamentais
A Comunicação junto a órgãos governamentais é uma forma de se estabelecer um relacionamento saudável com essas instituições. Frise-se que o estabelecimento deste bom relacionamento nada tem a ver com a busca por qualquer tipo de favorecimento ou práticas ilícitas. Pelo contrário, é uma maneira de se esteitar relações para evitar ruídos e eventuais problemas.
Comunicação Financeira
Chamamos aqui de “Comunicação Financeira” a interação com clientes, fornecedores, acionistas e parceiros, com objetivos comerciais ou de negócios. Quanto mais estruturada e bem elaborada for esta comunicação, melhores serão os resultados.
Comunicação Ambiental
Em todo o mundo, a preocupação com questões ambientais é crescente. Por isso, as organizações devem ter o cuidado de agir de forma ambientalmente correta, minimizando danos ao ecossistema. Todavia, mais do que isso, suas estratégias de comunicação devem também prever ações de preservação e cuidados com o meio ambiente. As ações de comunicação deverão sensibilizar os diferentes públicos para a importância das ações ambientais.
Comunicação de Crise
Nenhuma empresa está livre de se ver envolvida em alguma polêmica ou notícia negativa. Acidentes aéreos, de trânsito, ambientais, denúncias de desvio de verbas, incêndios e desabamentos são alguns exemplos de acontecimentos que podem acontecer a qualquer momento, pondo em cheque a imagem da organização.
Cuidar estrategicamente da Comunicação em momentos como esses é fundamental para que a reputação da organização sofra o menos possível. Grandes organizações estão tão preparadas para lidar com essas situações que já mantêm em seus quadros profissionais gestores de crises, além de manterem também comitês de crise permanentes, prontos para agir em qualquer iminência de problema. Entretanto, mesmo as “pequenas” crises, que podem parecer inofensivas, podem provocar sérios problemas a curto prazo e, por isso, devem também ser bem geridas.
Há crises que são previsíveis, e as empresas devem estar preparadas para agir nesses casos. É o caso de crises econômicas, que provocam demissões em massa, ou mesmo falências. Outras crises são imprevisíveis e, por isso, é mais difícil estar preparado para a ação imediata. Enquadram-se como imprevisíveis situações de catástrofes naturais, desastres, sabotagens, difamações, entre outras.
Tema	5:	A	comunicação	gerencial	e	a	comunicação administrativa
Temos defendido aqui a ideia de que a Comunicação Estratégica é elemento fundamental de sobrevivência e de sucesso das organizações. Nesse sentido, abordaremos neste tópico a importância de uma boa Comunicação Gerencial, ou seja, como os gestores devem cuidar de sua comunicação. Em seguida, abordaremos também a chamada Comunicação Administrativa, ou seja, como a empresa estrutura suas comunicações formais e oficiais.
Comunicação Gerencial
A Comunicação Gerencial trata das formas de comunicação dos líderes e gerentes das organizações. A comunicação é, necessariamente, uma competência gerencial e torna-se mais estratégica na medida em que os gestores reconhecem a importância de seu papel como líderes.
Já comentamos anteriormente aqui que as tendências de Gestão do Conhecimento reconhecem a importância da média gerência como figura central para o bom andamento da organização. O gerente está no meio do caminho entre a alta direção e a base da organização e, por isso, representa a base para a cúpula e a cúpula para a base. Isso lhe confere um poder sem tamanho. O gerente, em última instância, é responsável por criar em sua equipe a relação de confiança de cada um com a empresa. É o respeito que sustenta todos os processos da organização, e ele nasce nas estratégias de comunicação, na medida em que possibilita a criação da imagem de credibilidade e boa reputação.
Com base neste pensamento, defende-se que a comunicação gerencial deve ser realizada com toda a transparência possível. O gerente deve favorecer o fluxo de informações, sem sonegar dados importantes às suas equipes. Informações incompletas ou deturpadas prejudicam a relação de credibilidade e podem trazer problemas graves à gestão e à integração entre as equipes.
Soto (2005) defende que o líder deve ter sensibilidade e atitude emocional para saber aproveitar os talentos de que dispõe “para fortalecer o conhecimento emocional de seus seguidores e assim conseguir que outros executem seus respectivos trabalhos com maior efetividade”.
O jornalista José Eustáquio Oliveira de Souza é autor do livro intitulado O Gerente Comunicador – Um Guia Prático da Comunicação Gerencial. Segundo o autor, o objetivo da obra é tornar mais eficaz o trabalho de executivos e gerentes para que suas organizações estejam mais preparadas para lidar com as mudanças drásticas pelas quais a sociedade vem passando. Para ele, os gestores devem adotar três atitudes principais e decisivas para que suas empresas se mantenham saudáveis nos cenários turbulentos: olhar crítico frente às mudanças do mundo, confiança na força do diálogo e busca pela inovação. Líderes e suas equipes devem, juntos, compreender e analisar as empresas de forma profunda. Com esta análise, podem criticar seus processos e métodos para propor alternativas e, assim, conhecer a missão e cumprir os objetivos, metas e planos das organizações. O autor defende, ainda, que o gestor deve ser claro, objetivo e aberto em sua forma de comunicação.
Comunicação Administrativa
A Comunicação Administrativa, por sua vez, é o conjunto de dados e informações transmitidos a todo o público interno de forma convencional. Ela se dedica aos aspectos administrativos e está calcada na hierarquia empresarial. É tida como formal, legalista e impositiva, pois se estabelece pelas normas e procedimentos da empresa e pela legislação pertinente.
A Comunicação Administrativa, embora seja vista como mais rígida, é igualmente importante para o andamento da gestão, pois é por meio dela que se estabelecem normas e procedimentos importantes para o estabelecimento das relações e mesmo do comportamento dos colaboradores. Ela estabelece, formalmente, como deve ser o cotidiano da administração. De acordo com o Portal Educação, ela “orienta, atualiza, ordena e reordena o fluxo de atividades
funcionais por meio de normas, portarias, memorandos, instruções, portarias, cartas técnicas, índices etc.”
A documentação de normas, regulamentos e informações da organização é fundamental para que todos tenham acesso aos dados necessários para o funcionamento da instituição. Depois de comunicados todos os dados, eles passam a ser exigidos no comportamento dos empregados da organização.
Síntese
Nesta aula abordamos uma ampla gama de informações referentes à Comunicação Organizacional. A primeira parte tratou dos níveis, barreiras, fluxos e redes. Analisamos como a comunicação flui dentro das instituições e ruídos que interferem nesse fluxo. Em seguida, abordamos fases da Administração atual, apontando tendências de descentralização que interferem também na comunicação organizacional. O cenário econômico mundial e os efeitos da globalização na comunicação organizacional foram tratados como ameaças e oportunidades. Em seguida, analisamos formas de comunicação organizacional, como a comunicação institucional e o gerenciamento de crises. Por fim, diferenciamos Comunicação Gerencial de Comunicação Administrativa, apontando aquela comoinstrumento estratégico de gestão e esta como ferramenta burocrática, porém importante para o estabelecimento de normas de funcionamento das organizações.
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