Administração Aula 14

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Aula 14
Ciências da Administração p/ TCM-RJ - Técnico de Controle Externo
Professor: Carlos Xavier
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AULA 14: Capacitação de pessoas. Gestão do 
conhecimento e aprendizagem. 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1. Palavras iniciais. 2 
2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento 
e educação. 
3 
2.1. Treinamento. 5 
2.1.1. Técnicas de treinamento. 8 
2.1.2. Avaliação de resultados do treinamento. 12 
2.2. Desenvolvimento de pessoas. 15 
3. Educação corporativa e educação à distância. 22 
4. Gestão do conhecimento e aprendizagem 31 
5. Questões comentadas. 44 
6. Lista de questões. 102 
7. Gabarito. 133 
8. Bibliografia principal. 134 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Palavras iniciais. 
Oi pessoal! 
Estou de volta para mais uma aula! 
Hoje estudaremos dois assuntos interligados: a capacitação de 
pessoas e a gestão do conhecimento e aprendizagem. 
Ainda assim, note que a cobrança dos assuntos em questões de 
prova é feita, geralmente, de forma isolada. 
Ao final da aula, como já é padrão, encontre dezenas de questões de 
diferentes bancas para você praticar! 
Um abraço e bons estudos! 
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Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da 
Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre 
direitos autorais e dá outras providências. 
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2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e 
educação. 
Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz 
com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e 
desenvolvimento, assim como por meio da educação corporativa. 
Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional 
apresentada por Lacombe (2009): 
Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento 
que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas 
funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras 
funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de 
programa não se destina à formação de executivos para 
exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao 
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em 
inglês, a expressão é Professional capacitation ou technical 
capacitation. 
 
Educação corporativa, por outro lado, é um termo que deve ser 
associado ao conceito de universidades corporativas, que são as 
³XQLYHUVLGDGHV´� HVWUXWXUDGDV� SHOD� SUySULD� RUJDQL]DomR� SDUD� SDVVDU�
conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários, com foco no 
negócio da organização. Estes conhecimentos e competências deverão estar 
associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a uma 
necessária melhoria do desempenho, mas estão ligados à vida do indivíduo 
como um todo dentro da organização. 
Assim, você precisa saber diferenciar treinamento de 
desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos. 
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Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo 
que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o 
exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual. 
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca 
desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro, 
focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser 
confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização 
como um todo. 
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento? 
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que 
nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de 
novas competências, hábitos, etc. 
Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em 
separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem 
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos 
conceitos ± infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito. 
Além disso, você deve ter em mente que o conteúdo pode ser 
passado por diferentes formas para os participantes dos programas de 
treinamento e desenvolvimento, sendo que cada técnica possui índices de 
retenção diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirâmide com 
os seguintes percentuais de retenção: 
 
 
 
 
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Forma de transmissão do 
conhecimento 
Percentual de retenção do 
conhecimento 
5% Palestras 
10% Leitura 
20% Audiovisual 
30% Demonstrações 
50% Grupos de discussão 
75% Praticar fazendo 
80% Ensinar aos outros/Uso imediato 
 
Com isto em mente, vamos agora estudar os conceitos de 
treinamento e desenvolvimento em maior profundidade! 
 
2.1. Treinamento. 
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos 
funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as 
competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no 
presente. 
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as 
organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação 
de quatro etapas: 
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1. Levantamento das necessidades de treinamento na 
organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das 
necessidades da organização como um todo, ou análise 
organizacional (verificando missão, visão e objetivos 
estratégicos); da análise do perfil das pessoas/rh da 
organização (avalia se os recursos humanos são suficientes 
quantitativa e qualitativamente, assim como quais 
comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são 
necessárias); da verificação da estrutura dos cargos/ ou 
operações e tarefas (analisando os requisitos e especificações 
dos cargos quais as habilidades, destrezas e competências 
necessárias para que os indivíduospossam ter eficiência e 
eficácia nas tarefas); ou através dos objetivos de treinamento 
fixados (análise do treinamento - a partir dos objetivos e metas 
do treinamento se estabelecem os critérios para avaliação de 
eficiência e eficácia do programa). Visto de outra forma, pode 
acontecer nos níveis da organização como um todo (nível 
macro), dos departamentos funcionais, grupos e equipes (nível 
meso) e das tarefas e operações (nível micro); 
2. Desenho do programa de treinamento 
(estabelecimento/organização do programa, ou 
planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento 
de como as competências requeridas serão passadas para os 
funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. São 
definidas as metas do treinamento e as consequências 
esperadas. 
3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento 
propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado. 
Inclui desde a divulgação do treinamento para os funcionários, 
com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de 
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melhorias esperadas, até a realização do treinamento por meio 
de diferentes técnicas (que abordaremos na sequência desta 
aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento pode 
ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de 
atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou por meio 
de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam numa 
UHODomR�HQWUH�LQVWUXWRU�H�DOXQR�HP�DPELHQWH�GH�³DXOD´� 
4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para 
novos programas de treinamento através do reinicio desse ciclo 
(volta para a atividade 1). 
Atenção: 
É possível também que a banca considere que após o levantamento 
das necessidades do treinamento haveria a análise das necessidades, antes da 
programação do treinamento. Enquanto o levantamento das necessidades 
seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria entender as 
causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando 
associadas a: motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma 
etapa a mais, e o treinamento passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de 
necessidades; 2) análise das necessidades; 3) programação/planejamento; 4) 
Implantação; 5) avaliação dos resultados. 
 
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas 
de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. Mais à 
frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os níveis de avaliação da atividade 
de treinamento. 
 
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2.1.1. Técnicas de treinamento 
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com 
base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são 
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser 
combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende 
realizar. 
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para 
o treinamento individual são: 
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada 
pelas organizações por não demandar equipamento ou 
ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de 
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática. 
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de 
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários 
ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O 
foco aqui está no ambiente de sala de aula! 
3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento 
no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o 
melhor das duas possibilidades. 
4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se 
deseja passar informações e conhecimentos específicos para o 
IXQFLRQiULR�� &RQVLVWH� HP� ³OHLWXUDV´� SHOR� LQVWUXWRU�� TXH� IDOD�
sobre determinado assunto para os funcionários em 
treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva, 
havendo pouca interação. O foco está no instrutor! 
5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da 
disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a 
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condução e orientação de um instrutor - por isso é uma forma 
de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção 
humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve 
perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se 
aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de 
instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é 
aquele que parte do princípio de que os erros inibem a 
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema 
que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos 
sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou 
intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas, 
demandando mais esforço do aluno para assimilação. 
6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material 
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior 
disciplina de estudo. 
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização 
de treinamento com base em softwares de computador, 
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega 
dos materiais. 
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe: 
1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir 
problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho, 
sendo recomendada para pequenos grupos. É também 
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a 
assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento. 
Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-
chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade. 
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2. Demonstração: serve para o treinamento grupal ± onde é mais 
utilizada ± e também para o treinamento individual. Consiste 
em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em 
seguida a executarão. 
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em 
uma peça de teatro sobre uma situação real de trabalho. Nesta 
técnica as pessoas representam papéis previamente 
estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a 
desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos, 
atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase 
maior aspectos emocionais do que em racionais. 
4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no 
máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias 
livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado 
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento 
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a 
habilidadede ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão 
da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da 
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de 
mudança contínua. 
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições 
com base em casos reais da própria empresa ou de outras, 
apresentando soluções e análises para problemas, etc. O 
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para 
o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser 
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma única 
solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e 
QmR�R�UHVXOWDGR�VHU�³FHUWR´�RX�³HUUDGR´��2�IRFR�p�R�SURFHVVR�GH�
discussão, e não a busca de uma solução consensual; 
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6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno 
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem 
assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de 
um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de 
pessoas que assiste aos debates. 
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de 
que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão 
sobre trabalhos de pesquisa. 
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que 
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de 
VLWXDo}HV�UHDLV�RX�VLPXODGDV�GD�RUJDQL]DomR��SRVVXLQGR�³UHJUDV�
GR�MRJR´�GR�LQLFLR�DR�ILP��2�SDUWLFLSDQWH�p�HVWLPXlado a pensar 
de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas 
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa 
técnica; 
 
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra 
(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se 
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar 
tentando misturar umas com as outras, para não confundir! 
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento 
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local. 
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser: 
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de 
conhecimento e informação (leitura, instrução programada, 
instrução assistida por computador, uso de recursos 
audiovisuais, etc.); 
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2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem 
por meio do processo de treinamento (dramatização, 
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos, 
etc.); 
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de 
casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-
the-job, etc.). 
Quanto ao tempo (época), elas podem ser: 
1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de 
integração à empresa). 
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -
em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço); 
Quanto ao local, elas podem ser: 
1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para 
realização da capacitação. Ex.: treinamento em tarefas, rodízio 
de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.; 
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho, 
em separado das tarefas diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes, 
painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos de 
empresas, etc. 
 
2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento 
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o 
treinamento também deve ser avaliado. 
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O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de 
treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de 
gerar resultados positivos para a organização. Para isso, a organização 
costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio 
treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução 
de custos de produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos 
funcionários e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfação do cliente, 
melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários, etc. 
Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na 
organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes 
dimensões: 
1. Qualidade do treinamento; 
2. Custo de realizar o treinamento; 
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento 
atendeu às necessidades do participante; 
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à 
agilidade e adaptabilidade; 
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento. 
 
Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipo de mudanças podem 
ser esperadas no comportamento dos indivíduos (Chiavenato): 
x Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do 
conteúdo transmitido de forma explicita quando aplicados à 
realidade do trabalho; 
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x Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é 
focado não em conhecimento explícito a ser transmitido, mas na 
orientação empírica para realização de tarefas, operação de 
equipamentos, maquinas e ferramentas, etc. 
x Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo 
voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam 
mais favoráveis ao bom funcionamento da organização. 
x Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo 
busca aumentar a capacidade de abstração das pessoas 
envolvidas. 
 
Além disso, quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, 
costumava-se falar em 4 níveis de resultados que deveriam ser considerados, 
segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de 
mais um (Chiavenato, 2010): 
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do 
WUHLQDPHQWR��e�WDPEpP�FKDPDGR�GH�³WHVWH�GR�VRUULVR´� 
2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades 
e comportamentos aprendidos com base no treinamento; 
3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi 
aprendido no desempenho posterior do individuo. 
4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os 
resultados da organização como um todo e sobre o atingimento 
de seus objetivos; 
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5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado 
pelo treinamento à organização e compará-lo com o 
investimento que foi necessário. 
Atenção 
As bancas as vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezesfalam em 5! 
Considere das duas formas! 
 
Além disso, a avaliação do treinamento serve como informação para a 
retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de 
base para novos treinamentos! 
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas! 
 
2.2. Desenvolvimento de pessoas. 
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas 
diferentes. 
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à 
orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as 
mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das 
capacidades mais amplas que um indivíduo possui. 
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o 
profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será 
necessário, construindo capacidades mais amplas. 
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para 
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora 
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dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo 
atual são: 
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal 
entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver 
suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical 
ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente 
cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de 
desenvolver características individuais que o habilitem para 
posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um 
H[HPSOR� TXH� PXLWRV� FRQKHFHP� p� D� IDPRVD� ³VXEVWLWXLomR´� GR�
chefe durante suas férias e ausências... A rotação será 
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível 
hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com 
base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de 
complexidade. 
2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada 
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando 
se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver 
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como 
consequência. 
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto 
potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma 
posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização. 
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado 
para participar de comissões na organização, como forma de 
ampliar sua bagagem; 
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por 
SDUWH� GH� XP� ³WUHLQDGRU´�� TXH� VHUYLUi� FRPR� R� JXLD� SDUD� R�
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desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4 
etapas: 
a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o 
orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com 
base em confiança mútua e alto grau de maturidade para 
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve 
haver uma boa relação entre coach e orientando, além de 
abertura total para compartilhar as coisas com 
honestidade e feedback. 
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda 
o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste 
sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da 
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na 
visão pessoal do ³cliente´. É papel do coach estimular o 
orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua 
integridade consigo mesmo; 
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da 
trajetória de realização de ambos, coach e orientando 
(cliente). É importante que sejam consideradas as 
competências de ambos e suas dificuldades e limitações 
atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach 
deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos 
outros, liberando-R� GH� SHVRV� LQ~WHLV� QD� ³EDJDJHP� GH�
PmR´��e�LPSRUtante ainda que o coach o ajude a valorizar 
seus talentos, dedicação e potencial de realização; 
d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento 
GR� ³FOLHQWH´, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna 
(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para 
a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é 
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realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com 
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação 
para que o coach possa acompanhar o orientando no 
caminho que precisa ser construído para a realização do 
futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada. 
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que 
envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de 
VLWXDo}HV�UHDLV�RX�VLPXODGDV�GD�RUJDQL]DomR��SRVVXLQGR�³UHJUDV�
GR�MRJR´�GR�LQLFLR�DR�ILP��2�SDUWLFLSDQWH�p�HVWLPXODGR�D�SHQVDU�
de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas 
estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica; 
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com 
base em casos reais da própria empresa ou de outras, 
apresentando soluções e análises para problemas, ou outras 
questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as 
competências para o desempenho das funções por meio de 
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de 
caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca 
GD�VROXomR��H�QmR�R�UHVXOWDGR�VHU�³FHUWR´�RX�³HUUDGR´� 
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de 
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes 
referentes a um assunto específico, real ou fictício, do dia a dia. 
Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham 
desenvolvido sobre os temas centrais e assistem às 
apresentações dos outros, criando um ambiente de criatividade 
e comprometimento conjunto pela troca de experiências e 
realidades para aprendizagem mútua. 
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio 
de jogos, estudos de caso, etc. 
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10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário 
participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e 
habilidades, fora da organização; 
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a 
utilização de treinamento externo para o desenvolvimento 
individual. Note que os conceitos de treinamento e 
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos 
separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre 
TXH� H[LVWH� VXSRUWH� SDUD� GL]HU� TXH� ³WUHLQDPHQWR� IRUD� GD�
HPSUHVD´�p�XPD�WpFQLFD�GH�GHVHQYROYLPHQWR� 
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de 
centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem 
humana. É o caso das universidades corporativas das grandes 
organizações.Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual, 
que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da 
cúpula da organização para os profissionais com alto potencial de 
desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na 
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento 
dos funcionários pela organização. 
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm 
sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional. 
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o 
funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado 
sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante 
ferramenta para isso. 
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Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores 
quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades, 
competências requeridas, educação e aprendizagem, etc. 
Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado 
uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organização, já que o 
treinamento é voltado para o curto prazo, que é necessário para que os 
objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento. 
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras 
é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações. 
Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a 
situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo 
da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros 
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de 
encarreiramento para as pessoas com alto potencial. 
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de 
habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados 
níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir: 
x Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a 
execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível 
operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível 
estratégico da organização menos habilidades técnicas são 
necessárias. 
x Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de 
lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de 
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento. 
São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em 
qualquer nível. 
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x Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender 
a complexidade da organização e como as partes se ajustam. 
Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades, 
que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou 
departamento específico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Educação corporativa e educação à distância. 
A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à 
realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao 
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem. 
A educação corporativa é uma prática organizacional que busca 
ajudar a organização a realizar sua missão através da preparação adequada 
dos funcionários para os desafios que virão para a realização da missão. 
Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente 
ao conceito de universidades corporativas�� TXH� VmR� DV� ³XQLYHUVLGDGHV´�
estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e 
desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e 
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este 
conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho. Assim, 
pessoas em cargos que requerem competências ligadas a saber lidar com 
pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na 
universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos 
para as necessidades de seus cargos. 
Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades 
educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da 
educação corporativa. 
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da 
educação corporativa nas organizações são a emergência da organização não 
hierárquica, enxuta e flexível; o advento e consolidação da economia do 
conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do conhecimento; o 
novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho 
foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da 
educação global. 
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Tenha em mente ainda que a implementação de universidades 
corporativas é plenamente possível no setor público. Um ótimo exemplo é a 
Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currículos 
focados nas necessidades da própria instituição. 
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios 
fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas: 
Princípios Práticas 
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula 
com o sistema de educação. 
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de 
pessoas às estratégias do negócio. 
Implantar um modelo de gestão de pessoas por 
competências. 
Conceber ações e programas educacionais alinhados às 
estratégias do negócio. 
Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional. 
Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de 
aprendizagem. 
Conectividade $GRWDU�H�LPSODQWDU�D�HGXFDomR�³LQFOXVLYD´��FRQWHPSODQGR�R�
público interno e externo. 
Implantar modelo de gestão do conhecimento que 
estimule o compartilhamento de conhecimentos 
organizacionais e a troca de experiências. 
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do 
conhecimento. 
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Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção 
social do conhecimento. 
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação. 
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem 
mediada por tecnologia). 
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem 
TXH� IDYRUHoDP� D� ³DSUHQGL]DJHP� D� TXDOTXHU� KRUD� H� HP�
TXDOTXHU�OXJDU´� 
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos 
sociais.Comprometer-se com a cidadania empresarial, 
estimulando: 
 - a formação de atores sociais dentro e fora da empresa; 
 - a construção social do conhecimento organizacional. 
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo 
processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a 
participação nos programas educacionais e criando um 
ambiente de trabalho propício à aprendizagem. 
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com 
instituições de ensino superior. 
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o 
negócio. 
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados 
obtidos, considerando-se os objetivos do negócio. 
Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade 
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financeira do sistema. 
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45) 
Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma 
perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e 
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999) 
apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a 
RUJDQL]DomR� UHDOL]D�D�PXGDQoD�GD�YLVmR� WUDGLFLRQDO�GH�XP�³GHSDUWDPHQWR�GH�
WUHLQDPHQWR´�SDUD�XPD�YLVmR�GH�DSUHQGL]DJHP�EDVHDGD�QR�GHVHPSHQKR��WtSLFD�
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume 
essas características. 
 Departamento de 
treinamento 
Universidade 
Corporativa. 
Foco Reativo Proativo 
Organização Fragmentada e 
descentralizada 
Coesa e centralizada 
Alcance Tático Estratégico 
Endosso/ 
Responsabilidade 
Pouco ou nenhum Administração e 
funcionários 
Apresentação Instrutor Experiência com várias 
tecnologias 
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de 
negócio 
Audiência Público alvo amplo e 
profundidade limitada 
Currículo personalizado por 
famílias de cargo 
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento 
certo 
Resultado Aumento das qualificações 
profissionais 
Aumento no desempenho 
no trabalho. 
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Fonte: adaptado de Meister (1999) 
Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa 
por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto 
organizacional (Eboli, 2002): 
x Redentora: concebe a sociedade como um conjunto 
de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo 
orgânico e harmonioso com desvios de grupos e 
indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma 
YLVmR� ³QmR-FUtWLFD´� GD� VRFLHGDGH�� R� TXH� LPSRUWD� p�
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos 
(novas gerações) quanto os que se encontram à 
margem. A educação assume seu papel de manter o 
corpo social, promovendo a integração e a adaptação 
dos indivíduos pela correção de seus desvios de 
comportamento. 
x Reprodutora: afirma que a educação faz parte da 
sociedade e a reproduz. A interpretação da educação 
como reprodutora da sociedade significa entendê-la 
como um elemento da própria sociedade determinado 
por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos. 
Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela 
aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na 
ideologia dominante, é que são reproduzidas as 
relações de trabalho, as relações de poder e as 
relações sociais vigentes. 
x Transformadora: tem por perspectiva compreender a 
educação como mediação de um projeto social. Ela 
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de 
meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se 
a compreender a educação dentro de condicionantes e 
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agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-
se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições 
da sociedade para trabalhar realística e criticamente 
por sua transformação. 
Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação 
corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e 
suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura 
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os 
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural. 
Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à 
cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não 
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras 
da referida autora: 
x Estratégia de integração: deve ser aplicada 
principalmente em ações e programas educacionais 
voltados para novos colaboradores da empresa, 
novos parceiros, novos fornecedores e público 
externo em geral. É adequada e necessária para 
todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem 
baixo grau de alinhamento cultural. 
x Estratégia de reprodução: fundamental em ações 
e programas educacionais dirigidos para os líderes e 
gestores empresariais e formadores de opinião em 
geral, quer sejam membros internos, quer externos. 
Deve enfatizar os traços culturais vigentes 
alavancadores do sucesso empresarial. 
x Estratégia de transformação: inicialmente deve 
ser utilizada em ações e programas educacionais 
para alta direção e lideranças empresariais, 
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estimulando-as a identificar as discrepâncias de 
percepção entre a cultura atual declarada e a 
praticada na empresa (por exemplo: novos traços a 
ser incorporados, atuais traços que deveriam ser 
abandonados, barreiras que impedem a prática 
qualificada da cultura empresarial desejada) para 
que seja possível formular um projeto de mudança e 
transformação ruma a nova cultura empresarial, que 
por sua vez fundamentará o futuro processo de 
reeducação. 
Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação 
corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e 
práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002): 
1. Ações e programas educacionais concebidos com base 
na identificação das competências críticas 
(empresariais e humanas). 
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o 
compartilhamento de conhecimentos e a troca de 
experiências. 
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: 
³DSUHQGL]DJHP�D�TXDOTXHU�KRUD�H�HP�TXDOTXHU�OXJDU´� 
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania 
empresarial. 
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura. 
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de 
aprendizagem. 
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em 
educação são considerados os objetivos do negócio. 
8. Formação de parcerias com instituições de ensino 
superior. 
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Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação 
corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a 
GH� ³DSUHQGL]DJHP� D� TXDOTXHU� KRUD� H� HP� TXDOTXHU� OXJDU´"� e� D� HGXFDomR� j�
distância entrando em cena! 
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias 
disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o 
estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua 
evolução (Moore e Kearsley, 2008): 
x Primeira geração: estudo por correspondência; 
x Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e 
televisão; 
x Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à 
distância por meio de tecnologias experimentais; 
x Quarta geração: as teleconferências 
x Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores 
e na internet. 
Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao 
setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em 
horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que 
aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam 
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à 
distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD. 
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas 
destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e 
disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar. 
Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as 
nossas aulas à distância! 
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Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês 
sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da 
educação e sua posterior execução e avaliação possam ser desempenhados. 
Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz 
em relação ao conteúdo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve 
buscar incluir verbos de ação que se relacionem com comportamentos 
observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o 
simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente 
avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir, 
descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber, 
entender, apreciar, etc. 
É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três 
componentes: 1) a ação ou comportamento esperado do aprendiz como 
resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a condição na qual o 
comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou 
padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. Gestão do conhecimento e aprendizagem. 
O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação 
das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais, 
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que 
compõem a organização. 
Percebe-se que a aprendizagem não deve acontecer apenas ao acaso 
nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os 
membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da 
organização e à sua visão de futuro. 
Nesse sentido, a organização deve organizar e distribuir o seu saber 
coletivo, fazendo as informações e conhecimentos disponíveis estarem 
disponíveis para as pessoas e áreas interessadas no momento em que forem 
necessárias. A ideia geral é que o conhecimento deve fluir pela organização 
com liberdade para que o conjunto organizacional possa aprender e evoluir. 
Para entender a gestão da informação e do conhecimento, é preciso, 
em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informação e 
conhecimento. 
Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está 
errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
Conhecimento 
Informação 
Dados 
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Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação, 
e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos 
construtos: 
x Dado: p�D�PDWpULD�SULPD�GD� LQIRUPDomR��6mR� ³UHJLVWURV� VREUH�
fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados 
SDUD� VH� DOFDQoDU� FRQFOXV}HV´� �Lacombe, 2009). Em outras 
palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar 
HP�TXH� VpFXOR� HVWDPRV�� HX� OKH� GLJR�� ³;;,´�� ,VVR� p� XP�GDGR��
mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer 
análise. 
x Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo 
VLJQLILFDGR� SUySULR��(X� SRVVR� OKH� GL]HU�TXH� ³QR� VpFXOR�;;,�� DV�
mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais 
IUHTXHQWHV�� UiSLGDV� H� LQWHQVDV´�� ,VWR� p� XPD� LQIRUPDomR�
possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe 
�������� TXDQGR� GHILQH� LQIRUPDomR� FRPR� ³GDGRV� TXH� IRUDP�
organizados e ordenados de forma coerente e significativa para 
ILQV� GH� FRPSUHHQVmR� H� DQiOLVH� SDUD� D�SHVVRD� TXH� RV� UHFHEH´��
$OpP�GLVVR��HOH�DILUPD�WDPEpP�TXH�LQIRUPDomR�p�D�³GLVSRVLomR�
de dados de modo que façam sentido, criando significados para 
DV�SHVVRDV´� 
x Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda 
mais amplo do que a informação. Integra diferentes 
informações para formar um conjunto complexo, fluido e 
integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que 
ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o 
GHILQH�FRPR�³PLVWXUD�IOXLGD�GH�H[SHULrQFLD�HVWUXWXUDGD��YDORUHV��
informações e discernimento técnico que proporciona suporte 
para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e 
informações. Nas organizações, encontra-se não só em 
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documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas 
trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas 
QRUPDV� H� SUiWLFDV� RUJDQL]DFLRQDLV´�� (OH� GL]� DLQGD� TXH� R�
FRQKHFLPHQWR�p�R�³FRQWH~GR de valor agregado do pensamento 
humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de 
LQIRUPDo}HV´� 
 
O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas fontes. 
Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu ambiente 
externo, por meio de experimentação, da interação entre os conhecimentos 
existentes, dos funcionários,de clientes, fornecedores, e até mesmo de seus 
concorrentes, para citar alguns exemplos. Fica claro que os documentos são 
uma importante fonte de dados e informações para a organização, mas que a 
tecnologia é fundamental para integrar dados e informações para que estas 
possam gerar conhecimento. 
A gestão do conhecimento preocupa-se com os ativos intangíveis da 
organização, ou seja, aqueles que não são fisicamente perceptíveis, mas que 
geram benefícios econômicos para a organização. Neste sentido, fala-se na 
existência de diferentes tipos de capital associados à gestão do conhecimento: 
capital ambiental (relacionado ao ambiente no qual a organização se insere; 
capital de relacionamento (ligado às relações entre pessoas, organização e 
ambiente); capital estrutural (trata-se do conhecimento ligado aos 
procedimentos, normas e estrutura da organização; e capital intelectual (ligado 
às competências intelectuais existentes). Fala-se ainda no capital humano, que 
é associado às competências existentes nos indivíduos da organização. O 
capital humano tipicamente detém o capital intelectual. 
Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da 
informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria 
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do conhecimento na organização. A tecnologia pode ser uma aliada para que a 
organização crie uma base de conhecimentos mais facilmente acessível, mas 
não define ± por si só ± sua existência. 
O gerenciamento do conhecimento é, na realidade, um ciclo que 
busca criar, codificar, coordenar e disseminar o conhecimento na organização, 
para que os seus membros possam aprender e o conhecimento possa ter 
mobilidade. 
Partindo do que aprendemos até agora, precisamos saber que a 
aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos 
indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências 
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao 
ambiente. Segundo Chiavenato (������ ³D� DSUHQGL]DJHP� LQGLYLGXDO� FRQGX]� j�
aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo 
aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e 
JDUDQWH�VHX�GHVHPSHQKR�H�VXFHVVR´� 
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na 
organização pode acontecer em três níveis: 
1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de 
aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou 
negativas, por meio de caminhos diversos. 
2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir 
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo. 
3. Nível da organização: o processo de aprendizagem 
individual, de compreensão e interpretação partilhados 
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa 
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura, 
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As 
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 Teoria e Exercícios. 
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organizações desenvolvem memórias que retêm e 
recuperam informações. 
Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem 
organizacional ocorre em duas condições básicas: 
1. Primeiro, quando uma organização alcança o que 
pretende, isto é, quando passa a existir uma 
correspondência entre seu plano de ação e o resultado 
real. 
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo 
pretendido e o resultado alcançado é identificada e 
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em 
correspondência. 
Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a 
correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode 
ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo 
passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e 
posterior ações corretivas. 
A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito 
simples ou por meio de um circuito duplo: 
x Circuito simples: é aquele que, através do registro e 
comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações 
executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as 
ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a 
instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para 
que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem. 
x Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por 
meio de um circuito simples (por meio de registro e 
comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas 
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quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou 
valores fundamentais que governa as ações são alterados, 
gerando uma aprendizagem ainda mais profunda. 
A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que 
ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato, 
2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de 
aprendizagem: 
1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. 
Envolve a formulação de um conjunto coerente de 
resultados que as pessoas desejam alcançar como 
indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento 
realístico com o estado atual de suas vidas (sua 
realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre 
a visão pessoal e a realidade externa aumenta a 
capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar 
melhor os resultados escolhidos. 
2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e 
habilidades de questionamento. Focalizam o 
desenvolvimento de atitudes e percepções que 
influenciam o pensamento e a interação entre as 
pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a 
respeito e reconsiderando aspectos internos do 
mundo, as pessoas ganham mais capacidade de 
governar suas ações e decisões. 
3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. 
Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As 
pessoas aprendem a nutrir um senso de 
compromisso em um grupo ou organização 
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem 
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criar e os princípios e as práticas orientadoras os 
quais elas esperam alcançar. 
4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de 
interação grupal. A aprendizagem é feita por meio 
de equipes e utiliza técnicas como diálogo e 
discussão para desenvolver o pensamento coletivo, 
aprender a mobilizar energias e ações para alcançar 
objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e 
capacidade maior do que a soma dos talentos 
individuais. 
5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de 
aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem 
melhor compreendendo a interdependência e a 
mudança para lidar eficazmente com as forças que 
produzem efeitos em suas ações. Pensamento 
sistêmico é baseado naretroação e na 
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua 
totalidade e não mudar apenas os detalhes. 
 
- Sugiro que você memorize as cinco disciplinas. 
 
Além disso, gostaria de trazer para vocês a relação de características 
de uma organização que aprende, segundo Peter Senge, organizada por 
Robbins et. al. (2010): 
1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos 
concordam. 
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2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas 
padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou 
para realizar seu trabalho. 
3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, 
funções organizacionais e interações com o ambiente 
como parte de um sistema de inter-relacionamento. 
4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e 
horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições. 
5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de 
seus departamentos fragmentados em prol do trabalho 
conjunto para alcançar a visão compartilhada da 
organização. 
 
Além disso, para que se possa aplicar o pensamento sistêmico para a 
aprendizagem organizacional é preciso usar várias ferramentas, a partir de 
alguns critérios: 
x Os problemas de hoje provês das soluções de ontem:soluções 
de curto prazo jogam o problema para o futuro, não sendo uma 
solução eficiente; 
x Fazer mais pressão não melhora o resultado: a única forma de 
vencer os obstáculos não é fazendo pressão, muitas vezes o 
problema está na forma de fazer. É comum que quanto mais o 
sistema é pressionado, mais ele pressiona de volta; 
x É preciso focar as causas e não os sintomas: o foco deve estar 
na origem dos problemas, para que aparentes soluções de curto 
prazo não sejam retomadas por falta de resolução das causas 
dos problemas; 
x O caminho mais fácil leva ao mesmo lugar: soluções reais não 
são tão fáceis e obvias; 
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x O remédio pode ser pior do que a doença: as soluções 
aparentemente efetivas muitas vezes não produzem resultados 
de longo prazo, se tornando ainda piores para o sistema 
organizacional. É preciso que as soluções sejam focadas e auto-
reforçadoras, gerando soluções sistêmicas de longo prazo; 
x O mais rápido pode terminar sendo mais devagar: todos os 
sistemas têm um ritmo próprio de funcionamento. Não adianta 
forçar sua velocidade, pois isso atrapalha o próprio 
funcionamento do sistema; 
x Causa e efeito não estão próximas no tempo e no espaço: 
mudanças no sistema podem demorar para surtir efeito, e esse 
efeito pode aparecer em lugares diferentes do esperado; 
x Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados: ações 
pequenas e focadas podem gerar grandes mudanças no 
funcionamento do sistema. 
x Objetivos aparentemente contraditórios podem ser atingidos: 
diferentes objetivos podem ser alcançados, mas é preciso focar 
em um deles antes de buscar a solução dos outros; 
x Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes 
pequenos: é preciso buscar uma visão do sistema como um 
todo. Fragmentar o sistema para compreendê-lo não permite 
ver as interações sistêmicas necessárias para intervenções de 
sucesso; 
x Não existem culpados: não existe um inimigo externo para 
culpar. Todos os interessados são partes integrantes do 
sistema, sendo que a solução está na interação entre as partes, 
e não nas partes em sí. 
 
Mais do que simplesmente decorar estas listas, é importante que 
você entenda que para criar organizações que aprendem é fundamental que as 
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coisas estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima 
organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação 
aberta e honesta, etc. 
Outra visão aponta que são cinco as condições para que a 
organização cumpra seu papel na criação do conhecimento organizacional: 
x Intenção; 
x Autonomia; 
x Flutuação e caos criativo; 
x Redundância; 
x Variedade de requisitos. 
Miguel e Teixeira (2009) esclarecem mais sobre as referidas 
condições: 
A criação do conhecimento implica a existência de pré-
requisitos organizacionais, como a exigência de que a empresa 
tenha uma visão e metas que deem origem às suas diretrizes 
(intenção), em um ambiente que contemple a liberdade de criação 
(autonomia); possua interação com o ambiente externo (flutuação 
e caos criativo); disponibilidade plena de informação além da 
necessidade imediata (redundância); e diversidade interna, 
refletindo no ambiente interno a variedade encontrada no 
ambiente externo ± variedade de requisitos (Nonaka & Takeuchi, 
1997). 
 
No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é 
possível distinguir entre o conhecimento explicito e o conhecimento tácito: 
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x Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma 
linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento 
presente nos livros e que se absorve em aulas como essa 
nossa. É o foco prioritário da gestão da informação. 
x Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e 
passado à diante. Ele está profundamente enraizado no 
indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este 
conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de 
DXOD�GH� IRUPD�H[SOLFLWD��e�R� ³FRQKHFLPHQWR�GH� FDXVD´�DGYLQGR�
da experiência prática. É uma preocupação central da gestão do 
conhecimento, que também se preocupa com o conhecimento 
explícito. 
 
As interações sociais na organização geram conhecimento novo a 
partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para 
Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser 
gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja 
crescente na organização e ela se torne uma organização que gera 
conhecimento. 
(VWD� LQWHUDomR� VH� Gi� SRU� PHLR� GD� FKDPDGD� ³HVSLUDO� GH� FULDomR� GR�
FRQKHFLPHQWR´�� TXH� XWLOL]D� DV� VHJXLQWHV� UHODo}HV� GH� FRQYHUVmR� GR�
conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na 
organização: 
 
 
 
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 Para 
 Conhecimento 
tácito 
Conhecimento 
explícito 
De 
Conhecimento 
tácito. 
Socialização 
(conhecimento 
compartilhado) 
Externalização 
(Conhecimento 
conceitual) 
Conhecimento 
explícito. 
Internalização 
(conhecimento 
operacional)Combinação. 
(conhecimento 
sistêmico) 
 
Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito 
podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos 
de conversão. 
Neste sentido, para que o conhecimento seja criado e possa ser 
compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações 
proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão, 
FKDPDGRV�GH�³ED���1RWH�TXH�R�HVSDoR�TXH�R�³ED´�UHSUHVHQWD�SRGH�VHU� ItVLFR��
mental, ou uma combinação dos dois. 
1RQDND� H� 1LVKLJXVKL� ������� GHILQHP� R� ³ED�� QD� FULDomR� GR�
FRQKHFLPHQWR� FRPR´XPD� SODWDIRUPD� RQGH� R� FRQKHFLPHQWR� p� FULDGR��
FRPSDUWLOKDGR� H� H[SORUDGR´�� IXQFLRQDQGR� DLQGD� FRPR� XP� ³PHLR� QR� TXDO� D�
organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e 
FULDP�R�FRQKHFLPHQWR´� 
Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo. 
Deste modo, surgem as seguintes possibilidades: 
 
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 Teoria e Exercícios. 
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 Tipo de interação 
 Individual Coletivo 
Tipo 
de 
Mídia 
Face-a-
face 
Ba de criação 
(originating Ba) 
(da socialização) 
Ba da interação 
(dialoguing Ba) 
(da externalização) 
Virtual Ba do treinamento 
(exercising Ba) 
(da internalização) 
Ba virtual - 
sistemático 
(Systemizing Ba) 
(da combinação) 
Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010). 
 
Vamos agora entender o treinamento, desenvolvimento e educação 
corporativa, já que estes temas representam importantes práticas para o 
gerenciamento do conhecimento na organização. 
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões 
comentadas! 
Um forte abraço! 
Prof. Carlos Xavier 
www.facebook.com/professorcarlosxavier 
 
 
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 Teoria e Exercícios. 
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5. Questões Comentadas. 
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação 
1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) 
Durante a execução de programas de treinamento nas 
organizações, devem ser apresentados os objetivos 
instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a 
motivação dos treinandos, desde a definição de metas de 
aprendizagem até a modelagem de comportamentos no 
trabalho. 
Comentário: 
Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e 
gerar confusão. 
Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os 
objetivos são fixados, mas na sua execução eles são divulgados para os 
funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para obter uma boa reação 
dos funcionários com maior motivação para o treinamento. Assim, questão 
certa. 
GABARITO: Certo. 
 
2. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A 
avaliação de aprendizagem será empregada em uma 
organização caso os profissionais de RH realizem 
avaliações periódicas dos programas de treinamento, 
utilizando instrumentos que medem como as condições 
disponibilizadas para realização das ações foram 
percebidas por treinandos. 
Comentário: 
A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de 
aprendizagem" e não da simples avaliação do treinamento. A avaliação de 
aprendizagem se dá em relação aos conteúdos aprendidos, e não em relação à 
percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas condições, que seria 
uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick. 
GABARITO: Errado. 
 
3. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A 
análise organizacional para fins de levantamento de 
necessidades de treinamento de pessoal na organização 
avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em 
alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais 
habilidades, conhecimentos, experiências e 
comportamentos são apropriados para a realização do 
trabalho e a consecução de desempenhos de excelência. 
Comentário: 
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Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade 
de treinamento no nível das tarefas e dos recursos humanos com o 
levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela foi escrita com 
muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a ter uma 
interpretação mais aberta do conteúdo. 
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se 
observa é a organização como um todo, mas não chega a ser mencionado que 
essa observação desceria ao nível das competências dos indivíduos (o que 
acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a questão está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de 
forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em 
treinamento e desenvolvimento (TD&E) são 
a) reações, aprendizado, comportamento e resultados, 
encadeamento que garante avaliação desde as percepções 
acerca das ações TD&E até os resultados alcançados. 
b) comportamento, reações, aprendizado e resultados, 
encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para 
TD&E até os resultados alcançados. 
c) aprendizado, reações, resultados e comportamento, 
encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens 
anteriores até os comportamentos esperados no trabalho. 
d) resultados, reações, comportamento e aprendizado, 
encadeamento que garante avaliação desde os resultados 
anteriores de TD&E até o aprendizado de competências. 
e) reações, comportamento, resultados e aprendizado, 
encadeamento que garante avaliação desde as percepções 
acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências. 
Comentário: 
Questão bem direta sobre o modelo de Kirkpatrick original, sem a 
inclusão do nível de retorno sobre o investimento. 
Para uma avaliação completa, seria necessária a avaliação em 
diferentes níveis, na seguinte ordem: reação, aprendizado, comportamento e 
resultados. 
GABARITO: A. 
 
5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os 
métodos de treinamento no trabalho constantes da 
programação das organizações devem incluir critérios 
claros e estruturados, habilidade dos gerentes para 
treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho 
fundamentada na realidade. 
Comentário: 
Questão de interpretação sobre capacitação. De fato, na hora de 
realizar um treinamento "no trabalho", é importante que o gerente consiga 
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treinar e formar pessoas. Além disso, metas de trabalho baseadas nesses 
treinamentos devem ser realistas (metas devem ser sempre realistas), e os 
critérios devem ser claros e estruturados em relação ao treinamento. 
GABARITO: Certo 
 
6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - 
organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a 
análise de necessidades de treinamento visa esclarecer 
as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem 
dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os