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Universidade Estácio de Sá
MBA em Consultoria Empresarial
Fichamento de Estudo de Caso
Priscila Santos Leite
Trabalho da disciplina: Modelos e Técnicas de Consultoria Empresarial
Tutor: João Luiz Carvalho Rocha de Oliveira
Rio de Janeiro
2017
Havard/ Business/ School: Willy Shih, Stephen Kaufman e Davis Spinola. Estudo de caso: Netflix
Netflix
Tudo começou em uma tarde de janeiro de 2007 quando Reed Hastings tinha acabado de concluir uma reunião com sua equipe sênior de gestão na sala de reuniões King Kong, na sede da Netfllix em Los Gatos, Califórnia. Hastings, o fundador e CEO da companhia que foi pioneira em locação online de DVDS. Estava se preparando para revelar a muito esperada entrada da Netflix no mercado de vídeo online. Acreditavam-se que a capacidade dos clientes de encomendar filmes através de seus computadores para visualização instantânea, comumente designada como vídeo on-demand (VOD), impactaria rapidamente a grande base de usuários do negócio principal da Netflix.
Hastings olhou através do terceiro andar do prédio de escritórios e das salas de conferências, cujos nomes eram de filmes favoritos de alguns de seus funcionários. Uma adoração por filmes claramente estava arraigada entre os funcionários da Netflix, e ele estava confiante que, de uma forma ou de outra, sua equipe iria manter a posição da empresa como líder no mercado de home vídeo. Mas, ao refletir sobre os anos de investimento e as discussões em torno do novo recurso que a Netflix oferecia aos seus clientes, ele não conseguia deixar de pensar nos méritos dos caminhos não escolhidos.
As origens da companhia foi a de serviço online de locação de DVDS baseado em assinaturas. Foi concebido por Hastings depois que ele descobriu uma cópia alugada já vencida de Apollo 13 em seu armário. Depois de pagar uma taxa de 40 dólares pelo atraso, Hastings, um empreendedor bem-sucedido que já havia fundado e vendido uma empresa de software, começou a estudar formas alternativas de oferecer um serviço de home movie que melhor satisfizesse os clientes. O negócio que emergiu da frustação de Hastings era uma empresa de locação que utilizava o serviço postal norte-americano para entregar DVDs a seus assinantes.
Quando a Netflix foi fundada em 1977, o mercado de home vídeo era uma atividade fragmentada preenchida em grande parte por pequenas locadoras de varejo. Os clientes alugavam os filmes, principalmente em fitas VHS, de uma locadora de varejo por um determinado período de tempo, geralmente entre dois dias e uma semana, e pagavam uma taxa de 3 a 4 dólares por cada filme alugado. O líder de mercado era a gigantesca locadora Blockbuster, e seu sucesso era por ter notado que a locação era feita por impulso e com isso a prioridade era de lançamentos mais recentes. 
A Blockbuster mantinha em estoque uma seleção de filmes semelhantes, oferecendo cerca de 2.500 títulos diferentes por loja. O espaço nas prateleiras de cada loja era principalmente dedicado a filmes de sucesso, com os novos lançamentos ficando nos locais de mais destaque. O sucesso financeiro da Blockbuster dependia em maximizar os dias que qualquer filme ficava alugado. As lojas relutavam em fazer estoques grande de filmes menos conhecidos e independentes, uma vez que a demanda por esses títulos era irregular. Tradicionalmente, todos os filmes não devolvidos ao mesmo local de onde foram alugados até o final do prazo de locação eram sujeitos a taxas estendidas de locação, ou multas por atraso, e isso tinha um significado muito bom na receita para Blockbuster. Além da receita essas multas por atraso desempenhavam uma função crítica de utilização de ativos para Blockbuster. Incentivavam um retorno pontual de cada filme alugado, permitindo que fosse alugado por outra cliente, pois com a ausência aumentava os níveis de falta de estoque, privando a Blockbuster de locações adicionais e também reduziam a satisfação do cliente. Quando a Netflix abriu seu capital em 2012. A Blockbuster estava gozando de níveis recordes de receitas e de rentabilidade, em meio a um período de expansão do setor.
O Histórico da Netflix
A Netflix foi fundada em 1997, durante os dias emergentes do varejo na Internet, quando os concorrentes on-line das tradicionais locadoras de varejo de “tijolo e argamassa” foram ganhando destaque. Ao invés de tentar atrair clientes para um ponto de varejo, a Netflix oferecia entrega em domicílio de DVDS através dos correios.
O site original foi lançado no início de 1998, a maioria dos filmes disponíveis para locação nas lojas de vídeo utilizava o formato de fita VHS, diferentemente a Netflix concentrou esforços nos adotantes de novas tecnologias que haviam comprado recentemente aparelhos de DVD. Sua estratégia de Marketing foi desenvolver programas promocionais com os fabricantes e vendedores de aparelhos de DVD, fornecendo uma fonte de conteúdo para os clientes.
O site da Netflix incluía um motor de busca que permitia aos seus clientes percorrer facilmente suas seleções por título, ator, diretor e gênero. Como esse motor os clientes formavam uma lista de filmes, chamada de fila, a ser recebidos da Netflix. A Netflix enviava os filmes para seus assinantes, com base na ordem dos títulos na lista, com os assinantes recebendo um novo filme de sua fila após a devolução de um filme em aberto no momento. Ela não imitava o modelo de cadeias de locação de vídeo e arrendar pontos de varejo, e sim dependia do serviço postal norte americano para entregar DVDS aos seus assinantes. Como os DVS são pequenos e leves permitia a entrega de baixo custo e fácil recebimento por quase todo cliente. O serviço postal era satisfatório de acordo com Hastings.
Netflix utilizou um modelo de preços semelhantes ao oferecido pelas lojas de vídeo tradicionais. Os clientes escolhiam o filme usando o site da empresa, eram cobrados 4 dólares por filme alugado mais uma taxa de 2 dólares de frete e manuseio da carga, e deveriam devolver os filmes em uma data específica ou eram cobradas taxas de locação estendida. Hastings e sua equipe usaram os modelos dos varejistas de maior sucesso da Internet da época para identificar as características que pensavam que poderiam atrair clientes como por exemplo o valor, conveniência e seleção.
A estratégia da Netflix se estendeu além da locação de DVDS, enquanto promovia uma IPO (oferta pública inicial) em 2000, a direção descreveu a empresa como o destino para os entusiastas de cinema. Começou a oferecer além do DVD por correio, um sistema de recomendação para qualquer usuário, fosse ele assinante ou não, criando um portal na Web em vez de simplesmente um serviço de assinatura. Mas para estratégia dar certo era necessário focar nos aluguéis. O foco se deu em parte pela rápida taxa de adoção de aparelhos e DVDS entre domicílios norte-americanos, que se tornou a adoção de tecnologia mais rápida da história. Teve que dispensar muitos funcionários, ao começar a ajustar seu modelo de negócio, em um esforço para alcançar a rentabilidade. As maiores preocupações de Hastings eram a insatisfação geral dos clientes com a proposição de valor da Netflix e o auto custo de construção de uma biblioteca de DVDS para suportar a crescente base de assinantes.
O feedback dos clientes iniciais revelou uma frustação com a Netflix cobrando preços de locação iguais dos concorrentes locais de varejo, proporcionando um serviço mais lento de entrega. Neil Hunt o diretor de produtos da empresa, descreveu a motivação da Netflix em mudar para seu popular modelo em não cobrar multas por atraso de assinatura em 1999. O que gerava discussão por muito tempo eram os preços. Era necessário superar o atraso de transporte, pois o produto não tinha valor alto o suficiente para compensar o tempo de espera de entrega e isso faria com que os clientes não fossem fiéis e não teria nenhum valor residual.
Foi quando Hastings acreditou que a mudança para um serviço de assinaturas pré-pago poderia fornecer um melhor valor para os clientes da Netflix e tambémtransformar os seus tempos de entrega mais longos em uma vantagem. A primeira interação do modelo de assinatura permitiu aos clientes ter quatro filmes em sua posse de uma vez e receber até quatro novos filmes a cada mês, houve uma eficácia no novo modelo de preços, melhorou e fazerem meses de disponibilidade de um filme em casa o tempo todo. Pouco tempo depois, a Netflix ajustou o seu sistema tarifário mais uma vez, oferecendo locação ilimitada pela primeira vez, agora assinantes podiam manter três filmes d uma vez e trocá-los com a frequência que quisessem, foi um rápido ajuste de estratégia.
Observou-se que a mudança simplificada substancialmente o programa e tornaria o serviço mais fácil de explicar. Promoveu-se uma proporção de valor mais atraente e o termo “ilimitado” é um grande marketing. Mas não era momento de se fazerem meses de testes e análises, e foi preciso fazer algumas apostas sem medo de errar, e os que acertassem iriam triunfar, e os que errassem sairiam de circulação.
Com a mudança nos preços, a empresa conquistou um novo grupo de fãs para quem fizesse locação de filmes, era uma parte regular de seu entretenimento diário. E como os clientes estavam insatisfeitos com o custo elevado de pagar por cada filme alugado e por multas por atraso que inibiam sua capacidade de ver filmes nos horários mais convenientes para eles. A opção de manter filmes além de um período de dois dias de locação era importante, para os espectadores frequentes, o modelo “all you can eat” (ou seja, de locações ilimitadas) da Netflix foi uma alternativa atraente para a estrutura tradicional da taxa por dia.
Custos de assinatura e a despesa de aquisição de filmes para locação ainda representavam um ônus pesado. Começou a surgir um novo problema, metade dos DVDS que estávamos embarcando era totalmente novo, era preciso corrigir isso. Na realidade era preciso promover cegamente filmes que já tiveram geração de demanda externa. Era preciso estimular a demanda dos filmes mais velhos e menos conhecidos e de coisas que já estavam em nosso catálogo.
No início a Netflix confiou no merchandising tradicional para complementar o seu motor de busca e conectar os assinantes à biblioteca de títulos da empresa. Alguns funcionários destacavam diferentes filmes na página inicial do site a cada semana, fornecendo eficácia as mesmas recomendações para todos os assinantes. Começou com um sistema que se baseou no conteúdo editorial, mas um editor só escrevia um número limitados de páginas na Web. Cinco filmes estariam em destaque no site, então tudo que era promovido era imediatamente oferecido para locação, e isso mudou para cinco filmes diferentes a cada dia da semana, e eles eram todos instantaneamente oferecidos para locação. Isso tudo para o sistema não oferecer filmes que eles já haviam alugado e acabamos por perceber que o valor promocional de escrever sinopses era zero. 
Ao perceber a inadequação do sistema de merchandising tradicional, os engenheiros da Netflix desenvolveram um sistema de recomendação próprio para equilibrar melhor a demanda dos clientes. Após se conectarem em uma nova conta pela primeira vez, os clientes faziam uma curta pesquisa para identificar os gêneros favoritos de filmes, bem como avaliar filmes específicos dando notas de um a cinco e com isso o algoritmo da Netflix se baseava nos resultados dessa pesquisa e nos respectivos perfis de milhões de clientes semelhantes para recomendar filmes aos seus assinantes.
A chave para o sucesso da gestão do estoque da Netflix foi um filtro colocado entre a saída do sistema de recomendação e os resultados mostrados ao assinante, bloqueando filmes que estavam fora de estoque e não frustrando clientes que recomenda-se um título que não estivesse imediatamente disponível, mas um benefício colateral era que novos lançamentos raramente estavam em listas de recomendações, pois eram os filmes mais prováveis de estarem escassos. A Netflix então aumentou a utilização da biblioteca, isto é, filmes já adquiridos e em estoque, em vez de exigir a aquisição de mais cópias de filmes mais recentes. Pois os estabelecimentos de locação de vídeo, os novos lançamentos representavam 70% das locações totais, na Netflix em 2006 novos lançamentos representavam 30% das locações.
O sistema de recomendação escolherá o melhor filme para um cliente, e ponto final. Os novos lançamentos de alta demanda são menos visíveis porque eles são menos frequentes em estoque, com isso o cliente se beneficia com este sistema. Nota-se a maior satisfação do ciente, eliminando a percepção de que estamos empregando a tática do “bait and switch” (“iscar e trocar”) que é um método de instigar os clientes para depois fisgá-los com outra isca. As recomendações são avaliadas em três quartos de uma estrela maior comparadas a novos lançamentos. 
Embora o investimento em engenharia de software fosse modesto, isso foi considerado uma batalha cultural contra os que permaneceram fiéis ao sistema tradicional de merchandising. Hastings uma vantagem, a experiência personalizada era o benefício da Internet, se você dispõe de uma alternativa offline, as pessoas não vão pagar por isso online. Se a nossa oferta na Internet ia ser melhor do que as lojas, tínhamos que encontrar algo que as lojas não faziam bem. O site da Netflix repercutia entre os assinantes porque eles gostavam frequentemente dos filmes menos conhecidos recomendados a eles, e que eles poderiam não ter visto de outra forma. O tamanho e a taxa de crescimento da Netflix também geraram um efeito positivo de “rede” a partir de seu grande sistema de avaliações geradas pelos clientes.
A Netflix tem a maior coleção de classificação de filmes do mundo, os clientes reconheceram que seus gostos e preferências tendiam a ser refletidos com mais precisão nas recomendações do seu site do que quaisquer outras oferecidas por um concorrente. Construir a biblioteca de filmes da empresa ainda representava um grande uso do dinheiro, a Netflix ainda um participante pequeno no mercado de locação de vídeo, ainda não tinha relações diretas com os grandes estúdios. Conseguiu encher sua biblioteca de filmes através de relações com um pequeno número de distribuidores de filmes, a preços que refletiam descontos mínimos. E por ter um número menor do que desejado de cópias de um título a ser adquirido, essa era uma insatisfação dos clientes foi a impossibilidade de alugar novos lançamentos em tempo hábil. E a Netflix então contratou Ted Sarandos como diretor de conteúdo para gerenciar a aquisição de conteúdo em 2000, e conduziu a Netflix a transição para acordos de partilha de receitas com os grandes estúdios.
Havia uma deficiência com os fornecedores, porque outros fornecedores de Internet naquele tempo não tinham sido bem-sucedidos. Estávamos reinventando a roda em três dimensões para os estúdios, trabalhar com os estúdios é em grande parte uma questão de relacionamento e ele foi trazendo pessoas da sua empresa anterior, e dentro de um ano havia negociado acordos de partilha de receitas direto com quase todos os grandes estúdios.
Existia a barganha, ao invés de pagar um preço inicial 20 dólares por DVD, os estúdios iriam reduzir seu preço inicial por unidade em troca de uma taxa baseada no número total de aluguéis de um título por um determinado período de tempo. Com isso se gastava mais dinheiro, e não menos, com os estúdios, mas ganhava mais satisfação dos clientes. Era como pagar 20% a mais e receber duas vezes o número de cópias. Esse benefício reduziu os custos de aquisição dos lançamentos de alta demanda. Nas locadoras havia falta de opção, pois o espaço de prateleiras se concentrava em filmes de sucesso e novos lançamentos. Então era necessário promover filmes menos conhecidos.
A utilização de um estoque nacional permitiu à Netflix satisfazer as exigências diversificadas de espectadores de filmes, atendendo ao mesmo número de clientes que uma rede local de varejo da Blockbuster com muito menos cópias de um dado filme.
No verão de 2001, a Netflix operava a partir deum único centro de distribuição localizado em Sunnyvale, Califórnia. Apesar dos vários anos de operações permitirem melhorias nesse centro, a maioria do país não conseguia desfrutas no dia seguinte da entrega de seus filmes alugados. E esses prazos de entrega prolongados era uma barreira para a Netflix em atrair e reter clientes nestas regiões. E assim testaram a teoria aprimorando em Sacramento e os números dispararam rapidamente.
Devido ao sucesso a Netflix podia atender a área da Baía de São Francisco com entrega de um dia para o outro. Mas enquanto isso o envio de correio Sunnyvale a Sacramento levava um dia, as devoluções levavam vários dias. E foi assim que a Netflix rapidamente abriu mais centros de distribuição em todo país, e o número de assinantes continuou a reagir ao melhor serviço de entrega. Abriu-se novos centros, em si foram investimentos baratos. A empresa acrescentou continuamente centros para melhorar sua cobertura nacional e reduzir o tempo de entrega aos seus clientes. A capacidade maior da Netflix em oferecer entrega no dia seguinte para mais regiões do país permitiu-lhe competir com mais sucesso com as locadoras de varejo de vídeo por novos clientes, atraídos por todas as três características visadas de conveniência, valor e seleção.
A Netflix considerou o tempo de entrega como a principal medida de satisfação do cliente e sempre procurou melhorar a operação dentro de cada um dos seus centros de distribuição existentes. O relacionamento da Netflix com o serviço postal (USPS) cresceu, enquanto o USPS estava enfrentando um declínio geral das correspondências de primeira classe, a Netflix representava seu cliente de primeira classe que mais crescia. 
A medida que a empresa acrescentava assinantes, a aquisição de conteúdo continuou a crescer em importância para a Netflix. Por ser uma empresa dependente da arte, o que fazemos é 70% de ciência e 30% de arte. A equipe de compra tinha que sentir a pulsação do mercado para tomar suas decisões. Se a demanda de locação de um título é menor que a prevista, a economia global do mercado da Netflix fica prejudicada. Mesmo com o benefício da participação nos lucros, ocorre uma erosão da margem de lucro.
Enquanto a Netflix construía sua biblioteca de filmes, ela cresceu em importância como canal de distribuição para muitos estúdios de filmes pequenos e independentes, que não contaram com o apoio de publicidade de grandes lançamentos, gerar uma percepção dos clientes foi uma das prioridades. Não se tratava apenas de satisfazer a demanda por vídeos famosos, também fornecíamos aos estúdios grandes mercados para os seus filmes, que eles estavam tendo dificuldades em atingir. Na Netflix, um filme menos conhecido pode realmente fazer sucesso por seus méritos.
O filme Don Cheandle sobre o genocídio em Ruanda teve vendas razoáveis nas bilheterias, na Netflix, no entanto, é o quarto filme mais alugado, isso prova que mais pessoas o assistiram-no na Netflix do que nos cinemas. Em 2006, a Netflix evoluiu a partir de seus esforços de marketing de facto e começou a adquirir os direitos de distribuição para determinados filmes independentes através de sua subsidiária Red Envelope Entertainment, essa estratégia é 90% aquisição de conteúdo.
Ao ajudar a trazer filmes de alto potencial ao mercado, a Netflix esperava melhorar a sua reputação como a fonte da mais alta qualidade de filmes independentes, uma designação que contribuiu para sua popularidade. A aquisição de clientes era uma grande despesa, manter os clientes existentes e recuperar antigos que já haviam cancelado era uma oportunidade fundamental. Quando um cliente queria cancelar sua assinatura tinham que lidar com um vendedor por telefone, que tentava convencer o cliente a manter sua conta. Em 2002 os clientes podiam desligar-se online da Netflix com a mesma facilidade com que haviam aderido, só era necessário completar uma breve pesquisa explicando por que foram embora.
A Netflix se tornou um serviço fácil de sair, mas tornou-se um serviço a que clientes antigos queiram retornar. O sistema de recomendação próprio tornou-se mais exato em prever o gosto do usuário, conforme o número de filmes avaliados por um assinante aumentava. A invenção-chave por trás do nosso modelo de assinatura é a fila, no tamanho médio de fila é de 50 filmes e nosso maior custo é de troca. O perfil de um cliente era mantido se ele deixasse a Netflix e se ele voltasse, tudo já estava no lugar, como se ele nunca tivesse saído.
A Blockbuster respondeu rejeitando a ideia de que seus clientes se beneficiaram de um negócio online de locação. Não enxergava um modelo de negócio viável financeiramente a longo prazo nesta área e acreditavam que serviços online de locação estavam “servindo um nicho de mercado” e não era um modelo sustentável. Em 2003 a direção da Blockbuster mencionou a Netflix abertamente pelo nome como uma ameaça ao seu modelo principal de negócio.
Não reagiu formalmente à Netflix até a introdução da Blockbuster Online, em 2004. Foi feito isso para conquistar terreno, cobrando preços mais baratos do que a Netflix, em um esforço agressivo para recuperar a fatia de mercado perdida. Começou a utilizar promoções cruzadas, oferecer cupons de locação nas lojas, a Blockbuster tentou encontrar maneiras de utilizar produtivamente os recursos existentes e melhorar o desempenho para seus clientes. Houve um crescimento até o final de 2006 da Blockbuster Online, mas foi visto que ainda precisava de um suporte de publicidade considerável e continuava a sofrer prejuízos operacionais significativos. Também foi lançado um programa sem multas por atraso que entrou em vigor em todas as lojas em 1 de janeiro de 2005.
Vídeo on-demand
Durante a ascenção da Netflix, observadores do setor elegeram o vídeo on-demand como a “próxima grande novidade em home vídeo. VOD era visto como a combinação da programação pay-per-view com o download de entretenimento na Internet, incluindo filmes e programas de TV. A expectativa era de que espectadores pesquisassem uma vasta biblioteca de filmes online e, em seguida, assistiriam a um filme na sua TV normal em um formato full-screen com qualidade de DVD.
Alternativas de Vídeo Online
A Netflix vinha acompanhando o desenvolvimento de VOD desde a criação da empresa, e Hastings classificava as formas disponíveis de vídeo na Internet em três grupos. A primeira era vídeo sustentado por propaganda, comparável às redes de televisões, jornais e revistas convencionais. Seu conteúdo mais comum, segundo as expectativas, seriam vídeos gerados pelos usuários, programas ao estilo de televisão e filmes mais antigos. Participantes online neste espaço no início de 2007 incluíam o YouTube e vários sites de rede que continham streaming de vídeos (como ABC.com e CBS.com).
O segundo canal iria oferecer propriedade do arquivo digital, adquirir o mais recente best-seller em uma livraria ou um DVD de um varejista tradicional e se concentraria em longas-metragens. O canal final era a locação de vídeos online e a TV paga, onde era caracterizado por direitos limitados e duração finita comum à locação tradicional. A receita seria gerada através de downloads temporários de baixo custo.
Competição do VOD se deu no início de 2007, onde já havia atraído vários concorrentes com abordagens que abrangiam os três canais de entrega. A Vongo, lançada pelo canal a cabo de assinaturas Starz, e CinemaNow, um empreendimento formado pela Lionsgate, Microsoft e Cisco, oferecendo alguns milhares de títulos de grandes estúdios.
Outros participantes baseavam-se em um conversor para ignorar o computador e trazer filmes diretamente para a televisão do usuário. MovieBeam era oferecido pela Walt Disney e incluía a Intel e a Cisco como principais investidores.
A Blockbuster anunciou no início de 2007 que estava em negociações para adquirir a MovieLink, um empreendimento entre vários grandes estúdios (incluindo MGM, Paramount, Sony, Warner Brothers e Universal), que oferecia um serviço de download pay-per-view, com uma biblioteca de cercade 1.500 filmes. Provedores tradicionais de TV a cabo e por satélite também ofereciam entrega on-demand a um ritmo crescente. Todos esses serviços tinham duas limitações principais para terem apelo mais amplo: tecnologia e disponibilidade de conteúdo.
Ainda mais limitante era a disponibilidade de conteúdo. A preocupação com os downloads piratas a falta de empenho em suplantar as suas vendas rentáveis de DVDS fizeram os estúdios relutarem em oferecer muito conteúdo para sites de VOD.
Hunt concordou com sua análise que um membro público pode comprar um DVD por 20 dólares no Wal-Mart , mas a maioria das pessoas não está disposta a pagar 20 dólares e assistir a um filme uma única vez.
Vídeo Online na Netflix, se acreditava que a maior parte dos observadores do setor acreditava que o surgimento de uma tecnologia viável de VOD era uma ameaça para o negócio de locação de DVDS Online da Netflix, e com isso seus clientes não precisariam entre a seleção e a locação por impulso. Hastings afirmou repetivamente que a finalidade da Netflix não era fornecer locação de DVDS pela Internet, mas sim permitir a melhor visualização de home vídeo para seus clientes. Ao mesmo tempo que desenvolvia o seu negócio principal de locação online, Hastings reconheceu que a resolução dos dois grandes obstáculos à adoção generalizada de VOD. A conectividade entre o computador e a televisão de um usuário e as limitações existentes nos conteúdos disponíveis, estavam em grande medida, além do alcance do foco principal da Netflix, que era recomendação de filmes e entrega.
Outro desafio era a falta de uma base evidente de clientes para qualquer recurso de visualização online. Hastings e sua equipe tinham analisado três alternativas para o recurso de vídeo online da Netflix, onde a primeira era um acordo de licenciamento através do qual a empresa oferecia seu sistema de recomendação próprio a provedores de TV a cabo, procurando reforçar a oferta de VOD destes últimos. A segunda opção era a de integrar um recurso de streaming de vídeo online em sua oferta principal, a lógica aqui era tirar proveito dos pontos fortes existentes da Netflix, incluindo sua marca, seu sistema de recomendação e sua grande fatia de mercado de clientes online. Finalmente, ele examinou o mérito da construção de um negócio independente de vídeo online, semelhante ao que estava sendo oferecido por Vongo ou MovieLink, embora não quisesse desviar sua equipe principal de seu objetivo declarado de aumentar o negócio principal da Netflix para 20 milhões de assinantes.
Uma solução seria a criação de um centro de lucro separado e um serviço totalmente diferente por meio do qual os clientes pagariam, exclusivamente para acesso a vídeos online. Quando isso acontecesse, Hastings estava confiante de que a marca Netflix e a percepção dos clientes lhe daria uma vantagem sobre muitos dos participantes mais recentes.
Conclusão
A Netflix difunde um novo modo de assistir televisão e oportuniza, a interação e o engajamento do público.
VOD surge de forma inovadora. Netflix cenário de Interatividade: VOD será tão usado como o telefone ou a luz elétrica surgiu em 1998, aumentou a oferta de títulos, acabou com as multas, criou comodidade e serviços de recomendações Análise das 5 forças: mercado de locação de DVDs, transmissão a cabo? Satélite – qualidade e rede estabelecida, plataforma online, escala? Alcanse e baixo risco. Pôr a Internet ter se tornado algo viciante e visto por muitos e como ver filmes, seriados também é algo bem visto, a tecnologia juntos esses fatores.
O Netflix é um serviço de TV online por assinatura que surge em um contexto de convergência midiática e consumo audiovisual não linear e multiplataforma. Em um primeiro momento, a revisão teórica mostra um panorama histórico da televisão no Brasil, tratando de seus principais marcos tecnológicos e também as mudanças sociais proporcionadas por ela. Em seguida, é apresentada a cultura da convergência, a qual é relacionada a temas como a cultura das séries, a teoria da cauda longa e o marketing.
Também são trazidas questões ligadas à interação e à comunicação mediadas por computador e o relacionamento do público em rede. Através do estudo de caso, aliado a aspectos da análise de discurso mediada por computador, realizou-se uma análise da plataforma de consumo online do Netflix e também de sua fanpage na rede social Facebook. Os resultados encontrados permitem identificar que a página do serviço na rede social se mostra como parte indissociável da plataforma de distribuição do Netflix. Além disso, puderam-se observar alterações na lógica tradicional da cadeia de produção, distribuição e consumo de audiovisual no ambiente online.
Estudo de Caso: Modelos e Técnicas de Consultoria Empresarial
Referências: Havard/ Business/ School: Willy Shih, Stephen Kaufman e Davis Spinola. Netflix