unidade 7

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Tomada de Decisões
Grande parte dos resultados e da condução dos negócios depende das escolhas dos gestores. Mesmo que o ambiente externo se torne mais complexo a cada dia, cabe aos executivos decidir qual caminho seguir e assumir as responsabilidades sobre os riscos de adotar determinada linha de ação.
As escolhas também influenciam no nível pessoal. A decisão de cursar esta disciplina, por exemplo, e as diversas questões colocadas em segundo plano, devido a essa escolha, determinarão um encaminhamento diferente para você, frente aos que não tomaram tal rumo.
As decisões e o processo que as compõem, mesmo com todas as metodologias e ferramentas computacionais disponíveis na atualidade, ainda são um ato conduzido pela vontade do ser humano. E, mesmo com a ajuda de sistemas neuronais artificiais, a decisão ainda é pessoal e intransferível.
É essa unicidade do processo de decisão que a torna tão maravilhosamente pessoal e intransferível. Cada ser humano poderá adotar escolhas diferentes quando confrontado com uma mesma situação e esta demande uma decisão. Desde o século passado, o processo de decisão vem intrigando estudiosos, por suas complexidades e particularidades. Busca-se entender como os gestores atuam e sob quais aspectos agem e decidem.
Um dos principais estudiosos do funcionamento da mente humana foi Herbert Simon, agraciado com o prêmio Nobel de Economia de 1978. Para ele, (Simon, Citado por Balestrin, 2002, p. 08),
atualmente um dos importantes objetivos da pesquisa científica básica é entender como a mente humana, com ou sem a utilização do computador, soluciona problemas e toma decisões. A psicologia, economia, estatística, matemática, pesquisa operacional, ciência política, ciência administrativa, inteligência artificial e ciência cognitiva, tiveram importantes ganhos em pesquisa, principalmente nesse último século, por buscar compreender como o ser humano resolve problema e toma decisões.  (SIMON, ano. Citado por BALESTRIN, 2002, p. 08).
A importância de Simon para o campo da Teoria Organizacional firmou-se após a publicação, em 1947, do livro Administrative Behavior. Nesta obra ele formulou as bases do comportamento administrativo, básico para o entendimento de como ocorrem as decisões em organizações.
Simon (1947) tornou-se a grande referência no campo da Teoria das Organizações no que se refere à solução de problemas e à tomada de decisão. As suas contribuições são utilizadas por várias áreas do conhecimento e isso ocorreu porque ele desvendou como, e sob quais influências, trabalha a mente humana no processo da tomada de decisão.  
As preocupações com o comportamento humano em organizações, os princípios que comandam a racionalidade limitada dos administradores no processo de decisão e para a solução de problemas foram um grande avanço nas ciências sociais como um todo. Simon (1947) posicionou-se contra a racionalidade absoluta da economia clássica. A sua obra abriu as portas ao conhecimento sobre a racionalidade relativa. Ou seja, como o cérebro processa e analisa informações durante um processo de decisão.
Para Simon, citado por Balestrin (2002, p. 03), o entendimento da racionalidade limitada é central para conduzir o trabalho em organizações e entender como o indivíduo decide. “O curso da sociedade e suas organizações econômicas e governamentais – é trabalho, em grande parte, de solução de problemas e tomada de decisão”. Dessa forma, o viver e o trabalho humano começaram a ser observados a partir do sujeito que decide e a sua importância para os rumos de toda a sociedade. Começaram a ter importância as emoções, as percepções e o conjunto de crenças e valores do decisor. Do ponto de vista científico, essa individualização dos decisores é que leva a decisão ser parcialmente racional, pois os elementos que formam uma mente humana são únicos em cada pessoa. 
A racionalidade humana é limitada e possui uma dificuldade de inter-relacionar muitas variáveis, e fazer escolhas entre diversas alternativas possíveis. Neste particular, os computadores, isolados ou em rede, são grandes aliados dos gestores na tomada de decisão.
Decisões pessoais e organizacionais são tomadas em todos os setores de negócios. No âmbito financeiro, por exemplo, as decisões possuem um número enorme de variáveis que devem ser levadas em conta, inclusive a situação econômica e o momento vivido pelo próprio investidor. O que promove o funcionamento do mercado financeiro é a diferença de percepções e as expectativas de retornos futuros, pois cada investidor parte de premissas diferentes em suas decisões. Mesmo que a oportunidade de investimento seja a mesma e acessível por todos.
A revolução da informação possibilitou que milhares de investidores façam operações de investimento sem sair de suas casas. E este fato é apenas um dos fenômenos visíveis das alterações de padrões competitivos atuais. Os setores sofrem alterações devido, principalmente, a uma intensificação da competição e pela busca por vantagens competitivas nesse novo ambiente de organizações.
Daft (2003, p. 371) reforça os achados de Simon (1947) e Porter (1999), e entende o papel central do indivíduo no processo decisório, assim como a racionalidade limitada molda a realidade organizacional. Para ele,
toda organização cresce, prospera ou fracassa em consequência das decisões de seus gerentes, e as decisões podem ser arriscadas e incertas, sem qualquer garantia de sucesso. A tomada de decisão deve ser feita em meio a fatores em constante mudança, informações vagas e pontos de vista conflitantes. (...) Muitas decisões organizacionais são fracassos completos. (DAFT, 2003, p. 371).
Tomar decisões na vida pessoal ou em organizações pode ser entendido como um processo de identificação e solução de problemas, e são tipificadas em duas fases. A primeira fase busca responder à pergunta “Qual é o problema?”. Os reais problemas não são tão aparentes como podem parecer à primeira vista e procurá-los demanda esforço.
Por exemplo, uma empresa líder de mercado na fabricação e comercialização de ferramentas para a construção civil percebe que suas vendas estão caindo em determinada região. Automaticamente, inicia-se uma busca pelo problema, serão: falhas na execução de atividades de promoção? O esforço ou motivação de vendedores? Ou serão detalhes na execução de atividades de pós-venda?
Após uma reflexão, o diretor comercial identifica que a queda nas vendas está ligada à logística de disponibilização do produto. Ou seja, a questão principal nem sempre está visível, mas precisa ser enfrentada.
A segunda fase busca solucionar o problema. Aqui, o diretor comercial do exemplo mencionado terá que identificar os diversos elementos que irão, em seu conjunto, garantir a volta à normalidade da logística de entrega de produtos nos pontos de venda.
As decisões podem ser classificadas como programadas e não programadas. Estas são acontecimentos não bem delimitados e não possuem uma sequência sistematizada de solução.  Aquelas ocorrem de forma repetitiva e são bem delimitadas, e com procedimentos estabelecidos para sua solução.
Podem ser entendidas, dentre outros, como decisões não programadas: um incêndio, a falência de um grande cliente/fornecedor, a perda de pessoal executivo em posições relevantes para a organização.
Entender que um problema bem delimitado é o primeiro passo para a sua solução. Por exemplo, uma empresa de higiene e limpeza observou que a vendas de seu principal creme dental estavam em processo de redução. Qual é o problema?
Perguntou-se o gerente regional de vendas. Alguns pontos pareciam, num primeiro momento, indicar possíveis causas. O principal concorrente lançou melhorias em seu creme dental e está em plena campanha promocional para fazer os consumidores saber de suas vantagens.
Noutro sentido, também parece evidente que aumentaram as reclamações registradas no Customer Relationship Management (CRM). As principais queixas possuem relação com a qualidade do produto e ampliaram as solicitações de trocas nos últimos três meses. Utilizandoum Sistema de Apoio à Decisão (SAD), o gerente regional de vendas percebeu que, além dos potenciais efeitos de lançamentos de produtos de concorrentes, as queixas dos consumidores ao CRM mereciam uma maior atenção. No entanto, nos últimos três anos, os índices de reclamações eram baixos e o gerente resolveu efetuar alguns cruzamentos de informações. Ele percebeu que a constante necessidade de cortar custo levou a troca de fornecedores.
A elaboração de um grupo focal formado por consumidores que possuem o perfil idêntico aos da área de sua gerência de vendas confirmou suas suspeitas. Os novos fornecedores estavam entregando matérias-primas que alteravam o sabor do creme dental.
Como a racionalidade humana limitada e o processo de tomada de decisão identificado por Simon (1947) colaboram para, cientificamente, entendermos o exemplo da queda de vendas e da consequente busca do real problema, e de escolha de alternativas de decisão?
Conforme mencionado anteriormente, a mente humana é limitada e possui uma dificuldade estrutural de decidir frente a um grande número de variáveis ou ainda de combiná-las para melhorar o processo de escolha.
O gerente regional de vendas procurou entender o problema de queda de vendas como um todo utilizando um SAD. Todavia, em seu cérebro limitado no processamento de informações, seguiu o caminho de maior incidência e identificou a causa como sendo a troca de fornecedores.
A decisão em si passa por uma negociação com os fornecedores atuais para estes adotarem os mesmos padrões dos fornecedores antigos. Ou ainda, argumentar com o setor financeiro que o corte desses custos com a troca de fornecedores está trazendo maiores danos à organização do que os potenciais resultados monetários advindos das novas matérias-primas inferiores.
Na argumentação de Stair e Reynolds (2014), essa abordagem do gerente de regional de vendas é mais contemporânea no uso e papel dos SAD.
Em lugar de tentar enxergar os sistemas de informação independente da organização, consideramos o papel potencial dos sistemas de informação dentro do próprio processo, conduzindo frequentemente à descoberta de novos e melhores meios para executá-los. (STAIR e REYNOLDS, 2014, p. 43).
Tomar decisões na vida cotidiana ou em organizações pode ser resumido a um processo de escolhas para se resolver um problema. Para isso, busca-se o maior volume de alternativas possíveis.
Desde a metade do século passado lançaram-se as bases para entender o comportamento organizacional como o resultado de inúmeras decisões tomadas dentro da racionalidade humana limitada e que culmina com o desenho diário dos rumos futuros da organização.
O decisor, todavia, não está isolado, pois ele influencia e é influenciado por um ambiente externo complexo. Além disso, muitas de suas escolhas são condicionadas pela estratégia organizacional mais ampla e os seus objetivos pessoais de desempenho.
Hacker inutiliza mais de 100 automóveis remotamente
As tecnologias são uma parte integrante da nossa vida. São um meio para auxiliar e tornar o nosso dia a dia mais fácil. Podem, em alguns casos, proporcionar alguns episódios insólitos e tornarem-se na mãe de todas as dores de cabeça. Exemplo disso são as recentes vítimas de “Car Hacking”.
Tudo aconteceu em Austin no Estado do Texas – EUA, quando alguns motoristas de depararam com seus carros a buzinar de uma forma infernal ou a não conseguirem dar partida. Esta “proeza” foi supostamente causada, por Omar Ramos Lopez, um mecânico de 20 anos. Ao que parece foi uma atitude muito à americana, Lopez tinha sido despedido, devido a um corte dos recursos humanos, um mês antes dos acontecimentos.
Como não ficou satisfeito com a decisão decidiu retaliar a empresa por ser despedido, utilizando um software Web based denominado Webtech Plus, adquirido há pouco tempo pela empresa. Este software serve para persuadir os seus clientes a continuarem a pagar as prestações dos veículos adquiridos na agência de automóveis, induzindo alguns comportamentos anormais nos seus automóveis ou mesmo recuperar o controle dos seus automóveis em situações extremas de falta de pagamento.
Basicamente a agência poderia com este software desativar remotamente o sistema de ignição, colocar em modo intermitente de buzina, tudo de modo a lembrar as obrigações financeiras, sem nunca imobilizar o automóvel em movimento. Tudo isto é conseguido através de uma caixa preta, instalada nos veículos, que com base em ondas wireless sincronizavam em vários pontos de acesso e cujo controle estava concentrado em um único site centralizado (Webtech Plus).
Ao que parece a conta no sistema de Lopez tinha sido desativada pouco depois de ser despedido, mas alegadamente este conseguiu entrar na conta de outro colega, fazer uma pesquisa por clientes, até descobrir que podia descarregar a base de dados de mais de 1100 registos de clientes que possuíam automóveis equipados com este sistema. A partir daí foi uma questão de começar a varrer a ficha desses clientes, vandalizar dados e aproveitar para inutilizar alguns veículos bem como ativar algumas buzinas. Lopez foi detido pela polícia onde aguarda agora julgamento.
É um dos casos mais flagrantes, dos malefícios da tecnologia quando usada de forma indevida. Poderemos até nos questionar se este tipo de sistemas não só ao nível ético, mas também se de alguma forma não se apresentam à margem da legalidade. Mas certamente podemos concluir que é um exemplo de uma tecnologia demasiado sensível para ser usada por um stand de automóveis.
Referência: [Adaptado] HACKER inutiliza mais de 100 automóveis remotamente. In: Site “Curiosidades”. Disponível em: <http://www.sitedecuriosidades.com/curiosidade/hacker-inutiliza-mais-de-100-automoveis-remotamente.html>. Acesso em: 27 jun. 2015.
AMPLIANDO O OLHAR SOBRE A TEMÁTICA
Quais influências trabalham a mente humana no processo da tomada de decisão?
1º passo: Os alunos deverão ler e refletir sobre o seguinte conteúdo:
Vejamos o caso do softwareWeb tech Plus, implantando nos EUA, que serve para persuadir os seus clientes a continuarem a pagar as prestações dos veículos adquiridos em uma revendedora. Esses veículos, em função de estarem expostos ao software mencionado, podem apresentar avarias no seu funcionamento ou mesmo assumir o controle do automóvel em situações extremas, como no caso de falta de pagamentos.
Basicamente, a agência pode com este software desativar remotamente o sistema de ignição e/ou colocar em modo intermitente de buzina. É acionado para lembrar as obrigações financeiras, mas sem nunca imobilizar o automóvel em movimento. Tudo isto é conseguido através de uma caixa preta instalada nos veículos, que com base em ondas wireless, sincronizam em vários pontos de acesso e cujo controle está concentrado em um único site (Webtech Plus).
Foco nos stakeholders: princípio básico para uma gestão eficaz da qualidade de um projeto
Pedro Paulo de Oliveira Melo 
Engenheiro Metalurgista, Mestre em Administração, Especialista em Gestão de Projetos, professor dos cursos de pós-graduação em gestão de projetos do IETEC, Consultor de empresas e Diretor da NCQ Ltda.
Uma tirinha muito engraçada é aquela em que, após meses de trabalho na construção de uma ferrovia, duas equipes se encontram. Mas o que se vê no ponto de encontro são trilhos desencontrados. Suponho que muitos gerentes de projetos já viveram situações semelhantes.
Muitas perguntas poderiam ser feitas. Por exemplo: Que problemas associados à qualidade estão presentes neste projeto? Segundo a norma ISO 9000:2000 – Gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário –, os oito princípios de gestão da qualidade são: a) foco no cliente; b) liderança; c) envolvimento das pessoas; d) abordagem de processo; e) abordagem sistêmica para a gestão; f) melhoria contínua; g) tomada de decisões com base em dados e fatos; e h) benefícios mútuos nas relações com fornecedores.
O que são princípios? São fundamentos que norteiam o trabalho de uma organização. Eles contribuem para se criar disciplina e hábitos que resultemna cultura da uma organização. Quando combinados com procedimentos padronizados e implementados em conformidade com os requisitos de uma norma þu por exemplo, a ISO 9001:2000 (Gestão da Qualidade: Requisitos), com o tempo e após várias auditorias, eles passam a fazer parte de sua maneira de agir no dia a dia. Nesse caso, os princípios de gestão da qualidade conduzem a uma cultura da qualidade: normas, regras de convivência e formas de executar o trabalho, no que diz respeito à qualidade, e, naturalmente, passam a fazer parte de seu dia-a-dia.
Quando se trata de um projeto, pode-se dizer que o princípio foco no cliente dá lugar ao princípio foco nos stakeholders, bem mais amplo, pois num projeto não se pode limitar-se aos requisitos e prioridades dos clientes. Tem-se que identificar todas as partes interessadas e seus requisitos, bem como assegurar-se de sua rastreabilidade em termos de documentos. Este é o primeiro passo para se gerenciar os stakeholders de um projeto, ainda nos processos de iniciação, quando se define o seu escopo. É preciso estar atento aos requisitos dos diversos stakeholders.
(....) Uma vez identificados os stakeholders de um projeto, o próximo passo será procurar conhecer exatamente quais são as expectativas e requisitos de cada um deles. A melhor maneira de fazer isso é convidá-los para uma reunião e perguntar-lhes como eles vão avaliar o projeto.
Em alguns projetos pode não ser prático colocar todos os stakeholders juntos numa sala. Podem surgir daí situações constrangedoras, principalmente em razão dos conflitos de interesse das partes. Enquanto não tiverem sido resolvidos em sessões públicas, não convém reuni-los.
Ao solicitar os requisitos dos stakeholders, pode-se, quase sempre, obter requisitos conflitantes. O tempo de mercado pode ser fundamental para uma das partes interessadas enquanto que funcionalidade é vital para a outra. O meio mais seguro é promover o envolvimento dos stakeholders como parceiros, para facilitar uma discussão sobre as prioridades de cada um e desenvolver uma estratégia que, tanto quanto possível, satisfaça a todos. Quando se facilitam tais discussões, cria-se um ambiente cooperativo e criativo
A equipe de profissionais de um cliente, empenhada em desenvolver um projeto para seu próximo lançamento, ficou surpresa ao constatar um atraso de cinco meses em relação ao cronograma. Consultado, o especialista recomendou que se fizesse uma reunião com os stakeholders-chave.
Concluiu-se que o lançamento na data prevista de uma versão reduzida do produto seria melhor do que a liberação do produto completo, mas com atraso. A equipe de Desenvolvimento supunha que os representantes de Vendas e de Marketing iriam criar obstáculos. Ao contrário, eles passaram a apoiar o projeto de forma entusiasmada, porque tinham sido envolvidos no processo de tomada de decisão.
Gerenciar adequadamente os stakeholders é um investimento que realmente vale a pena. A chave para o sucesso é tratá-los como parceiros, envolvê-los na tomada de decisões e manter os canais de comunicação abertos.