Melhoria contínua e aprendizagem organizacional

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Melhoria contínua e aprendizagem organizacional: múltiplos casos em empresas do setor automobilístico
 
Continuous improvement and organizational learning: multiple cases in automotive industry companies
 
 
Rodrigo Valio Dominguez Gonzalez; Manoel Fernando Martins
Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de São Carlos - UFSCar, Rod. Washington Luís, Km 235, CEP 13565-905, São Carlos, SP, Brasil, e-mail: valio@dep.ufscar.br; manoel@power.ufscar.br
 
 
RESUMO
A acirrada competição, ressaltada pela disputa globalizada, exige que as organizações estabeleçam inovações cada vez mais frequentes e rápidas a fim de atender às mudanças tecnológicas, econômicas e políticas que a sociedade atravessa. Neste contexto, a melhoria contínua dos produtos e processos produtivos é necessária para manter a empresa competitiva, entretanto, muitas destas iniciativas fracassam dentro das organizações. Com o objetivo de analisar como os mecanismos de aprendizagem sustentam as atividades de melhoria, é realizada uma pesquisa de campo, baseada no estudo de caso em três empresas do setor automobilístico. O artigo conclui que, além de implantar programas e ferramentas para resolução de problemas, as organizações precisam desenvolver ambientes que estimulem a aprendizagem e a cooperação entre seus indivíduos, trabalhando no desenvolvimento dos recursos humanos para que as iniciativas de melhoria sejam, de fato, contínuas.
Palavras-chave: Melhoria contínua. Aprendizagem organizacional. Cultura organizacional. Setor automobilístico.
ABSTRACT
Fierce competition, highlighted by global competition has increasingly required organizations to adopt frequent and quick innovations to meet the current technological, economic, and political changes in society. Accordingly , the continuous improvement of products and production processes is necessary to keep the company competitive. However, many of these initiatives fail in organizations. In order to analyze how the mechanisms of learning support improvement activities, a field research based on case study of three companies in the automotive sector was carried out. The article concludes that in addition to programs and tools for solving problems, organizations need to develop environments that encourage learning and cooperation among its individuals working in human resources development to achieve continuous improvement.
Keywords: Continuous improvement. Organizational learning. Organizational culture. Automotive industry.
 
 
1 Introdução
A melhoria contínua é um tema que, há muitos anos, vem sendo bastante explorado dentro das áreas de engenharia de produção e administração. Contudo, grande parte desses estudos foca os aspectos técnicos, atendo-se à estruturação de programas de melhoria, sem grande preocupação com aspectos culturais que regem as organizações (JAGER et al., 2004).
A melhoria de processos é uma necessidade presente na rotina de todas as organizações ocorrendo de forma estruturada ou não. Desta forma, é preciso ocorrerem melhorias, de forma contínua, para que a organização sobreviva e evolua em um mercado com intensiva concorrência (MESQUITA; ALLIPRANDINI, 2003; DELBRIDGE; BARTON, 2002).
Para que ocorra o comprometimento e a ação coordenada de todos os indivíduos da organização frente aos programas de melhoria, é necessário o desenvolvimento de uma cultura que valorize a aprendizagem (MURRAY; CHAPMAN, 2003).
Pesquisas recentes como as executadas por Gonzalez e Martins (2007), Rad (2006) e Harrison (2000) indicam que, quando não sustentados por uma cultura voltada para a aprendizagem, os programas de melhoria acabam terminando com a mesma rapidez com que iniciaram, promovendo uma insatisfação e frustração por parte dos indivíduos envolvidos. Assim, a questão que sustenta o presente trabalho é: "De que maneira a aprendizagem organizacional sustenta e viabiliza a melhoria contínua nas empresas pesquisadas?".
A questão da sustentabilidade quanto à prática da melhoria contínua, levantada por este artigo, deve-se ao fato de que a implantação de muitos programas de melhoria não é acompanhada de uma mudança cultural por parte da organização. Desta forma, tais programas se extinguem rapidamente ou conquistam o envolvimento apenas de pequena parcela dos indivíduos, promovendo resultados pouco significativos.
Para atingir seu objetivo, o artigo é composto, além desta introdução, de uma revisão bibliográfica sobre melhoria contínua e aprendizagem organizacional. Posteriormente, são analisados três casos e, por fim, são realizadas algumas considerações finais.
1.1 Melhoria contínua
De acordo com Bessant, Caffyn e Gallagher (2000), a melhoria contínua pode ser definida como um processo de inovação incremental, focada e contínua, envolvendo toda a organização. Seus pequenos passos, alta frequência e pequenos ciclos de mudança vistos separadamente têm pequenos impactos, mas somados podem trazer uma contribuição significativa para o desempenho da empresa.
Shiba et al. (1997) argumentam que a melhoria contínua é um método sistemático de resolução de problemas e distingue três níveis. O primeiro deles, de controle, visa apenas à manutenção dos níveis operacionais; o segundo, reativo, visa o restabelecimento do estado atual; e o terceiro, denominado de proativo, tem por objetivo o aumento de desempenho.
A melhoria da qualidade é muito diferente do 'combate a incêndios'. A melhoria contínua é um processo complementar às mudanças radicais consideradas pela reengenharia (JURAN, 1990; TERZIOVSKI, 2002).
O modelo japonês de melhoria contínua, envolvendo funcionários de todos os níveis hierárquicos, é denominado kaizen. Apesar de este modelo enfatizar a prática de melhorias pequenas e incrementais, ele traz resultados significativos ao longo do tempo (IMAI, 1997).
Para Shonberger (1982), o kaizen gerou uma forma particular de pensar voltada para o processo e um sistema administrativo que apoia e reconhece os esforços para o melhoramento. Por meio desse conceito, os funcionários passam a incorporar a melhoria contínua às suas rotinas de trabalho. A autonomia dada a cada funcionário é um fator de motivação para o desenvolvimento destas atividades.
Irani et al. (2004) destacam dois grupos de características essenciais para a prática da melhoria contínua. O primeiro grupo trata das características individuais, referentes às habilidades e condutas dos funcionários. O segundo grupo consiste nas características organizacionais, isto é, refere-se aos aspectos culturais e estruturais que a promovem.
Jager et al. (2004) sugerem um modelo para a prática da melhoria contínua (Figura 1), sustentado pelo lado humano e cultural que envolve tal processo.
Os autores definiram quatro pilares essenciais em seu modelo: entendimento, competências, habilidades e comprometimento. Inicialmente, o modelo requer o entendimento do 'por que' a melhoria é importante e exatamente 'como' se dá a contribuição individual para êxito dessa atividade. As pessoas necessitam possuir competências e conhecimentos para a solução de problemas, habilitando a participação por meio de ideias, sugestões e execuções. Finalmente, os indivíduos devem estar motivados em colocar esforço extra a fim de melhorar os processos.
O termo competência pode assumir dois significados: o primeiro assume um nível organizacional e refere-se às competências essenciais ou core competences, que, segundo Prahalad e Hamel (1990), são aquelas que definem a vantagem competitiva de uma empresa; e, o segundo significado, num nível individual, diz respeito à mobilização contextualizada do conhecimento e know how dos funcionários a fim de gerar valor econômico à organização e valor social a si próprio (FLEURY; FLEURY, 2002).
Contudo, para uma organização alcançar o envolvimento exigido pelo kaizen, além de implementar técnicas especializadas em solução de problemas, ela necessita desenvolver uma cultura voltada para a aprendizagem (MURRAY; CHAPMAN, 2003; JAGER et al., 2004; BESSANT; FRANCIS, 1999).
 
2 Aprendizageme contexto social para a melhoria contínua
Autores como Cook e Yanow (1993), Bhuiyan et al. (2006) e Fleury (1993) destacam que a qualidade e sua melhoria são alicerçadas não apenas por ferramentas formais e processos organizacionais, mas também pela solidificação de normas, valores e pressupostos, ou seja, uma cultura que estimule a aprendizagem e o aperfeiçoamento das competências dos indivíduos.
Teare e Monk (2002) ressaltam a necessidade das organizações vencerem a postura voltada a 'apagar incêndios' a fim de tornar a melhoria uma rotina e, para tanto, deve-se criar uma cultura que valorize a aprendizagem. A Figura 2 ilustra como uma empresa pode superar o problema de reagir aos problemas ('apagar incêndios') por meio de aprendizado contínuo.
O modelo utiliza a aprendizagem como fator-chave na criação de uma organização dinâmica, que melhora continuamente, porém mantendo uma estabilidade interna. Para os autores, os dois tipos de organização, o que apaga incêndios e o que melhora continuamente, são dinâmicos. O diferencial entre eles está no fato de que o primeiro se caracteriza pela instabilidade interna e, em contrapartida, o segundo possui uma estrutura estável.
Beckett et al. (2000) para uma empresa crescer de uma conduta voltada a apagar incêndios, ou melhorias ad hoc, é necessário estimular o processo de aprendizagem e gerenciar o conhecimento adquirido. As organizações que são ineficientes neste processo não conseguem reter o conhecimento, tornando-se vulneráveis à recorrência dos mesmos problemas.
Caffyn e Bessant (1996), ao identificarem graus de maturidade para a prática da melhoria contínua, definiram que as organizações mais maduras nestas ações são denominadas de organizações de aprendizagem. Estas organizações se beneficiam do aprimoramento contínuo do potencial de seus indivíduos em reconstruir o futuro.
Apesar do termo 'organizações de aprendizagem' sofrer críticas de diversos autores por tratar de forma prescritiva uma questão bastante multifacetada (MALERBA; ORSENIGO, 2000), que depende do contexto social de cada organização (BROWN; DUGUID, 2001; SVEIBY, 1997), além de se tratar de um assunto multidisciplinar com contribuições complementares de cada área do conhecimento (EASTERBY-SMITH, 1997), ela traz recomendações pertinentes à solução sistemática e contínua de problemas. Segundo Garvin (1993), as organizações de aprendizagem apresentam seis rotinas principais:
• Solução sistemática de problemas por meio de programas e ferramentas;
• Experimentação, visando à aquisição de novos conhecimentos;
• Aprendizado por meio das experiências passadas;
• Aprendizado por meio da integração com outras organizações (Benchmarking);
• Transferência interna de conhecimento; e
• Medição do processo de aprendizagem.
De outra forma, a literatura de Easterby-Smith (1997) acerca do processo de aprendizagem é de ordem analítica, isto é, concentra-se em explicar o processo de aprendizagem das organizações, sem deixar de considerar a complexidade e as contingências que envolvem o estudo organizacional. Dentre várias perspectivas, o autor afirma que a cultura interna de cada organização influencia a aprendizagem, existindo culturas mais e menos adequadas ao processo de aprendizagem.
De forma análoga, Crossan e Berdrow (2003) e Carlile e Robentisch (2003) afirmam que o processo de aprendizagem permanece como uma 'caixa preta', sendo uma difícil tarefa identificar uma cultura organizacional que alavanque a aprendizagem.
A despeito da cultura organizacional, Hofstede (1997) argumenta que ela é compartilhada entre os indivíduos de um mesmo grupo social, tratando-se de um fenômeno coletivo:
[...] é a programação coletiva do pensamento que distingue os membros de um grupo ou categoria de indivíduos de um outro [...] Cultura é aprendida, não herdada, deriva de um ambiente social e não de um gene.
Crossan, Lane e White (1999) definem o processo de aprendizagem como um modelo denominado '4 I' (Intuição, Interpretação, Integração e Institucionalização), que integra três níveis: indivíduo, grupo e organização (Quadro 1).
Quanto ao contexto social, Brown e Duguid (2001), Lave e Wenger (1991) e Fiol e Lyles (1985) argumentam que a aprendizagem não deve ser dissociada do ambiente específico no qual ela ocorre. A aprendizagem torna-se um produto da comunidade mais do que dos indivíduos, não podendo ser transferida de uma comunidade para outra.
Lave e Wenger (1991) destacam que as comunidades de prática articulam a aprendizagem, o sentido dado ao trabalho e à identidade do grupo por meio da participação ativa de seus membros. Os autores argumentam que a integração destes três aspectos gera legitimidade ao grupo.
Nonaka e Takeuchi (1995) concordam com Lave e Wenger (1991) ao afirmarem que o processo de aprendizagem e, consequentemente, a geração de conhecimento, não devem ser vistos separadamente da prática. Para os autores, o modelo de comunidade de prática mantém o conhecimento mais 'vivo' ou ativo do que na forma simples de bancos de dados ou manuais.
 
3 Método de pesquisa
Este artigo tem como objetivo central investigar a relação entre o processo de aprendizagem organizacional e a prática sustentada da melhoria contínua em empresas do setor automobilístico. Tal investigação deve-se ao fato de que o êxito e a continuidade da melhoria contínua nas organizações não dependem apenas da adoção de ferramentas e programas estruturados, mas do desenvolvimento de uma cultura voltada para a aprendizagem (GONZALEZ; MARTINS, 2007; HARRISON, 2000). O recorte do objeto de estudo, setor automobilístico, pode ser justificado pela constante exigência que as empresas deste setor têm quanto ao aperfeiçoamento de seus produtos e processos produtivos, ditada pela relação cliente-fornecedor e pelas normas da qualidade presentes neste setor, como a ISO TS-16949, que exigem a prática da melhoria contínua.
Para atingir seu objetivo, a pesquisa utiliza uma abordagem qualitativa. Tal escolha se fundamenta pelo fato de que, além das variáveis desta pesquisa (melhoria contínua e aprendizagem organizacional) serem de difícil mensuração, é necessária a presença do pesquisador em campo, no sentido de captar e entender a interpretação e a opinião das pessoas sobre as variáveis envolvidas (BRYMAN, 1989). Dessa forma, foi utilizado o método de estudo de caso, procedimento de pesquisa adequado de acordo com Yin (2001) quando se busca uma maior compreensão sobre os fatos pesquisados. O estudo de caso deste artigo tem uma abordagem descritiva, isto é, tem por objetivo descrever aspectos das empresas pesquisadas que elucidam a teoria acerca de melhoria contínua e aprendizagem organizacional.
Para a condução do estudo de caso, foi desenvolvido um roteiro de pesquisa para a coleta de dados, contendo 24 questões. O questionário é composto de três partes principais:
• Características gerais da empresa: nesta seção do questionário, foram coletados dados relativos ao porte da empresa (número de funcionários e faturamento), localização, origem da empresa, tempo de atuação, produtos fabricados e principais clientes;
• Programas de melhoria contínua: nesta seção, foram identificados, em cada empresa pesquisada, os programas de melhoria desenvolvidos e seus respectivos históricos, as principais ferramentas da qualidade utilizadas, o tipo de gestão dos programas, o envolvimento gerencial e a participação dos funcionários; e
• Processo de aprendizagem: nesta seção, buscou-se caracterizar como cada empresa pesquisada estimula a aprendizagem nos três níveis identificados por Crossan, Lane e White (1999) - indivíduo, grupo e organização - bem como analisar como as empresas gerenciam o conhecimento gerado pelo processo de aprendizagem. Para tanto, os seguintes aspectos, extraídos da bibliografia, foram considerados por esta seção do questionário: i) Cultura de aprendizagem (COOK; YANOW, 1993); ii) Organização das atividades de melhoria em grupo (EDMONDSON, 2002; IMAI, 1997); iii) Desenvolvimento de comunidades de prática (LAVE; WENGER,1991; BROWN; DUGUID, 2001; THOMPSON, 2005); iv) Desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências individuais (FLEURY; FLEURY, 2000; COOK; BROWN, 1999); v) Retenção do conhecimento tácito (WALSH; UNGSON, 1991; CURADO, 2006; COHEN; LEVINTHAL, 1990); e vi) Distribuição do conhecimento armazenado (WALSH; UNGSON, 1991; ARGOTE et al., 2003; INGRAM; SIMONS, 2002).
Quanto à aplicação do questionário de pesquisa, foram utilizadas entrevistas semiestruturadas dentro de cada caso, sendo efetuadas múltiplas entrevistas a fim de aumentar a robustez da pesquisa (YIN 2001). Na empresa A, contou-se com a participação do diretor industrial, da coordenadora da qualidade e da gerente de recursos humanos. Na empresa B, a entrevista foi realizada com o gerente de produção, o gerente da qualidade e o gerente de recursos humanos. E, na empresa C, contou-se com a participação do diretor industrial, do coordenador da qualidade e da gerente de recursos humanos.
A partir das entrevistas conduzidas nas três empresas, o pesquisador interpretou as informações, partindo-se da revisão bibliográfica levantada. Para cada empresa visitada foi gerado um relatório de pesquisa, constituído das mesmas três seções que formam o relatório de pesquisa.
Em seguida, foi realizada uma análise comparativa entre os resultados observados nas três empresas a fim de se obter respostas e conclusões para a questão que direciona o presente artigo: 'De que maneira a aprendizagem organizacional sustenta e viabiliza a melhoria contínua nas empresas pesquisadas?'. A pesquisa é orientada por um modelo (Figura 3), no qual a melhoria contínua é sustentada por aspectos técnicos e pelo desenvolvimento de um contexto organizacional que viabilize a aprendizagem.
O Quadro 2 detalha os aspectos técnicos e de aprendizagem que compõem o modelo e que constituem a base para a análise dos casos.
 
4 Pesquisa de campo
Nesta seção, é analisado como a empresa pesquisada desenvolve seus programas de melhoria, bem como os aspectos envolvidos com a aprendizagem. Em primeiro lugar, são descritos os programas de melhoria, no que tange à parte técnica do modelo descrito na tabela 1; e, em seguida, os aspectos que estimulam a aprendizagem. Posteriormente, é realizada uma análise acerca da prática sustentada da melhoria contínua. 
4.1 Empresa 
 Programas de melhoria contínua 
A gestão das atividades de melhoria é realizada pelo próprio setor da qualidade. Cabe a este setor divulgar os programas descritos a baixo.
Tabela 1- quadro de atividades
	Gestão da melhoria continua; 
	Programas e ferramentas;
	Cultura de aprendizagem;
	Desenvolvimento de competências;
	Comunidade de prática;
	Gestão do conhecimento.
Fonte do autor
característica da empresa.
A empresa estudada Reimax Indústria e Comércio de Polímeros Ltda, situada em São Bernardo do Campo, São Paulo, a qual atua com os compostos de ENGENHARIA como: ABS/PC, ABS, PBT, POM, NYLON6,66, e SANTOPRENE, atuamos também na linha de COMMODITIES como PP e PSAI. Trabalha na recuperação e/ou modificação de resinas fornecidas pelos clientes, na forma de beneficiamento. As principais modificações solicitadas são: incorporação de reforços (tais como fibra de vidro, wollastonita, etc.), cargas minerais (Talco, Carbonato de Cálcio, Dolomita, etc.), modificação ao impacto (com a incorporação de elastômeros ou blendas poliméricas). Possuí ainda aditivos, desenvolvidos para fins específicos, tais como concentrados de antioxidantes, anti-UV, deslizantes, Agente Compatibilizantes, etc. A empresa atua no mercado acerca de 6 anos e, atualmente, a linha de produtos da empresa é constituída por diversos componentes utilizados na indústria de automotivo, elétrico, eletrônico, infra-estrutura, embalagens, mobiliário entre outros, A empresa opera com cerca de 40 funcionários.
4.1.1 caraterísticas dos programas de melhoria contínua
A administração das atividades de melhoria é executada pelo próprio setor da qualidade. Cabe a este setor divulgar os programas descritos a seguir, bem como organizar e priorizar as atividades.
• Plano Fique de Olho na Qualidade: neste programa, todos os funcionários são comprometidos na solução de problemas e, quando uma falha é identificada, os funcionários que participam do processo requerem ações de melhoria, em companhia com as áreas técnicas da empresa, dando ao setor de qualidade a medição do problema e dos resultados que a melhoria proporcionou. neste contexto, existe a participação de todas as áreas da produção: chão de fábrica, supervisão, áreas técnicas (engenharia e manutenção) e qualidade.
• Farol do cliente: metodologia utilizada para supervisionar a satisfação do cliente em relação aos produtos da empresa. O principal agente desta abordagem é um funcionário residente no cliente que acompanha o processo no qual o produto de sua empresa é utilizado, identificando eventuais problemas e possíveis melhorias, sendo também um dos requisitos da norma ISO-TS 16949 a fim de assegurar a qualidade do fornecedor. Uma função importante do residente é a divulgação dentro de sua empresa da 'voz do cliente' por meio de reuniões frequentes entre esse funcionário (residente) e os membros internos da organização, promovendo diálogo entre empresa, cliente e desenvolvimento de melhorias.
• Plano de Melhoria 8 Disciplinas (8D): metodologia usada para melhoria corretiva dos processos que, além de realizar a divulgação dos sucessos e fracassos para todos os envolvidos, habilita a aprendizagem individual e organizacional por meio do envolvimento e divulgação da informação.
• Plano de melhoria kaizen: executado sistematicamente, possibilita a inclusão dos funcionários de diferentes áreas da empresa, facilitando o debate, a troca de informações, o senso crítico e a análise do processo em questão, além da aprendizagem de cada indivíduo na direção de um objetivo comum: a melhoria de determinado processo.
• Reunião de solução de problemas: encontros organizados entre os funcionários da empresa e, em algumas vezes, contando com a presença dos clientes, buscando à identificação e a anulação das causas dos problemas nos produtos fornecidos.
Mesmo com os programas e ferramentas, a empresa aponta reuniões e debates diários a fim de discutir problemas de qualidade, envolvendo tanto funcionários de nível gerencial quanto de chão de fábrica.
4.1.2 caraterística da aprendizagem na empresa 
Os setores de produção da empresa é separado em processos e cada um destes é organizado por meio de grupos independentes. Além da própria aplicação de seu respectivo processo, cada funcionário destes grupos é responsável por atividades de planejamento da produção, manutenção autônoma, organização dos quadros de gestão, revisão da qualidade e práticas de melhoria.
As ferramentas e programas de melhoria contínua apresentam meios para a inclusão dos funcionários de várias qualidades e níveis hierárquicos, o que favorece a atuação, e o interesse dos indivíduos em atividades que busquem à melhoria continua dos processos. A participação constante dos funcionários nas várias etapas de implementação de melhorias, auxilia na eliminação de possíveis pontos de resistência à mudança.
O planejamento de desenvolvimento de competências é um importante instrumento que valoriza a colaboração dos funcionários. A empresa, mensalmente, realiza um plano de ação individual para cada funcionário a fim de aumentar as habilidades que as várias funções precisam. O planejamento de desenvolvimento é iniciado por uma avaliação do nível mínimo de competência que cada processo requer e, depois, compara-se com a situação atual em que os funcionários se encontram em relação àquela habilidade específica.
A avaliação é constituída dos seguintes parâmetros de análise: orientação para resultados; determinação; relacionamento interpessoal; adaptabilidade intercultural; liderança; desenvolvimento de outras pessoas; flexibilidade; pensamento analítico; pensamento estratégico; foco no atendimento às necessidades dos clientes; autonomia; entendimento da organização;comprometimento; trabalho em equipe e cooperação.
A avaliação é constituída pelo gestor do funcionário e também por um cliente dele e, em sequência, em parceria com o pessoal de recursos humanos, é desenvolvido um plano de ação para o desenvolvimento de cada competência que um indivíduo apresente abaixo do nível mínimo exigido.
A aprendizagem dos funcionários é incentivada pela formação de equipes nos programas de melhoria da empresa. Grande parte das ações de melhoria é cadastrada em relatórios técnicos que são armazenados e divulgados, em seguida, por intranet para os supervisores e gerentes. Todo o processo de administração das atividades de melhoria, bem como o gerenciamento de banco de dados originado deste processo, é responsabilidade do setor de qualidade.
 
5 Análise e comentários
A empresa pesquisada apresenta um claro enfoque estratégico para suas atividades de melhoria continua, numa aproximação totalmente diferente das iniciativas do tipo 'apagar incêndios'. Tal perspectiva é conquistada em função de dois pontos principais. 
respeito à eficácia de melhora que o setor estudado apresenta em relação à necessidade de inciativas de melhoria; 
obrigação, por parte da empresa, quanto à participação dos funcionários em iniciativas de melhoria, sendo estes qualificados para as atividades.
Tendo em vista a teoria que fundamenta uma cultura de aprendizagem e analisando os casos estudados, verifica-se que a empresa não se preocupa apenas com os artefatos físicos para realizar a melhoria contínua, mas também com os valores que envolvem esta prática.
Desta forma, além de ferramentas, técnicas e metodologias, a empresa estudada promove a prática da melhoria contínua sustentada. Verifica-se, conjuntamente, a participação de funcionários de diferentes níveis hierárquicos, o mapeamento e desenvolvimento de competências dos funcionários, o desenvolvimento do trabalho em equipe com certo grau de autonomia, que promove a aprendizagem individual e o compartilhamento de conhecimentos.
A autonomia cedida aos funcionários da empresa, por meio de um sistema de grupo independente, grupos autônomos de produção, pela prática do empowerment (descentralização de poderes) em células de produção, e diminui a resistência à mudança e estimula ações automáticas de melhoria incrementais individuais e em grupo.
Este formato de organização do trabalho, dirigida por grupos com objetivos e práticas em comum e formada por funcionário com competências complementares, incentivam a formação de 'comunidades de prática'. Estas comunidades têm facilidade em desenvolver uma linguagem popular entre seus componentes, aumentando a capacidade de absorção de novos conhecimentos, auxiliando a aprendizagem num processo de coletividade e, consequentemente, a capacidade de aumentar melhorias (BROWN; DUGUID, 2001).
Evidencia-se, na empresa, uma apreensão com o mapeamento e aprimoramento de competências dos funcionários. No caso pesquisado, existe uma metodologia estruturada para a avaliação das competências, envolvendo um trabalho coletivo de supervisores, gerentes e pessoal de desenvolvimento de recursos humanos.
Os treinamentos que a empresa oferece aos funcionários, depois de ter identificado as dificuldades durante o processo de avaliação das competências, junto ao trabalho em comunidades de prática e às atividades de melhoria em grupo, facilitam a aprendizagem num contexto popular.
No que se refere à gestão da melhoria, verifica-se que a empresa apresenta setor que comanda a gestão destas atividades com o departamento de qualidade, respectivamente, o que facilita tanto o armazenamento quanto à divulgação das lições aprendidas, originadas dos sucessos e fracassos dos programas de melhoria. 
Por meio desta análise, nota-se, na empresa pesquisa, o desenvolvimento coletivo de programas de melhorias continuas estruturados e de aspectos que incentiva a aprendizagem conjunta. Verifica-se que, além da aplicação de ferramentas técnicas de solução de problemas, como as sete ferramentas da qualidade e as oito disciplinas, existe uma preocupação com o desenvolvimento de uma cultura que favoreça a melhoria, baseada no constante desenvolvimento dos recursos humanos. O Quadro abaixo resume os principais aspectos técnicos e de aprendizagem, que sustentam a melhoria contínua, apresentados pela empresa.
 
6 Considerações finais
O setor de composto termoplástico apresenta, há muitos anos, normas da qualidade e relação cliente e fornecedor que exigem a prática estruturada da melhoria contínua, portanto, pode-se concluir que este setor apresenta um grau de competência superior quanto à prática de tais iniciativas, o que implica a análise de uma cultura voltada para a aprendizagem e, não somente, a aplicação de forma indefinida de um conjunto de ferramentas da qualidade. 
Os programas de melhoria de caráter participativo encorajam os indivíduos, de todos os níveis hierárquicos, a se envolverem e contribuírem, pensando e discutindo soluções de problemas e melhorias dos processos, aumentando o potencial de aprendizagem. 
A disseminação dos valores da melhoria contínua, efetuada por um departamento específico, a inclusão dos funcionários de todos os níveis hierárquicos e a forma como o trabalho é organizado, conforme analisado nos casos estudados, viabiliza o desenvolvimento de uma cultura que fomenta a busca por progressos constantes e elimina quase todos os focos de resistivos oferecidos pelos indivíduos. 
A formação de grupos de trabalho, tanto de rotina quanto de melhoria, promove o desenvolvimento de uma linguagem comum entre os indivíduos que compõem os grupos, aumentando o potencial de assimilação e geração de novos conhecimentos, intensificando o potencial para o desenvolvimento de melhorias.
 
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Recebido em 19/9/2009 - Aceito em 7/6/2011 
Suporte financeiro: CNPQ.