UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ gestão

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Trabalho da disciplina Gestão do Conhecimento
 Prof. Cesar Lessa
Rio de Janeiro, RJ
2017
Estudo de Caso : 
Gestão do Conhecimento
University Health Services: Clínica de Pronto Atendimento
REFERÊNCIA:
David H Maister.
Shauna Doyle.
Rocco Pigneri.
Harvard/bussiness/school, 16 Junho de 2006.611 – P08.
Em julho de 1979, logo depois, de receber seu titulo de mestrado em gestão e politica de saúde pela Harvard School Of Public Health, Kathryn Angell foi contratada pelo University Hearth Services (UHS) para gerenciar uma Clínica de pronto atendimento para controlar o funcionamento diário, serviços médicos e de enfermeiros e o seu planejamento. Após que assumiu a gerencia Kathyn Angell viu que tinha uma necessidade de fazer algumas mudanças para melhoria do seu atendimento, onde que foi implantado o sistema de triagem, onde que os pacientes passavam por um pequeno atendimento de avaliação para saber qual era tipo da gravidade do seu atendimento para ser encaminhado para uma enfermeira padrão ou um médico plantonista do dia.
University Hearth Services
O University Heartlh Services era um plano de saúde, onde que oferecia esse benefício médicos para estudantes, funcionários, professores da Harvard Univerty que se estendia para seus dependentes. Dentro desses serviços ofertados estava inclusos exames laboratoriais, Rx, serviços de emergências 24hs, internação e outros tipo de serviços especializados.
A Clínica de pronto de Atendimento
A clínica Holyoke Center ofertava tratamento no nível de ambulatório com maior potencialidade de atendimento da demais clinica de pronto atendimento da UHS. O seu horário de funcionamento da unidade e de segunda a sexta de 08:00 às 17:30 e aos sábados de 08:00 às 12:45. Sendo assim o atendimento era divido pela seguinte forma: Pacientes de urgências era atendido por ordem de chegada e as emergências eram atendidas de imediato. 
De acordo com a auditoria realizada no ano de 1979, cerca demais de 37.400 pacientes se consultava na clinica, sendo 67% estudantes, 23% funcionários e 10% dependentes e outros usuários. As equipes de atendimento era montada de acordo com a base da necessidade do dia e com o fluxo de atendimento.
Organização de Pré-triagem
No passado o sistema da triagem era através de um preenchimento de um formulário. Cada paciente que chegava a clinica de ponto atendimento era obrigado preencher o formulário, com as informações necessárias tanto pessoais e tanto da enfermidade do momento, para depois aguardar na sala de espera e com isso o atendimento se tornava demorado com torno de 23 minutos desde primeiro atendimento ate o atendimento final. Partindo dessa premissa, o novo coordenador de triagem da unidade determinava, de acordo com sua avaliação que todas as enfermeiras do plantão do dia ficavam envolvidas para realizar o primeiro atendimento de todos os pacientes. Passando pelo esse primeiro atendimento com a enfermeira, ela faz analise do paciente para saber se ela pode resolver ou tem que passar para o médico, e com isso o atendimento se tornava reduzido e o numero de reclamação caiam.
O Sistema de Triagem
Com o novo sistema de triagem implantado em setembro de 1979 para superar estes problemas da demora do atendimento, ficou definido que o paciente que chegava à unidade de atendimento preenchia outro tipo de formulário, e neste formulário comportava informações mais simples com a identificação do paciente e a gravidade da situação. Nesse novo tipo de triagem o coordenador não tratava o paciente, mas determinava de acordo com avaliação clínica, qual seria o tipo de atendimento mais adequado a sua condição de saúde, aproximadamente apenas 5% desses pacientes era atendido por uma enfermeira clinica certificada eram encaminhado para um médico. Esse tipo de processo, segundo a explicação de uma coordenadora de triagem levava cerca de 3 a 4 minutos.
O dilema de Angell
Embora o novo sistema de triagem estivesse recebendo elogios, Angell sabia que ainda tinha problemas para serem resolvidos. Porém o corpo médico de atendimento e de administradores sentia que o sistema de triagem foi uma melhoria, apesar da clinica ainda não ser tão eficiente quanto eles gostariam que fosse, mas sabiam Angell estava no caminho certo. Ela tinha que analisar os dados dos anos, as sugestões médicas e suas próprias observações, afim e tomar mais atitudes assertivas no ano seguinte. Angell compartilha suas descobertas e propostas em outros membros da equipe em busca de opiniões a ajuda necessárias para melhoria continua do atendimento.
	
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