Apostila Gestão estrategica

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Adicionalmente, qualquer problema com sua turma/curso deve ser resolvido, em primeira instância, pela 
secretaria de sua unidade. Caso você não tenha obtido, junto a sua secretaria, as orientações e os 
esclarecimentos necessários, utilize o canal institucional da Ouvidoria. 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão Estratégica 
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Sumário 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 4 
1.1 EMENTA .......................................................................................................... 4 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL ......................................................................................... 4 
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 4 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO .................................................................................... 4 
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................... 4 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO ...................................................................................... 4 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ................................................................................. 5 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR ................................................................................ 5 
2. TEXTO PARA ESTUDO ...................................................................................... 6 
2.1 O NOVO AMBIENTE DE NEGÓCIOS ............................................................................ 6 
2.2 AS OITO FACES DE UM MODELO DE EXECUÇÃO ESTRATÉGICA ............................................. 10 
2.3 TENHA UMA ESTRATÉGIA ANTES DE AGIR ................................................................... 12 
2.4 UMA ANÁLISE À LUZ DA TEORIA DE MICHAEL PORTER (5 FORÇAS) ...................................... 14 
2.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) ................................................................... 17 
2.6 RENÉE: COMO EQUILIBRAR OCEANOS VERMELHOS E AZUIS? ............................................. 21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 
1.1 Ementa 
Estratégia: Conceitos, escolas e processos. Identidade Empresarial. Análise do 
Macroambiente. Planejamento Estratégico: Matrizes e Modelos para Análise do Ambiente 
Externo: Matriz PEST, Modelo das Forças de Porter. Matrizes e Modelos para Análise do 
Ambiente Interno: Competências e Capacidades, Forças e Fraquezas, Fatores Críticos de 
Sucesso; Diagnóstico SWOT. Formulação Estratégica: Matriz de Ansoff, Estratégias 
genéricas, Cadeia de Valor, Sistema de Atividades, Estratégias Funcionais. Metodologia 
para Desenvolvimento de Estratégia de Negócios, Implementação e Controle Estratégico: 
O Balanced Scorecard. Objetivos e plano de ação: Características e ferramentas. 
1.2 Carga horária total 
24 (vinte quatro) horas-aula 
1.3 Objetivos 
 Conhecer os fundamentos teóricos, os componentes e as características da 
estratégia e do processo estratégico; 
 Exercitar a metodologia de Planejamento Estratégico por meio de estudos de caso 
e exercícios práticos. 
1.4 Conteúdo programático 
 Estratégia: conceito, escolas e processos. 
 O processo de Planejamento Estratégico. 
 Análise Ambiente Geral e de Negócios: Matriz PEST, Modelo OT e Modelo Porter-
Forças Determinantes da Concorrência. 
 Análise Interna: Análise SWOT, Recursos e Competências Organizacionais e FCS-
Fatores Criticos de Sucesso. 
 Formulação da Estratégia: Níveis de Estratégia, Posicionamento Estratégico, 
Estratégias Competitivas Genéricas, Cadeia de Valor e Matriz Ansoff. 
 Implementação, Controle e Monitoramento Estratégico: Objetivos, Metas, 
Desafios, Planos de Ação, GUT e BSC-Balanced Scorecard. 
1.5 Metodologia 
Aulas expositivas dos aspectos teóricos/conceituais aplicados à prática, exercícios e estudo 
de caso com apoio de videos e slides. 
1.6 Critérios de avaliação 
Em conformidade com os regulamentos da FGV e as diretrizes da coordenação acadêmica, 
o conceito final será o resultado de avaliações individuais e em grupo, sendo que 70% da 
nota refere-se a avaliação individual a ser realizada após o término da disciplina e 30% às 
atividades em equipe realizadas em sala de aula. 
 
 
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1.7 Bibliografia recomendada 
Livro texto 
LOBATO, D. M.; MOYSÉS, J.; TORRES, M. C. S.; ALAMBERT, M. R. R. Gestão Estratégica, 
1ª ed., Editora FGV, 2012. 
 
Livros complementares 
ANSOFF, H. Igor; MACDONNELL, Edward J. Implanting Strategic Management. 2nd ed., 
New York: Prentice Hall, 1990. 
De WIT, Bob; MEYER, Ron. Strategy Process, Content, Context: an international 
perspective. 4th ed. London, UK: Thomson, 2010. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: 
convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 10ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 
PORTER, Michael E. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 
Curriculum Vitae do professor 
Sócio-fundador e Diretor da MED Educacional, instituição dedicada à formação em nível 
superior. Honorary Senior Research Associate no UCL Institute of Education (Londres), 
onde ocupou a posição de Brazilian Lektor e realizou pós-doutorado em Administração da 
Educação Superior. Doutorado em Administração pela Fundação Getúlio Vargas-SP. 
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Metodista de Piracicaba. 
Atividades de ensino e pesquisa, bem como palestras e publicações na área de Estratégia 
e Mudança Organizacional desde 1995. Experiência na gestão de instituições de educação 
superior e em consultoria para organizações públicas e privadas, nacionais e internacionais. 
Parecerista de revistas e conferências nacionais e internacionais. Formação dedicada ao 
desenvolvimento de habilidades e competências para uma liderança transformadora e uma 
gestão voltada para a construção de organizações éticas, resilientes e inovadoras. 
 
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2. TEXTO PARA ESTUDO 
2.1 O Novo Ambiente de Negócios 
Vivemos atualmente em um ambiente de grandes mudanças sociais, econômicas e 
políticas, trazendo para todos, em todos os países do mundo, uma sensação de 
instabilidade. Mas mudança não é algo novo. Personalidades históricas há muito séculos já 
faziam referencia à mudança. Heráclitos (540 – 475 AC) já dizia que “a única coisa 
permanente que existe, é o estado de mudança“. Outra antiga referência à mudança é de 
Buda – “a única coisa que não muda, é que tudo muda“. 
Estas citações comprovam o fato de que mudança é algo inerente à história 
e ao ser humano. Milenarmente, os chineses se referenciam à mudança 
como um ambiente onde se instala uma crise e a representam com 2 
ideogramas conjugados; o primeiro significa “riscos potenciais” e o 
segundo, “oportunidades escondidas”. Cabe a cada um de nós encontrar 
asoportunidades, que estão escondidas, minimizando os riscos potenciais 
inerentes ao ambiente. 
Esta definição milenar é a base para o ambiente competitivo das 
organizações de hoje. Sempre, ao longo de toda a história, mudanças 
foram frutos de crises, onde nascem as oportunidades e ameaças. O talento do ser humano 
só aflora em tempos de crises - quais os grandes períodos de desenvolvimento tecnológico 
da humanidade? Sempre em tempos de guerra! Porque? Será que o homem fica mais 
inteligente em tempos de guerra, ou simplesmente é porque é fator de sobrevivência? A 
luta pela sobrevivência é que faz aflorar no ser humano a sua criatividade e o seu poder 
de inovação. 
Se mudança não é algo novo, então porque temos esta sensação de que vivemos em um 
mundo novo, de grandes mudanças? 
A resposta talvez não esteja na existência ou não de mudanças, mas sim em seu ritmo e 
intensidade. Diversas forças de mudança estão atuando e contribuindo para este novo 
ambiente de grandes e profundas transformações. Gostaría de analisar 3 grandes Forças 
de Mudança: 
 O surgimento e a profunda intensificação da globalização, quebrando totalmente as 
fronteiras para informação, conhecimento, cultura, lazer, negócios e comércio, e 
acarretando um brutal aumento na competição; 
 A Tecnologia da Informação, unindo informática a telecomunicações e provocando 
profundas transformações no nosso ambiente de negócios e na nossa vida pessoal, e 
 O Cliente como força de mudança, provocando profundas transformações nas 
organizações. 
 
Vamos analisar cada uma destas forças, e procurar entender que como Forças de Mudança, 
elas trazem em seu bojo, as Ameaças e as Oportunidades. Desta forma, temos que estar 
sempre atentos a estas forças, de forma a podermos aproveitar as oportunidades e 
minimizar as ameaças. 
 
O primeiro e mais interessante ponto com relação às Forças de Mudanças relacionadas, é 
que todas elas são externas às nossas organizações. Isto significa que não temos nenhum 
 
 
Gestão Estratégica 
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controle sobre elas. Devemos apenas reconhecer que existem, são reais, provocam 
impactos – positivos e negativos e devemos buscar entender estes impactos e identificar 
como nos aproveitarmos de cada uma destas Forças. 
 
Globalização 
 
Esta é uma das Forças mais debatidas e discutidas hoje em dia, mas seu foco de discussão 
é apenas o comercial. A globalização não começa pelo comércio: a globalização começa 
pela informação e pelas comunicações. Podemos definir globalização de forma bem ampla 
como sendo: 
 
QUEBRA DE FRONTEIRAS PARA O COMÉRCIO, INFORMAÇÃO, 
CULTURA, CONHECIMENTO E NEGÓCIOS. 
 
E apenas vemos ou criticamos a parte referente a negócios. Não se trata de questionarmos 
se globalização é algo bom ou ruim. Isto não esta em discussão – ela é irreversível – Vocês 
conhecem algum país no mundo que tenha fechado totalmente suas fronteiras? A 
interdependência global das empresas e dos produtos e serviços está cada vez maior. 
 
Vejamos o exemplo da microinformática. Abram qualquer computador, de qualquer marca. 
Ali dentro você vai encontrar componentes de mais de uma dezena de países. E o carro 
global? E a informação, as notícias, os programas de televisão, o entretenimento, a 
Internet, também vão ser objeto de restrição de fronteiras? Isto é um discurso político, 
absolutamente impossível de ser viabilizado. Se fechamos nossas fronteiras para 
importações, é claro que sofreremos retaliações comerciais, diminuindo nosso mercado 
externo para nossas exportações. A parte da globalização referente ao comércio exterior 
é uma via de mão dupla e obedece a uma regra de física, onde a toda ação existe uma re-
ação – não existem ações ou decisões unilaterais e estas, caso existam, provocarão sempre 
reações. O Brasil é membro da OMC e tem tratados de comércio assinados com outros 
países membros. 
 
Se a Globalização é uma ameaça para o meu negócio, não se trata de brigar para fechar a 
fronteira de nosso país, mas sim de como enfrentar os efeitos dela. Alguns são positivos, 
outros são negativos. 
 
A nossa atual qualidade de produtos e competitividade na Indústria automobilística se deve 
exclusivamente ao processo de abertura de mercado, que forçou o aumento da competição 
e a obrigação das indústrias aqui instaladas à época (as 4 montadoras tradicionais, mais a 
Gurgel, que hoje não existe mais) de se modernizarem. 
 
De 1992 para cá, em menos de 12 anos, saímos de 4 montadoras para 14 (pergunta: será 
que 14 montadoras instaladas no Brasil são para produzir apenas para o mercado interno? 
Só os ingênuos ou mal-intencionados podem acreditar que sim. E se não, isto aponta para 
um enorme potencial de crescimento de contribuição de produtos manufaturados à nossa 
pauta de exportações). 
 
Gestão Estratégica 
8 
Em menos de 10 anos, o preço dos carros brasileiros caiu mais de 50%, em dólares – à 
época do Acordo Setorial da Indústria Automobilística (1992), o carro nacional mais caro 
custava o equivalente a US$62 mil. 
 
Em menos de 10 anos, a qualidade dos carros nacionais alcançou padrões internacionais. 
Um bom exemplo disto é a fábrica do Celta no sul do país, é hoje uma das mais 
automatizadas e produtivas do mundo, com um nível de eficiência produtiva de 100 carros 
por empregado/ ano. Este índice é maior do que a produtividade média da enorme maioria 
dos produtores mundiais, perdendo apenas para as indústrias japonesas. 
 
E isto não se consegue com fronteiras fechadas. A Globalização certamente aumenta a 
competição internamente, mas também abre perspectivas de novos mercados para as 
empresas locais – lembrem-se, é uma via de mão dupla. 
 
A Segunda força é a Tecnologia da Informação. 
 
Aqui, o mais importante não é o estagio de evolução tecnológica que uma organização 
possui. Isto não é fator determinante de sucesso. O verdadeiro fator determinante de 
sucesso quanto à tecnologia da Informação é o que sua organização faz com ela. 
 
A 20 anos atrás estávamos presos a uma reserva de mercado, que nos amarrou a uma 
defasagem tecnológica em relação ao resto do mundo, rapidamente recuperada na última 
década. Mas ainda assim, inúmeros exemplos de sucesso de uso da Tecnologia reforçam a 
nossa liderança mundial na aplicação desta. Senão vejamos alguns exemplos de nosso dia 
a dia no uso da Tecnologia: 
 
 Nas últimas eleições de 2000 e 2002, o sistema do Tribunal Regional Eleitoral (TRE) 
estava informatizado em todas as regiões do Brasil, apresentando os resultados em 
menos de 12 horas depois do início das apurações. O modelo chamou a atenção de 
uma das maiores potências mundiais: os Estados Unidos, onde a apuração dos votos 
teve que ser refeita várias vezes, atrasando o resultado e colocando em xeque a 
credibilidade do processo. Ah, as eleições americanas.... Me lembram da década de 70, 
quando fazíamos o jogo na Loteria Esportiva em um processo idêntico ao das últimas 
eleições americanas – cartões perfurados com estiletes (?!). 
 Mesmo sendo um país em desenvolvimento, os internautas brasileiros representam 
uma fatia de mais 40% do mercado total da América Latina. 
 Em 2003, mais de 95% das declarações do Imposto de renda foram entregues pela 
Internet, e segundo a Receita Federal, em 2005, serão 100% em meio eletrônico; 
 Temos o sistema financeiro mais evoluído do mundo (desde a época da Reserva de 
Mercado), com instituições com altíssimo uso de Tecnologia em seus produtos e 
serviços e no relacionamento com seus Clientes. Nenhuma instituição financeira 
mundial usa a Tecnologia no relacionamento com seus Clientes de maneira tão 
eficiente! A transferência de fundos em tempo real (TED) quebra a fronteira do tempo, 
eliminando o conceito de compensação. Um dia já não é o bastante! 
 O maior distribuidor das Américas – o Martins de Uberlândia, usa tecnologia em todos 
os seus processos – armazém,caminhões conectados em tempo real, visando eficiência 
e eficácia operacionais, e por isto, é o maior. Eficiência e eficácia promovendo 
crescimento... 
 
Gestão Estratégica 
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 Para não dizer que somos bairristas, o maior varejista do mundo – Walmart, usa 
intensamente a tecnologia e com foco não apenas na redução de custos, mas no 
potencial de receita, e por isto, por usar a tecnologia de forma diferenciada, é que ele 
é o maior. A Walmart é o único varejista global a vender informação de hábitos de 
consumo de seus Clientes para as empresas produtoras dos produtos que distribui. 
 
Basta querer. Em todos estes exemplos ninguém discute se o prestador do serviços está 
no estado-da-arte tecnológico, usa plataforma, A, B ou C ou o software X, Y ou Z. O que 
importa é a aplicabilidade, os efeitos. 
A decisão de uso da Tecnologia não é mais uma decisão interna nas empresas – ela é 
externa - se o seu concorrente fizer e você não, você certamente terá problemas. 
Para usar corretamente a Tecnologia, é fundamental se questionar a maneira tradicional 
de pensar, de forma a podermos identificar as oportunidades. Temos que usar como fonte 
estruturada de inspiração uma base de reflexão desenvolvida por Stanley Davis, em seu 
livro Futuro Perfeito, editado nos Estados Unidos em 1989 e considerado o livro da década 
de 80. Esta mesma base é referendada pelo autor, em seu novo livro, Blur, editado em 
1999 – uma década depois. 
Quando for projetar o seu negócio, seja ele qual for, pense nos seguintes fatores: 
1. A Qualquer Tempo – o tempo como fator de competitividade; a compressão do tempo; 
a Velocidade (Blur) nos processos e no atendimento aos Clientes; 
2. Em Qualquer Lugar – espaço não é mais fator de limitação – a Tecnologia quebrando 
as fronteiras das organizações e conectando tudo a todos; a Conectividade (Blur); 
3. A Desmaterialização dos produtos, ou o crescimento dos serviços agregados a 
produtos; a Intangibilidade (Blur); 
4. A Customização de Massa – produtos/ serviços feitos de acordo com a necessidade 
individual de cada consumidor; no Blur, o centro do tripé Velocidade-Conectividade-
Intangibilidade; 
Um desafio: analise uma empresa com soluções que você admire, e veja se os fatores 
acima não estão sendo usados..... 
 
Por último, vamos ver o Cliente como força de mudança. Pense em você como um Cliente, 
e veja se você não é diferente hoje do que era a 5 ou 10 anos atrás. Isto se dá porque o 
foco mudou. Na Era Industrial pura, todo o foco de atendimento é de dentro da organização 
para fora, isto é: 
 O tempo que levo para atender ao Cliente é função da minha capacidade interna de 
processos e produção; 
 O preço é calculado com base nos meus custos e na minha margem; 
 Produtos são padronizados – economia de escala é a palavra de ordem, e o que será 
produzido é uma decisão interna; 
 Trabalho com grandes grupos de consumidores, segmentos enormes; 
 
Com o aumento da concorrência, TUDO MUDA. Se não há concorrência, o Cliente não tem 
opção. Quando há concorrência, o Cliente exerce o seu direito, fica mais exigente (pense 
novamente em você e veja se não é assim...). O impacto é muito sério para as 
organizações, pois agora o foco de atendimento é de Fora para Dentro, ou seja, o controle 
não esta mais nas mãos das organizações, mas sim na mão do mercado. Senão vejamos: 
 
Gestão Estratégica 
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 O tempo que levo para atender ao Cliente é função do tempo que o Cliente aceita 
esperar pelo meu produto ou serviço, antes de trocar de fornecedor. E cuidado! Este 
tempo esta ficando cada vez menor!; 
 O preço é pressionado pelo Cliente e isto faz com que eu tenha que trabalhar as 2 
únicas variáveis que me restam: os custos (começa a ficar claro o porque da enorme 
pressão de redução de custos que as empresas passam nos últimos 10 ou 15 anos) e 
a margem; 
 Em alguns segmentos, Produtos NÃO são padronizados – saímos do conceito de 
economia de escala para o conceito de economia de escopo, onde grande parte da 
produção só é efetivamente produzida depois de vendida, e o produto é desenhado 
pelo Cliente – vide o setor automobilístico – Celta, Fiat (desde o Mille On-Line de 1992), 
etc... 
 A palavra de ordem é “Marketing One-To-One”, ou segmentação de mercado a nível de 
indivíduo; 
 
Diferente, não? 
 
Com tudo isto, não dá mais para nenhuma organização, de nenhum setor da economia 
(desculpe, se você for monopolista, isto é, não tiver concorrência, nenhuma destas Forças 
de Mudança é necessariamente verdade!), deixar de olhar para o Ambiente externo, e 
analisar as Forças de Mudança, as Ameaças e Oportunidades presentes, pois estas bem 
trabalhadas certamente significam a sua adequação ao mercado. 
 
E isto é fator de sobrevivência! 
 
Carlos A. C. Salles Jr., M.Sc., 2004 
2.2 As oito faces de um modelo de execução estratégica 
Como deve ser um modelo de execução estratégica e o que deve conter? O Professor 
Lawrence Hrebiniak, especialista em Planejamento Estratégico declara que um modelo 
efetivo de execução enfatiza tanto a ação como a reação. Precisa ser dinâmico, permitindo 
feedback e adaptações necessárias. 
 
“Deve ainda levar em conta as principais variáveis e decisões, precisa ser conceitual e 
operacional, ter lógica e utilidade, promover os raciocínios sequencial e simultâneo, e 
permitir a criação de modelos de mudança e adaptação”. Desta forma, o professor 
apresenta os principais fatores de execução que vão integrar o modelo para fazer funcionar 
uma execução estratégica: 
 
1 - Uma boa estratégia vem em primeiro lugar 
 
As decisões tomadas refletem se as empresas ou setores devem compor o portifólio 
corporativo. A diversificação através da aquisição acrescenta organizações ao portifólio. Os 
estrategistas corporativos devem ainda decidir como alocar recursos nos vários negócios 
ou unidades operacionais, dadas as diferenças nas condições de concorrência e as 
possibilidades de crescimento em cada setor. 
 
 
 
Gestão Estratégica 
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2 - Estrutura organizacional 
 
Retrata as maiores partes ou unidades operacionais que compõem toda a empresa. A 
estrutura afeta os cursos e benefícios reais de uma organização. Por isso, deve ser 
apropriada e sintonizada com a estratégia e oferecer foco nas coisas certas e clareza de 
responsabilidades e prestação de contas. As diferentes maneiras de se organizar afetam 
os resultados. 
 
3 - Integração dos objetivos de curto e longo prazo, e divulgação das métricas e 
medidas de desempenho 
 
A estratégia de negócios deve ser traduzida em objetivos ou métricas operacionais de curto 
prazo para executar a estratégia. Para alcançar os objetivos estratégicos, uma organização 
deve desenvolver objetivos mensuráveis de curto prazo que se relacionem de forma lógica 
e consistente com a estratégia de negócios e com a maneira em que a organização planeja 
concorrer. Pensar no curto prazo é positivo, se houver relação com um pensamento 
estratégico de longo prazo. 
 
4 - Alcançar coordenação ou integração eficaz 
 
A comunicação lateral e a gestão das fronteiras organizacionais são importantes para uma 
execução bem-sucedida. É vital para o sucesso estratégico transferir o conhecimento e 
conseguir coordenação entre as unidades operacionais dentro de uma empresa. O 
compartilhamento de informações e os métodos de integração podem aumentar a 
flexibilidade e a capacidade da organização de reagir a problemas relacionados com a 
execução. 
 
5 - Desenvolver incentivos e controles eficazes 
 
Os incentivos devem apoiar os aspectos-chave do modelo de execução estratégica. Eles 
devem reforçar as “coisas certas”, se desejamos que a execução tenha sucesso. Os 
controles, por sua vez, precisam oferecer um feedback oportuno e válido sobre o 
desempenho organizacional, para que a mudança e a adaptação se tornem parte integrantedo esforço de execução. 
 
6 - Uso eficaz do poder e da influência 
 
As diferenças de poder afetam não somente a formulação da estratégia como também as 
decisões e resultados-chave da execução. Aqueles que estão no poder decidem sobre a 
alocação de recursos para os indivíduos e as unidades organizacionais que afetam os 
esforços de execução. Se aqueles que estão no poder resistirem ou não apoiarem um plano 
de execução, o sucesso do plano ficará prejudicado. O poder e o exercício da influência 
podem afetar claramente a execução. 
 
 
 
 
 
 
Gestão Estratégica 
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7 - Liderança e cultura 
 
O clima criado pelos líderes em todos os níveis de uma organização afeta a execução da 
estratégia. A liderança afeta ou reflete uma série de coisas, incluindo a administração de 
mudanças, cultura, e o exercício de poder ou influência sobre as pessoas. E as pessoas são 
vitais para o processo de execução. Suas motivações, capacidades, compromissos e 
habilidades para criar e seguir até o fim planos de ação afetarão o sucesso dos esforços de 
execução. 
 
8 - Capacidade de gerenciar mudanças, inclusive as culturais 
 
A capacidade de administrar bem mudanças é uma marca distintiva da execução bem-
sucedida. Os problemas com a administração de mudanças constituem a maior ameaça 
para uma execução bem-sucedida da estratégia. 
 
Um modelo lógico e uma abordagem disciplinada são necessários para compreender o 
processo de execução da estratégia. É preciso enfatizar o que se deve fazer, quando, e em 
que ordem. Hrebiniak ressalta que nenhum modelo é perfeito ou totalmente abrangente. 
Mesmo assim, deixa claro que os gestores interessados na execução precisam começar por 
algum lugar. “Os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser 
entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações 
de execução”, finaliza. 
 
HSM Online – 25/06/2009 
2.3 Tenha uma estratégia antes de agir 
O mercado está cada vez mais concorrido. As empresas estão investindo na qualificação 
dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos 
em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que 
acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o 
mundo dos negócios está instável. 
 
Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar 
soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas 
de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações 
estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída? 
 
Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a análise S.W.O.T., que 
consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse 
tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, 
principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos 
permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de 
situar a organização dentro do seu real contexto. 
 
É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias, no entanto, 
tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito 
 
Gestão Estratégica 
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comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que 
acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam. 
O termo S.W.O.T. é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de: 
 
• Forças (Strenghts), 
• Fraquezas (Weaknesses), 
• Oportunidades (Opportunities) e 
• Ameaças (Threats). 
 
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa 
na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados 
da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações. 
 
A análise S.W.O.T. é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição 
estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em ‘ambiente 
interno’, composto pelos itens: forças e fraquezas. Já o ‘externo’, está relacionado às 
oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de 
responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode 
traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico. 
 
Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para 
que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. 
Combinando fatores externos e internos, você terá a chance de saber como suas forças 
podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, 
ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as 
conseqüências das ameaças encontradas. 
 
Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de 
todos os tempos e autor do livro "A Arte da Guerra" já dizia: "Concentre-se nos pontos 
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças". 
 
Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas, projetos, produtos, serviços 
e equipes. Para isso, faça as perguntas relacionadas abaixo. 
 
Pontos Fortes: 
• O que você, sua empresa e equipe fazem bem? 
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? 
• Quais os seus diferenciais? 
• O que a concorrência, a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem? 
 
Pontos Fracos: 
• No que você precisa ficar atento? 
• O que precisa melhorar? 
• Onde deve se blindar? 
• Onde possui menos recursos que os demais? 
• Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros? 
 
 
 
Gestão Estratégica 
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Ameaças: 
• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar? 
• Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você? 
• Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes? 
 
Oportunidades: 
• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar? 
• O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio? 
• Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço? 
• Que tendências você pode aproveitar ao seu favor? 
 
Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores 
resultados. 
 
FONTE: Por Carlos Cruz (coach executivo e de equipes, conferencista em desenvolvimento 
humano e diretor da UP Treinamentos & Consultoria). 
 
HSM Online - 31/03/2009 
 
2.4 Uma análise à luz da teoria de Michael Porter (5 Forças) 
A teoria desenvolvida por PORTER (1986, 1990) se reporta à análise dos padrões de 
concorrência empresarial e às estratégias adotadas pelas empresas para atuação no 
mercado e para obtenção de vantagem competitiva. Para PORTER (1986), a estrutura 
industrial é regulada por cinco forças competitivas, a saber: ameaça dos fornecedores, 
ameaça dos compradores, grau de rivalidade dos concorrentes existentes, ameaça dos 
concorrentes potenciais e dos produtos substitutos. 
 
Os fornecedores podem influenciar uma indústria1 na medida em que detenham poder 
de negociação suficiente para, através de uma elevação no nível de preços ou redução da 
qualidade dos bens e serviços fornecidos, afetar negativamente a rentabilidade da referida 
indústria. As condições que determinam o poder de pressão de um grupo de fornecedores 
são o grau de concentração e oligopolização, presença ou não de produtos substitutos na 
venda para a indústria, grau de importância do produto fornecido para o negócio do 
comprador; grau de diferenciação ou de custos de mudança dos produtos fornecidos, e 
ameaça de integração para frente por parte dos fornecedores. 
 
Os compradores, por sua vez, exercem pressãosobre a indústria ao forçar uma redução 
dos preços, ao exigir melhor qualidade e ao instigar os concorrentes uns contra os outros. 
Entretanto, o poder de um grupo de compradores depende diretamente do grau de 
concentração ou do volume adquirido em relação às vendas do vendedor, da facilidade de 
troca de fornecedor, da ameaça de integração para trás por parte dos compradores, do 
grau de conhecimento das condições de mercado por parte dos compradores e do baixo 
nível de influência do produto da indústria na qualidade dos produtos ou serviços do 
comprador. 
 
 
Gestão Estratégica 
15 
Os concorrentes existentes alteram a estrutura industrial ao competirem por uma 
posição mais privilegiada no mercado. A rivalidade é tanto maior quanto seja a percepção 
que os concorrentes têm sobre a oportunidade de melhorar a sua posição. O grau de 
rivalidade da concorrência existente está diretamente relacionado com a quantidade de 
concorrentes, com custos fixos ou de armazenamento altos; com barreiras de saída 
elevadas e com a ausência de diferenciação ou custos de mudança. 
 
Os concorrentes potenciais modificam a estrutura industrial porque, ao tentar entrar no 
mercado, podem forçar uma redução dos preços ou um aumento dos custos dos 
participantes. Segundo PORTER (1986, p. 25), “a ameaça de entrada em uma indústria 
depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo 
concorrente pode esperar por parte dos concorrentes já existentes.” Assim, barreiras altas 
implicam uma intensa retaliação por parte dos concorrentes estabelecidos. 
 
Os produtos substitutos, por sua vez, influenciam a indústria oferecendo uma alternativa 
de preço-desempenho capaz de afetar o nível de lucratividade das empresas participantes. 
Assim, “quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos 
substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.” (PORTER, 1986, p. 
39). 
 
Ao lidar com as cinco forças competitivas, uma empresa pode escolher entre três 
estratégias genéricas (de negócios): liderança em custo, diferenciação e enfoque. 
 
Ao adotar a estratégia de liderança em custo, a empresa objetiva minimizar seus custos, 
seja através do aumento substancial da escala de produção, seja por meio de um forte 
controle de custos e despesas gerais ou mesmo através da redução de custos em áreas 
como P&D, assistência, força de vendas, publicidade. 
 
A estratégia de diferenciação, por sua vez, visa “...diferenciar o produto ou o serviço 
oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a 
indústria.” (PORTER, 1986, p. 51). Assim, as fontes de diferenciação para uma empresa e 
seus produtos e serviços podem ser a marca, a tecnologia empregada, os serviços 
personalizados, a rede de fornecedores. 
 
Com a estratégia de enfoque a empresa opta por atuar em um ambiente competitivo 
estreito dentro de uma indústria, como um segmento específico de clientes ou um 
determinado mercado geográfico, por exemplo. Ao fazê-lo, a empresa pode adotar um 
enfoque nos custos ou na diferenciação. 
 
É importante ressaltar que, para PORTER (2000, p. 24), as coalizões (alianças) entre 
empresas – antes de serem estratégias competitivas per si – são, na verdade, “boas 
ferramentas para ajudar a empresa a defini-las.” Ademais, PORTER (1990, p. 51) 
argumenta que as “inter-relações entre unidades empresariais podem ter uma influência 
poderosa sobre a vantagem competitiva, reduzindo o custo ou acentuando a 
diferenciação.” 
 
 
 
Gestão Estratégica 
16 
Diante das estratégias acima mencionadas e da visão que tem sobre as alianças, PORTER 
(1990, p. 52) considera que: 
 
As coalizões podem permitir o compartilhamento de atividades sem a 
necessidade de entrar em novos segmentos de indústria, áreas geográficas ou 
indústrias relacionadas. As coalizões também são um meio de se obter as 
vantagens de custo ou de diferenciação dos elos verticais, sem uma verdadeira 
integração, mas superando as dificuldades da coordenação entre empresas 
puramente independentes. 
 
É bem verdade que esse autor aborda o tema das alianças estratégicas sob a ótica da 
inter-relação entre unidades empresariais controladas por um mesmo grupo empresarial, 
sejam elas pertencentes a uma mesma indústria ou a indústrias relacionadas. Entretanto, 
é possível – sem prejuízo de inconsistência teórica – extrapolar essa abordagem para as 
interrelações entre empresas independentes entre si que atuam em uma determinada 
indústria ou em indústrias relacionadas. Portanto, a análise que se segue destaca os 
conceitos centrais da teoria de PORTER (1986, 1990) e os relaciona com a realização de 
alianças como forma de se criar uma vantagem competitiva para as empresas envolvidas 
nesses tipos de arranjo organizacional. 
 
Segundo PORTER (1990, p. 52), “as coalizões são acordos de longo prazo entre empresas 
que extrapolam transações de mercado normais, mas que não chegam a ser fusões totais.” 
Sob essa ótica, o autor considera coalizões as licenças de tecnologia, acordos de 
fornecimento, acordos de marketing e sociedades em cota de participação, por exemplo. 
 
PORTER (1990) observa que as coalizões se prestam bem à ampliação do escopo da 
empresa2 sem que haja necessidade de ampliar – concretamente – sua presença no 
mercado. 
 
Assim, são considerados pelo autor dois tipos de coalizões: as coalizões verticais e as 
coalizões horizontais. Como exemplos desses dois tipos básicos de coalizões têm-se, 
respectivamente, um acordo de fornecimento e uma parceria com outra empresa da 
mesma indústria para realização de marketing conjunto. 
 
Para entender-se como as alianças estratégicas se inserem na Teoria da Vantagem 
Competitiva de PORTER (1990), é necessário, antes, apreender-se o conceito de cadeia 
de valor proposto por esse autor. Tal conceito considera que uma empresa pode ser 
desagregada em suas atividades de relevância estratégica de forma que seja possível 
compreenderem-se o comportamento dos custos – e suas fontes – e os potenciais de 
diferenciação. Assim, a empresa obtém vantagem competitiva ao executar estas atividades 
estrategicamente importantes com o menor custo possível, ou melhor, com os custos 
menores do que a concorrência. A cadeia de valor pode ser mais bem visualizada pela 
figura a seguir: 
 
Gestão Estratégica 
17 
 
 
Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais atividades – primárias 
e/ou de apoio – a um custo menor ou de uma forma melhor que os concorrentes. 
 
Dada a complexidade cada vez maior das inter-relações econômicas em um contexto de 
mercado hipercompetitivo, é pouco provável que uma empresa detenha competência 
suficiente para dominar todas as atividades da cadeia de valor. Assim, as alianças 
estratégicas se prestam muito bem ao objetivo de se compensar as lacunas de 
competência que a empresa apresente ao longo de sua cadeia de valor, através do 
compartilhamento de atividades com outras empresas que agreguem maior valor ao seu 
produto. 
 
1 PORTER (1986: 24) define uma indústria como “... o grupo de empresas fabricantes 
de produtos que são substitutos bastante aproximados ente si.”; 
2 Por escopo da empresa entenda-se o limite entre as atividades que uma empresa 
executa internamente e as que ela obtém em transações de mercado (PORTER, 1990: 
56); 
 
Fonte: Luiz Antônio Gouveia de Oliveira - Obtenção de Vantagem Competitiva e Criação 
de Valor Através de Alianças Estratégicas (Revista de Administração e Contabilidade, 2005) 
 
2.5 Fatores Críticos de Sucesso (FCS) 
Introdução 
 
O termo "Fatores Críticos de Sucesso" aparece com frequência na literatura de gerência, 
negócios e planejamento. 
 
Esta leitura fornece informações adicionais sobre Fatores Críticos de Sucesso e também 
alguns exemplos. 
 
 
Gestão Estratégica 
18Definição 
 
Fatores Críticos de Sucesso são aquelas poucas áreas-chave onde as coisas devem 
caminhar com precisão para que a empresa possa prosperar. Fatores Críticos de Sucesso 
são as características, condições ou variáveis que, quando propriamente sustentadas, 
mantidas ou gerenciadas, podem ter um impacto significativo no sucesso de uma 
organização dentro de seu ramo. 
 
Exemplos 
 
Aqui estão alguns exemplos de Fatores Críticos de Sucesso para diferentes ramos. 
 
Organização Financeira: 
Gerenciamento de risco 
Base de Clientes diversificada 
Produt. da equipe profissional 
Imagem de corporação 
Lucro por cliente 
Produtos-chave 
 
Companhia de Petróleo 
Organização descentralizada 
Posição de liquidez 
Relações governo/negócios 
Imagem de integração na sociedade 
Desenvolvimento de novos 
empreendimentos 
 
Companhia Eletrônica 
Apoio de força de vendas 
Relações com os clientes 
Produtividade 
Apoio de pesquisa e desenvolvimento 
Novos produtos 
Nova capacidade tecnológica 
Instalações 
 
Laboratório Médico 
Tempo de resposta 
Regulamentações do governo 
Pessoal de qualidade 
Imagem 
Eficiência em custo 
Gerenciamento de risco 
 
Organizações Sem Fins Lucrativos 
Financiamento 
Relações públicas 
Concordância com as leis 
Pessoal Treinado 
Contabilidade 
Produtividade 
Orientação para Serviços 
Indústria Automobilística 
Estilo 
Rede de revendedores forte 
Controle de custos de fabricação 
Padrões do governo 
Energia 
Performance 
Segurança 
Estradas e rodovias 
 
 
Indústria Alimentícia 
Desenvolvimento de novos produtos 
Variedade de produtos 
Estoque 
Boa distribuição 
Propaganda eficiente 
Preço 
 
 
Navegação Oceânica 
Capacidade dos navios 
Entrega no prazo 
Velocidade 
Capacidades variadas de carga 
Tempo no porto 
 
 
Gestão Estratégica 
19 
Os Níveis de Fatores Críticos de Sucesso 
Cada organização é afetada por uma hierarquia de Fatores Críticos de Sucesso. 
 
Fatores Críticos de Sucesso da Indústria 
Fatores Críticos de Sucesso no nível de indústria influenciam cada organização dentro da 
indústria no desenvolvimento de sua estratégia, objetivos e metas. Cada indústria em 
particular deve desenvolver uma estratégia que leve em conta esses fatores-chave que 
garantem sucesso na indústria. 
 
Fatores Críticos de Sucesso Corporativos 
Cada organização complementa os Fatores Críticos de Sucesso da indústria com fatores 
particulares da própria companhia. Estes tendem a refletir características específicas da 
companhia, como linha de produção, técnicas de fabricação, mercado atendido, estilo de 
gerenciamento e "imagem" desejada. Um exemplo deste fenômeno é discutido e ilustrado 
na próxima página. 
 
Fatores Críticos de Sucesso Sub-Organizacionais 
Fatores Críticos de Sucesso Corporativos fornecem estímulo para um processo de 
determinação de Fatores Críticos de Sucesso no qual cada sub-organização produz seus 
próprios Fatores Críticos de Sucesso, que apoiam necessidades organizacionais de nível 
mais alto. Assim, os Fatores Críticos de Sucesso para gerenciamento executivo 
frequentemente se tornam metas específicas para sub-unidades organizacionais. 
 
Fatores Críticos de Sucesso Individuais 
Gerentes, a cada nível de uma organização, possuem seus conjuntos de Fatores Críticos 
de Sucesso pessoais em relação a todas as preocupações gerenciais de nível mais alto no 
tocante a estratégia, metas, objetivos e Fatores Críticos de Sucesso. 
 
Diferenças Dentro de um Ramo de Negócios 
 
Organizações dentro de uma indústria em particular podem ter diferentes Fatores Críticos 
de Sucesso devido a produtos, mercados, preferências do comprador, estratégia, 
localização, etapa de crescimento, crises temporárias, pontos fortes próprios e capacidades 
de fabricação. 
 
O quadro seguinte relaciona Fatores Críticos de Sucesso para três organizações médicas. 
Elas compartilham alguns dos mesmos fatores, mas também possuem Fatores Críticos de 
Sucesso definidos que são exclusivos. Repare que os Fatores Críticos de Sucesso que são 
genéricos a todas as três organizações possuem diferentes prioridades dependendo das 
empresas. 
 
 
 
Gestão Estratégica 
20 
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA TRÊS ORGANIZAÇÕES MÉDICAS 
 
Mais 
Importante 
CLÍNICA 1 CLÍNICA 2 CLÍNICA 3 
↑ 
. 
. 
. 
Normas governamentais Qualidade e abrangência 
no atendimento 
 
Eficiência de operações 
. 
. 
. 
Eficiência de operações 
 
Financiamento 
governamental 
Variedade da equipe 
. 
. 
. 
Opinião do paciente Normas governamentais Normas governamentais 
 
. 
. 
. 
Relação com o hospital 
 
Eficiência de Operações Opinião do paciente 
. 
. 
. 
Seguro contra erros 
médicos 
Opinião do paciente Relação com a 
comunidade 
 
. 
. 
. 
Relação com a 
comunidade 
Serviço de pacientes 
versus serviços gerais 
Relação com o hospital 
 
. 
. 
. 
 Outras Clínicas na 
comunidade 
 
 
 
↓ 
 Relação com o hospital 
Menos 
Importante 
 
 
Analisando as Diferenças 
As diferenças no quadro estão baseadas na diferentes estratégias, localizações e etapas 
de crescimento das clínicas: 
• A primeira clínica é experiente com uma base estável de clientes. Suas preocupações 
gravitam em torno de questões ambientais, como normas governamentais e as 
crescentes taxas de seguro contra erros médicos que poderiam alterar sua posição 
competitiva altamente favorável. 
• A segunda clínica está numa localização rural e pobre. É dependente de financiamento 
do governo federal e de sua capacidade de oferecer tratamento médico que os médicos 
particulares da região não podem dar. Sua tarefa primária é desenvolver uma imagem 
de um fornecedor de tratamento de abrangência e qualidade. 
• A terceira clínica é nova, em rápido crescimento. Ela acredita ser capaz de estabelecer 
ema operação eficiente com a equipe correta para seu sucesso a curto prazo. 
 
Quatro fatores aparecem em todas as três listas: 
• Normas governamentais 
• Eficiência de operações 
• Opinião do paciente 
• Relações com o hospital 
 
 
Gestão Estratégica 
21 
Estes fatores são provavelmente genéricos para a indústria. Os fatores restantes parecem 
ser específicos para a empresa (ou clínica). Eles são gerados por diferenças nas condições 
temporais, geográficas e estratégicas de cada clínica. 
 
Diferenças em Nível Organizacional 
Em nível organizacional, as questões principais para identificar Fatores Críticos de Sucesso 
incluem: 
• Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estejam 
disponíveis no mercado? 
• O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores? 
 
Fatores Críticos de Sucesso que são mais valiosos para uma organização são geralmente 
caracterizados pelo alto grau em que: 
• Relacionam-se especificamente à organização, envolvendo variáveis e recursos sob seu 
controle. 
• Definem os critérios para que a gerência coloque recursos alinhados com as estratégias, 
metas e objetivos da organização. 
• Podem ser descritos como posições concisas que permitem medições e monitoramento 
objetivos. 
• Estabelecem critérios para definição de sistemas de informação e recursos adequados. 
 
Pontos Fortes do Método de Fatores Críticos de Sucesso 
O método de Fatores Críticos de Sucesso facilita tanto o processo de planejamento quanto 
a análise estruturada, do topo à base, de uma organização. Ele inicialmente concentra a 
atenção num conjunto nuclear de itens essenciais e, em seguida, refina estes itens de uma 
maneira que permite um evolutivo projeto a ser continuamente examinado em busca de 
validade e completabilidade. 
 
O método de Fatores Críticos de Sucesso provê efetivo suporte ao processo de 
planejamento e ajuda a desenvolver uma compreensãomais clara de como deficiências 
graves nos recursos internos podem impactar a posição competitiva da empresa. 
 
Você e seus colegas, como gerentes da empresa, precisam continuamente pesquisar o 
ambiente em que operam de forma a trazer estes fatores-chave de sucesso sob controle e 
usá-los em benefício de sua organização. 
2.6 Renée: Como equilibrar oceanos vermelhos e azuis? 
Os oceanos vermelhos sempre existirão. A questão é ir além da competição, para 
aproveitar o lucro e oportunidades de crescimento para criar oceanos azuis. 
 
Renée Mauborgne é taxativa ao afirmar que todo oceano azul um dia acaba se 
transformando em Oceano Vermelho e que um melhor equilíbrio deve ser atingido por meio 
do oceano vermelho e iniciativas do oceano azul. Mas como criar o equilíbrio entre oceanos 
vermelhos, que são necessários, e oceanos azuis? 
 
A consultora explica que nos oceanos vermelhos novos negócios competem no mercado, 
mas nos oceanos azuis novos negócios que criam mercados. Partindo das premissas que 
 
Gestão Estratégica 
22 
empresas estabelecidas de um setor costumam criar oceanos azuis, quase sempre em seus 
negócios essenciais, nenhuma empresa ou setor permanece excelente para sempre, e a 
criação de oceanos azuis constrói marcas, é preciso responder: Como eu posso me 
concentrar em não ser só produtivo para aumentar a minha participação de mercado? 
Mauborgne alega que, embora a maioria das empresas esteja competindo dentro de um 
oceano vermelho, esta estratégia é cada vez mais improvável para criar um crescimento 
lucrativo no futuro. Com base num estudo de 150 movimentos estratégicos que englobam 
mais de cem anos e trinta e indústrias, Mauborgne enfatiza que as empresas líderes de 
amanhã não terão êxito combatendo os concorrentes, mas sim criando espaços de 
mercado inexplorados para o crescimento. Ela explica que esses movimentos estratégicos, 
chamados de "inovação de valor", criam saltos em termos de valor tanto para a empresa 
e os seus compradores, tornando rivais obsoletos e desencadear nova demanda. “Você é 
tão bom quanto a sua movimentação estratégica. Uma vez imitado, será que você 
vai ser uma empresa do amanhã?” Para Mauborgne, trata-se de uma estratégia de 
negócios e não de produto nem de serviços. 
 
Os caminhos que levam ao oceano azul 
A professora destaca os seis caminhos que levam da competição interna para prospecção 
e criação da Estratégia do Oceano Azul. Segundo Mauborgne, as fronteiras convencionais 
da competição passam pelo setor, grupo estratégico, grupo de compradores, escopo do 
produto ou serviço, orientação funcional/emocional do setor e tempo. 
Ela enfatiza que a maior parte das empresas define suas indústrias de maneira semelhante 
e em seus grupos estratégicos. “As empresas que criam oceanos azuis pensam em 
segmentar os oceanos vermelhos”. É preciso perguntar: “Quem não são os meus clientes 
e como eu poderia convertê-los em clientes?”, aconselha, salientando que é necessário 
mudar o grupo de compradores. Um exemplo clássico foi o da criação de carros pela Ford. 
“O que impede que não clientes se tornem clientes em sua empresa?” 
 
Teste de Idéias 
O que difere as empresas que conseguiram criar oceanos azuis e aquelas que não 
conseguiram? Para responder a esta questão, a estrategista propôs a realização do Teste 
de Idéias do Oceano Azul, que apresenta quatro variáveis: 
Utilidade - A utilidade é excepcional? As razões para comprar seus produtos e serviços 
são irresistíveis? 
Preço - Seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores? 
Custo - Sua estrutura de custos é compatível com a meta de custo? 
Adoção - Você enfrentou antecipadamente as barreiras à adoção? 
 
Barreiras de mercado 
Mauborgne reconhece que as fronteiras do mercado só existem para os gestores que não 
deixam que estruturas de mercado existentes limitem o pensamento. Para eles, a demanda 
extra está lá fora, em grande parte inexplorado e o cerne do problema é a forma de criá-
la. E como avaliar as idéias que aparecem? "Quando alguém propõe uma idéia, pense se 
a utilidade é excepcional e acessível. Não diga não às idéias, faça perguntas para ajudar a 
desenvolvê-las", aconselha. E chamou a atenção para os obstáculos à criatividade: 
• Mentalidade de Oceano Vermelho - A estrutura do setor e a situação competitiva 
devem determinar nossa estratégia. 
• Negação - Não precisamos mudar. Isso não se aplica ao nosso negócio. 
 
Gestão Estratégica 
23 
• Arrogância, excesso de confiança - Somos os líderes do mercado. 
• Ilusão - Nossa estratégia é clara e foi bem divulgada. 
• Miopia estratégica - Nosso negócio vai bem, pois nosso fluxo de caixa é bom. 
 
Apesar da mentalidade do oceano vermelho impedir a criação de um oceano azul, este 
ainda não é o principal fator que impede as empresas de nadarem em oceanos azuis. "A 
maior concorrência para o sucesso, é cada vez mais a maior dificuldade entre você e a sua 
imaginação". 
 
Onde está a oportunidade do oceano azul? 
 
Qual o papel da produtividade e da criatividade dentro das empresas? Mauborgne afirma 
que hoje, os gestores estão essencialmente envolvidos diariamente ou em questões de 
produtividade ou criatividade. “Mas, em qual das duas você investe mais o seu tempo?”, 
questiona. E, na seqüência, provoca os gestores a responder às perguntas: 
 
- Você tem enfrentado concorrência cada vez mais acirrada? 
- A comoditização de produtos e serviços é motivo de preocupação em sua empresa? 
- Os representantes de vendas sustentam que precisam dar descontos para fechar uma 
venda? 
- A culpa pela falta de crescimento costuma ser atribuída ao mercado? 
- A terceirização para países com custos baixos é vista como a chave para recuperar a 
competitividade? 
- Você sabe de onde virá a sua próxima arrancada de crescimento? 
- Quais são as suas margens de lucro? 
 
Renée Mauborgne explica que a concorrência está sempre aumentando, e as batalhas estão 
ficando cada vez mais difíceis, o que aumenta a concorrência e a comoditização. “Qual é a 
solução para recuperar o ritmo de crescimento?”. A professora afirmou que neste papel de 
controlar toda a demanda, gerenciar a criatividade será muito importante. “Se você não 
gerenciar a criatividade, a inovação e as estratégias, ninguém vai fazer”. 
Para ela, a fronteira da produtividade vai continuar num oceano vermelho ao longo do 
tempo. “A indústria não está aumentando, mais concorrentes estão aparecendo, e a alta 
administração precisa ir além”, analisa. Ela acredita que a concorrência sempre vai existir, 
mas se não empurrarmos essas fronteiras para criar novos negócios, será cada vez mais 
difícil de sobreviver, e é por isso acredita na força da criatividade. “Por que agimos tanto 
na produtividade e tão pouco na criatividade?”, questiona, defendendo que o futuro da 
economia sugere que a criatividade é quem vai trazer uma sociedade mais próspera e mais 
sustentável. 
 
Oceano azul x Oceano vermelho 
Mauborgne explicita as diferenças entre oceanos azuis e vermelhos, explicando que os 
termos vermelho e azul dos oceanos servem para descrever o universo do mercado. 
“Oceanos vermelhos são todas as indústrias existentes hoje, o espaço de mercado 
conhecido”. Nos oceanos vermelhos, as fronteiras do setor são definidos e aceitos, e as 
regras competitivas são conhecidas. Neste oceano as empresas tentam superar suas rivais 
para conquistar uma fatia maior da demanda existente. “Como o espaço de mercado fica 
 
Gestão Estratégica 
24 
lotado, as perspectivas de lucros e crescimento são reduzidas. Produtos se tornam 
commodities, a concorrência acirrada e transforma o oceano vermelho de sangue”. 
A consultora frisa que os oceanos azuis, denotam todas as indústrias não existentes hoje, 
o espaço de mercado desconhecido, intocados pela concorrência. “Em oceanos azuis, a 
demanda é criada e não disputada. Há uma grande oportunidade decrescimento que é 
rentável e rápido”. Neste oceano a concorrência é irrelevante porque as regras do jogo 
estão à espera de ser definido. Oceano azul é uma analogia para descrever a mais ampla, 
mais profunda do espaço potencial de mercado que ainda não é explorado, como um 
oceano infinito, por isso azul. “Você tem que alinhar valor, lucro e pessoas, com 
diferenciação e baixo custo”, afirma Mauborgne. 
 
Oceano azul em ação 
Mauborgne apresenta o caso da Nintendo, que vivia num oceano vermelho de competição. 
“A indústria de videogames estava passando por uma fase sangrenta quando a Nintendo 
criou um oceano azul de espaços de mercado inexplorados, com Wii. A Nintendo duplicou 
o tamanho total da indústria, pulando de três para seis bilhões de dólares. As pessoas hoje 
estão com a idéia diferente do que podem fazer para a indústria crescer. “Eles declaram 
que esses jogos são oceano azul em ação”. 
E o que eles fizeram de fato? Trabalharam a criatividade de forma sistematizada, utilizando 
um modelo das quatro ações, que elimina e reduz custos para elevar e criar valor para o 
comprador. “Eles tornaram a concorrência irrelevante, que é o princípio básico do oceano 
azul”, declara. 
 
Maximizando o seu oceano azul 
 
Renée Mauborgne revela que as empresas devem questionar duas práticas da estratégia 
convencional: a do foco nos clientes existentes e a do impulso por segmentação mais 
refinada. 
 
Mauborgne explica que quanto mais intensa for a competição, mais forte será, em média, 
a tendência à personalização das ofertas daí resultantes. “Para maximizar o tamanho de 
seus oceanos azuis, as empresas precisam avançar em direção oposta, focando nos não-
clientes, e precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos 
compradores”. 
 
No livro A Estratégia do Oceano Azul, a professora apresenta, juntamente com Chan Kim, 
três níveis de não-clientes que podem ser transformados em clientes: o primeiro é o que 
está mais perto do seu mercado. “São os compradores que já compram um mínimo das 
ofertas do setor, apenas por necessidade”, explicou. O segundo nível de não-clientes é o 
das pessoas que se recusam a usar as ofertas do setor. São indivíduos que viram as ofertas 
do setor como opção para atender às suas necessidades, mas as rejeitaram como 
alternativa. E o terceiro nível é o que está mais afastado do mercado em que você atua, 
são pessoas que nunca pensaram nas ofertas em questão como hipótese de escolha. 
 
Primeiro nível - Esses não-clientes quase-convertidos são aqueles que já usam um 
mínimo das atuais ofertas do setor como paliativo enquanto buscam algo melhor. 
Mauborgne questiona: “Quais são as principais razões pelas quais os não-clientes de 
primeiro nível querem pular do navio e abandonar o seu setor?”. E alerta: “Concentre-se 
 
Gestão Estratégica 
25 
nessas semelhanças e não nas diferenças. Assim, desenvolvem-se ideias sobre como 
segmentar os compradores e liberar um oceano de demanda latente inexplorada”. 
 
Segundo nível - Esses são não-clientes refratários, pessoas que não querem ou não 
podem usar as atuais ofertas do mercado, pois as consideram inaceitáveis ou além de suas 
condições. Mauborgne deixa a questão: “Quais são as principais razões por que os não-
clientes de segundo nível se recusam a usar os produtos e serviços do seu setor?” Neste 
caso, a professora aconselha concentrar-se neles e não nas diferenças. “Você reunirá idéias 
sobre como abrir as comportas de um oceano de demanda ainda inexplorada”, revela. 
 
Terceiro nível - Este é o mais afastado dos atuais clientes do setor, explica Mauborgne. 
“Esses não-clientes inexplorados não foram almejados nem imaginados como clientes 
potenciais por qualquer participante do setor”. Ela contou que tradicionalmente a Marinha, 
os Fuzileiros Navais e a Força Aérea divergiam em suas ideias sobre o avião de combate 
ideal e assim cada ramo projetava e produzia suas próprias aeronaves, de maneira 
independente. 
 
“A Marinha queria uma aeronave durável, capaz resistir às tensões das aterrissagens em 
conveses de porta-aviões, os Fuzileiros Navais almejavam um avião expedicionário, capaz 
de decolagens e aterrissagens em pistas curtas, e a Força Aérea mirava a aeronave mais 
rápida e mais sofisticada”. O programa Joint Strike Fighter questionou essa prática do 
setor. Observou todos os três segmentos como não-clientes inexplorados que poderiam 
ser reunidos num novo mercado de aviões de combate de desempenho mais alto e custo 
mais baixo. 
 
O objetivo do programa era desenvolver um avião para as três divisões, combinando esses 
critérios críticos e reduzindo ou eliminando os demais. Ao combinar os atributos dessa 
maneira e ao reduzir ou eliminar os demais, o programa JSF foi capaz de desenvolver um 
avião para os três clientes. “O resultado foi a queda drástica nos custos e 
conseqüentemente no preço unitário, liberando um salto em valor no desempenho de todos 
os três ramos”. 
 
Mauborgne deixa claro que a grandeza de oportunidades do oceano azul, que pode ser 
liberada por cada nível de não-clientes, varia no tempo e entre os setores, então deve-se 
focar o nível que oferece o maior potencial de impacto no momento. “Para ir além da 
demanda existente, é preciso ainda verificar a ocorrência de aspectos comuns sobrepostos 
entre os três níveis de não-clientes”. 
 
Dilema para execução da estratégia 
Mauborgne afirma que os resultados dependem do desempenho de todos, desde o topo às 
linhas de frente. Uma empresa se destaca dos concorrentes por sua capacidade de 
execução somente quando todos os membros da organização estão alinhados com a 
estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias. “A empresa precisa 
recorrer às atitudes e aos comportamentos das pessoas, como parte integrante dos valores 
da organização”, declara, explicando que quanto mais afastadas estiverem do topo e 
quanto menos houverem participado do desenvolvimento da estratégia, mais as pessoas 
sentirão a turbulência. 
 
 
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Ela cita que as pesquisas mostram que o processo justo é fator critico que distingue as 
estratégias do oceano azul bem-sucedidas daquelas que não deram certo. A presença ou 
ausência do processo justo pode construir ou destruir as melhores incentivas de execução 
da estratégia. “Maus processos podem arruinar a execução da estratégia”, afirmou. 
 
O poder do processo justo 
Processo justo é o nosso equivalente em gestão para a teoria da justiça procedimental, 
que considera a execução na própria elaboração da estratégia, ou seja, incute nas pessoas 
desde o início a disposição para comprar a mudança. “Cooperação voluntária é mais do 
que execução mecânica, quando se faz apenas o mínimo imprescindível para salvar as 
aparências”, ressalta Mauborgne. 
 
A professora apresenta no livro A Estratégia do Oceano Azul, que escreveu junto 
com Chan Kim, três princípios que reforçam reciprocamente e definem o processo 
justo: 
 
Envolvimento - significa engajar os indivíduos nas decisões estratégicas que os afetam, 
pedindo sua contribuição e permitindo o questionamento recíproco das idéias e 
pressupostos uns dos outros. 
 
Explicação - significa que todos os participantes e interessados nas decisões estratégicas 
devem compreender suas razões e critérios. A explicação do raciocínio justifica as decisões 
e aumenta a confiança das pessoas em que os gerentes consideraram suas opiniões e 
foram imparciais na busca dos interesses gerais da empresa. 
 
Clareza das expectativas - exige que depois da elaboração da estratégia os gerentes 
definam com clareza as novas regras do jogo. “Ainda que as expectativas sejam 
desafiadoras, os empregados devem saber desde o início com base em que padrões serão 
avaliados e quais serão as conseqüências do fracasso”. 
 
Mauborgne explica que emocionalmente, as pessoas precisam de reconhecimento do seuvalor, não como “mão-de-obra”, “pessoal” ou “recursos humanos”, mas como seres 
humanos a serem tratados com todo o respeito e dignidade e a serem valorizados por seus 
méritos individuais, independentemente do nível hierárquico. Intelectualmente, os 
indivíduos buscam reconhecimento de suas idéias, no sentido de que peçam suas opiniões 
e sugestões e reflitam sobre elas, demonstrando consideração por sua inteligência e 
pedindo que exponham seus pensamentos. 
 
Para ela, comprometimento, confiança e cooperação voluntária não são meras atitudes e 
comportamentos, mas ativos intangíveis. “Quando existe confiança entre as pessoas, elas 
se sentem mais seguras quanto às intenções e ações umas das outras. Quando estão 
comprometidas, mostram-se dispostas a sacrificar seus interesses próprios em favor dos 
interesses da empresa”, afirma. Isso cria condições para que as empresas se destaquem 
na qualidade, velocidade e na consistência da execução da estratégia, de modo a 
implementar mudanças estratégicas com rapidez e a baixo custo. 
 
 
 
 
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A especialista afirma que o exercício do processo justo contorna o dilema. Ao organizar a 
formulação da estratégia com base nos princípios do processo justo, pode-se consolidar a 
execução com a própria elaboração da estratégia desde o início e conclui que a construção 
de uma empresa forte exige concessões e sacrifícios. “É preciso sacrificar interesses 
pessoais imediatos, a fim de promover os interesses duradouros da empresa”. 
 
HSM Online - 25/08/2010