APS 2017 2 (2)

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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
 
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
MODELAGEM DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ARAGUAIA, EMPRESA DE PEQUENO PORTE 
		
SÃO PAULO
2017
Eduardo Vieira Arruda			N868DF-0
Ellen Pezzutti Nobrega			C981FI-4
Nathalia Novaes Frederico		D05AEE-8
Rafaela Conceição Braga			C4626I-0
Ronaldo Farias Fonseca			T4256D-1
ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
MODELAGEM DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ARAGUAIA, EMPRESA DE PEQUENO PORTE 
Atividades Práticas Supervisionadas – APS-PIPA II – trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 4º/3º semestres, do curso de Administração ou Ciências Contábeis da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre.
Orientador: Léo Noronha
SÃO PAULO
2017
SUMÁRIO
4INTRODUÇÃO	�
1.	Revisão Conceitual	4
2.	Estudo de Caso	9
2.1.	Perfil da Organização	9
2.2.	Coleta de Dados	10
2.2.1.	Modelagem/Mapeamento do Processo	11
2.3. 	Avaliação da Eficiência, Eficácia e Adaptabilidade do Processo	12
2.3.1. 	Análise e Avaliação do Desempenho do Processo	12
CONSIDERAÇOES FINAIS	13
REFERÊNCIAS	14
�
INTRODUÇÃO
A APS (Atividades Práticas Supervisionadas) é realizada semestralmente pelos alunos da Universidade Paulista (UNIP). Tem como objetivo proporcionar uma demonstração prática do conteúdo teórico aplicado em sala de aula.
Este trabalho tem como finalidade analisar o mapeamento do processo de avaliação de desempenho da Araguaia Ferro e Aço, uma empresa de pequeno porte do ramo industrial, compreendendo que processos são formas de harmonizar as atividades de trabalho dentro de uma empresa.
Serão abordados também, todos os tipos de processos organizacionais, para logo após, ser introduzidos assuntos dentro da gestão de pessoas a partir de autores renomados.
O segmento da Araguaia Comércio de Ferro e Aço LTDA está atrelado à realização de corte e dobra e armação de aço para construção civil. Realizam revenda também. No cotidiano da organização, foi possível analisar a avaliação de desempenho presente no processo de recrutamento e seleção da empresa, que será demonstrado ao longo do trabalho. 
Através de análises, diagnosticou-se o processo para o funcionamento da contratação de colaboradores, suas falhas e suas possíveis melhorias, que será caracterizado ao decorrer deste estudo. 
A principal metodologia utilizada para a realização do conteúdo foi: 
Entrevistas feitas com a área de RH da empresa, juntamente com o conteúdo passado em sala de aula.
REVISÃO CONCEITUAL
Segundo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa.
Atualmente, tendo em vista o cenário mercadológico, as organizações preocupam-se em desenvolver constantemente seus processos organizacionais, abordagens e metodologias para se manterem adequadas e obtendo diferenciais quantos aos concorrentes. Para poder concorrer em um mercado cada vez mais acirrado é preciso de um desempenho cada vez melhor. É possível alcançar esse desempenho através dos processos organizacionais.
Segundo Davenport (1994), “um processo é um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado (...) é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.” Há três categorias básicas de processos organizacionais:
Processos primários ou de negócios:
Processos que estão direcionados diretamente aos clientes, são atividades que geram valor ao mesmo, sendo produtos ou serviços que são recebidos pelos clientes externos (GONÇALVES, 2000). Como exemplo, a produção, venda, recebimento e atendimento.
Processos de suporte ou apoio:
São conjuntos de atividades que auxiliam o funcionamento do processo primário (GONÇALVES, 2000). Apesar de estar ligado com processo primário, tem como característica a falta de relacionamento direto com o cliente. Como exemplo, a folha de pagamento, negociação e contato com fornecedores.
Processos de gestão ou gerenciais
Estes processos, os gerentes têm de garantir a eficiência e a eficácia dos processos citados acima, para assim, conseguir um bom desempenho para a organização como um todo. (GONÇALVES, 2000). Envolvem o controle, monitoramento, suporte, medição. Também não tem como característica o relacionamento direto com o cliente.
Há também o macroprocesso, que nada mais é que um processo composto por várias funções dentro da mesma estrutura organizacional, onde o agrupamento de diversas atividades contribuem para o objetivo da empresa, ou seja sua função principal. Podem existir três tipos de macroprocessos, sendo os seguintes:
Macroprocesso Primário: São aqueles ligados diretamente aos clientes. Buscam sempre meios, dentro ou fora da empresa, que agreguem valor aos seus clientes. São eles que se relacionam com a entrega de produtos ou serviços aos clientes finais.
Macroprocesso de Apoio/Suporte: São processos designados para colaborar com a realização dos primários. Eles não agregam valor diretamente ao cliente e são ligados à visão funcional. São de grande impacto nos processos principais.
Macroprocesso Gerencial: São macroprocessos que coordenam os primários e os de apoio. Existem para se certificar que todos os demais respeitem todos os aspectos legais, operacionais, financeiros e regulatórios. Estão ligados à gestão de negócios da empresa.
Gerenciar processos demonstra a evolução da empresa em querer melhores resultados e performances. Aderindo a isso, as análises serão feitas com mais precisão e os pares envolvidos, devem se sentir parte das informações gerenciadas. O autor americano William Edwards (2012) diz que “se você não é capaz de descrever o que faz como um processo, você não sabe o que está fazendo”. 
Essa situação nos trás a reflexão que o capital humano da empresa não é insubstituível, todos devem ter substitutos formados e processos escritos. Muitas empresas de grande porte, se valem dos procedimentos. A ideia é escrever os processos internos, considerando o início, meio e fim, para todos estarem alinhados e falando a mesma língua sobre as atividades que envolvem o negócio em questão. O intuito é organizar de forma lógica e clara para que todos receptores absorvam a mensagem. 
Um exemplo a ser utilizado é o fluxograma de processos. Ele é uma ferramenta utilizada para representar a sequência e interação das atividades do processo por meio de símbolos e gráficos. Ferramentas assim, tem a finalidade garantir a qualidade e aumentar a produtividade dos trabalhadores. 
Além das vantagens de utilizar essa metodologia é possível verificar que:
• Melhora a compreensão do processo de trabalho;
• Mostra os passos necessários para a realização do trabalho;
• Cria normas padrões para execução dos processos;
• Demonstra sequência e interação entre as atividades; 
• Pode ser utilizado para encontrar falhas em processos; 
• Fonte de análise crítica;
• Facilita a consulta em caso de dúvida sobre o processo.
O setor de gestão de pessoas tem como responsabilidade, controlar e gerenciar o capital humano conhecido como Departamento Pessoal. 
Segundo Antônio Carlos Gil (2001), “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa a cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.” Pode-se afirmar que é o cérebro da organização, em razão de que todos os processos pessoais de todos os colaboradores passam por essa área. É o encarregado pela transmissão da cultura organizacional, apresentando conhecimento de todos os processos internos, seus objetivos emétodos de funcionamento dos elementos que integram a empresa.
 Essa área irá apontar os possíveis desentendimentos que possam estar impedindo a evolução das equipes, além disso, são encarregados de fazer a seleção de pessoas que sejam adequadas para determinadas funções dentro da empresa, não só levando em consideração as competências básicas dos candidatos, mas também se os mesmos possuem perfis propícios para integrarem as equipes. 
Ainda segundo o autor Antônio Carlos Gil (2001), a expressão Gestão de pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos (ARH) que se designa lidar com pessoas na organização. 
É levada como um sistema integrado, ou seja, um conjunto de partes relacionadas entre si, é também um subsistema de Recursos Humanos. Na abordagem da ARH encontram-se cinco processos (ou subsistemas) da Gestão de Pessoas que o Administrador deve gerir, são elas:
Processos de Agregar Pessoas:
 É utilizado para acompanhar a inclusão de novos membros. Este subsistema define quem irá trabalhar na organização. Tudo tem origem com o planejamento de recursos humanos, logo após, pesquisa de mercado de RH, Recrutamento de Pessoas, Seleção de Pessoas e Integração de Pessoas, ambientação do novo funcionário;
Processos de Aplicar Pessoas:
 Responsável por apresentar as tarefas que irão realizar na empresa e ter o acompanhamento no seu desempenho. Também é quem incluem desenhos específicos da organização e seus cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos, plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho. Pode-se dizer que é a disseminação da cultura organizacional;
Processos de Desenvolver Pessoas: 
Utilizado para capacitação e incrementação do desenvolvimento tanto do lado profissional quanto do pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento da mesma, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância;
Processos de Manter Pessoas:
São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias nas atividades e tarefas dos funcionários. Incluem administração de salários, plano de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, recompensas, administração da disciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo de clima organizacional;
Processos de Monitorar Pessoas:
São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humanos e trabalhista. 
Com o crescimento das empresas, as organizações passaram a se preocupar mais com os seus recursos humanos. Buscando sempre um avanço e aperfeiçoamento na produção de bens e serviços, o pessoal de recursos humanos estão se aprofundando cada vez mais nos estudos, para se ter um bom ambiente de trabalho.
A avaliação de desempenho, se trata de algo muito complexo, não apenas em avaliar os funcionários em suas determinadas tarefas e funções dentro da organização, mas também visa avaliar o potencial de um grupo de trabalho ou de toda a empresa. De acordo com o autor, Idalberto Chiavenato, a Avaliação de Desempenho é um processo para estimar ou julgar o valor, a capacidade e as qualidades do possível contratado e também avaliar a colaboração desta pessoa com a organização. Contudo, identificar tal valor é necessária determinação.
É um processo também, de análise comportamental de lideres e funcionários, dentro de um certo intervalo de tempo, diagnosticando sua postura profissional, a relação com o trabalho em equipe e o conhecimento técnico de sua área de trabalho. 
Hoje em dia, a avaliação de desempenho é considerada indispensável dentro das organizações, não importa o cargo que a ser ocupado, sempre haverá alguém avaliando e julgando o comportamento como profissional e como pessoa dentro da empresa. Ao contrário do que algumas pessoas pensam, o processo de avaliação de desempenho é totalmente sigiloso dentro da empresa e tem o intuito de potencializar os aspectos positivos e eliminar os negativos, trazendo sempre melhores resultados dentro da organização.
Existem cinco pontos analisados considerados comuns neste processo, são eles: trabalho em equipe, criatividade, organização, comprometimento e relacionamento interpessoal. Há também, três elementos básicos relacionados com o processo de avaliação de desempenho representado pelo avaliador, o avaliado e o trabalho executado, dentro da organização existem os três níveis de interesse, que são: os interesses da diretoria, do supervisor e do avaliado.
O método de Avaliação de Desempenho trabalha a desenvoltura da carreira dos funcionários e dessa forma, favorecendo a empresa resultando em seu crescimento. Chiavenato também considerava de suma importância o sistema de feedback. Afirmava que todos precisavam receber esta avaliação para saber como está sendo desenvolvido seu trabalho, o que está dentro dos conformes da empresa e os pontos a serem aperfeiçoados. Sem este método, os funcionários seguiriam seus trabalhos sem resultados positivos e/ou negativos para melhoria na organização. 
Todo colaborador precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está realizando seu trabalho. Isso tem como objetivo para a empresa saber como os funcionários desempenham suas funções para ter noção do que são capazes. As principais razões pelas quais as organizações se preocupam em avaliar o desempenho de seus colaboradores é para proporcionar oportunidades de promoções, aumento de salário, plano de carreira, entre outros. Também pode ser usado para informar aos funcionários como estão realizando seu trabalho atrelando sugestões de melhoria em diversos aspectos como atitude, comportamento dentro da empresa, para assim, aperfeiçoar as habilidades e conhecimento. 
O desempenho dos colaboradores é avaliado, normalmente pelo diretor de recursos humano, contudo, o maior interesse deve vir do próprio colaborador. 
Existem algumas formas de Avaliação de Desempenho dentro de uma organização. São elas:
Auto Avaliação: 
O responsável pelo desempenho e monitoração do serviço é o próprio funcionário, com determinados parâmetros fornecidos por seu supervisor. A partir de algum serviço e/ou tarefa realizada, a avaliação vem da performance da qual concluiu a tarefa, se obteve eficiência, as dificuldade e facilidades, pontos positivos para serem contínuos e negativos para serem aperfeiçoados;
Gerente: 
Cabe a ele a responsabilidade de avaliação de seus subordinados. A área de recursos humanos é a responsável por montar, projetar, controlar e desenvolver um plano sistemático de avaliação. Com o critério estabelecido pelo RH, o gerente ou supervisor só avaliam através de sistema;
Gerente e o Colaborador: 
Nesta avaliação, o gerente fornece ao colaborador recursos como treinamentos, informações, metas e objetivos a serem traçados. Desta forma o funcionário fornece desempenho nas tarefas cobrando do gerente os recursos necessários. O gerente cobra os resultados adquiridos;
Avaliação 360°: 
É uma avaliação feita de todas as áreas interligadas à função do colaborador. Os colegas de equipe, supervisor, clientes externos e internos, fornecedores e até pessoas subordinadas a este serviço. É considerada de forma circular e mais completa, pois possui informações de áreas diferentes que acabam servindo para todos da equipe e não apenas para um único avaliado;
A Equipe de trabalho: 
Os membros da equipe avaliam o desempenho de cada um, adquirindo a providência necessária para melhoria dali em diante;
Avaliação para cima: 
Pode-se dizer que é uma avaliação invertida, desta forma, identificamos que a equipe avalia o gerente/supervisor para que auxilie na melhoria, na eficiência e nos resultados da equipe, adquirindo com mais frequência treinamentos, motivação e novas formas de liderança;
Comissão de avaliação do desempenho: 
Realizada de forma coletiva por pessoas interessadas de forma direta ou indireta no desempenho do funcionário.A comissão é estabelecida por pessoas de diversas áreas da organização. É formada por membros temporários, gerentes/supervisores do avaliado e membros permanentes, representantes, especialista e área de RH. O objetivo deles é avaliar os padrões da organização, conhecimento do sistema e equilíbrio das funções;
Órgão de RH: 
Responsável pela avaliação total de todos os funcionários da empresa. As referências sobre o desempenho são passadas por supervisores/gerentes onde é feito um relatório ou programas de avaliação. Destaca os objetivos da empresa e o desenvolvimento mediano não qualificado individual de cada colaborador. 
ESTUDO DE CASO
2.1. Perfil da Organização
A empresa estudada leva o nome de Araguaia Ferro e Aço. É uma empresa de pequeno porte, ou seja, tem até 49 funcionários e possui a renda anual entre R$2.400.000,00 e R$16.000.000,00. É privada, do ramo industrial, realiza técnicas de corte e dobra e armação de aço para adaptar o mesmo às necessidades específicas de cada cliente. Também trabalha como distribuidora.
Tem como missão, atuar no segmento de distribuição de ferro e aço atendendo e satisfazendo às necessidades dos clientes com qualidade, eficiência e competitividade, valorizando as funções e habilidades de sua equipe de colaboradores, garantindo qualidade, eficácia e rapidez em seus serviços e entregas. Sua visão é consolidar-se na distribuição de produtos siderúrgicos como referência em soluções e opções para seus clientes. Entre seus valores estão: união, responsabilidade, comprometimento, motivação e respeito ao próximo.
Deu início em suas atividades em 1967, onde começou apenas com a revenda/distribuição de aço. Com o tempo agregou funcionários responsáveis pela armação de colunas e logo após adquiriu máquinas para o corte e dobra dos mesmos. Com o passar dos anos assumiu uma parceria com a Votorantim Siderurgia, ficando responsável pela armação e corte e dobra de alguns dos pedidos.
Uma das unidades é situada na zona oeste de São Paulo, onde fica a parte administrativa e comercial e a outra apenas para a produção, em Caieiras. Atende pessoas físicas e construtoras.
É constituída por 32 funcionários, sendo 5 mulheres e 27 homens. É composta 3% da força de trabalho pelo administrador/proprietário na faixa etária entre 30 e 40 anos, ele fica responsável pela tomada de decisão. Mais 3% pela analista de RH, na faixa etária entre 20 e 30 anos, é responsável pelos funcionários, pagamento e fornecimento de equipamento, também ajuda na área financeira. Duas mulheres pelo financeiro, ou seja, 6% da força de trabalho, que são encarregadas das contas a pagar e receber. Três vendedores, sendo duas mulheres e um homem na faixa etária de 40 e 50 anos que ficam responsáveis pelo orçamento e atendimento dos clientes, são 9% da força de trabalho. 3% por um incumbido da realização das notas fiscais, com idade de 18 anos. 6% por dois encarregados pelo recebimento dos pedidos, pelo setor de operação e pelo planilhamento de plantas para que sejam entregues as quantidades, formatos e diâmetros do pedido ao operador, os dois estão na faixa etária entre 20 e 30 anos, sendo um homem e uma mulher. Cinco motoristas, todos homens com idades de 40 à 50 anos, que são incumbidos das entregas dos pedidos, são eles 15% da força de trabalho. O restante são operadores de máquina, armadores e auxiliares, com idades entre 19 e 50 anos, são 50% da força de trabalho da empresa. Os responsáveis pela manutenção são 6% da força e tem entre 30 e 55 anos. O nível de escolaridade da força de trabalho é de 12% (4 pessoas) com nível superior completo, 6% (duas pessoas) com nível superior cursando, 41% (13 pessoas) com ensino médio e 41% (13 pessoas) com ensino fundamental. 100% dos funcionários da empresa trabalham com a carteira de trabalho registrada e possuem os benefícios legais. A empresa também oferece cesta básica mensalmente.
O principal produto da empresa é aço, podendo ser cortado e dobrado ou já armado e a distribuição do mesmo. Conta também com alguns outros materiais como: pregos e arames.
Os clientes-alvo são construtoras ou pessoas físicas que necessitam do material para reforma ou construção de imóveis. Trata-se de clientes de qualquer classe social. As expectativas e necessidades desses clientes estão na agilidade, rapidez, preço e entrega na data alinhada. 
A principal e mais forte concorrente da empresa, apesar de ser terceirizada dela, é a Votorantim. Também há outras como CDA, Risatec e Manetoni. Esses concorrentes são muito fortes no mercado e já está há anos. Por conta disso, buscam a Araguaia quem é da região, quer um prazo menor para a entrega ou para compras em poucas quantidades. O grande diferencial da Araguaia é a atenção que dão aos clientes, que por consequência os tornam fidelizados.
A grande pretensão da empresa no momento é crescer e ganhar força cada vez no mercado, adquirir visibilidade e clientes, mas sempre visando a qualidade do serviço e sua atenção ao cliente.
A empresa adquire aço diretamente com diversas siderúrgicas para a distribuição e para o serviço de corte e dobra ou armação conforme as especificações do projeto fornecido pelo cliente. Também utilizam máquinas e seus componentes para funcionamento da mesma para tal.
2.2. COLETA DE DADOS 
2.2.1 Modelagem/Mapeamento do Processo
Recrutamento e Seleções é uma ramificação do departamento de Recursos Humanos a fim de atrair e alocar os candidatos nas vagas disponíveis de acordo com as competências técnicas e comportamentais exigidas para a oportunidade ofertada. O setor de pessoas que tem esse diferencial tem ganhado muito espaço e mostrado que o resultado final é a pessoa.
Na Araguaia Ferro e Aço, o recrutamento e seleção têm etapas menores e práticas por se tratar de uma empresa de pequeno porte. O efetivo total é formado por 32 colaboradores, entre mulheres e homens.
Quando é identificada a necessidade de contratação, a liderança avalia qual o setor está solicitando. Se for para o custo direto, ou seja, mão de obra operacional, prefere-se a contratação por indicação. Neste critério, leva-se em consideração a confiança e comprometimento de quem está indicando. Aliás, essa modalidade tem sido muito presente nas empresas.
Para as contratações administrativas, custo indireto, o setor de Recursos Humanos é demandado a lançar a candidatura nos sites de oportunidades de empregos. Antes da busca, é feito um traçado do perfil desejado e os níveis de seleções. A equipe responsável da Araguaia Ferro e Aço contata empresas especializadas para buscar o candidato e detalha o profissional idealizado.
A entrevista é feita com o solicitante do recurso juntamente com a analista de RH e se aprovado, será contratado. Não existem as etapas de testes e dinâmicas.
2.3. Avaliação da eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo
A empresa visa funcionários com qualificação e experiência da atividade desejada, tomando os cuidados necessários por se tratar de um processo rápido para se tornar prático. Por ser um processo curto, a empresa corre grande risco de contratar pessoas que não se adequam ao perfil da empresa ou ao cargo que lhe foi proposto, como por exemplo, a empresa nem sempre consegue verificar todas as formações e habilidades do candidato, podendo contratar para uma área onde o mesmo não tem conhecimento ou, após ser contratado, o funcionário pode perceber que seus valores não condizem com os da empresa, existindo um conflito de interesses.
A empresa não utiliza nenhum tipo de indicador para avaliar o processo, simplesmente continua com o mesmo método.
Para que a organização possa ter um melhor desempenho em seu processo, seria necessário a implantação de um indicador para a avaliação do processo, pois há uma excessiva rotatividade de funcionários. Um bom exemplo seria os indicadores de recrutamento e seleção que tem como objetivo apontar métodos mais eficientes de contratação, elevando o trabalho qualificado e adequado dentro da empresa. Dentrodeste indicador, é possível analisar:
- Tempo para contratação: é calculado o tempo médio que a empresa pode levar do processo seletivo à contratação do candidato, visando o equilíbrio para que a empresa não perca tempo, mas também não corra no processo;
- Custo de contratação: é analisado os gastos presentes no processo, é possível verificar o que pode ser eliminado ou melhor aproveitado;
- Funil de contratação: averigua os aspectos que devem observados mais atentamente para medir a eficácia do processo;
Com isso, é possível tomar decisões mais assertivas, eliminar gastos desnecessários, assumir uma posição estratégica e, por consequência, se destacar da concorrência.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A finalidade deste trabalho foi retratar os processos de recrutamento e seleção relacionados ao estudo dos processos organizacionais utilizados na empresa Araguaia Ferro e Aço, a maneira como é empregado, os problemas identificados e prováveis sugestões de melhoria encontradas pelo grupo. 
Absorvemos grandes conhecimentos estudados na confecção desse trabalho, observando algumas contrariedades existentes entre os participantes e a possibilidade de solução. 
Esse trabalho foi realizado em uma organização de pequeno porte, onde conseguimos identificar facilmente os processos organizacionais dentro da rotina da empresa e, consequentemente chegar às soluções necessárias para um aperfeiçoamento dos processos da empresa. 
 Utilizando o estudo das matérias, verificamos que a empresa não utiliza indicadores para avaliação do processo
Para realização do mesmo, foi necessário o estudo e aproveitamento de matérias em diversos recursos.
BIBLIOGRAFIA
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PERIARD, Gustavo. Avaliação de desempenho – O que é e como funciona. Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-de-desempenho-o-que-e-e-como-funciona/> Acesso em: 12 de outubro de 2017.
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