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ADMINISTRAÇÃO GERAL

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Administração Geral Apostila 1 Prof. Giovanna Carranza 
ESPAÇO HEBER VIEIRA 
Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Página 1 
F.: 3222-6231 – www.espacohebervieira.com.br 
 
 
 
A Administração (do latim: administratione) 
é o conjunto de atividades voltadas à direção de 
uma organização utilizando-se de técnicas de 
gestão para que alcance seus objetivos de forma 
eficaz, com responsabilidade social e ambiental. 
E o que são as organizações? 
Segundo a nossa banca favorita, o Cespe, 
“uma organização é o produto da combinação de 
esforços individuais, visando à realização de 
propósitos coletivos. Por meio de uma organização, 
é possível perseguir ou alcançar objetivos que 
seriam inatingíveis para uma pessoa”. 
 
Organizações são, portanto, 
empreendimentos coletivos, com um fim comum. 
No sentido clássico da Administração Geral, podem 
ser analisados como organizações: as empresas 
(uma padaria ou o Google), os órgãos públicos, 
partidos políticos, igrejas, associações de bairro e 
outros agrupamentos humanos. 
 
Uma característica essencial das 
organizações é que elas são sistemas sociais, com 
divisão de tarefas. 
Lacombe (2003, p.4) diz que a essência do 
trabalho do administrador é obter resultados por 
meio das pessoas que ele coordena. A partir desse 
raciocínio de Lacombe, temos o papel do "Gestor 
Administrativo" que, com sua capacidade de gestão 
com as pessoas, consegue obter os resultados 
esperados. Drucker (1998, p. 2) diz que administrar 
é manter as organizações coesas, fazendo-as 
funcionar. 
Administrar como processo significa 
planejar, organizar, dirigir e controlar 
organizações e/ou tarefas, tendo como objetivo 
maior produtividade e/ou lucratividade. Para se 
chegar a isto, o administrador avalia os objetivos 
organizacionais e desenvolve as estratégias 
necessárias para alcançá-los. Este profissional, no 
entanto, não tem apenas função teórica, ele é 
responsável pela implantação de tudo que planejou 
e, portanto, vai ser aquele que define os programas 
e métodos de trabalho, avaliando os resultados e 
corrigindo os setores e procedimentos que 
estiverem com problemas. Como é função do 
administrador que a produtividade e/ou lucros 
sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar 
a produção e, para isto, é necessário que fiscalize 
cada etapa do processo, controlando inclusive os 
equipamentos e materiais envolvidos na produção, 
para evitar desperdícios e prejuízos para a 
organização. 
 
 
 
A realidade das empresas de hoje é muito 
diferente das empresas administradas no passado. 
Com o surgimento de várias inovações tecnológicas 
e com o próprio desenvolvimento intelectual do 
homem é necessário muito mais do que intuição e 
percepção das oportunidades. A administração 
necessita de um amplo conhecimento e a aplicação 
correta dos princípios técnicos até agora 
formulados, a necessidade de combinar os meios e 
objetivos com eficiência e eficácia. 
 
 
 
 Fixar objetivos 
 Analisar: conhecer os problemas. 
 Solucionar problemas 
 Organizar e alocar recursos (financeiros, 
materiais, ambientais, humanos e 
tecnológicos). 
 Comunicar, dirigir e motivar as pessoas 
(liderar) 
 Negociar 
 Tomar as decisões. 
 Mensurar e avaliar (controlar). 
 
 Objetivos e Metas 
Objetivo é um resultado desejado que se 
pretende alcançar dentro de um determinado 
período de tempo. Os objetivos organizacionais 
podem ser rotineiros, inovadores e de 
aperfeiçoamento. A partir dos objetivos se 
estabelece a estratégia adequada para alcançá-los. 
Enquanto os objetivos são qualitativos, as metas 
são quantitativas. Ex: Uma determinada empresa 
estabeleceu como objetivo aumentar as vendas, e a 
meta é de R$ 500.000,00 (quinhentos mil reais), os 
objetivos só serão alcançados se as vendas 
chegarem às metas estabelecidas. 
 
 Estratégias 
Estratégia organizacional refere-se ao 
comportamento global e integrado da empresa em 
relação ao ambiente externo. A estratégia é 
formulada a partir da missão, visão e objetivos 
organizacionais, da análise ambiental (o que há no 
Porque a Administração é importante? 
 
Principais funções administrativas 
 
 
Conceito e importância da Administração 
Administração Geral Apostila 1 Prof. Giovanna Carranza 
ESPAÇO HEBER VIEIRA 
Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Página 2 
F.: 3222-6231 – www.espacohebervieira.com.br 
ambiente) e da análise organizacional (o que temos 
na empresa) para definir o que devemos fazer. A 
estratégia é a maneira racional de aproveitar as 
oportunidades externas e de neutralizar as 
ameaças externas, bem como de aproveitar as 
forças potenciais internas e neutralizar as fraquezas 
potenciais internas. 
Geralmente, a estratégia organizacional 
envolve os seguintes aspectos fundamentais: 
 É definida pelo nível institucional da 
organização 
 É projetada a longo prazo e define o futuro 
e destino da organização 
 Envolve a empresa na sua totalidade 
 É um mecanismo de aprendizagem 
organizacional 
 
 Missão e Visão 
As organizações não existem a esmo. Todas 
elas têm uma missão a cumprir. Missão significa 
uma incumbência que se recebe, a razão de 
existência de uma organização. A missão funciona 
como o propósito orientador para as atividades de 
uma organização e para aglutinar os esforços dos 
seus membros. Enquanto a missão define o credo 
da organização, a visão define o que a organização 
pretende ser no futuro. 
A visão funciona como o projeto do que a 
organização gostaria de ser, ou seja, define os 
objetivos organizacionais mais relevantes. 
 
 Politicas Organizacionais 
Apesar de seu uso corriqueiro, a maioria 
das pessoas encontra dificuldades em expressar o 
significado da palavra “política”, sendo que as 
definições apresentadas pelos especialistas 
contribuem ainda mais para aumentar a confusão, 
em virtude de muitas vezes mostrarem-se 
conflitantes, o que dificulta grandemente o 
entendimento do termo. Apesar de todas essas 
contradições, torna-se necessário, entretanto, sair 
do senso comum e abordar o assunto de forma 
mais estruturada e científica, de modo a melhorar 
sua compreensão no contexto das organizações de 
trabalho, o que vem ocorrendo por meio do estudo 
do construto “políticas organizacionais”. 
Uma das primeiras abordagens a esse 
fenômeno foi realizada por BURNS (1961, citado 
por KACMAR & BARON, 1999), ao considerar 
político “o uso do comportamento alheio como 
recurso em situações competitivas” (p. 39). Desde 
então, várias foram as definições oferecidas para a 
expressão políticas organizacionais. 
Para o seu concurso Políticas 
Organizacionais são normas orientadoras do 
comportamento para o auxilio no alcance das 
metas. 
 Cultura organizacional 
A cultura organizacional ou cultura 
corporativa é o conjunto de hábitos e crenças 
estabelecidos através de normas, valores, atitudes 
e expectativas compartilhados por todos os 
membros da organização. Ela refere-se ao sistema 
de significados compartilhados por todos os 
membros e que distingue uma organização das 
demais. 
 Clima organizacional 
A definição mais usada de Clima 
Organizacional é a de um conjunto de propriedades 
mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, 
direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem 
e trabalham neste ambiente e que influencia a 
motivação e o comportamento dessas pessoas. 
Clima Organizacional é o indicador de 
satisfação dos membros de uma empresa, em 
relação a diferentes aspectos da cultura ou 
realidade aparente da organização, tais como: 
políticasde RH, modelo de gestão, processo de 
comunicação, valorização profissional e 
identificação com a empresa. 
A apuração do nível de satisfação dos 
colaboradores, se faz necessária para: 
· Indicar e apoiar as decisões dos gestores; 
· Mensurar como está a qualidade de vida 
no trabalho dos colaboradores. 
Assim, se a qualidade do trabalho for pobre, 
conduzirá à alienação do empregado e à 
insatisfação, à má vontade, ao declínio da 
produtividade, à comportamentos 
contraproducentes (como absenteísmo, 
rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical 
etc.) 
Administração Geral Apostila 1 Prof. Giovanna Carranza 
ESPAÇO HEBER VIEIRA 
Rua Corredor do Bispo, 85, Boa Vista, Recife/PE Página 3 
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 Estabelecer referências confiáveis sobre um 
ambiente específico para implementar ações, onde 
cresça a motivação, gerando um espírito 
participativo, efetivo, levando a empresa a atingir 
excelentes níveis de produtividade e 
comprometimento. 
O clima organizacional é uma variável que 
influi diretamente na produtividade, pois o grau de 
salubridade de uma organização depende de sua 
atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do 
conjunto de percepções das pessoas que 
compartilham seu dia-a-dia com a organização. 
Se a qualidade do trabalho for boa, 
conduzirá a um clima de confiança e respeito 
mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas 
contribuições e elevar suas oportunidades de êxito 
psicológico e a administração tenderá a reduzir 
mecanismos rígidos de controle social. 
 Clientes internos e externos 
É todo aquele (pessoas, segmentos e 
organização) que mantém contato com a empresa 
ou a quem você direciona seus serviços e/ou 
produtos. Somente o cliente pode determinar se a 
qualidade de um serviço é boa ou não é e dizer-nos 
que quem ou com quem. São identificados como: 
 
Cliente Externo: Também conhecidos como 
clientes finais; são os que mantém financeiramente 
a organização, adquirindo produtos ou serviços; 
 
Cliente Interno: É o nosso Diretor, Gerente, 
Chefe ou Colega do Trabalho. São as pessoas a 
quem direcionamos os nossos serviços ou que 
recebe algum tipo de produto, necessário a 
realização do nosso trabalho. 
 
Os clientes internos devem estar 
comprometidos, treinados e motivados, para que 
atendam de forma satisfeita os clientes externos e 
estes mantenham um forte relacionamento de longo 
prazo com a empresa. Além disso, a empresa 
precisa saber o que esses clientes esperam e 
desejam para satisfazer suas expectativas. E 
utilizam as pesquisas de satisfação para saber o 
que esses clientes pensam a respeito dos serviços. 
 
 
 Centralização e Descentralização 
Vantagens da Centralização: 
1. as decisões são tornadas por 
administradores que tem urna visão global da 
empresa; 
 
2. tomadores de decisão situados no topo e 
geralmente melhor treinados e preparados do 
que os que estão nos níveis mais baixos; 
 
3. eliminação dos esforços duplicados reduz os 
custos operacionais; 
 
4. certas funções – como compras – quando 
centralizadas, provocam maior especialização e 
aumento de habilidades; 
 
5. decisões são mais consistentes com os 
objetivos empresariais. 
 
Desvantagens da Centralização: 
1. as decisões não são tomadas por 
administradores que estão próximos dos fatos 
 
2. tomadores de decisão situados no topo 
raramente tem contato com os trabalhadores e 
com as situações envolvidas; 
 
3. as linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras prolongadas; 
 
4. administradores nos níveis mais baixos são 
frustados porque estão fora do processo 
decisorial; 
Vantagens da descentralização: 
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1. decisões são tomadas mais rapidamente 
pelos próprios executores 
 
2. tomadores de decisão são os que têm mais 
informação sobre a situação 
 
3. maior envolvimento na tornada de decisões 
cria maior moral e motivação entre os 
administradores médios 
 
4. proporciona bom treinamento para os 
administradores médios 
 
Desvantagens da descentralização: 
1. pode ocorrer a falta de informação e 
coordenação entre departamentos 
 
2. maior custo po r administrador devido ao 
melhor treinamento, melhor salário dos 
administradores nos níveis mais baixos 
 
3. administradores tendem a uma visão 
estreita e podem defender mais o sucesso de 
seus departamentos em detrimento da empresa 
como um todo 
 
4. políticas e procedimentos podem variar 
enormemente nos diversos departamentos 
 
 Eficiência e Eficácia Organizacionais 
Dois conceitos simples: 
 Eficiência - fazer certo. 
 Eficácia - fazer a coisa certa. 
Exemplo: Suponha que o Gerente 
Publicitário de uma empresa de cartões de crédito 
tem planos para aumentar o número de 
associados que se beneficiam com o cartão 
oferecido. 
Procurando atingir um público que pode 
adquirir o cartão, ele elabora um material que será 
remetido pelo correio a centenas de residências. 
Visando comunicar a existência do cartão, as 
vantagens que este oferece e os benefícios para o 
associado, o gerente elabora uma carta e 
prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. 
Tudo sendo feito utilizando recursos de 
computação gráfica. 
Centenas de correspondências com este 
material são remetidas. É esperado um aumento 
do número de associados em torno de 4% em 2 
meses. 
Passado esse período, verificou-se que o 
número de associados subiu apenas 1,5 %. A idéia 
da emissão desse material via correio não atingiu 
plenamente o objetivo. 
Observamos que o Gerente, no momento em 
que elaborou a carta e os prospectos fez um 
excelente trabalho. Havia clareza de 
comunicação, ilustrações e fotos expositivas que 
complementavam as informações. Utilizou-se papel 
metalizado com impressões em fotolito. Um 
trabalho de boa qualidade, porém a idéia não 
atingiu 
o objetivo almejado, que seria alcançar 4% no 
aumento de associados. 
Podemos afirmar, então, que o Gerente 
Publicitário foi eficiente, 
porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os 
prospectos, realizou uma boa tarefa, "fez tudo 
certo". Apesar do material apresentar boa 
qualidade, não foi uma idéia que conseguiu atrair 
o número desejado de novos associados. Não 
atingiu o objetivo. A idéia do envio dessa 
correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" 
a 
fim de conseguir 4% de aumento do número de 
associados. Uma idéia melhor poderia ter sido, 
talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc 
Eficiência significa fazer um trabalho correto, 
sem erros e de boa 
qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja 
um resultado esperado. 
Administração Geral Apostila 1 Prof. Giovanna Carranza 
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F.: 3222-6231 – www.espacohebervieira.com.br 
Ao elaborar um material excelente, o 
Gerente foi eficiente, mas 
este trabalho não alcançou os resultados 
esperados, então não foi 
eficaz. 
Um administrador, no decorrer de suas 
atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a 
eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho 
precisa alcançar o que se espera, os objetivos 
almejados, e esse trabalho não deve conter erros 
demasiados. Deve estar o mais correto possível. 
Se o administrador é eficaz, mas não é 
eficiente, ou seja,faz o trabalho certo para alcançar 
uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos 
erros, então os objetivos têm chances remotas de 
serem alcançados. 
Se o administrador é eficiente mas não é 
eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um 
mínimo de erros, mas nunca realiza um trabalho 
que levará ao alcance das metas, então os 
objetivos nunca serão alcançados. 
 
 
 
 
O administrador que é eficiente, porém não é 
eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que, 
aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem 
algumas chances de atingir bons resultados. 
Por fim, o administrador que é eficiente e é 
eficaz sempre atinge resultados positivos. 
Administrador 
Eficiente 
Administrador 
Eficaz 
Faz as coisas de 
maneira certa 
Faz as coisas certas 
Resolve os Problemas Produz alternativas 
criativas 
Cuida dos recursos Alcança Objetivos 
Cumpre seu dever Obtém resultados 
Reduz custos Aumenta os lucros 
As funções do administrador: 
planejamento, organização, direção e controle. 
1- Planejar – definido como o ato de visualizar o 
futuro e traçar programas de ação. 
2- Organizar- definido como o ato de compor a 
estrutura funcional da empresa. 
3- Direção - definido como o ato de orientar e 
dirigir o pessoal. 
4 - Controlar- definido como o ato de verificar se 
as ações estão ocorrendo dentro das normas 
estabelecidas. 
Planejamento 
Planejamento é um processo que consiste 
em um conjunto de ações intencionais, integradas, 
coordenadas e orientadas para tornar realidade um 
objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de 
decisões antecipadamente. Essas ações devem ser 
identificadas de moda a permitir que elas sejam 
executadas de forma adequadamente e 
considerando aspectos como o prazo, custos, 
qualidade, segurança, desempenho e outras 
condicionantes. Um planejamento bem realizado 
oferece inúmeras vantagens, tais como: 
 Permite controle apropriado; 
 Produtos e serviços entregues conforme 
requisitos exigidos pelo cliente; 
 Melhor coordenação das interfaces do 
projeto; 
 Possibilita resolução antecipada de 
problemas e conflitos; e 
 Propicia um grau mais elevado de 
assertividade nas tomadas de decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
(Peter Drucker). 
Analisando estritamente o planejamento 
público, podemos citar que ele é motivado devido a: 
“Preparar-se para o 
inevitável, prevenindo o 
indesejável e controlando 
o que for controlável.” 
 
A eficácia é primordial, imprescindível ao 
administrador, e a eficiência é 
desejável. 
 
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 Falhas no mercado: o sistema de mercado 
não pode ser capaz de resolver sozinho 
todos os problemas econômicos de uma 
população, como a existência de monopólios 
ou falta de capital para atividades 
estratégicas. 
 Subdesenvolvimento econômico: em países 
subdesenvolvidos, o planejamento público 
pode ser justificado pela busca, por parte da 
sociedade, de fatos econômicos que 
possibilitem um rápido desenvolvimento. 
Em termos de planejamento 
governamental, em vez do planejamento 
tradicional, que valoriza o produto e o plano, faz-se 
uso do planejamento estratégico, que destaca o 
processo. Um governo que elabore objetivos em 
conjunto com a sociedade (planejamento com 
ênfase nas necessidades dos atores sociais – 
stakeholders) faz uma política de melhor qualidade 
e quanto maior a governabilidade decorrente da 
boa atuação política, mais factível torna-se a 
execução do planejamento. 
As atividades de planejamento podem ser 
separadas em dois subconjuntos: 
 Diagnóstico: atividades que têm 
por objetivo analisar o passado e o presente, 
que oferece os dados e os fatos históricos 
que servirão como base para o planejamento. 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada 
para fazer análise de cenário (ou análise de 
ambiente), sendo usado como base 
para gestão e planejamento estratégico de 
uma corporação ou empresa, mas podendo, devido 
a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo 
de análise de cenário, desde a criação de um blog à 
gestão de uma multinacional. 
A Análise SWOT é um sistema simples para 
posicionar ou verificar a posição estratégica da 
empresa no ambiente em questão. A técnica é 
creditada a Albert Humphrey, que liderou um 
projeto de pesquisa na Universidade de 
Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando 
dados da revista Fortune das 500 maiores 
corporações. 
 O termo SWOT é uma sigla oriunda do 
idioma inglês, e significa Forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades 
(Opportunities) e Ameaças (Threats). 
Esta análise de cenário se divide em: 
Ambiente interno (Forças e Fraquezas) - 
Principais aspectos, que diferencia a empresa dos 
seus concorrentes (decisões e níveis de 
performance que se pode gerir). 
Ambiente externo (Oportunidades e 
Ameaças)- Corresponde às perspectivas de 
evolução de mercado; Fatores provenientes de 
mercado e meio envolvente (decisões e 
circunstâncias externas ao poder de decisão da 
empresa). As forças e fraquezas são determinadas 
pela posição atual da empresa e se relacionam, 
quase sempre, a fatores internos. Já as 
oportunidades e ameaças são antecipações do 
futuro e estão relacionadas a fatores externos. 
 
 
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O ambiente interno pode ser controlado pelos 
dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado 
das estratégias de atuação definidas pelos próprios 
membros da organização. Desta forma, durante a 
análise, quando for percebido um ponto forte, ele 
deve ser ressaltado ao máximo; e quando for 
percebido um ponto fraco, a organização deve agir 
para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu 
efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora 
do controle da organização. Mas, apesar de não 
poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e 
monitorá-lo com frequência de forma a aproveitar 
as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar 
ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-
se fazer um planejamento para enfrentá-las, 
minimizando seus efeitos. 
A combinação destes dois ambientes, interno 
e externo, e das suas variáveis, Forças e 
Fraquezas; Oportunidades e Ameaças. Vão facilitar 
a análise e a procura para tomada de decisões na 
definição das estratégias de negócios da empresa. 
Forças e Oportunidades - Tirar o máximo 
partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo 
as oportunidades detectadas. 
Forças e Ameaças - Tirar o máximo partido 
dos pontos fortes para minimizar os efeitos das 
ameaças detectadas. 
Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver 
estratégias que minimizem os efeitos negativos dos 
pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as 
oportunidades detectadas. 
Fraquezas e Ameaças - As estratégias a 
adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos 
fracos e, tanto quanto possível, fazer face às 
ameaças. 
Como podemos verificar a matriz SWOT 
ajuda a empresa na tomada de decisão ao nível de 
poder maximizar as oportunidades do ambiente em 
torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os 
pontos fracos e redução dos efeitos dos pontos 
fracos das ameaças. 
Devendo esta análise ser complementada 
com um quadro que ajude a identificar qual 
o impacto (elevado,médio e fraco) que os fatores 
podem ter no negócio e qual 
a tendência (melhorar, manter e piorar) futura que 
estes fatores têm no negócio. 
 
5 Forças Competitivas de Porter 
 
A análise de ameaças e oportunidades do 
ambiente é um dos pilares do planejamento 
estratégico. Quanto mais competitivo, instável e 
complexo o ambiente, maior a necessidade de 
analisá-lo. Há diversas maneiras de dividir o 
ambiente em componentes para facilitar a análise. 
Os componentes que devem sempre ser 
considerados são os seguintes: ramo de negócios, 
ações de governo, tecnologia, conjuntura econó-
mica e sociedade, entre os mais importantes. 
 
O entendimento das forças competitivas 
de um ramo de negócios é fundamental para o 
desenvolvimento de uma estratégia. Porter propõe 
os seguintes componentes para a análise das 
forças competitivas: 
 
 Poder dos clientes e fornecedores. 
 
 Nível de saturação da concorrência (ou poder 
dos concorrentes). 
 
 Facilidade de entrada de novos concorrentes. 
 
 Facilidade de entrada de produtos ou 
serviços substitutos. 
 
 Prognóstico: atividades que visam o 
comportamento futuro da economia, 
empresa, organização etc. 
 
Estratégias segundo Ansoff 
 
Igor Ansoff apresentou em 1965 um 
esquema pioneiro, conhecido como matriz de 
Ansoff, que classifica as estratégias empresariais 
em quatro categorias: penetração no mercado, 
desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de 
produto e diversificação. 
 
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 Penetração no mercado. Penetração no 
mercado é a estratégia de explorar produtos 
tradicionais em um mercado tradicional. Por 
exemplo: uma companhia de aviação que 
obtém a maior parte de suas receitas com 
vendas para empresas. 
 
 Desenvolvimento de mercado. 
Desenvolvimento de mercado é a estratégia 
de explorar um mercado novo com produtos 
tradicionais. Por exemplo: uma operadora de 
cartões de crédito que lança o produto para 
um público específico, como os torcedores de 
um time. 
 
 Desenvolvimento de produto. 
Desenvolvimento de produto é a estratégia 
de explorar mercados tradicionais com 
produtos novos. Por exemplo: uma empresa 
de turismo que desenvolve novos roteiros de 
excursões para oferecer a seu cadastro de 
clientes. 
 
 Diversificação. Diversificação é a estratégia 
de explorar novos mercados com novos 
produtos. Por exemplo, uma empresa de 
venda de passagens que entra no mercado 
de venda de excursões. 
 
 
Estratégias segundo Porter 
 
 
Segundo Porter, as estratégias podem ser 
classificadas em três categorias: diferenciação, 
liderança do custo e foco. 
 
 Diferenciação. A estratégia da 
diferenciação consiste em procurar projetar 
uma forte identidade própria para o serviço 
ou produto, que o torne nitidamente distinto 
dos produtos e serviços concorrentes. Isso 
significa enfatizar uma ou mais vantagens 
competitivas, como qualidade, serviço, 
prestígio para o consumidor, estilo do 
produto ou aspecto das instalações. 
 
Por exemplo: (1) A McDonald's enfatiza a 
qualidade uniforme de seus produtos, 
rapidez do atendimento, limpeza e higiene 
das instalações e da preparação de refei-
ções. (2) A Montblanc enfatiza a 
exclusividade e o prestígio de seus clientes. 
(3) A Bic enfatiza a praticidade. 
 
 Liderança do custo. Na estratégia que 
busca a liderança por meio do custo, o 
objetivo não é diferenciar-se dos 
concorrentes, mas oferecer um produto ou 
serviço mais barato. Esta estratégia é 
largamente utilizada pelos fabricantes de 
computadores, à medida que a tecnologia 
torna os produtos muito semelhantes e 
barateia os componentes. Também foi a 
estratégia usada pelos fabricantes 
japoneses de automóveis e relógios digitais 
que destruiu o mito de que qualidade 
superior significa preço mais alto. E, quem 
quer que use um relógio Ironman, deixou-se 
convencer pela mesma estratégia, usada 
pela Texas Instruments. 
 
Foco. Segundo Porter, a estratégia do foco 
(também chamada estratégia da concentração 
ou do nicho) consiste em escolher um nicho ou 
segmento do mercado e concentrar-se nele. 
Quando adota a estratégia do foco, a empresa 
procura dominar os recursos para explorar o 
nicho escolhido da melhor forma possível, ao 
invés de procurar enfrentar todos os 
concorrentes no grande mercado. A estratégia, 
portanto, é ser o melhor e tirar o máximo 
proveito de mercados ou produtos 
 
 
 
1. Definir objetivos; 
2. Verificar qual é a situação atual em relação 
aos objetivos; 
3. Desenvolver premissas quanto às condições 
futuras; 
4. Analisar as alternativas de ação; 
5. Escolher um curso de ação entre as várias 
alternativas; 
6. Implementar o plano e avaliar os resultados. 
 
Níveis Organizacionais 
Nível Conteúdo Tempo Amplitude 
Estratégico Genérico e 
abrangente 
Longo 
prazo 
Macroorientado: 
aborda a 
empresa como 
uma totalidade 
Tático Menos 
genérico e 
mais 
detalhado 
Médio 
Prazo 
Aborda cada 
unidade da 
empresa 
separadamente 
Operacional Detalhado 
e 
específico 
Curto 
Prazo 
Microorientado: 
aborda apenas 
cada tarefa ou 
operação. 
Passos do planejamento 
 
 
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Organização 
Em sentido geral organização é o modo 
como se organiza um sistema. É a forma escolhida 
para arranjar, dispor ou classificar objetos, 
documentos e informações. 
Em Administração, organização tem dois 
sentidos: 
1. Grupo de indivíduos associados com um 
objetivo comum. Exemplo: empresas, associações, 
órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade 
pública ou privada. As organizações são compostas 
de estrutura física, tecnológica e pessoas. 
2. Modo como foi estruturado, dividido e 
sequenciado o trabalho. 
Segundo Montana (2003, p. 170) organizar é 
o processo de reunir recursos físicos e humanos 
essenciais à consecução dos objetivos de uma 
empresa. 
A estrutura de uma organização é 
representada através do seu organograma. 
Uma organização é formada pela soma de 
pessoas, máquinas e outros equipamentos, 
recursos financeiros e outros.A organização então é 
o resultado da combinação de todos estes 
elementos orientados a um objetivo comum. 
Organizar compreende atribuir 
responsabilidades às pessoas e atividades aos 
órgãos (unidades administrativas). A forma de 
organizar estes orgãos chama-se de 
departamentalização (veremos esse assunto 
adiante). 
 
 
 
 Organização formal – deliberada 
pelos administradores, segundo o 
planejamento adequado. 
 Organização informal – iniciativa 
das pessoas de acordo com seus 
interesses ou conveniências. 
O aspecto formal da organização abrange 
problemas de estruturas, normas, métodos e 
processos de trabalho, como concebidos pelos 
criadores da organização. Por outro lado, quase 
sempre o quadro real do comportamento e de 
reações apresentada pelos membros de uma 
organização se afasta, ligeira ou amplamente do 
plano formal de duas maneiras: 
 O plano formal pode estar 
incompleto - pode não compreender 
integralmente o padrão de comportamento 
efetivamente seguido, e algumas partes do 
padrão de comportamento podem estar em 
contradição com o plano. 
 Assim, emerge o outro angulo, a 
organização informal, que envolve o padrão 
de comportamento adotado - a maneira 
pela qual os membros da organizaçãorealmente se comportam, à medida que 
esses padrões não coincidem com o plano 
formal. 
Segundo Chester Bernard, a organização 
formal é um sistema de atitudes ou de forças de 
duas ou mais pessoas, coincidentemente 
coordenadas, enquanto a organização informal é 
um agregado de contatos e integrações pessoais e 
os agrupamentos de pessoas associadas. 
A distinção entre a organização formal e a 
informal é que enquanto a primeira é uma 
organização planejada e a segunda constitui o 
resultado da interação espontânea dos membros da 
organização, o impacto das personalidades dos 
atores sobre os papéis que lhe foram destinados. 
Portanto, não existe organização formal sem a sua 
informal contrapartida, pois o plano administrativo 
formal não reflete adequada ou completamente a 
organização completa a qual se refere, pela razão 
obvia que de nenhum plano abstrato pode 
descrever exaustivamente uma totalidade empírica. 
Embora os objetivos de uma organização formal 
sejam mais explícitos, algumas vezes pode ocorrer 
que a estrutura informal tenha uma influência tão 
penetrante que leve a uma definição da estrutura 
formal. Não se deve esquecer que as estruturas 
podem tornar-se um competidor em vez de um 
complemento da estrutura formal. 
 
 
 
Para o empregado de hoje, ter sucesso 
significa alcançar a realização pessoal, social e 
financeira, ser interdependente, contribuir para a 
solução de problemas, encontrar desafios e atingir 
metas. As pessoas querem sentir que seus 
esforços são valorizados e que seu trabalho é o 
Formas de Organização 
 
 
Direção 
 
 
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diferencial que contribui para o sucesso da empresa 
em que trabalha. 
 O líder de hoje pode se perguntar: “Quais as 
habilidades essenciais que preciso ter para obter a 
lealdade e o comprometimento da minha equipe? 
Como posso ser ainda mais útil com cada pessoa 
do meu time?”. 
Esse assunto será aprofundado na aula de 
liderança, com a intenção de estimular seu 
pensamento e suas ações, desenvolvendo as 
habilidades necessárias para adotar 
comportamentos de liderança e ao mesmo tempo 
se dar bem na prova de Gestão, pois este tema é 
muito cobrado em concursos. 
 A fim de conquistar o comprometimento de 
uma equipe, é necessário que o líder inspire – e 
não exija – respeito e confiança. Cada pessoa se 
compromete quando é tratada como se fizesse 
parte da equipe – quando sabe que sua 
contribuição é importante. Quando a pessoa 
percebe que é considerada, compreendida e 
reconhecida, sua percepção de comprometimento 
cresce. Um líder que forma outros líderes ensina 
que são seis os passos que criam condições para o 
desenvolvimento da lealdade e do 
comprometimento: 
 
1. Comunicação franca e aberta 
2. Envolvimento e potencialização dos 
colaboradores 
3. Desenvolvimento profissional e pessoal 
dos colaboradores 
4. Demonstrar o reconhecimento 
5. Liderar com ética e imparcialidade 
6. Promover o bem-estar no ambiente de 
trabalho 
 
A liderança nas empresas pode ser de duas 
maneiras: 
a) liderança decorrente de 
uma função (cargo com autoridade de 
decisão) 
b) liderança como uma 
qualidade pessoal (conjunto de atributos e 
atitudes que tornam uma pessoa um líder. 
Diferença entre PODER e 
AUTORIDADE 
Manda quem pode, obedece quem tem 
juízo. 
Quantas vezes você já ouviu (ou disse) essa 
resignada frase? Independente da situação ou do 
motivo, uma coisa é certa: alguém estava fazendo 
alguma coisa contrariada e, consequentemente, de 
má-vontade. Possivelmente imaginando que era 
uma tarefa menor, sem valor nem sentido, ou que 
deveria ser feita por outra pessoa. Ou tudo isso 
junto. 
Dilemas assim surgem quando você tem 
que seguir uma ordem só porque alguém quer 
assim – em vez de concordar que essa é a coisa 
certa a fazer*. É aí que começam as confusões 
entre poder e autoridade. 
Para muita gente ambas as palavras são 
sinônimas, ou seus significados são tão parecidos 
que não faz muito sentido separá-los. Mas entender 
tais diferenças pode nos possibilitar enxergar a 
liderança de outra forma. Para melhor ou para 
pior. 
Partindo do termo mais amplo, poder traduz-
se na “habilidade de influenciar outras pessoas. 
Nas organizações, isso muitas vezes significa fazer 
com que as tarefas sejam realizadas (…) apesar da 
resistência dos outros”. A maneira de se alcançar 
isso é que pode variar de acordo com as 
ferramentas empregadas. Uma delas é 
a autoridade, ou o poder legítimo que, pela força 
da hierarquia, determina que pessoas sigam 
ordens. 
Em bom corporativês, a autoridade espelha 
as linhas de comando explícitas num 
organograma: o presidente manda nos diretores, 
que dão ordens aos gerentes, que são atendidos 
pelos analistas, que distribuem tarefas aos 
estagiários – que obedecem, fazer o quê…? 
 
 
Controle é uma das funções que compõem o 
processo administrativo. A função controlar consiste 
em averiguar se as atividades efetivas estão de 
acordo com as atividades que foram planejadas. 
Controle 
 
 
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Oliveira (2005, p.427) explica que controlar é 
comparar o resultado das ações com padrões 
previamente estabelecidos, com a finalidade de 
corrigi-las se necessário. 
A função administrativa de controle está 
relacionada com a maneira pela qual os objetivos 
devem ser alcançados através da atividade das 
pessoas que compõem a organização. O 
planejamento serve para definir os objetivos, traçar 
as estratégias para alcançá-los e estabelecer o 
plano de ação. A organização serve para estruturar 
as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de 
forma organizada e racional. A direção mostra os 
rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os 
recursos da melhor maneira possível. Por fim, o 
controle serve para que tudo funcione da maneira 
certa e no tempo certo. 
Nesse sentido, o controle consiste 
basicamente de um processo que guia a atividade 
exercida para um fim previamente determinado. O 
processo de controle tem quatro etapas ou 
fases: 
 Estabelecimento de objetivos ou padrões de 
desempenho. 
 Avaliação ou mensuração do desempenho 
atual. 
 Comparação do desempenho atual com os 
objetivos ou padrões estabelecidos. 
 Tomada de ação corretiva para corrigir 
possíveis desvios ou anormalidades. 
 O processo de controle se caracteriza 
pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o 
controle deve ser visualizado como um processo 
sistêmico em que cada etapa influencia e é 
influenciada pelas demais. 
 
Características do Controle 
O administrador deve compreender que um 
sistema eficaz de controle precisa reunir os 
seguintes aspectos: 
 Orientação estratégica para resultados: o 
controle deve apoiar planos estratégicos e 
focalizar as atividades essenciais que fazem 
a real diferença para a organização. 
 Compreensão: o controle deve apoiar o 
processo de tomada de decisões 
apresentando dados em termos 
compreensíveis. O controle deve evitar 
relatórios complicadas e estatísticas 
enganosas. 
 Orientação rápida para as exceções: o 
controle deve indicar os desvios rapidamente, 
através de uma visão panorâmica sobre o 
local em que as variações estão ocorrendo, e 
o que deve ser feito para corrigi-los 
adequadamente. 
 Flexibilidade: o controle deve proporcionarum julgamento individual e que possa se 
modificado para adaptar-se a novas 
circunstancias e situações. 
 Autocontrole: o controle deve proporcionar 
confiabilidade, boa comunicação e 
participação entre as pessoas envolvidas. 
 Natureza positiva: o controle deve enfatizar 
o desenvolvimento, mudança e melhoria. 
Deve alavancar a iniciativa das pessoas e 
minimizar o papel da penalidade e das 
punições. 
 Clareza e objetividade: o controle deve ser 
imparcial e acurado para todos. Deve ser 
respeitado como um propósito fundamental: a 
melhoria do desempenho. 
 
Quanto aos tipos de controle temos: 
 Preliminar: é exercido antes da execução de 
uma função. 
 Concomitante: é aquele que se estabelece 
ao mesmo tempo em que as ações vão se 
desenvolvendo. 
 Pós-controle: é exercido após a execução 
de uma função. 
 
É necessário estudar também: 
 Controle familiar: é utilizado em empresas 
cuja menor dimensão ou estabilidade do 
contexto social permitem um controle mais 
informal, com ênfase nas relações pessoais. 
A limitada descentralização, característica 
desta forma de controle, reduz a 
necessidades de controles. O controle de 
gestão está baseado na utilização de 
mecanismos de controle informais, na 
liderança do gerente (que pode ser o 
proprietário), na centralização das decisões, 
na delegação de autoridade baseada na 
amizade pessoal e no desenvolvimento d e 
uma cultura que promova a lealdade e a 
confiança. De este modelo de empresa é 
muito condicionada às características do 
líder. 
 
 O Controle burocrático: é comum de ser 
encontrado em ambientes estáveis e pouco 
competitivos. Baseia-se em regras e normas 
rígidas, com predomínio de medidas 
financeiras, com uma forte estrutura funcional 
com limitado grau de autonomia. Como 
conseqüência, tende a gerar e manter uma 
cultura organizacional avessa a mudanças. È 
próprio da administração publica. 
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 O controle ad-hoc: baseia-se na utilização 
de instrumentos informais que promovam o 
auto controle. São próprios de ambientes 
dinâmicos e complexos, valendo-se de 
estruturas descentralizadas. Embora possam 
utilizar medidas financeiras, estas 
organizações realizam atividades que 
dificultam a formalização de procedimentos e 
de comportamento por não possuírem 
características repetitivas e cujos fatores 
críticos não são de caráter financeiro. 
Exemplos podem ser encontrados nas 
empresas de alta tecnologia, centro de 
pesquisa e desenvolvimento ou 
departamentos de marketing. 
 
 
QUESTÕES DE CONCURSOS 
 
01. Uma organização é uma combinação 
intencional de pessoas e de tecnologia para 
atingir um(a) determinado(a): 
 
a) Objetivo. 
b) Planejamento. 
c) Meta 
d) Tarefa 
e) Compromisso 
 
02. O trabalho envolvendo a combinação e 
direção da utilização dos recursos necessários 
para atingir objetivos específicos chama-se: 
 
a) Contabilidade 
b) Administração 
c) Economia 
d) Planejamento contábil 
e) Controle financeiro 
 
03. Os critérios básicos de mensuração e 
avaliação do desempenho dos sistemas 
organizacionais são: eficiência, eficácia e 
competitividade. A eficácia pode ser vista como: 
 
a) A capacidade de realizar atividades ou tarefas 
com perdas mínimas. 
b) A capacidade de realizar tarefas com o mínimo 
de esforço e com o melhor aproveitamento possível 
de recursos. 
c) A relação entre esforço e resultado. 
d) O grau de coincidência dos resultados em 
relação aos objetivos. 
e) A relação entre itens produzidos dentro das 
especificações e a quantidade total de itens. 
 
04. Um departamento de uma organização 
pública está buscando alcançar maior eficiência 
na realização das tarefas efetuadas por seus 
servidores, pois foram identificadas perdas 
excessivas na produção do trabalho realizado. 
O chefe promoveu reuniões com seus 
subordinados para definir as ações a serem 
tomadas. O primeiro passo foi definir que 
eficiência significa: 
 
a) Condições adequadas de fazer o trabalho. 
b) Correta utilização dos recursos disponíveis. 
c) Redução da fadiga humana no posto de 
trabalho. 
d) Produção do trabalho no menor tempo possível. 
e) Padronização dos métodos de trabalho 
utilizados. 
 
05. A função da administração que permite 
resolver problemas de integração e ajustamento 
de fluxos dentro do respectivo nível, evitando a 
sobrecarga de chefia com problemas de rotina, 
denomina-se: 
 
a) Direção; 
b) Planejamento; 
c) Organização; 
d) Controle; 
e) Coordenação. 
 
06. O processo de decidir que curso de ação 
deverá ser tomado para o futuro está associado 
ao conceito de: 
 
a) Planejamento 
b) Contabilidade 
c) Controle 
d) Fluxo de Caixa 
e) Orçamento 
 
07. Quando os administradores concentram a 
autoridade e as decisões no topo da 
organização, esse processo chama-se: 
a) Planejamento; 
b) Centralização; 
c) Controle; 
d) Descentralização; 
e) Organização. 
 
08. Os objetivos organizacionais, as estratégias 
e as políticas não são componentes 
mutuamente exclusivos do processo de 
administração, mas altamente: 
a) Dependentes e separáveis; 
b) Interdependentes e inseparáveis; 
c) Inseparáveis e dependentes; 
d) Separáveis e interdependentes; 
e) Independentes e separáveis. 
 
09. Quanto à execução, o planejamento 
estratégico para uma empresa tende a ser 
responsabilidade dos: 
a) Altos executivos; 
b) Gerentes de nível médio; 
c) Controllers; 
d) Administradores; 
e) Diretores de produção; 
 
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10. Administração é um processo de tomar 
decisões e realizar ações que compreendem 
quatro processos principais interligados: 
planejamento, organização, direção e controle. 
Pode-se afirmar que: 
a) Direção é definir as tarefas a serem realizadas e 
as responsabilidades pelas realizações. 
b) Organização é assegurar a realização dos 
objetivos e de identificar a necessidade de modificá-
los. 
c) Planejamento é definir objetivos, atividades e 
recursos. 
d) Controle é distribuir recursos disponíveis 
segundo algum critério. 
e) Organização é definir objetivos, atividades e 
recursos. 
 
11. A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão 
muito utilizada como parte do planejamento 
estratégico. O termo SWOT vem do inglês e 
representa as iniciais das palavras Streghts 
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças). A análise 
é dividida em duas partes, uma relacionada ao 
ambiente externo à organização e a outra ao 
interno, pela seguinte razão: 
a) o externo pode ser controlado pelos dirigentes da 
organização, enquanto o interno não; 
b) o interno pode orientar as ações relacionadas 
com oportunidades e ameaças; 
c) o externo fica fora de controle, mas pode ser 
monitorado, orientando oportunidades e ameaças; 
d) o interno resulta das estratégias de atuação da 
organização definindo forças e ameaças; 
 
12. O plano que aborda cada operação de 
maneira detalhada e analítica, e que é feito a 
curto prazo, constitui o planejamento: 
a) estratégico 
b) operacional 
c) tático 
d) inovador 
 
13. O conceito de clima organizacional está 
relacionado diretamente: 
a) ao conjunto de humores e predisposições 
emocionais do ambiente interno; 
b) ao cenário macroeconômico; 
c) ao nível de tensão do conflito capital-trabalho; 
d) às condições físicas de trabalho; 
e) à subjetividade dos indivíduos nas organizações. 
 
14. Podemos definir liderança como: 
a) combinação de recursos, conhecimentos e 
técnicas que criam e produzem um produtoou 
serviço; 
b) influência interpessoal exercida numa dada 
situação e dirigida por meio do processo de 
comunicação humana, para a consecução de um 
ou mais objetivos específicos; 
c) função administrativa que define os objetivos a 
atingir e estabelece os meios e programas para 
alcançá-los; 
d) o processo de manutenção que as pessoas da 
organização utilizam para administrar suas relações 
com o futuro. 
 
15. "Estrutura formal, objeto de grande parte de 
estudos das organizações empresariais, é 
aquela deliberadamente planejada, em alguns 
de seus aspectos, pelo organograma. Estrutura 
Informal é a rede de relações sociais • pessoais 
que não é estabelecida ou requerida peta 
estrutura formal. Surge da interação social das 
pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se 
reúnem. Portanto, apresenta relações que 
usualmente não aparecem no organograma". 
(Trecho extraido do livro Sistemas, organização 
e métodos: uma abordagem gerencial, de 
Djatma de Pinho Rebouças de Oliveira. 11. ed. 
São Paulo: Atlas, 2000, p. 82). 
 
Indique, nas opções a seguir, aquela que não se 
apresenta como uma das características da 
organização formal. 
a) Divisão do trabalho. 
b) Especialização. 
c) Hierarquia. 
d) Distribuição da autoridade e de responsabilidade. 
e) Ênfase nas relações entre pessoas no trabalho. 
 
16. A delegação refere-se ao processo pelo qual 
os gerentes: 
a) atribuem poderes aos seus superiores 
hierárquicos; 
b) estabelecem metas a serem cumpridas; 
c) desempenham as tarefas de acordo com 
conveniências; 
d) explicitam objetivos não atingidos; 
e) atribuem tarefas, autoridade e responsabilidade. 
 
17. (TRE/GO) As capacidades cognitivas 
mais sofisticadas do administrador, 
relacionadas com o diagnóstico de situações e 
com a formulação de alternativas para solução 
dos problemas, permitindo-lhe planejar o futuro, 
interpretar a missão e desenvolver a visão 
organizacional, correspondem às suas 
habilidades: 
a) técnicas; 
b) conceituais; 
c) humanas; 
d) operacionais. 
 
18. (TRE/RS) Assinale, abaixo, a alternativa que 
contém as PALAVRAS CERTAS, NA ORDEM 
CORRETA, para preencher as lacunas na frase: 
“ _________ é, de modo geral, _______ 
antecipadamente o que deve ser feito”. 
a) Administrar, prever. 
b) Controlar, verificar. 
c) Coordenar, estruturar. 
d) Planejar, decidir. 
 
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19. (TRE/RS) No planejamento estratégico, a 
análise externa tem por finalidade estudar a 
relação existente entre a empresa e seu 
ambiente em termos de: 
a) oportunidades e ameaças. 
b) pontos fortes e fracos. 
c) oportunidades e pontos fortes. 
d) ameaças e pontos fortes. 
 
20. Uma das bases para a formulação da 
estratégia é a análise das: 
a) organizações e seus objetivos; 
b) vantagens competitivas e o ramo do negócio; 
c) ameaças e oportunidades do ambiente; 
d) consultas aos clientes internos; 
e) tendências e necessidade de decisões. 
 
21. Por meio das atividades exigidas do 
administrador, Identifique qual a função que 
inicia o processo administrativo. 
a) Direção. 
b) Avaliação de desempenho. 
c) Organização. 
d) Planejamento. 
 
22. O controle estratégico deve permitir, 
sobretudo: 
a) criteriosa verificação da propriedade dos meios e 
fins; 
b) o redirecionamento em função das sinalizações 
recebidas; 
c) o acompanhamento minucioso das ações que 
levam ao alcance de um objetivo predeterminado; 
d) a reimplementação do planejamento original a 
partir da avaliação de problemas; 
e) a punição dos responsáveis pelas falhas 
detectadas. 
 
23. Tomando por base o processo de controle, 
Identifique a opção que apresenta, de forma 
sequencial, as fases deste processo. 
a) Definição da meta; padrão de medida; 
comparação entre planejada e executado; e 
decisão e ação. 
b) Identificação do problema; medidas corretivas; 
padrão de medida; e comparação entre planejado e 
executado. 
c) Definição da meta; Identificação do problema; 
medidas corretivas; comparação entre planejado e 
executado; e decisão e ação. 
d) Identificação do problema; padrão de medida; 
medidas corretivas; e decisão e ação. 
 
24. Na elaboração do planejamento estratégico, 
o diagnóstico estratégico apresenta 
determinados componentes que relacionam a 
empresa com variáveis controláveis e variáveis 
não-controláveis contidas no ambiente que a 
envolve. As variáveis não-controláveis se 
encontram no ambiente: 
a) interno e no ambiente externo da organização; 
b) externo da organização, indicando suas 
oportunidades de negócios e os riscos de in-
vestimentos; 
c) interno da organização, Indicando as 
oportunidades de novos negócios; 
d) Interno da organização, Indicando seus pontos 
fortes e pontos fracos; 
e) externo da organização, Indicando as 
oportunidades, pontos fortes e os riscos de In-
vestimentos. 
 
25. No processo de planejamento estratégico, o 
diagnóstico estratégico corresponde à primeira 
fase e procura diagnosticar acerca da real 
situação da empresa quanto ao seu 
macroambiente e mlcroamblente. Apresenta 
variáveis de análise classificadas como: 
 
l. variáveis controláveis, que propiciam uma 
condição favorável para a empresa em relação ao 
seu ambiente; 
 
II. variáveis não controláveis pela empresa, que 
podem criar condições desfavoráveis para a 
instituição; 
 
III. variáveis controláveis, que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa em relação 
ao seu ambiente; 
 
IV. variáveis não controláveis pela empresa, que 
podem criar condições favoráveis para a empresa, 
desde que esta tenha condições e ou interesse de 
usufruí-las; 
 
É pertinente concluir que, na análise do binómio 
variável x ambiente: 
a) l e II têm, respectivamente, relação com o 
macroambiente e com o mlcroamblente; 
b) l e IV têm relação com o macroambiente; 
c) l e III têm relação com o mlcroamblente; 
d) II e III têm, respectivamente relação com o 
mlcroamblente e com o macroambiente; 
e) III e IV têm relação com o mlcroamblente. 
 
26. (FCC) Em relação ao tempo, um 
planejamento é estratégico quando suas ações 
são projetadas para prazo: 
(A) longo. 
(B) médio. 
(C) curto. 
(D) emergencial. 
(E) urgente. 
 
27. (FCC) Em relação aos níveis de decisão de 
uma organização, o planejamento tático 
relaciona-se com as ações de: 
(A) direção. 
(B) supervisão ou gerência. 
(C) operação. 
(D) longo prazo. 
(E) curto prazo. 
 
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28. (FCC) Pontos fortes, pontos fracos, nichos 
de oportunidades, ameaças ou riscos são 
componentes do processo de: 
(A) diagnóstico estratégico. 
(B) elaboração orçamentária. 
(C) desenvolvimento de produtos. 
(D) pesquisa de marketing. 
(E) elaboração do fluxo financeiro. 
 
29. (FCC) No planejamento estratégico, a razão 
de ser da organização, a natureza dos negócios 
e os tipos de atividades em que a empresa deve 
concentrar seus esforços são algumas das 
questões a serem interpretadas e analisadas 
pelo administrador na definição da: 
(A) meta. 
(B) estratégia. 
(C) política. 
(D) missão. 
(E) orçamentação. 
 
30. (FCC) Tratando-se de estratégias 
competitivas, o modelo de Porter _ as cinco 
forças competitivas de Porter _ apresenta uma 
metodologia analítica para que se compreendam 
as relações entre o empreendimento e a 
concorrência, conforme representação abaixo. 
 
 
 
Da síntese dos elementos dispostos acima, é 
pertinente afirmar que: 
(A) a ameaçade entrada de novos concorrentes em 
potenciais coloca um limite nos preços e modula o 
investimento exigido para deter novos entrantes. 
(B) o poder do comprador não influencia os preços 
que as empresas podem cobrar, da mesma forma 
que não influencia a ameaça de substituição. 
(C) o poder dos compradores não influencia o custo 
e o investimento, porque compradores poderosos 
não exigem serviços dispendiosos. 
(D) o poder de negociação dos fornecedores não 
determina os custos das matérias-primas e de 
outros insumos. 
(E) a intensidade da rivalidade não influencia os 
preços, assim como os custos da concorrência. 
 
31. (FCC) Porter, no delineamento do seu 
modelo de estratégia competitiva genérica 
afirma que, embora uma empresa possa ter 
inúmeros pontos fortes e pontos fracos em 
comparação com seus concorrentes, existem 
dois tipos básicos de vantagem competitiva que 
uma empresa pode possuir: baixo custo e 
diferenciação. Esses dois tipos básicos de 
vantagem competitiva, combinados com o 
escopo de atividades, levam a três estratégias 
genéricas que são liderança de custo, 
(A) enfoque e diversificação. 
(B) diferenciação e diversificação. 
(C) diferenciação e enfoque. 
(D) diferenciação e desenvolvimento de mercado. 
(E) enfoque e desenvolvimento de produto. 
 
32. (FCC) Ansoff, em seu modelo de 
delineamento de estratégia empresarial, afirma 
que dois tipos correlatos de estratégia são 
usados para caracterizar a direção do 
desenvolvimento estratégico da empresa: a 
estratégia de carteiras e a estratégia 
competitiva. A estratégia de carteiras possui 
quatro componentes: vetor de crescimento 
geográfico, vantagem competitiva, sinergia e 
flexibilidade estratégica. 
 
Analise a representação: 
 
 
 
Para esse modelo de estratégia, o resultado da 
relação produto/missão, para cada quadrante do 
vetor de crescimento é, respectivamente: 
(A) quadrantes 1 e 2 . diversificação e 
desenvolvimento de produtos. 
(B) quadrantes 1 e 4 . penetração de mercado e 
desenvolvimento de mercados. 
(C) quadrantes 2 e 3 . desenvolvimento de produtos 
e desenvolvimento de mercados. 
(D) quadrantes 2 e 4 . desenvolvimento de 
mercados e diversificação. 
(E) quadrantes 3 e 4 . penetração de mercados e 
diversificação. 
 
33. (FCC) As ações estratégicas que uma 
organização empreende para melhorar sua 
posição diante de concorrentes reais ou 
potenciais são as: 
(A) normativas. (D) táticas. 
(B) objetivas. (E) competitivas. 
(C) operacionais. 
 
34. (FCC) Planos que se aplicam à organização 
como um todo, estabelecendo seus objetivos 
globais e posicionando-a em termos do 
ambiente são: 
(A) táticos. (D) entrantes. 
(B) estratégicos. (E) concorrenciais. 
(C) operacionais. 
 
 
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35. (FCC) Ansoff em seu modelo de 
desenvolvimento estratégico de empresa 
estabelece que há dois tipos correlatos de 
estratégias: a estratégia de carteiras e a 
estratégia competitiva. A estratégia de carteiras 
possui quatro componentes: vetor de 
crescimento geográfico, vantagem competitiva, 
sinergia e flexibilidade estratégica. A 
representação a seguir se refere ao componente 
“vetor de crescimento geográfico”. 
 
 
 
A análise da representação permite concluir que o 
alcance e a direção dos negócios futuros da 
empresa na relação produto novo e missão corrente 
se dará por meio: 
(A) da penetração do mercado. 
(B) do desenvolvimento de produtos. 
(C) do desenvolvimento de mercados. 
(D) da diversificação de produtos e mercados. 
(E) do desenvolvimento de preços. 
 
36. (FCC) Michael E. Porter estabelece que há 
cinco forças competitivas que determinam a 
rentabilidade de um negócio. São elas: 
(A) entrantes potenciais, compradores, 
produtos/serviços substitutos, fornecedores e 
concorrentes na indústria. 
(B) liderança no custo, diferenciação, enfoque, 
entrantes potenciais e produtos substitutos. 
(C) compradores, fornecedores, diferenciação, 
enfoque e liderança no custo. 
(D) compradores, fornecedores, indústria, 
diferenciação de produtos ou serviços e enfoque. 
(E) entrantes potenciais, fornecedores, 
compradores, diferenciação de produtos e custos 
de serviços. 
 
37. (FCC) O Planejamento Estratégico: 
 
I. enfatiza metas precisas que podem ser 
alcançadas em curto prazo, tendo em vista reduzir 
a incerteza que predomina em ambientes 
competitivos. 
II. tem como foco central a relação entre a análise 
ambiental externa e a análise organizacional 
interna, tendo em vista a formulação de objetivos de 
longo prazo. 
III. visa obter um efeito de sinergia entre as 
capacidades e as potencialidades da organização, 
envolvendo-a como um todo. 
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais 
externos e internos, enfatizando os 
comportamentos estratégicos reativos das pessoas 
dentro da organização. 
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência 
da organização, por enfatizar a relação entre 
conhecimento técnico e capacidade de previsão. 
 
Está correto o que se afirma APENAS em: 
(A) I, II e IV. 
(B) I e III. 
(C) II e III. 
(D) III, IV e V. 
(E) IV e V. 
 
38. (FCC) O planejamento estratégico é uma 
ferramenta gerencial adotada pelas empresas 
privadas. Sua adoção pela Administração 
pública possibilita estabelecer um rumo a ser 
seguido e ajustar a organização em decorrência 
de mudanças nos ambientes interno e externo à 
organização. No planejamento estratégico um 
dos conceitos é o de SWOT: Strengths (forças), 
Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades), Threats (ameaças). 
Considerando esse conceito, é correto afirmar: 
(A) Forças e ameaças são variáveis externas, 
controláveis pela organização, que podem impactar 
a sua atuação. 
(B) A análise de oportunidades e ameaças 
possibilita a definição da missão, dos objetivos e 
dos valores da organização. 
(C) A identificação de pontos fortes e fracos é 
resultado de uma análise do ambiente político e 
econômico da organização. 
(D) O planejamento estratégico deve contemplar as 
relações entre as variáveis internas e externas da 
organização. 
(E) Oportunidades e fraquezas são variáveis 
internas, controláveis pela organização, que podem 
ajudá-la a beneficiar-se de determinada situação. 
 
39. (FCC) Em uma organização, o planejamento: 
(A) operacional é menos genérico e mais detalhado, 
tem um prazo longo de tempo e aborda cada 
unidade da empresa ou cada conjunto de recursos 
separadamente. 
(B) estratégico é realizado nas funções mais 
elevadas da empresa (diretoria), tem um maior 
alcance de tempo e as decisões envolvidas 
englobam a organização como um todo. 
(C) tático deve ser capaz de combinar as 
oportunidades ambientais com a capacidade 
empresarial a patamar de equilíbrio ótimo entre o 
que a empresa quer e o que ela realmente pode 
fazer. 
(D) tático é aquele que coloca em prática os planos 
gerais dentro de cada setor da empresa. 
Normalmente demanda curto alcance de tempo. 
(E) operacional é realizado pelos executivos 
(gerentes), traduz e interpreta as decisões da 
direção e as transforma em planos concretos dentro 
dos departamentos da empresa. Geralmente tem 
um médio alcance de tempo. 
 
 
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40. (FCC) O macroambiente das organizações é 
constituído por: 
(A) um conjunto amplo de variáveis demográficas 
que inclui: o tamanho da população, a estrutura 
etária, a distribuição geográfica, a composição 
étnica e os níveis de renda dos potenciais 
consumidores. 
(B) um conjunto de fatores culturais, institucionais e 
psicossociaisque influenciam de forma mais ampla 
a construção da identidade de uma organização. 
(C) um conjunto de insumos de recursos e 
informações, bem como suas saídas ou resultados; 
compreendendo consumidores, usuários, 
fornecedores, concorrentes e grupos 
regulamentadores. 
(D) uma estrutura setorial que influencia a 
intensidade da competição entre as empresas que 
dele fazem parte, impondo algumas restrições em 
suas operações e oferecendo várias oportunidades 
para que as empresas bem administradas 
obtenham vantagens sobre suas concorrentes. 
(E) um conjunto amplo e complexo de variáveis 
tecnológicas, políticas, econômicas, legislativas, 
sociais, demográficas e ecológicas que envolvem e 
influenciam as empresas. 
 
41. (FCC) O elemento organizacional que serve 
para clarificar e comunicar os objetivos e os 
valores básicos e orientar as atividades da 
organização é denominado: 
(A) política operacional. 
(B) visão. 
(C) estratégia. 
(D) indicador. 
(E) missão. 
 
42. (FCC) Em relação à intenção estratégica de 
uma organização é correto afirmar: 
(A) Os stakeholders correspondem aos públicos 
que têm algum tipo de interesse na organização. 
Dessa forma, podem contribuir para alavancar as 
atividades da organização e esperar retornos dessa 
contribuição. 
(B) A missão de uma organização corresponde à 
causa pela qual se deve lutar, está relacionada com 
demandas genéricas da sociedade e deve ser única 
ao longo da vida da organização. 
(C) A construção de valor em uma organização 
deve considerar seus diferentes stakeholders, 
porém, como não é possível atender a todos os 
interesses envolvidos, deve-se centrar na criação 
de valor para o principal público de interesse à 
custa dos demais. 
(D) A visão organizacional é relativa àquilo que a 
organização almeja ser no futuro, simboliza o ápice 
de seu desenvolvimento e, portanto, não está 
preocupada com o foco de atuação no presente. 
(E) Os valores organizacionais são relativos aos 
conceitos, filosofias e princípios de uma 
organização, mas não estão acima das práticas 
cotidianas na busca de ganhos de curto e longo 
prazos. 
43. (FCC) O planejamento estratégico deve 
definir os rumos do negócio e responder às 
perguntas: qual é o nosso negócio? Onde se 
quer chegar? Como a empresa está para chegar 
à situação desejada? 
PORQUE seu propósito geral é assegurar o 
desenvolvimento de curto e médio prazo da 
organização e intervir nos seus pontos fortes e 
fracos e nas variáveis externas. 
É correto afirmar que: 
 
(A) as duas afirmativas são falsas. 
(B) a primeira afirmativa é falsa e a segunda 
verdadeira. 
(C) a primeira afirmativa é verdadeira e a segunda é 
falsa. 
(D) as duas afirmativas são verdadeiras e a 
segunda justifica a primeira. 
(E) as duas afirmativas são verdadeiras e a 
segunda não justifica a primeira. 
 
44. (FCC) Em relação à Administração, analise: 
I. Estratégia é o conjunto de decisões fixadas em 
consonância com a missão. 
II. Estratégia é a razão de ser de uma organização. 
III. Estratégia é processo contínuo e sistemático 
que direciona a organização para atingir sua 
missão. 
 
Está correto o que consta APENAS em: 
(A) II. (B) I e III. (C) III. (D) I e II. (E) II e III. 
 
45. (FCC) Analise: 
 
I. A missão é uma orientação atemporal, a razão de 
ser, o motivo da existência de uma organização. 
II. A missão é uma orientação temporal, a razão ser 
de uma organização. 
III. A missão é uma orientação temporal, 
determinando onde a organização deseja chegar. 
 
Considerando as etapas do Planejamento 
Estratégico, está correto o que consta APENAS 
em: 
(A) II e III. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I. 
 
No processo de elaboração do planejamento 
estratégico de determinada organização pública, 
produziu-se, por meio da análise SWOT, 
diagnóstico em que constavam os seguintes 
aspectos: 
 
I. falta de capacitação dos servidores; 
II. possíveis restrições orçamentárias impostas pelo 
governo; 
III. existência de potenciais empresas privadas 
interessadas em realizar parcerias; 
IV. eficiência dos processos de apoio; 
V. necessidade de melhorar o atendimento ao 
cidadão; 
VI. necessidade de maior número de servidores 
alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria 
da qualidade de atendimento ao cidadão; 
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VII. necessidade de fusão de três setores de apoio 
para a alocação de mais servidores na atividade-
fim. 
 
Considerando as informações acima 
apresentadas, julgue os itens que se seguem, 
acerca de planejamento estratégico. 
 
46. O aspecto III é exemplo de força. 
 
47. O aspecto IV é exemplo de oportunidade. 
 
48. A melhoria do atendimento ao cidadão, descrita 
no aspecto V, é exemplo de objetivo. 
 
49. A satisfação da necessidade descrita no 
aspecto VI é exemplo de fator crítico de sucesso. 
 
50. A satisfação da necessidade descrita no 
aspecto VII é exemplo de estratégia. 
 
51. O aspecto I é exemplo de ameaça. 
 
52. O aspecto II é exemplo de fraqueza. 
Sobre Administração, julgue os itens a seguir: 
 
53. Uma das dimensões a ser verificada para a 
escolha da estratégia da organização é a análise do 
ambiente interno, por intermédio do efetivo 
conhecimento de suas forças e fraquezas. 
 
54. Em um cenário de crise, no qual se percebe a 
predominância de pontos fracos e a existência de 
ameaças, se configura o cenário ideal para a 
adoção da estratégia de crescimento. 
 
55. Um cenário no qual predominam pontos fortes, 
mas há ameaças, se configura o cenário ideal para 
a adoção da estratégia de desenvolvimento. 
 
56. Sabendo que a estratégia fornece o caminho 
que a organização deve trilhar visando a atingir um 
objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, 
atingir, até o final de 2009, o nível de excelência na 
prestação de serviços ao público; e como exemplo 
de estratégia para atingir esse objetivo, a 
capacitação dos servidores permanentes em 
ferramentas de excelência no serviço público. 
 
57. A análise ambiental interna é o elemento mais 
importante da etapa de coleta de dados. 
 
58. O planejamento se divide em estratégico, tático 
e operacional. 
 
Julgue os itens a seguir quanto aos conceitos 
de organização. 
 
59. Organização é a arte de empregar todos os 
recursos disponíveis a fim de alcançar determinado 
objetivo. 
 
 
60. Organização é a forma que assume toda a 
associação humana para atingir um objetivo 
comum. 
GABARITO 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 
 
 
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 
 
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 
 
46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 
 
 
 
 
 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
(PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICA E 
GERENCIAL) 
O Brasil passou por três tentativas de 
reformas administrativas com intervalos de 30 anos, 
tais reformas caracterizam as chamadas formas de 
Administração Pública, classificadas em: 
a) Patrimonialista: o termo patrimonialismo 
significa a incapacidade ou a relutância do príncipe 
em distinguir entre o patrimônio público e seus bens 
privados (são interdependentes). O aparelho do 
Estado funciona como uma extensão do poder do 
soberano, e os seus auxiliares, servidores, 
possuem status de nobreza real. Os cargos são 
considerados prebendas e sinecuras (empregos 
rendosos que exigem pouco ou nenhum trabalho de 
quem o exerce, e são distribuídos da forma mais 
adequada ao soberano). A res publica (“a coisa 
pública – os bens públicos) não é diferenciada da 
res principais (patrimônio do príncipe ou do 
soberano). Em consequência, a corrupção e o 
nepotismo são inerentes a esse tipo de 
administração.No momento em que o capitalismo e 
a democracia se tornam dominantes, o mercado e a 
sociedade civil passam a se distinguir do Estado, 
tornando-se a administração Patrimonialista 
abominável. 
b) Burocrática: surge na segunda metade 
do século XIX, na época do Estado liberal, como 
forma de combater a corrupção e o nepotismo 
patrimonialista. Baseada nos princípios de 
administração do exército prussiano, constituía-se 
numa alternativa muito superior à administração 
patrimonialista do Estado. Tal modelo foi adotado 
inicialmente nas empresas, principalmente em 
organizações industriais, em decorrência da 
necessidade de ordem e exatidão e das 
MODELOS TEÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA 
 
 
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reivindicações dos trabalhadores por um tratamento 
justo e imparcial. 
A autoridade não mais tem origem no 
soberano e sim no cargo que a pessoa ocupa na 
organização e a obediência é devida às leis e aos 
regulamentos, formalmente definidos. Qualquer 
organização ou grupo que se baseie em leis 
racionais é uma burocracia. 
O tipo ideal de burocracia, segundo Weber, 
apresenta como características principais: 
- o caráter racional-legal das normas e 
regulamentos, caráter formal das comunicações, 
profissionalização, idéia de carreira, hierarquia 
funcional e disciplina, impessoalidade, o 
formalismo, divisão do trabalho, competência 
técnica e meritocracia, rotinas e procedimentos 
padronizados, separação da propriedade. 
Weber distinguiu três tipos de autoridade ou 
dominação: 
 tradicional – transmitida por herança, 
conservadora; 
 carismática – baseada na devoção afetiva 
e pessoal e no arrebatamento emocional 
dos seguidores em relação à pessoa do 
líder; 
 racional legal ou burocrática – baseada 
em normas legais racionalmente definidas e 
impostas a todos. 
Para Weber, a burocracia é a organização 
eficiente por excelência e para conseguir essa 
eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos 
mínimos detalhes como as coisas deverão ser 
feitas. 
Teve como pano de fundo o liberalismo 
econômico, que pregava que o Estado deveria se 
restringir a suas funções típicas (defesa nacional, 
aplicação da justiça, elaboração de leis, diplomacia, 
etc). Todavia, não conseguiu eliminar 
completamente o Patrimonialismo, passando os 
dois modelos a subsistirem juntos. A autoridade 
burocrática não se confunde com a autoridade 
tradicional. 
Os controles administrativos visando evitar a 
corrupção e o nepotismo são sempre a priori. 
Por outro lado, o controle - a garantia do 
poder do Estado – transforma-se na própria razão 
de ser do funcionário. Em consequência, o Estado 
volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua 
missão básica, que é servir à sociedade. A 
qualidade fundamental da administração 
burocrática é a efetividade no controle dos abusos; 
seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, o 
clientelismo e o fisiologismo. Esse modelo surgiu 
com o advento do Departamento Administrativo de 
Serviço Público – DASP, em 1938, com objetivos 
de centralização das atribuições de reforma e de 
reorganização do setor público e a racionalização 
de métodos e processos administrativos. 
Voltado cada vez mais para si mesmo, o 
modelo burocrático tradicional vinha caminhando 
para um sentido contrário aos anseios dos 
cidadãos. A incapacidade de responder às 
demandas destes, a baixa eficiência de suas 
estruturas, aliadas a captura do Estado por 
interesses privados e ao processo de globalização 
e de transformações tecnológicas, desencadearam 
a CRISE DO ESTADO, cujas manifestações mais 
evidentes foram: 
 CRISE FISCAL: perda em maior grau de 
crédito público e incapacidade crescente do 
Estado de realizar uma poupança pública que 
lhe permitisse financiar políticas públicas, 
devido principalmente à grave crise 
econômica mundial dos anos 70 e 80. 
 ESGOTAMENTO DAS FORMAS DE 
INTERVENÇÃO DO ESTADO: crise do 
“Estado de Bem Estar Social” ou “Welfare 
State” no 1º mundo, o esgotamento da 
industrialização por substituição de 
importações nos países em desenvolvimento 
e o colapso do estatismo nos países 
comunistas. 
 OBSOLESCÊNCIA NA FORMA 
BUROCRÁTICA DE ADMINISTRAR O 
ESTADO: serviços sociais prestados com 
baixa qualidade, ineficientes e com custos 
crescentes. Era preciso urgentemente 
aumentar a eficiência governamental. Este 
cenário impulsionou o surgimento de um 
novo modelo de administração pública, mais 
preocupado com os resultados e não com 
procedimentos e que levava em 
consideração sobretudo a eficiência: produzir 
mais aproveitando ao máximo os recursos 
disponíveis, com a maior produtividade 
possível. O Estado teria que inovar, ser 
criativo, e se aproximar mais dos princípios 
que regem a Administração de Empresas 
Privadas, reduzindo custos e maximizando 
resultados. 
Disfunções da burocracia 
Perrow afirmava que o tipo ideal de Weber 
nunca é alcançado, porque as organizações são 
essencialmente sistemas sociais, feito de pessoas, 
e as pessoas não existem apenas para as 
organizações. Estas têm interesses independentes 
e levam para dentro das organizações em que 
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trabalham toda a sua vida externa. Além disso, a 
organização burocrática que Weber idealizou 
parece servir melhor para lidar com tarefas estáveis 
e rotinizadas. Não trata as organizações dinâmicas, 
para as quais a mudança é constante, somente as 
organizações mecanicistas, orientadas basicamente 
para as atividades padronizadas e repetitivas. 
Perrow apontou quatro disfunções da burocracia: 
 PARTICULARISMO: as pessoas levam para 
dentro das organizações os interesses do 
grupo de que participam fora dela. 
 SATISFAÇÃO DE INTERESSES 
PESSOAIS: utilização da organização para 
fins pessoais do funcionário. 
 EXCESSO DE REGRAS: as burocracias 
exageram na tentativa de regulamentar tudo 
o que for possível a respeito do 
comportamento humano, criando regras em 
excesso e muitos funcionários ficam 
encarregados de fiscalizar o cumprimento 
das mesmas. 
 HIERARQUIA: para Perrow seria a negação 
da autonomia, liberdade, iniciativa, 
criatividade, dignidade e independência. 
Seria a maior responsável pela resistência às 
mudanças, as quais atrapalham o 
comodismo dos que estão no topo da 
hierarquia. 
Merton também critica o modelo weberiano 
que, em sua opinião, negligencia o peso do fator 
humano e não são racionais como ele retrata. Para 
ele, as principais disfunções da burocracia são: 
 EXAGERADO APEGO AOS 
REGULAMENTOS E 
SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E 
PROCEDIMENTOS: as regras passam a se 
transformar de meios em objetivos. O 
funcionário esquece que a flexibilidade é 
uma das principais características de 
qualquer atividade racional. Trabalha em 
função do regulamento e não em função 
dos objetivos organizacionais. 
 EXCESSO DE FORMALISMO E 
PAPELÓRIO: devido à necessidade de se 
documentar por escrito todas as 
comunicações e procedimentos. 
 RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS: o 
funcionário, por se tornar um mero executor 
de rotinas e procedimentos definidos, passa 
a dominar seu trabalho com segurança e 
tranqüilidade. Qualquer possibilidade de 
mudança que surja no horizonte passa a 
ser interpretada como ameaça a sua 
posição e, portanto, altamente indesejável. 
Tal resistência pode ser manifestada de 
forma velada e discreta ou ativa e 
agressiva. 
 DESPERSONALIZAÇÃO DO 
RELACIONAMENTO: o chefe não 
considera mais os funcionários como 
indivíduos, mas sim como ocupantes

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