livro gestão empresarial

Prévia do material em texto

GESTÃO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
Conselho Editorial EAD 
Dóris Cristina Gedrat (coordenadora) 
Mara Lúcia Machado 
José Édil de Lima Alves 
Astomiro Romais 
Andrea Eick 
 
 
Obra organizada pela Universidade Luterana do 
Brasil. Informamos que é de inteira responsabilidade 
dos autores a emissão de conceitos. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido 
na Lei nº .610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código 
Penal. 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
Este livro discute aspectos voltados aos princípios da administração 
aplicados ao contexto organizacional. Esse tema mostra-se de grande 
relevância, tendo em vista que todas as organizações, sejam elas públi-
cas e/ou privadas, anseiam por se tornar cada vez mais eficientes e 
eficazes e, para tanto, necessitam trabalhar com ferramentas adminis-
trativas modernas. 
Com uma abordagem bem direcionada e uma linguagem simples e 
direta, essa obra tem como objetivo possibilitar a compreensão das 
mais diversas variáveis que interferem no dia-a-dia das organizações. 
Nos dois primeiros capítulos, há uma introdução sobre as principais 
características da ciência da administração, o papel dos gerentes e a 
estrutura das organizações, apresentando um contexto sobre a admi-
nistração no mundo moderno. 
A importância da informação para aproveitar as oportunidades que 
surgem no mercado, além das quatro funções da administração – pla-
nejar, organizar, dirigir e controlar –, com uma breve explicação sobre 
cada uma delas são os temas dos capítulos 3 e 4. A seguir, são explora-
das, nos capítulos 5 e 6, a motivação, a liderança e a cultura das empre-
sas e, no capítulo 7, a administração participativa, mostrando seu im-
pacto na gestão das organizações. 
A ética e a responsabilidade social, princípios que, por sua grande 
relevância na atualidade, não podem deixar de ser discutidos hoje pela 
ciência da administração, são abordadas com profundidade no capítu-
lo 8. Analisam-se ainda, nos dois capítulos a seguir, a gestão financeira 
e a aplicação de recursos, além de áreas como Gestão de Pessoas, Lo-
gística e Administração de Serviços. O último capítulo mostra a impor-
tância do marketing, analisando as variáveis que interferem no contex-
to mercadológico, bem como apresenta uma introdução ao comércio 
exterior, um dos grandes desafios das organizações na atualidade. 
 
 
 
6 
Todos os pontos que aqui se abordam são fundamentais na ciência da 
administração e devem ser plenamente dominados pelos profissionais 
que desejam dar uma contribuição sólida às empresas para as quais 
trabalham. Ainda que o cenário mundial esteja hoje em constante 
transformação, acredita-se que os princípios apresentados continuarão 
sendo atuais por muito tempo, pelo fato de já terem provado sua im-
portância para o sucesso das organizações. 
 
 
 
SOBRE O AUTOR 
José Olmiro Oliveira Peres 
José Olmiro Oliveira Peres é graduado em Administração, com habili-
tação em Comércio Exterior, pela Universidade do Vale do Rio dos 
Sinos (Unisinos), especialista em Administração de Marketing, tam-
bém pela Unisinos, e mestre em Gestão de Negócios pela Universidad 
de Ciencias Empresariales y Sociales de Buenos Aires (Uces). Em sua 
trajetória profissional, foi assessor técnico da Secretaria de Assuntos 
Internacionais do Rio Grande do Sul, professor universitário na Ulbra, 
atuando nos cursos de graduação, pós-graduação e ensino a distância, 
e professor convidado da Universidade de Caxias do Sul (UCS). De-
sempenhou ainda a função de consultor de empresas nas seguintes 
áreas: Marketing, Planejamento Estratégico, Marketing Político, Trei-
namento, Gestão de Pessoas, Pesquisa de Mercado, Exportação e Im-
portação. Foi presidente do Instituto Tecnológico Latino-Americano de 
Pesquisa e Desenvolvimento (Itelap) — ONG situada em Canoas, RS. É 
autor de diversos artigos para revistas e jornais brasileiros, como o 
Jornal do Comércio, de Porto Alegre, RS, e publicou artigos científicos 
na Revista da Administração da Ulbra e na Revista Opinio, entre ou-
tras. 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 APRESENTAÇÃO ................................................................................................. 5
SOBRE O AUTOR ................................................................................................. 7
SUMÁRIO ........................................................................................................... 9
1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO ................................................. 13 
Leitura complementar ................................................................................... 15
Ponto final .................................................................................................... 16
Atividades .................................................................................................... 16
2 AS ORGANIZAÇÕES ........................................................................................ 17 
2.1 A estrutura das organizações ................................................................... 17
2.2 Os organogramas .................................................................................... 19
2.3 Modelos de organização .......................................................................... 20
2.4 Organizações formais e informais ............................................................ 20
2.5 O papel da gerência nas organizações ...................................................... 21
Leitura complementar ................................................................................... 23
Ponto final .................................................................................................... 23
Atividades .................................................................................................... 24
3 A ADMINISTRAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ...................................... 25 
3.1 A informação .......................................................................................... 25
3.2 Os sistemas de informações .................................................................... 26
Leitura complementar ................................................................................... 28
 
 
 
10 
Ponto final .................................................................................................... 28
Atividades .................................................................................................... 28
4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 29 
4.1 Planejar .................................................................................................. 29
4.2 Organizar ................................................................................................ 31
4.3 Dirigir ..................................................................................................... 33
4.4 Controlar ................................................................................................ 34
Leitura complementar ................................................................................... 35
Ponto final .................................................................................................... 35
Atividades .................................................................................................... 35
5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 37 
5.1 Teorias motivacionais .............................................................................. 38
5.2 Clima organizacional ............................................................................... 40
5.3 A liderança .............................................................................................40
5.4 O processo de centralização nas organizações ......................................... 41
5.5 Os planos de benefícios ........................................................................... 42
Leitura complementar ................................................................................... 44
Ponto final .................................................................................................... 44
Atividades .................................................................................................... 44
6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA .................................................................... 46 
6.1 Um exemplo de administração participativa ............................................. 48
6.2 Estratégias de participação ..................................................................... 49
Leitura complementar ................................................................................... 49
Ponto final .................................................................................................... 50
Atividades .................................................................................................... 51
7 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 52 
7.1 Funções da cultura organizacional ........................................................... 53
 
 
11 
7.2 Disfunções da cultura ............................................................................. 53
7.3 Elementos que constituem uma organização ............................................ 54
7.4 Processo de socialização ......................................................................... 54
7.5 Diferenças entre cultura oficial e cultura informal .................................... 55
Leitura complementar ................................................................................... 56
Ponto final .................................................................................................... 56
Atividades .................................................................................................... 57
8 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................. 58 
8.1 Ética ...................................................................................................... 58
8.2 Responsabilidade social .......................................................................... 60
Leitura complementar ................................................................................... 61
Ponto final .................................................................................................... 62
Atividades .................................................................................................... 62
9 ÁREAS FUNCIONAIS DA ADMINISTRAÇÃO ....................................................... 63 
9.1 Gestão financeira ................................................................................... 63
9.2 Gestão de pessoas .................................................................................. 64
9.3 Logística ................................................................................................ 66
9.4 Administração de serviços ....................................................................... 66
Leitura complementar ................................................................................... 67
Ponto final .................................................................................................... 67
Atividades .................................................................................................... 68
10 OUTRAS INFLUÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO .................................................. 69 
10.1 Os antecedentes do marketing .............................................................. 69
10.2 Marketing: definições e características ................................................. 70
10.3 Tipos de marketing ................................................................................ 71
10.4 Compostos de marketing ....................................................................... 72
10.5 Comércio internacional ......................................................................... 73
 
 
 
12 
10.6 Benefícios do comércio internacional .................................................... 73
10.7 O processo de globalização ................................................................... 74
10.8 A importância das exportações .............................................................. 76
Leitura complementar ................................................................................... 76
Ponto final .................................................................................................... 77
Atividades .................................................................................................... 77
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 79
REFERÊNCIAS NUMERADAS .............................................................................. 81
REFERÊNCIAS .................................................................................................. 83
GABARITO ........................................................................................................ 85
 
 
 
 
1 PRINCIPAIS CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO 
José Olmiro Oliveira Peres 
Abordamos, neste capítulo, as principais características da ciência da 
administração, considerando o atual cenário de mudanças, e sua inte-
ração com os processos organizacionais. Com essa abordagem, dese-
jamos analisar a atuação dos gerentes nas funções da administração, 
ou seja, planejamento, organização, direção e controle. 
A ciência da administração traz como contribuição para as organiza-
ções a possibilidade de fazer um raio X nos seus negócios, de forma 
que consigam analisar e projetar o seu futuro, diminuindo os riscos. 
Amaru1
Essa afirmação nos leva, irremediavelmente, a identificar que as socie-
dades necessitam de gerentes extremamente capazes, a fim de atender 
às suas mais diversas necessidades. Vejamos, por exemplo, a atividade 
de um profissional liberal. Nunca houve tanta necessidade de divulgá-
la no mercado como hoje e de criar estratégias administrativas para, 
entre outras coisas, driblar a concorrência e buscar maior inserção no 
mercado. 
 enfatiza que, em administração, deve-se ir além da interpreta-
ção da palavra. É preciso também compreender o papel que essa ciên-
cia desempenha nas organizações e na sociedade. 
Kanitz2
Embora existam, atualmente, profissionais capacitados nas mais diver-
sas áreas administrativas, como gestão financeira, gestão mercadológi-
ca e gestão de pessoas, isso não impede que muitos profissionais de 
 informa que também se percebe a importância da administra-
ção no processo de gestão moderna pelas pesquisas realizadas nos 
Estados Unidos. Elas identificam que essa área está em constante cres-
cimento naquele mercado, representando hoje cerca de 20% do total de 
empregos no país. Vale observar ainda que, em longo prazo, os cargos 
de administração podem oferecer altos salários, status, funções interes-
santes, crescimento pessoal e um intenso sentimento de realização. 
 
 
 
14 
outras áreas também exerçam funções administrativas. Um exemplo 
seriam os negócios do setor varejista, que normalmente não são geren-
ciados por administradores profissionais. No entanto, o sucesso desses 
negócios depende de habilidades administrativas. 
Sabemos que toda organização existe para atingir determinados pro-
pósitos ou objetivos. Nesse contexto, podemos apontaruma série de 
características da administração: 
• Representa um processo ou uma série de atividades inter-
relacionadas. 
• Busca a obtenção de resultados favoráveis para o negócio e con-
centra-se nisso. 
• Procura garantir a efetiva utilização dos recursos físicos e materi-
ais disponíveis, a fim de permitir o cumprimento dos objetivos 
propostos. 
• Envolve procedimentos de planejamento, organização, direção e 
controle, que estão intimamente relacionados. 
• As habilidades administrativas podem ser divididas em três gru-
pos: 
• HABILIDADES TÉCNICAS – Consistem na utilização de conhe-
cimento especializado e na execução precisa de técnicas e proce-
dimentos relativos ao trabalho. Podemos citar como exemplos as 
áreas de Organização, Sistemas e Métodos, Administração de Car-
gos e Salários, entre outras. 
• HABILIDADES HUMANAS – Segundo Katz, são exercidas na 
interação entre grupos no âmbito organizacional e consistem na 
capacidade de compreender as pessoas, suas necessidades, inte-
resses e atitudes. 
• HABILIDADES CONCEITUAIS – Consistem na capacidade de ver 
a empresa na sua totalidade. Um gerente que tenha essas habili-
dades é capaz de compreender como as várias funções da organi-
zação se complementam, como a empresa se relaciona com o meio 
em que está inserida e como as mudanças em um setor afetam o 
resto da empresa. 
À medida que os colaboradores avançam na hierarquia da organiza-
ção, envolvem-se menos com atividades de produção ou com áreas 
técnicas e mais com a direção da empresa, e suas habilidades conceitu-
 
 
15 
ais se tornam as mais importantes, pois os ajudam a identificar as prin-
cipais necessidades dentro dos negócios. 
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a 
todos os tipos de organizações. Vejamos alguns exemplos: 
• EMPRESAS – Qualquer tipo de negociação envolve preceitos de 
administração. 
• INSTITUIÇÕES RELIGIOSAS – Precisam adotar um processo de 
gerenciamento de todas as suas ações. 
• ASSOCIAÇÕES – Todas elas necessitam empregar processos de 
gestão, além de ter um grande conhecimento de organização e mé-
todos. 
• CLUBES E EQUIPES DESPORTISTAS – Precisam usar preceitos 
de administração para, por exemplo, organizar competições e ela-
borar estratégias para vencê-las, bem como para o fomento e a ges-
tão de negócios, de parcerias, etc. 
• HOSPITAIS – Requerem rotinas administrativas para a gestão de 
pessoas, a manutenção de equipamentos, a estocagem de medica-
mentos, a manutenção de receitas, prontuários etc. 
Naturalmente, a função dos gestores varia de uma organização para 
outra, de acordo com os objetivos de cada uma delas, requerendo o 
emprego de conhecimentos específicos e de tecnologias diferenciadas. 
Entretanto, algumas funções são semelhantes, uma vez que as ativida-
des básicas da administração — planejamento, organização, direção e 
controle — são comuns a todas as organizações. 
Leitura complementar 
Os estudantes de administração devem atentar para o fato de que esse 
termo pode ser, e quase sempre é, empregado de diferentes maneiras. 
Pode se referir, por exemplo, simplesmente ao processo que os gerentes 
executam para alcançar os objetivos da empresa. Pode também fazer 
referência a um conjunto de conhecimentos: nesse sentido, 
administração é um conjunto de informações acumuladas que fornece 
noções de como administrar. O termo administração pode também se 
referir às pessoas que lideram e dirigem empresas ou a uma carreira 
dedicada à tarefa de liderar e dirigir empresas. A compreensão de 
diversas utilizações e definições do termo ajudará a evitar problemas de 
comunicação durante discussões acerca de temas relacionados à 
administração. 
 
 
 
16 
O termo administração significa o processo que permite alcançar as 
metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de 
pessoas e outros recursos da empresa. Uma comparação entre essa 
definição e as definições fornecidas por vários pensadores 
contemporâneos sobre administração possui as três principais 
características, tais como: 
▪ É um processo ou uma série de atividades contínuas e relacionadas. 
▪ Implica alcançar os objetivos da empresa e se concentra nisso. 
▪ Alcança estes objetivos fazendo uso do trabalho com e por meio de 
pessoas e outros recursos da empresa. 
Fonte: CERTO, 2003, p. 5. 
Ponto final 
Entendemos ser de extrema importância estudar os princípios de ad-
ministração, pois, quando as organizações os ignoram, podem enfren-
tar sérias dificuldades. Sugerimos que os leitores reflitam sobre os 
conteúdos apresentados, a fim de começarem a identificar a importân-
cia da administração para as organizações. 
Atividades 
1) Por que é importante conhecer os princípios da administração? 
2) Como você avalia as principais tarefas da administração e a inte-
ração delas dentro do contexto organizacional? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 AS ORGANIZAÇÕES 
José Olmiro Oliveira Peres 
Abordamos, neste capítulo, as características de um sistema organiza-
cional, analisando seus principais recursos, e o papel da gerência nas 
organizações. Sob o ponto de vista de March, Simon e Max Weber, 
uma organização pode ser a escola em que se estuda, a universidade 
da qual se faz parte. Estas, por sua vez, integram outra organização 
maior, o governo estadual ou federal. A principal razão para a existên-
cia das organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser 
alcançados por ação coordenada de grupos de pessoas. 
As organizações existem desde os primórdios da humanidade, tendo 
sido estudadas desde que surgiram as principais necessidades do 
homem de Neanderthal. Esses estudos se aprimoraram com o surgi-
mento da Teoria da Burocracia, que tem como protagonista Max We-
ber, e da Escola Clássica da Administração, cujo principal nome é 
Henri Fayol. Tanto uma como a outra valorizaram substancialmente o 
reconhecimento da sociedade, principalmente no que tange às princi-
pais ações voltadas a essas organizações. 
2.1 A estrutura das organizações 
Segundo Drucker1
• a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus fun-
cionários; 
, existem vários fatores internos que influenciam a 
natureza da estrutura organizacional. Entre eles, incluem-se: 
• as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; 
• a sequência de passos necessários para proporcionar aos funcioná-
rios e clientes os produtos ou serviços que desejam ou de que ne-
cessitam; 
• as funções administrativas a desempenhar; 
 
 
 
18 
• as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das 
limitações tecnológicas; 
• as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa, 
além das limitações tecnológicas; 
• as necessidades sociais dos executivos e funcionários da empresa e 
o tamanho da organização. 
Tendo em vista o delineamento da estrutura organizacional, Oliveira2
Componentes da estrutura organizacional 
 
apresenta os seus componentes, condicionantes e níveis de influência, 
a seguir resumidos. 
• SISTEMA DE RESPONSABILIDADE – Baseia-se na atuação dos 
gestores, nas principais autoridades de linha e assessoria, susten-
tando-se nos estudos do processo de departamentalização. 
• SISTEMA DE AUTORIDADE – Representado pelo controle geral 
da organização, por meio dos principais gestores, os quais, neces-
sariamente, devem desenvolver estratégias para o sucesso do ne-
gócio. 
• SISTEMA DE COMUNICAÇÕES – Tem como base a comunicação 
entre os mais diversos setores organizacionais, contribuindo para 
as principais deliberações internas no âmbito organizacional. 
Pode-se ainda considerar o sistema de decisão, em que se fazem três 
análises fundamentais: a análise das atividades, ou seja, como elas 
serão desenvolvidas e gerenciadas, o processode tomada de decisão, 
que deve ser efetivo a fim de otimizar as ações dentro das organiza-
ções, e as relações inter e intrapessoais. 
Condicionantes da estrutura organizacional 
• Objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. 
• Ambiente da empresa. 
• Evolução tecnológica e tecnologia aplicada na empresa. 
• Recursos humanos, considerando habilidades, capacitação e níveis 
de motivação e comprometimento com os resultados da empresa. 
 
 
19 
Níveis de influência da estrutura organizacional 
• NÍVEL ESTRATÉGICO – Representado pelos principais gestores 
da organização. 
• NÍVEL TÁTICO – Representado pelos gerentes médios da organi-
zação. Serve de elo entre o nível operacional e o estratégico. 
• NÍVEL OPERACIONAL – Representa a base operacional do negó-
cio. São profissionais que têm como principal função executar e 
desenvolver os produtos e serviços da organização, colocando-os à 
disposição do mercado. 
2.2 Os organogramas 
De acordo com Oliveira3
Os organogramas nos possibilitam ter uma visão panorâmica da estru-
tura organizacional, consideradas todas as suas subdivisões. 
, define-se a estrutura organizacional princi-
palmente com base na autoridade e nas responsabilidades das pessoas. 
O autor observa ainda que essa estrutura pode ser representada por 
meio de organogramas, que demonstram a divisão do trabalho, assim 
como as características de autoridade, hierarquia e comunicação. 
Existem quatro tipos de organogramas: 
• ORGANOGRAMA ESTRUTURAL – É o modelo mais comum e 
representa a estrutura por meio da apresentação das unidades que 
a compõem, como, por exemplo, Conselho Administrativo, Supe-
rintendência, entre outras. 
• ORGANOGRAMA FUNCIONAL – Apresenta as funções da or-
ganização e é usado em organizações pequenas, nas quais existem 
poucos chefes para uma série de atividades e/ou funções. 
• ORGANOGRAMA MATRICIAL – Criado recentemente, é adota-
do principalmente naquelas organizações que trabalham com pro-
jetos. Por meio dele, a organização pode ser vista sob o prisma es-
trutural e de desenvolvimento de projetos. 
• ORGANOGRAMA CIRCULAR OU RADIAL – É um novo mode-
lo usado pelas organizações, com estrutura circular. No centro do 
círculo, concentram-se os níveis mais altos da hierarquia e, nas ex-
tremidades, os mais baixos. Com esse modelo, é possível visuali-
zar uma maior aproximação das equipes diretivas com a gerência 
e o restante da organização. 
 
 
 
20 
2.3 Modelos de organização 
Mintzberg4
• ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL – Fortemente baseada na figura 
de um executivo principal, como, por exemplo, uma concessioná-
ria de veículos. 
 define novos modelos de organizações, dividindo-os em 
sete configurações: 
• ORGANIZAÇÃO MÁQUINA – Representada por grandes empre-
sas industriais, companhias aéreas, entre outras, nas quais dirigen-
tes e especialistas de diversas áreas acabam interagindo direta-
mente. 
• ORGANIZAÇÃO PROFISSIONAL – Baseada na gestão do conhe-
cimento, tais como escolas, hospitais, profissionais liberais, entre 
outros, em que interagem profissionais especializados de áreas a-
fins. 
• ORGANIZAÇÃO DIVERSIFICADA – Representada pelas grandes 
corporações empresariais, com muitas unidades de negócios. 
• ORGANIZAÇÃO INOVADORA – Representada por produtoras 
de filmes de arte, fábricas que produzem protótipos e empresas do 
segmento petroquímico, pela capacidade de investir em pesquisas 
que tragam resultados para o desenvolvimento de seus negócios. 
• ORGANIZAÇÃO MISSIONÁRIA – Segue determinados dogmas e 
até mesmo ideologias. São exemplos as organizações religiosas e, 
no mundo ocidental, o McDonald’s. 
• ORGANIZAÇÃO POLÍTICA – É marcada pela presença de confli-
tos entre políticas partidárias, governamentais ou das organiza-
ções. São exemplos as organizações públicas e as empresas priva-
das que passam por um processo de fusão. 
2.4 Organizações formais e informais 
As organizações podem ser classificadas em formais ou informais. 
Uma organização formal é, segundo Chiavenato5, “uma forma de a-
grupamento social que é estabelecido de uma maneira deliberada ou 
proposital para alcançar um objetivo específico. [...] É caracterizada 
principalmente pelas regras, regulamentos e estrutura hierárquica que 
ordenam as relações entre seus membros”. De acordo com o autor, esse 
tipo de organização envolve maior burocracia, pois explora diversas 
 
 
21 
variáveis (como a hierarquia, a diversificação das funções, o fluxo da 
comunicação, etc.). Além disso, é maior e envolve uma estrutura hie-
rárquica formal. 
Segundo Oliveira6
Analisando as principais vantagens de uma estrutura informal, pode-
mos citar as seguintes: 
, a estrutura formal é representada pelo organogra-
ma da empresa. Nesse ponto, cabe a pergunta: a estrutura organiza-
cional deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo deve se adaptar à 
estrutura? A estrutura informal, de acordo com esse mesmo autor, é a 
rede de relações sociais e pessoais não estabelecida ou requerida pela 
estrutura formal. Surge da interação social entre as pessoas, ou seja, 
desenvolve-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Portan-
to, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. 
• Agiliza o processo decisório. 
• Minimiza as distorções existentes na estrutura formal e comple-
menta essa estrutura. 
• Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
• Motiva e integra as pessoas da empresa. 
Entre suas desvantagens, podemos citar as que seguem: 
• Desconhecimento dos chefes. 
• Dificuldade de controle. 
• Maior possibilidade de atrito entre as pessoas. 
2.5 O papel da gerência nas organizações 
O sucesso do negócio depende de diversas análises, como análise de 
custos, de benefícios, do retorno do investimento, entre outras. Por 
essa razão, é importante conhecer as teorias gerenciais, a influência e a 
relevância dos gerentes no contexto organizacional, as principais habi-
lidades a serem desenvolvidas por eles, tanto no âmbito privado quan-
to no público, bem como os principais resultados que devem obter. 
Tudo isso é fundamental para reconhecermos sua importância dentro 
das organizações e seu papel como agentes de mudanças. 
 
 
 
22 
Apresentam-se a seguir alguns dos principais estudiosos da adminis-
tração e um histórico da sua contribuição para os aspectos relaciona-
dos à gerência: 
• 1916 – Henri Fayol menciona fatos e dados sobre um estudo do 
processo administrativo. 
• 1938 – Chester Barnard fala sobre os processos envolvidos nas 
funções dos executivos. 
• 1960 – Herbert Simon discorre sobre o processo de tomada de 
decisão. 
• 1973 – Henry Mitzberg explica os principais papéis da gerência, 
além de planejar, organizar, dirigir e controlar. 
• 1982 – Rosemary Stewart analisa o processo decisório. 
• 1988 – Fred Luthans fala sobre o desempenho dos gerentes. 
É necessário ainda apresentar os 16 deveres dos gerentes, segundo 
Fayol: 
• Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa exe-
cução. 
• Cuidar para que a organização humana e material seja coerente 
com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. 
• Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e 
única. 
• Harmonizar atividades e coordenar esforços. 
• Formular as decisões de forma simples, nítida e precisa. 
• Organizar a seleção eficiente do pessoal. 
• Definir claramente as obrigações. 
• Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 
• Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 
• Usar sanções contra faltas e erros. 
• Manter a disciplina. 
 
 
23 
• Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 
• Manter a unidade de comando. 
• Supervisionar a ordem material e humana. 
• Ter tudo sob controle. 
• Combater o excesso de regulamentos,burocracia e papeladas. 
Prioridades diferentes determinam diferentes resultados para os ge-
rentes. 
Leitura complementar 
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os 
objetivos e as estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura 
organizacional é uma ferramenta básica para o alcance das situações 
almejadas pelas empresas. 
Antes de qualquer análise sobre estrutura organizacional, devemos 
conhecer um pouco mais sobre o conceito das organizações. 
Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o 
desenvolvimento de alguns aspectos fundamentais tais como: 
a. A questão que envolve a organização, seus sistemas e métodos 
administrativos. 
b. As rotinas e procedimentos administrativos. 
c. Aspectos que podem buscar o planejamento organizacional. 
d. A direção da empresa, buscando a orientação, coordenação, 
motivação, liderança das atividades e recursos, visando alcançar os 
objetivos e resultados esperados. 
e. Proceder o controle efetivo da organização, tomando como base 
todos os preceitos abordados, os quais devem condizer com 
aqueles esperados pela organização. 
Fonte: ARAÚJO, 2001. 
Ponto final 
É fundamental que os leitores compreendam a importância das orga-
nizações para a sociedade, bem como observem a complexidade do 
tema estrutura organizacional, sobretudo as diferenças entre organiza-
ções formais e informais. Ao mesmo tempo, devem vislumbrar os 
principais níveis de influência presentes nas organizações, assim como 
a importância dos gestores de negócios como estrategistas, dos geren-
tes como representantes táticos do negócio e daquelas pessoas direta-
mente responsáveis pelo processo operacional do negócio, como os 
funcionários do setor de produção de uma fábrica. 
 
 
 
24 
Atividades 
1) Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura formal 
nas organizações? 
2) Quais as principais vantagens e desvantagens da estrutura infor-
mal nas organizações? 
3) Como você avaliaria os componentes da estrutura organizacional, 
tais como o sistema de responsabilidade, o sistema de autoridade 
e o sistema de comunicações? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 A ADMINISTRAÇÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
José Olmiro Oliveira Peres 
Abordamos, neste capítulo, a importância da informação no contexto 
organizacional, especialmente no que diz respeito ao processo de to-
mada de decisões. Outro tema tratado são os sistemas de informações, 
com especial atenção para os gerenciais, que reúnem os dados necessá-
rios para se tomar decisões e, por isso, são fundamentais para o suces-
so das organizações. 
Segundo Lacombe1
Quando se analisam as empresas, é fundamental examinar o uso de 
todos os recursos físicos e materiais disponíveis, assim como aprovei-
tar as oportunidades que possam surgir na dinamicidade do mercado. 
, administração significa um conjunto de princípios 
e normas que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e 
controlar os esforços de um grupo de indivíduos que se associam para 
atingir um resultado comum. Note-se a enumeração das cinco funções 
do administrador praticamente na forma definida por Fayol. Observe-
se ainda que se deve ter um grupo de indivíduos buscando um resul-
tado comum. 
3.1 A informação 
Na transição do século XX para o século XXI, as informações passaram 
a contribuir mais substancialmente para o crescimento dos negócios, 
sem considerar sua contribuição inestimável para a evolução do ser 
humano. Segundo Marcondes2
Hoje, as informações são fundamentais para as organizações, especi-
almente no processo de tomada de decisões. Nesse processo, é preciso 
, informação é a designação de um fe-
nômeno, desde que este possa apresentar um número finito de estados 
diferentes. Nessa afirmativa, pode-se identificar que as informações 
são precedidas de informes e que podem ser falsas ou verdadeiras. 
 
 
 
26 
saber avaliar o valor da informação para a organização, especialmente 
os seguintes aspectos: 
• A RELEVÂNCIA DA INFORMAÇÃO, ou seja, fatores preponde-
rantes a serem analisados para identificar a veracidade da infor-
mação e possíveis contribuições que trará para o negócio. 
• A QUALIDADE DA INFORMAÇÃO, para dar uma sequência 
segura aos fatos, como, por exemplo, a contribuição no processo 
de tomada de decisão; 
• A OPORTUNIDADE OFERECIDA PELA INFORMAÇÃO, apro-
veitando-se o momento adequado para trabalhar novas demandas 
de mercado, como oportunidades de crescimento com foco especí-
fico na otimização do negócio; 
• A QUANTIDADE DE INFORMAÇÃO, que nem sempre exprime 
a realidade do negócio. Por isso, devemos avaliar sua qualidade, 
que pode contribuir para melhorias internas no negócio. 
As informações devem, então, ser analisadas de forma que se possa 
entender quando, como e de que forma poderão contribuir para os 
negócios da empresa. 
3.2 Os sistemas de informações 
No contexto do assunto aqui tratado, um sistema é um conjunto de 
ações que têm entrada, plano e saída, servindo para otimizar o desen-
volvimento dos negócios. Segundo Oliveira3
A importância do SIG, de acordo com Oliveira, justifica-se principal-
mente por dois fatores: redução dos custos de operação e melhoria do 
acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, 
com menor esforço. 
, um sistema de informa-
ções envolve um processo de transformação de dados em informações. 
Quando esse processo volta-se à geração de informações necessárias 
no processo decisório da empresa, diz-se que é um sistema de infor-
mações gerenciais (SIG). 
Oliveira4
• Determinar as necessidades de informação. 
 traça seis passos para o funcionamento adequado de um SIG: 
• Determinar e coletar dados apropriados. 
• Resumir os dados. 
 
 
27 
• Analisar os dados. 
• Transmitir a informação. 
• Utilizar a informação. 
Ao se tratar de métodos e técnicas administrativos aplicados dentro 
das organizações, deve-se levar em consideração a sua real relevância, 
principalmente na análise de estudos de viabilidade e de alternativas. 
O objetivo dessa fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis 
meios de desenvolvimento de sistemas, definindo, efetivamente, os 
custos e benefícios de cada alternativa. 
De acordo com Fischmann et al.5
• Definição das principais características do sistema. 
, um estudo de viabilidade deve con-
ter os seguintes itens: 
• Análise do organograma da empresa, da distribuição geográfica, 
dos departamentos envolvidos. 
• Definição dos tipos de dados e informações, bem como da estima-
tiva de volumes. 
• Considerações sobre o atendimento às principais necessidades dos 
usuários. 
• Exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhan-
tes. 
• Preparo de estimativas aproximadas dos prováveis custos de im-
plantação e dos custos operacionais gerais para cada alternativa 
apresentada. 
• Documentação do estudo de viabilidade em forma de relatório 
para o usuário e para a área de Sistemas, Organização e Métodos. 
• Adequação das exigências do sistema aos objetivos do negócio. 
 
 
 
28 
Leitura complementar 
Os princípios da administração são universais, isto é, aplicam-se a todos 
os tipos de empresas (negócios, instituições religiosas, equipes de 
esporte, hospitais, varejo, entre outras). Naturalmente, existe uma 
variação muito clara com relação à atuação dos gestores no âmbito 
organizacional. Cada um deles deve ter uma preocupação no sentido de 
identificar as principais especialidades a serem utilizadas com base nas 
características de cada negócio. Neste contexto, passamos a entender a 
relevância de conhecermos um pouco mais sobre a ampliação de novas 
ferramentas tecnológicas a fim de impulsionarem as ações dentro destas 
organizações, passando por uma boa tomada de decisão,a buscarmos os 
objetivos auferidos pelas organizações. Deve-se fazer um estudo 
também sobre o valor do processo de informação para as organizações 
combinado com a análise dos papéis dos gerentes com base nos seus 
respectivos negócios. 
Fonte: LACOMBE, 2003. 
Ponto final 
Neste capítulo, analisamos a influência das novas tendências tecnoló-
gicas nas organizações. Essas abordagens têm facilitado a vida dos 
gestores e contribuído favoravelmente na tomada de decisões. Identifi-
camos ainda a importância da informação e como avaliá-la para que 
possa contribuir para o sucesso da organização. 
Atividades 
1) Como você compreende o processo de tomada de decisão dentro 
das organizações? 
2) Qual a importância da informação no contexto organizacional? 
 
 
 
 
 
 
 
4 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 
José Olmiro Oliveira Peres 
Neste capítulo, apresentamos as quatro funções básicas da administra-
ção: planejar, organizar, dirigir e controlar. Cumpre enfatizar que essas 
funções são importantes em circunstâncias em que é necessário usar 
recursos para alcançar um dado objetivo, isto é, em todas as situações 
que requeiram procedimentos administrativos. 
4.1 Planejar 
Planejar refere-se a uma ação intimamente associada à ideia de estraté-
gia, cuja origem remonta aos generais gregos, chamados de estrategos, 
devido ao fato de que, em época de guerra, montavam estratégias para 
vencer os inimigos, ou seja, criavam algumas ações com o objetivo de 
vencer todos os seus obstáculos e, dessa forma, chegar a resultados 
favoráveis. 
No início da década de 60, Michel Porter, em um contexto de incerte-
zas, instabilidade e imprevisibilidade, pressionou as empresas a reve-
rem seus métodos tradicionais de gestão. Nesse cenário, dois novos 
elementos passaram a ser incorporados ao cotidiano das organizações: 
a inovação tecnológica e as questões estratégicas. Ainda nos anos 60, 
foi desenvolvida a análise SWOT, modelo criado pela Harvard, para 
apoiar a formulação de estratégias — o termo é um acrônimo de S-
trengths, Weaknesses, Opportunities e Threats ou, respectivamente, forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Segundo Marcondes1, a primeira empresa de que se tem notícia que 
adotou o planejamento formal foi a General Eletric (GE), durante a 
criação, na década de 60, de suas unidades de negócios. Para melhor 
entendimento, isso significa que a empresa buscou, por meio da cria-
ção de outras unidades, criar um planejamento para identificar as suas 
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, com o objetivo muito 
 
 
 
30 
claro de identificar os principais passos a serem tomados para o atin-
gimento das suas metas. 
Para planejar, deve-se ter uma noção muito clara sobre aquilo que se 
deseja conseguir, sendo também necessário envolver todas as áreas da 
organização. Isso significa buscar informações valiosas para dar vali-
dade a todas as abordagens. Além disso, a estratégia adotada no plane-
jamento precisa ser bastante abrangente, a fim de que se possa atingir 
todos os objetivos traçados pela organização. 
O planejamento estratégico tem características próprias para cada ação. 
Precisa-se saber, por exemplo, o início, o meio e o fim de todas as aná-
lises a serem realizadas, focando sempre um objetivo muito claro, no 
sentido de atingir os resultados esperados pela organização. 
Drucker2
De acordo com Maximiano
 observa que qualquer decisão gerencial importante leva anos 
para se tornar realidade. Aspectos como pesquisa, construção de novas 
instalações ou projeto de um novo produto fazem parte da construção 
de um planejamento. 
3
• A decisão do presidente Kennedy de levar um homem à Lua antes 
que a década de 60 terminasse. 
, as pessoas e organizações trabalham para 
fazer acontecer, uma situação que não resultaria da evolução dos acon-
tecimentos. Ele acredita que a melhor forma de prever o futuro é in-
ventá-lo. Por exemplo: 
• O lançamento da Volkswagen, no século XXI, do novo Beetle. 
• A reunificação das Alemanhas no final dos anos 80. 
• A libertação da Índia do domínio inglês. 
A seguir, apresentam-se os principais procedimentos usados no pro-
cesso de planejamento: 
• DADOS/INFORMAÇÕES DE ENTRADA – Referem-se a fatos 
atuais, passados ou até mesmo futuros, em relação a aspectos in-
ternos e externos à organização, que permitem identificar oportu-
nidades e ameaças. Esse procedimento envolve modelos e técnicas 
de planejamento, identificação de ameaças e oportunidades, proje-
ções, decisões que afetam o futuro. 
• PROCESSO DE PLANEJAMENTO – Análise e interpretação dos 
dados de entrada, favorecendo o processo de tomada de decisão. 
 
 
31 
Nessa etapa, as habilidades gerenciais devem contribuir substan-
cialmente para se obter os resultados esperados. Esse procedimen-
to envolve criação e análise de alternativas, decisões. 
• ELABORAÇÃO DE PLANOS – Essa etapa requer preocupação 
com os tipos de recursos físicos e materiais a serem empregados, 
assim como definição dos mecanismos para controle de ações, com 
vistas ao sucesso do planejamento. Esse procedimento envolve re-
cursos e meios de controle. 
Em muitos casos, os planos passam pela mente dos gestores, mas não 
chegam a ser levados adiante, diferentemente de quando são formali-
zados e documentados. Nessas circunstâncias, devemos definir os 
membros que desenvolverão esses planos e as principais ações a serem 
tomadas. 
Cumpre, ainda, observar que os planos podem ser classificados como: 
• PLANOS PERMANENTES – Políticas, procedimentos, missão e 
objetivos. 
• PLANOS SINGULARES – Cronogramas, calendários, orçamento e 
projetos. 
4.2 Organizar 
Organizar significa dispor qualquer conjunto de recursos em determi-
nada estrutura, a fim de facilitar a realização de determinados objeti-
vos. Pode-se dizer ainda que consiste em uma das bases típicas da 
administração, em que, ao buscar-se organizar perfeitamente todos os 
dados possíveis, trata-se necessariamente de aspectos tangíveis para a 
obtenção dos resultados. 
Seguem alguns exemplos de circunstâncias em que se faz necessário o 
processo de organizar: 
a. Se as pessoas organizarem muito bem seu material de trabalho 
diariamente, mostrarão o quanto são organizadas. 
b. Os seres humanos, ao se organizarem para determinadas ações de 
forma eficiente, certamente serão vistos como organizados, inseri-
dos dentro do contexto de uma organização. 
c. Ao se analisar locais bem organizados, tem-se a noção clara de 
uma organização. 
 
 
 
32 
d. Quando se traçam as políticas para determinada empresa, mostra-
se que ela se encontra organizada. 
Para se ter uma boa organização, deve-se conhecer os tipos de autori-
dade, que, segundo Oliveira4
• AUTORIDADE DE LINHA – Define as relações entre chefes e 
subordinados, estipula se os chefes têm direito de emitir ordens e 
de esperar a obediência ou a adesão das pessoas que trabalham 
para eles. 
, são os seguintes: 
• AUTORIDADE DE ASSESSORIA – Não se baseia nas relações 
entre chefes e subordinados, mas sim no desenvolvimento de ati-
vidades de aconselhamento. 
• AUTORIDADE FUNCIONAL – Está diretamente ligada ao tipo de 
trabalho a ser executado no departamento, ou até mesmo no âmbi-
to organizacional, em áreas como comercial, financeira, entre ou-
tras. 
Outro aspecto importante dentro desse tema é a departamentalização. 
Para Maximiano, departamentalizar consiste em dividir tarefas entre 
os departamentos, o que “depende de determinados princípios, cha-
mados critérios de departamentalização”5
Entre os principais critérios de departamentalização, podem-se citar os 
seguintes: 
. Cada departamento terá a 
função de desenvolver as suas atribuições, com o objetivo de ajudar a 
organização a obter êxito em todas as suas demandas. 
• ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL– São conjuntos de tarefas inter-
dependentes, orientadas para um objetivo singular, como, por e-
xemplo, funções específicas dentro das principais características 
do negócio. 
• ORGANIZAÇÃO TERRITORIAL – Quando se usa o critério geo-
gráfico de departamentalização, cada unidade de trabalho corres-
ponderá a um território. Por exemplo: uma empresa que tenha se-
de na cidade de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, com filiais 
em outras regiões do Brasil ou até mesmo em outros países, exige 
inevitavelmente a divisão do trabalho pelo critério geográfico. Pa-
ra isso, deverá trabalhar com gerenciamento ou direção no âmbito 
nacional ou até mesmo internacional. 
 
 
33 
• ORGANIZAÇÃO POR PRODUTOS – Quando a organização tra-
balha com diversos tipos de produto, torna-se necessariamente i-
dentificada com as principais demandas de cada setor e/ou depar-
tamento. Pode-se citar como exemplo as empresas do segmento 
varejista que trabalham com diversas linhas de produtos, como a 
Bombril. 
• ORGANIZAÇÃO POR CLIENTE – Está atrelada a determinadas 
organizações, como, por exemplo, as lojas de departamentos, que 
conseguem atender a diversos tipos de necessidades, por meio das 
suas várias seções: masculina, feminina, infantil, cama, mesa e ba-
nho, entre outras. 
• ORGANIZAÇÃO POR PROJETOS – Refere-se a atividades tempo-
rárias, como, por exemplo, a construção de estradas e aeroportos. 
4.3 Dirigir 
O processo de direção consiste no desenvolvimento de atividades que 
possam dar um direcionamento favorável ao processo de tomada de 
decisão. Apresentam-se a seguir os principais exemplos de atividades 
de direção: 
• ELABORAÇÃO DE PLANOS – Esses planos devem ser convin-
centes com o segmento a ser trabalhado e com as reais necessida-
des da organização. 
• ORGANIZAÇÃO DE EQUIPES – As equipes devem ser organiza-
das com base na identificação do perfil de cada um dos seus 
membros, a fim de se aproveitar melhor os recursos humanos dis-
poníveis na empresa. 
• REALIZAÇÃO DE TAREFA OPERACIONAL – Diz respeito à 
montagem de determinado tipo de produto e à composição dos 
seus materiais. 
• DESENVOLVIMENTO DE TESES – Deve ser feito com base em 
dados concretos, respeitando-se metodologias científicas, de modo 
a dar validade e minimizar os riscos nos negócios. 
• PREPARAÇÃO DE UM TRABALHO – Deve-se tomar como base 
ações concretas para dar validade a ele. 
 
 
 
34 
4.4 Controlar 
Controlar representa a essência para efetivar o processo de tomada de 
decisões, depois de terem sido supridas as etapas de planejamento, 
organização e direção. Nessa fase, criam-se mecanismos que servem de 
balizadores para o controle de determinadas ações, tanto internas 
quanto externas à organização. 
Maximiano6
• DEFINIÇÃO DE PADRÕES DE CONTROLE – Visa aprimorar a 
competitividade da empresa. Pode-se, por exemplo, objetivar a 
conquista de novos clientes, o atendimento de clientes em um 
tempo reduzido e não transitar nas rodovias com velocidade supe-
rior à permitida (o padrão de velocidade será o permitido naquele 
local como velocidade máxima). 
 apresenta alguns elementos do processo de controle, os 
quais direcionam todas as ações a serem implementadas: 
• AQUISIÇÃO DE INFORMAÇÕES – Inspeção visual do local onde 
está sendo realizada a atividade e dos equipamentos utilizados. 
• COMPARAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA – A informação e o de-
sempenho real serão comparados por meio de objetivos e padrões 
predefinidos, com três possíveis resultados: desempenho real i-
gual ao esperado, desempenho real abaixo do esperado ou de-
sempenho real acima do esperado. A partir desse ponto, retorna-
se ao início do ciclo de planejamento, com os objetivos bem defi-
nidos. 
Observe-se ainda quais são os principais controles por níveis hierár-
quicos, baseados nas divisões verificadas no âmbito organizacional, 
desde a direção até a base operacional: 
• CONTROLE ESTRATÉGICO – Acompanha e avalia o desempe-
nho da organização na realização de suas missões. Acompanha, 
necessariamente, ainda os fatores externos que influenciam a or-
ganização. 
• CONTROLES ADMINISTRATIVOS – Focalizam as áreas funcio-
nais, como Marketing, Finanças, Recursos Humanos, entre outras. 
Pode haver ainda um controle por meio do aproveitamento das 
melhores práticas de outras organizações, chamado de Benchmar-
king. 
 
 
35 
• CONTROLE OPERACIONAL – Analisa cronogramas e orçamen-
tos de quaisquer áreas funcionais. 
Leitura complementar 
Na visão clássica do processo administrativo, havia separação entre os 
administradores (chefes) e os executores (subordinados). Segundo esta 
visão, administrar é sinônimo de dirigir: tanto Fayol como Taylor e 
outros autores insistem em colocar a função de direção no processo de 
administrar. No entanto, este é o paradigma clássico. Na abordagem 
moderna sobre administração, temos um modelo de autogestão e 
participação que pressupõe não só a direção, mas a coordenação, a 
liderança e mesmo a auto-administração de atividades individuais. 
Cada um dos administradores, portanto, terá diretamente o seu campo 
de atuação. Mas todos os aspectos supracitados vêm a corroborar sobre 
a importância da utilização das funções diretas da administração. 
Fonte: Bateman citado por Maximiano , 2002. 
Ponto final 
Vimos, neste capítulo, a relevância de valorizarmos as principais fun-
ções da administração. Constatamos que, sem elas, seria difícil elaborar 
ações para o atingimento das metas da organização. O planejamento 
representa a peça-chave para o sucesso do negócio, porque nos indica 
onde estamos e aonde queremos efetivamente chegar. No processo de 
organização, identificamos aspectos que podem dar um bom direcio-
namento às ações, mapeando a interação de cada uma dentro do pro-
cesso, a fim de alcançar os objetivos propostos. No processo de dire-
ção, fica muito claro que devemos ter condições de efetivar todas as 
estratégias propostas, a fim de que possamos chegar a objetivos coe-
rentes com o negócio. No processo de controle, fazemos uma análise 
sobre o processo de criação de padrões viáveis para o negócio, com a 
utilização de ações corretivas no desenvolvimento das atividades. 
Atividades 
1) Como você justificaria a montagem de um plano de negócio em 
uma pequena empresa? 
2) Quais as principais diferenças verificadas entre as autoridades de 
linha e de assessoria e qual a relevância da atuação direta das au-
toridades de linha em relação às de assessoria? 
3) Por que são tão importantes os processos de organização e direção 
no mundo dos negócios? 
 
 
 
36 
4) Qual a melhor forma de controlarmos as ações no âmbito organi-
zacional? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
José Olmiro Oliveira Peres 
Neste capítulo, o enfoque são os recursos humanos das organizações, 
tema que nos leva à discussão de temas tão diversos quanto as teorias 
motivacionais, o clima organizacional, a liderança e os planos de bene-
fícios. 
Embora nossa intenção seja visualizar as pessoas como recursos, não 
podemos deixar de reconhecer que podem também ser analisadas por 
suas habilidades, capacidades, etc., para valorizar substancialmente 
aquilo que entendemos como capital intelectual das organizações. 
De acordo com Chiavenato1
• O HOMEM É PRÓ-ATIVO, orientado para a satisfação de suas 
necessidades pessoais e para o alcance de seus objetivos e aspira-
ções. Por isso, reage tanto no âmbito social como no organizacio-
nal. 
, o ser humano apresenta as seguintes 
características: 
• O HOMEM É SOCIAL e está diretamente inserido no seio das 
organizações, sejam elas públicas ou privadas. 
• O HOMEM TEM DIFERENTES NECESSIDADES, sejam elas fisio-
lógicas, sociais, de segurança, entre outras, 
• O HOMEM PERCEBE E AVALIA, seleciona os dados dos diferen-
tes aspectosdo ambiente e avalia-os em termos de suas próprias 
experiências passadas, a fim de fazer uma análise sobre as suas 
principais ações. 
• O HOMEM PENSA E ESCOLHE, é proposital, pró-ativo e cogniti-
vamente ativo, interpretando a si próprio, e trabalha a dissonância 
cognitiva interpretando as ações e reações alheias. 
 
 
 
38 
• O HOMEM TEM LIMITADA CAPACIDADE DE RESPOSTA e, 
por isso, deve ser sempre estimulado e motivado. 
5.1 Teorias motivacionais 
Atualmente, quando analisamos as organizações, fazemos a seguinte 
pergunta: 
Como administrar um negócio em que falta motivação tanto entre os gestores como 
entre os demais colaboradores? 
Essa pergunta faz parte da vida dos gestores e chama a atenção para a 
importância de se valorizar o corpo funcional, a fim de que este possa 
trazer respostas favoráveis para o desenvolvimento do negócio. 
A hierarquia das necessidades de Maslow 
Tem-se observado que aspectos como motivação, clima organizacional, 
entre outros, servem para estimular o sucesso no mundo dos negócios. 
Por isso, valorizamos a interação de diversos pensadores, como, por 
exemplo, Abraham Maslow. 
Preocupado com as reais necessidades dos seres humanos, Maslow 
criou uma pirâmide. Se for analisada de baixo para cima, tem-se neces-
sariamente, na parte inferior, as necessidades fisiológicas, como fome, 
sede, entre outras. 
Subindo um pouco, estão as necessidades de segurança, como segu-
rança no emprego, entre outras. Mais acima, encontram-se as necessi-
dades sociais, que envolvem aspectos como o meio social, a religião, 
entre outros. 
Quase no topo da pirâmide, há a necessidade de estima, ligada mais ao 
ego do indivíduo. Na parte superior, chega-se ao estágio de auto-
realização, este muito difícil de alcançar, devido às diferentes formas 
de pensar do ser humano. 
O ciclo motivacional 
Segundo Chiavenato2, o ciclo motivacional começa com o surgimento 
de uma necessidade, uma força dinâmica e persistente, que provoca o 
comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o 
estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, 
insatisfação e desconforto. As etapas do ciclo motivacional são as se-
guintes: 
 
 
39 
• Equilíbrio interno 
• Estímulo ou incentivo 
• Necessidade 
• Tensão 
• Comportamento ou ação 
• Satisfação 
Esse ciclo é importante para melhorar a interação das pessoas nos mais 
diversos tipos de negócios e para obter resultados favoráveis, valori-
zando a atuação dos indivíduos. 
O modelo de Atckinson 
Atckinson desenvolveu um modelo para estudar o comportamento 
motivacional, que leva em conta os determinantes ambientais da moti-
vação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas: 
• Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas, 
que influenciam o comportamento quando provocados, ou seja, os 
indivíduos são motivados ou não a interagir nas mais diversas 
moções verificadas nas organizações. 
• A provocação ou não desses motivos e necessidades depende do 
ambiente e serve para estimular os indivíduos. Os gestores devem 
estar preparados para provocar os colaboradores, a fim de que se 
sintam valorizados e possam contribuir para o sucesso dos negó-
cios. 
• Um motivo específico não influencia no comportamento até que 
haja uma provocação e, por isso, faz-se necessária a interação dos 
gestores nesse processo. 
• Mudanças de ambiente podem provocar um processo de motiva-
ção diferenciada. Nós mesmos, no dia-a-dia, quando percebemos 
algum tipo de mudança, muitas vezes não concordamos muito 
com ela no primeiro momento. Mas depois percebemos a impor-
tância de determinadas alterações e até mesmo valorizamos a nos-
sa capacidade de nos adaptarmos a esse processo de mudança. 
 
 
 
40 
• Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma 
espécie de necessidade. O padrão de motivação provocada deter-
mina o comportamento dos indivíduos. 
5.2 Clima organizacional 
De acordo com Chiavenato3
No mercado atual, o clima organizacional é um fator preponderante 
para a interação entre o corpo funcional e a organização. Muitas pesso-
as afirmam que o sucesso das organizações está cada vez mais ligado à 
positividade em todos os seus processos internos e externos e à intera-
ção dos colaboradores em todos os processos organizacionais. 
, os seres humanos estão continuamente 
engajados no ajustamento a uma variedade de situações, no sentido de 
satisfazer as suas necessidades e manter um equilíbrio emocional. 
Dentro desse contexto, é importante analisar a importância do clima 
organizacional, que é a qualidade ou a propriedade do ambiente orga-
nizacional percebida ou experimentada pelos membros da organização 
e que influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno 
da organização, estando intimamente relacionado com o grau de moti-
vação de seus membros. 
Quando se analisam os traços de personalidade, conhece-se melhor 
cada um dos colaboradores, percebe-se quais são mais atuantes que os 
outros. Nunca se deve esquecer a real valia de conhecer muito bem o 
corpo funcional, chamado, na atualidade, de capital intelectual e que 
talvez seja o maior patrimônio das organizações. 
5.3 A liderança 
Segundo Lacombe4
Um ponto importante tem a ver com as pessoas capazes de exercer a 
liderança, cujas ideias conseguem interferir diretamente nas ações dos 
outros. Conseguimos identificar três tipos de líderes: 
, a importância de uma boa liderança não pode ser 
subestimada. Uma empresa descapitalizada pode tomar dinheiro em-
prestado, outra pode ter problemas de localização e precisar pagar 
uma multa por isso. No entanto, todas têm boas chances de sobreviver. 
A única que está realmente em risco é aquela que não tem liderança. 
• Aqueles que efetivamente conseguem convencer e arrastar multi-
dões. 
• Aqueles que conseguem identificar o principal sentimento das 
pessoas. 
 
 
41 
• Aqueles que exprimem uma opinião coletiva, já conhecida. 
Lacombe observa que, na realidade, o líder exerce uma função, papel, 
tarefa ou responsabilidade que qualquer um precisa desempenhar 
quando é responsável por um grupo. 
No entanto, cumpre observar que nem todas as pessoas conseguem 
liderar equipes. Um bom líder deverá necessariamente ser um forte 
administrador de sistemas internos, um grande relações públicas e um 
grande planejador. Um líder, necessariamente, deverá, entre outras 
coisas, ser motivado e competente, a fim de ter uma imagem valoriza-
da perante seu grupo. 
Dentre as características do líder a serem analisadas, podemos citar as 
seguintes: 
• Motivações e interesses 
• Traços de personalidade 
• Habilidades 
Os estilos de liderança são estudados desde a Antiguidade. Entre os 
tipos de líderes, podemos citar: 
• LÍDER TIRANO – Abusa da autoridade e do poder. 
• LÍDER AUTOCRÁTICO – Centraliza fortemente as decisões. 
• LÍDER DEMOCRÁTICO – Adota a filosofia de divisão dos pode-
res de decisão entre ele e seu grupo de colaboradores. 
• LÍDER DEMAGÓGICO – Tenta de todas as formas ser popular 
entre os seus liderados. 
Ao longo da história, sempre se estudou a atuação dos líderes nas 
organizações, principalmente, porque os chefes nem sempre têm a 
capacidade de liderar. Mas o que é importante ressaltar é que quase 
todos os líderes têm carisma e grande apelo popular. São exemplos 
disso vários artistas, escritores, políticos, entre outras personalidades. 
5.4 O processo de centralização nas organizações 
O processo de centralização ocorre quando um único profissional é 
responsável pela tomada de decisões. Entendemos que a principal 
vantagem desse processo é o conhecimento do todo organizacional. 
 
 
 
42 
Em contrapartida, a centralização pode engessar as pessoas nas orga-
nizações e fazer com que se tornemextremamente burocráticas. Além 
disso, com as constantes mudanças que hoje ocorrem no mercado, se o 
profissional que centraliza o poder de decisão faltar ou deixar a em-
presa, ela poderá enfrentar graves problemas, pois os demais colabo-
radores não estarão preparados para substituí-lo. Por isso, é importan-
te delegar poder sempre que for necessário, até pelo fato de que, dessa 
maneira, estimulam-se os mais diversos tipos de profissionais dentro 
das organizações. 
5.5 Os planos de benefícios 
Segundo Chiavenato5
Oliveira
, os planos de benefícios têm o objetivo de valori-
zar a atuação do profissional, cumprindo aquela premissa de que a 
valorização do capital humano é fundamental para as organizações. 
Recentemente, esses planos têm sido muitas vezes projetados como 
remuneração, com o objetivo de estimular os colaboradores. 
6
• CONCEDIDOS EM FUNÇÃO DO CARGO – Gratificações, seguro 
de vida, prêmios de produção, etc. 
 observa que os planos de benefícios sociais têm história re-
cente, estando bastante ligados à conscientização e à responsabilidade 
social das empresas. Os tipos de benefícios sociais podem ser assim 
classificados: 
• CONCEDIDOS DENTRO DA EMPRESA, mas sem relação com o 
cargo – Lazer, refeitório, cantina, transporte, etc. 
• CONCEDIDOS FORA DA EMPRESA, ou seja, na comunidade – 
Recreação, atividades comunitárias, etc. 
Os planos de benefícios podem ainda ser divididos em legais e espon-
tâneos: 
• BENEFÍCIOS LEGAIS – Exigidos pela legislação trabalhista ou 
previdenciária ou ainda por determinação de convenção coletiva. 
Entre outros, podemos citar: 
 Décimo terceiro salário 
 Férias 
 Aposentadoria 
 Seguro de acidentes de trabalho 
 
 
43 
 Auxílio-doença 
 Salário-família 
 Salário-maternidade 
 Adicional de horas extras 
 Adicional por trabalho noturno 
• BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS – São concedidos por liberalidade 
das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação 
coletiva. Incluem-se nesse grupo os seguintes benefícios: 
 Gratificações 
 Seguro de vida em grupo 
 Refeição 
 Transporte 
 Empréstimos 
 Assistência médico-hospitalar 
 Complementação de aposentadoria 
Quadro 5.1 - Principais vantagens dos benefícios 
VANTAGENS PARA A 
ORGANIZAÇÃO 
VANTAGENS PARA O 
EMPREGADO 
• Eleva o moral dos 
colaboradores. 
• Reduz a rotatividade e o 
absenteísmo. 
• Eleva a lealdade dos 
empregados para com a 
empresa. 
• Aumenta o bem-estar do 
empregado. 
• Facilita o recrutamento e a 
retenção de pessoal. 
• Aumenta a produtividade e 
diminui o custo unitário do 
trabalho. 
• Demonstra as diretrizes e 
propósitos da empresa para 
• Eleva o moral dos 
colaboradores. 
• Reduz a rotatividade e o 
absenteísmo. 
• Eleva a lealdade dos 
empregados para com a 
empresa. 
• Aumenta o bem-estar do 
empregado. 
• Facilita o recrutamento e a 
retenção de pessoal. 
• Aumenta a produtividade e 
diminui o custo unitário do 
trabalho. 
• Demonstra as diretrizes e 
propósitos da empresa para 
 
 
 
44 
com os empregados. 
• Reduz distúrbios e queixas. 
• Promove relações públicas 
com a comunidade 
com os empregados. 
• Reduz distúrbios e queixas. 
• Promove relações públicas 
com a comunidade 
Leitura complementar 
O comportamento organizacional refere-se ao estudo de indivíduos e 
grupos atuando em organizações. Preocupa-se diretamente com a 
influência de pessoas e grupos sobre as organizações e, vice-versa, com a 
influência das organizações sobre pessoas e grupos. Na realidade, o 
comportamento organizacional retrata a contínua interação entre as 
pessoas que se influenciam reciprocamente. Constitui uma importante 
área de conhecimento para toda a pessoa que necessite lidar com 
organizações, seja para criar novas organizações, mudar organizações já 
existentes, trabalhar em organizações, investir em organizações ou, mais 
importante ainda, dirigir organizações. Surge com a interação de 
conhecimentos sobre o comportamento humano nas organizações. Na 
realidade, entendemos que grupos e pessoas representam aspectos 
preponderantes para estudarmos comportamentos organizacionais. 
Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 6. 
Ponto final 
Neste capítulo, abordamos de forma geral a importância da adminis-
tração de recursos humanos e o comportamento do ser humano no 
âmbito organizacional. Em nossa análise, tomamos como base os pro-
cessos de motivação e o clima organizacional. Falamos ainda sobre a 
importância da liderança e sobre a influência que os líderes podem 
exercer nas organizações. Por último, abordamos os planos de benefí-
cios, fundamentais, hoje, para conquistar e reter colaboradores com-
prometidos com a organização. 
Atividades 
1) Como você entende a análise do clima organizacional como um 
fator de sucesso para as organizações? 
2) Analisando a hierarquia das necessidades de Maslow, como você 
avaliaria o conceito de auto-estima e sua relação com o processo 
de auto-realização? 
3) Qual dos estilos de liderança você acredita ser o mais adequado 
para o contexto organizacional moderno? 
 
 
45 
4) Como você analisa o aspecto motivacional dos benefícios legais e 
espontâneos na percepção do corpo funcional? 
 
 
 
6 ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
José Olmiro Oliveira Peres 
Neste capítulo, enfocamos a administração participativa e como ela se 
desenvolve dentro das organizações. Além disso, comparamos o mo-
delo diretivo das organizações, cujos parâmetros são a autoridade, a 
hierarquia e a obediência, ao modelo participativo, em que imperam a 
autogestão, a disciplina e a autonomia. A administração participativa 
envolve aspectos vinculados à interação entre os gestores e os demais 
membros de uma organização. Segundo Maximiano1
• Participar não é uma atitude natural nos modelos convencionais 
do mundo dos negócios. Afinal, os paradigmas tradicionais man-
têm a maioria dos trabalhadores alienados em relação ao controle 
do seu próprio trabalho e à gestão da organização. 
, é uma filosofia 
ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de 
tomada de decisões sobre a administração das organizações, apresen-
tando diversas implicações, tais como: 
• A alienação desperdiça o potencial intelectual das pessoas. A 
participação aproveita esse potencial, contribuindo para aumentar 
a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a moti-
vação das pessoas. 
• Aprimorando o processo de tomada de decisões e o clima organi-
zacional, a administração participativa contribui para aumentar a 
competitividade das empresas. Na realidade, as organizações po-
dem usar e implementar a administração participativa em todas as 
suas interfaces, tanto interna como externamente. 
Nesse modelo de gestão, a organização procura adotar um sistema 
participativo interno, do ponto de vista comportamental e estrutural, 
mas também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as in-
formações que possam ajudar no aprimoramento da administração. 
Semler2 esclarece que é importante compartilhar as decisões que afe-
 
 
47 
tam a empresa não apenas com os funcionários, mas também com 
clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, com distribuido-
res ou concessionárias. 
No Brasil, ainda é limitada a participação dos colaboradores no proces-
so decisório, pois ainda existe uma tendência de manter os trabalhado-
res até certo ponto alienados quanto a aspectos relacionados à gestão 
da empresa. 
Pesquisas demonstram que o empresário brasileiro é bastante centrali-
zador e tem dificuldade de se adaptar às novidades no mercado. 
Segundo Likert, citado por Maximiano3
• um processo de liderança baseado na confiança entre superiores e 
subordinados; 
, um sistema participativo 
envolve: 
•motivação, que tem por base o estímulo das pessoas; 
• informação fluindo livremente em todos os sentidos; 
• processo de interação livre, em que as pessoas influenciam os 
objetivos da organização; 
• definição participativa das metas. 
Um dos fatores que têm levado as organizações, hoje, a desenvolver 
uma administração participativa é a busca por um processo de admi-
nistração diferenciado em relação ao processo de gestão convencional. 
No tradicional modelo diretivo, as decisões são praticamente todas 
centralizadas, não havendo participação do corpo funcional, e impe-
ram a autoridade, a hierarquia e a obediência, enquanto no sistema de 
administração participativa vigoram os conceitos de autogestão, disci-
plina e autonomia, conforme pode ser vislumbrado no Quadro 6.1. 
Além disso, o modelo diretivo pode, muitas vezes, levar a uma inefici-
ência global dos sistemas de trabalho organizacional, principalmente 
por causa da centralização do processo de gerenciamento das rotinas. 
Há ainda a necessidade de rever os processos de mudança dentro das 
organizações, que devem ocorrer em duplo sentido, ou seja, tanto do 
nível estratégico para baixo, por meio dos gestores, como do nível 
operacional para cima. Neste último caso, a base operacional identifica 
os problemas, que podem ser revistos no nível estratégico. 
 
 
 
 
48 
Quadro 6.1 – Sistema diretivo versus sistema participativo 
SISTEMA DIRETIVO SISTEMA PARTICIPATIVO 
Subordinado sem liberdade 
para discutir problemas 
com superiores. 
Processo de liderança que envolve 
confiança entre superiores e 
subordinados. 
Atitudes desfavoráveis em 
relação à empresa. 
Motivação, que tem por base o 
estímulo das pessoas. 
Informação de cima para 
baixo, distorcida e 
imprecisa. 
Informação fluindo livremente em 
todos os sentidos. 
Processo de interação 
limitado. 
Processo de interação livre, em que 
as pessoas influenciam os objetivos 
da organização. 
Definição de metas feita 
apenas no topo da 
organização, sem 
participação dos níveis 
inferiores. 
Definição participativa das metas 
Controle centralizado. 
Controle disperso, baseado no 
autocontrole 
Pessoas não se 
comprometem com as 
metas de desempenho. 
Metas de desempenho aceitas por 
todos. 
 
6.1 Um exemplo de administração participativa 
A partir dos anos 80, houve um grande avanço prático-teórico na ad-
ministração participativa, cuja repercussão nas organizações deu-se, 
sobretudo, pelo incremento das relações, pela melhoria dos processos 
internos e pela otimização dos resultados. 
Uma experiência significativa nesse sentido foi a adoção do método 
participativo pela Toyota (sistema Toyota de produção), que eviden-
ciou a superioridade desse método, em termos de eficiência e econo-
mia. 
Segundo Deming4
A ideia de racionalização da força de trabalho está na raiz de conceitos 
que viriam a ter grande importância na moderna administração, prin-
, para racionalizar a utilização da mão-de-obra, a 
Toyota agrupou os operários em equipe, com um líder em vez de um 
supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de monta-
gem e a missão de trabalhar coletivamente, de modo a executá-las da 
melhor maneira possível. 
 
 
49 
cipalmente no processo de autogestão e no trabalho em equipe. Em 
todo o mundo, diversas organizações tiveram experiências importan-
tes ao realizar um processo de benchmarking — aproveitamento das 
melhores práticas de outras organizações — da administração partici-
pativa, tomando como base o modelo japonês. 
6.2 Estratégias de participação 
Maximiano5
• APRIMORAMENTO DAS INFORMAÇÕES – Comunicação com 
clientes internos e externos, redução da distância social. 
 esclarece que as estratégias de participação subdividem-se 
da seguinte maneira: 
• DECISÃO – Equipes autogeridas, participação nas decisões da 
empresa. 
• RESULTADOS – Participação em receitas, vendas, ganhos de 
produtividade em geral, prêmios por sugestões. 
Outro ponto importante a analisar é o fato de que muitas organizações, 
preocupadas em melhorar seus resultados, substituirão a tradicional 
utilização do cartão-ponto por uma estratégia mais direcionada para a 
autogestão, ou seja, os funcionários trabalharão com foco nos resulta-
dos, sem a preocupação de estar durante todo o turno de trabalho 
dentro da organização. Os resultados das equipes estarão baseados no 
cumprimento de objetivos e tarefas predeterminados, fator este pre-
ponderante para que se acredite que a administração participativa será 
cada vez mais adotada nas organizações. 
Leitura complementar 
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA: um dos instrumentos para a alavancagem dos 
resultados de uma empresa exportadora 
O objetivo do artigo é analisar o processo de administração participativa 
em funcionamento em uma empresa exportadora brasileira, a Mangels 
Industrial S.A. [...] Em entrevista com o gerente da área de recursos 
humanos, detectou-se que a empresa possui e/ou promove os seguintes 
programas de administração participativa: 
a. Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – Programa aplicado desde 
1982, consiste na formação de grupos de operários ligados à produção 
que se reúnem durante o horário de expediente de trabalho, em local e 
horário predeterminados, tendo por objetivo a discussão de problemas 
operacionais ligados às respectivas áreas de atuação. 
b. Planejamento Estratégico Participativo – Programa que visa ao 
 
 
 
50 
envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos 
objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma reunião 
anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da estrutura 
organizacional básica) e tem sequência através da realização de 
reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura organizacional (até o 
quarto nível). O resultado esperado dessas reuniões é a definição de 
objetivos, metas e planos para os respectivos níveis organizacionais: por 
diretoria, por departamento, por seção. [...] 
c. Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) – Refere-se ao 
programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais, 
administrativos e executivos. O conteúdo básico desse programa 
compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação, 
planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão e da 
filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH, 80% dos 
funcionários da empresa, independentemente do nível hierárquico, já 
passaram por esses programas de treinamento. A primeira aplicação 
desse programa foi feita em 1974. 
d. Sistema de Participação nos Lucros – A empresa proporciona aos seus 
colaboradores, de todos os níveis, participação nos lucros, segundo os 
resultados da empresa, conforme segue: Gratificação Coletiva – 
Programa “Somos todos Sócios”: recompensa todos os colaboradores, de 
acordo com os resultados atingidos por cada divisão; Gratificação 
Individual por Desempenho: valoriza o desempenho dos executivos da 
empresa; Prêmio Excelência Profissional: reconhece projetos e 
comportamentos de excelência profissional. [...] 
A administração participativa pode ser considerada como mais uma 
alternativa na busca por instrumentos de alcance da vantagem 
competitiva. Aplicada em conjunto com outras medidas administrativas, 
a administração participativa na empresa exportadora levou-a a se 
tornar um destaque em seu setor de atuação em termos econômico-
financeiros. Em termos de lucratividade, é importante destacar que a 
empresa objeto desse estudo teve uma excelente performance nos anos 
de 1997, 1998 e 1999. 
Fonte: SILVA, 2003. 
Ponto final 
Muitas vezes, desperdiçamos o potencial das pessoas, quando poderí-
amos aproveitá-lo para melhorar a qualidade das decisões e da admi-
nistração, ampliando a satisfação e a motivação das pessoas. Por isso, 
consideramos