FASE 5

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Faculdade Eniac 
Recursos Humanos
Juliana Silva Rodrigues dos Santos
	
TCC - Trabalho de Conclusão de Curso
Remuneração e Benefícios
Remuneração Estratégica: Um diferencial competitivo.
Guarulhos
2012
Remuneração e Benefícios
Remuneração Estratégica: Um diferencial competitivo.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Eniac, como requisito parcial para a obtenção do título de graduação tecnológica em Recursos Humanos.
Orientador: Prof. Esp. Jacques Miranda.
Guarulhos
2012
Ao meu filho, que me foi à inspiração para que eu buscasse nos estudos, novas oportunidades para a vida.
Agradeço á minha família, que me ajudou proporcionando descanso neste período de dedicação aos trabalhos.
"O trabalho é desejável, primeiro e antes de tudo como um preventivo contra o aborrecimento, pois o aborrecimento que um homem sente ao executar um trabalho necessário embora monótono, não se compara ao que sente quando nada tem que fazer." 
Bertrand Russell
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Sumário
Introdução ...................................................................................................07 
O Universo da Remuneração......................................................................09
Remuneração Estratégica...........................................................................12
Recompensas e Punições...........................................................................18
O Salário para as Pessoas..........................................................................20
O Salário para as Organizações.................................................................22
O Salário para a Sociedade........................................................................23
Origens dos Benefícios Sociais...................................................................24
O Pacote de Benefícios...............................................................................28
Estudo de Caso: AMBEV............................................................................29
Conclusão...................................................................................................31
Referências Bibliográficas..........................................................................33
Termo de Compromisso.............................................................................34 
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Introdução
Este é um assunto que merece atenção e interesse dos profissionais da área. Este estudo vai falar de Remuneração e Benefícios, e o que isto pode trazer no sentido de motivar os colaboradores de diferentes organizações. Trata-se de um trabalho de conclusão de curso sob a forma de monografia como requisito parcial para obtenção de titulação em tecnólogo do curso de Recursos Humanos. O tema desta monografia foi escolhido em função de ter me identificado com as questões de melhoria que assunto aborda.
Diretamente relacionado ao Departamento de Recursos Humanos, iremos refletir sobre os que os benefícios podem exercer sobre os empregados e patrões.
Férias, 13º salário, vale-transporte, insalubridade e creche. Estes são apenas alguns dos benefícios, conquistados ao longo de vários anos, pelos brasileiros e que hoje, são considerados obrigatórios pela Legislação Trabalhista.
As organizações assim com o resto do mundo, estão passando por profundas modificações. Lidar com mudanças será o grande desafio do gestor nesse século. A maneira de produzir mudou a maneira de vender mudou e é claro, a maneira de remunerar os indivíduos também mudou. 
O ato de determinar um salário pela base do sindicato ou pela média de mercado já está ultrapassado, o conceito de Remuneração Estratégica vem sendo usado com frequência e seus divisores como remuneração funcional, remuneração indireta, remuneração por habilidades e competência vieram para ficar. A Participação nos Lucros e Resultados é usada com frequência por grandes empresas para motivar seus funcionários e assim fazer a empresa atingir seus resultados pré-determinados. O Desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar as pessoas que nelas trabalham. O advento de novos métodos de trabalho e a valorização do capital humano exigem tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados almejados. Aborda-se aqui uma das ferramentas consideradas pelos autores contemporâneos como fundamentais para a obtenção do comprometimento por parte dos empregados: O Sistema de Remuneração e Reconhecimento nas relações do trabalho. Dizem que há pessoas que nascem com sorte; outras, com azar. Contudo, o que aconteceria se cada um de nós pudesse, de fato, influir no seu destino, tanto pessoal quanto profissional, mais do que consideramos possível?
Motivação e trabalho em equipe são algumas das principais ferramentas para fazer de alguém líder em todas as áreas da vida. Quando fazemos de nossa jornada de trabalho o momento em que procuramos desenvolver nossos melhores talentos, e não como o momento em que estamos à disposição das vontades e dos caprichos de alguém com mais poder do que nós somos mais produtivos para a empresa e para nós mesmos.
Diretor e trabalhador deveriam ter uma relação de trabalho governada por regras claras, transparentes, conhecidas por todos desde o princípio e cujo fundamento filosófico primordial partiria da liberdade e da responsabilidade de um e de outro para que ambos possam realizar o melhor trabalho possível. O exercício da confiança, bem difícil de dominar, exige a participação e a contribuição do chefe e do trabalhador. A confiança é como um depósito que requer muito esforço, paciência e tempo para crescer, mas que pode cair para zero em pouco tempo. Quem está disposto a confiar, desde o início, tem mais possibilidades de conseguir que outros lhe retribuam a confiança. Com a desconfiança acontece o mesmo.
Liderar consiste, enfim, em conseguir com que os demais façam o que devem fazer com profunda convicção e, sobretudo, que o façam tomando a si a responsabilidade para que isso aconteça.
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O Universo da Remuneração
Remunerar é uma das principais funções da organização; por essa razão esta sempre mereceu especial atenção dos acionistas, dirigentes e administradores de empresas. Com o passar dos tempos, contudo, a remuneração ganhou maior relevância, levando a administração dessa área a adquirir um martiz todo especial, na medida em que se foi percebendo a grandeza dessa figura no contexto geral do trabalhador.
Receber um salário justo, como contrapartida do aluguel da sua força de trabalho foi, e ainda é uma das bandeiras que o trabalhador iça diariamente com o auxilio do mastro sindical. Mas é exatamente esse critério de “justiça” que tem deixado os empresários em situações esdrúxulas durante décadas. Discernir sobre este tema exigia das cabeças pensantes muito mais do que um simples conhecimento administrativo, e econômico ou estatístico para decidir sobre questões numéricas. Era preciso um macro poder de analise entre diversos paradigmas que o tempo se encarregou de fixar na relação capital/trabalho e que nem sempre estavam colocados de forma transparente e simples para o dirigente. Era necessário saber penetrar no mais profundo dos mundos enigmáticos que era o pensamento humano, para conseguir interpretar as necessidades e o sistema de equilíbrio energético do homem e só então poder interpretar leituras adequadas das necessidades do trabalhador. Esse processo levou anos, décadas, para se tornar realidade. Hoje ao iniciarmos o século XXI, podemos afirmar sem dúvidas, que a administração moderna, do mundo globalizado, preocupar-se em analisar de forma constante e bastante adequada a difícil tarefa que ainda construiu o fato de remunerar um ser trabalhador.Sabemos reconhecer entre as variáveis que circundam a tomada de decisão dessa área da administração, aquelas que, por serem endógenas, permitem o acompanhamento e o controle por parte dos administradores da empresa. Assim como reconhecemos a existência das variáveis extrínsecas a companhia, que, embora alterem os cenários circundantes e atinjam o clima da empresa, não permitem a ação direta dos administradores. Como exemplo de variáveis endógenas pode citar uma que consideramos de suma importância: a equidade interna.
Motivo de constantes reclamações por parte do trabalhador, a equidade interna gera situações que o atingem diretamente. Ela provoca desde a mais leve insatisfação do trabalhador, podendo até mesmo levá-lo ao desanimo total com relação a seu futuro na empresa. Essa equidade pode ser expressa, na organização, tanto em termos de cargos como de salários.
 
Pesquisa de Cargos, Salários e Benefícios.
A pesquisa de cargos, salários e benefícios é o instrumento por meio do qual a empresa capta informações em mercado previamente escolhido relativamente a cargos, salários, benefícios, procedimentos e políticas de remuneração praticadas pela empresa em foco, para subsidiar a implantação ou manutenção de sua própria política de remuneração.
Metodologia da Pesquisa.
A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração, uma vez que é por meio desse instrumento que o administrador poderá comparar e/ ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados no mercado.
Há diversas formas de se obter uma pesquisa salarial. A mais simples econômica -, porém é a menos confiável, é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas técnicas ou comprando pesquisas “pré-fabricadas” por entidades especializadas. Ressaltamos que essa “não confiabilidade” se refere não a uma eventual ineficiência técnica daqueles órgãos em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa desse tipo, mas sim ao fato de que o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses específicos de uma organização em particular. Assim, como instrumentos de “balizamento geral” ou como indicativos de “tendência”, as pesquisas genéricas poderão ter certa validade. Nunca, entretanto, deverão ser adotadas por organizações que desejem trabalhar questões internas de suas estruturas ou políticas salariais.
Nestes casos, o ideal é cada empresa realize a sua própria pesquisa salarial, utilizando uma metodologia que atenda especificamente aos seus interesses, a fim de que ela seja muito mais confiável.
O primeiro passo na realização de uma pesquisa salarial é escolher os cargos a serem pesquisados.
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Remuneração Estratégica
Uma gestão estratégica é responsável pela elaboração do planejamento e de políticas que visem, na ponta da linha provocar mudanças favoráveis nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham, utilizando como diferencial os recursos humanos disponíveis.
Remuneração estratégica é, pois, aquela que representa um modelo de compensação que permite premiar aqueles empregados da empresa que, por uma razão ou outra, se destacaram dos demais em um determinado período. Essa afirmativa considera, portanto, que a remuneração estratégica faz que os empregados passem a ser considerados em consonância com um conjunto de fatores que possuem e influenciam diretamente nos resultados que possam oferecer à companhia.
Conforme veremos adiante há, no momento, diversos modelos de remuneração que podem ser considerados estratégicos pelas razões já expostas. Contudo é preciso deixar claro que as bases que sustentam todo e qualquer modelo de remuneração estratégica passam equivocadamente pelo desempenho do homem e por um conjunto de três fatores primordiais de que este deve a priori possuir como características indispensáveis, de acordo com as necessidades de cada organização:
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Se não pelo conhecimento, pelas habilidades ou pelas atitudes que seu comportamento traduz em termos de resultados esperados, o individuo será avaliado pela organização mediante um sistema de remuneração estratégica que lhe dará, como recompensa pela sua contribuição positiva, um acréscimo em seus ganhos econômicos.
“Para compreender o comportamento humano é fundamental o conhecimento da motivação humana. Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um comportamento específico” (CHIAVENATO 1982, p. 414).
Modelos de Remuneração Estratégica
Grandes organizações, no Brasil, introduziram há algum tempo sistemas de remuneração estratégica (também conhecida como Remuneração Variável), entre elas a IBM, Amil, Brahma, Brasmotor, Copesul, Embraer, Merck Sharp & Dohme, Promon, Samarco, Xerox e outras. Entre os diversos modelos praticados no mercado, basicamente despontam os seguintes:
Remuneração por Habilidade;
Remuneração por Competência;
Participação Acionária;
Distribuição de Ganhos;
Distribuição de Lucros;
Remuneração por Resultados.
Remuneração por Habilidade
A Remuneração por Habilidade constitui um sistema que recompensa fundamentalmente avanços no setor cognitivo dos trabalhadores, avaliando o desenvolvimento de conhecimentos adquiridos e das respectivas habilidades ou bloco de habilidades previamente fixadas como metas em cada etapa do sistema. Na medida em que o trabalhador consegue avançar no seu nível de habilidade, avança também progressivamente em termos de recompensas financeiras.
Remuneração por Competência
Esse modelo de remuneração estratégica representa uma evolução comparativamente ao anterior. Enquanto o modelo de remuneração por habilidade contempla, pela própria concepção, empregados operacionais, a remuneração por competência aplica-se mais adequadamente ao nível de funcionários em papéis de liderança, controle, planejamento e responsabilidade de resultados – a administradores no sentido amplo.
Definir competência é o primeiro passo que se deve realizar ao se pensar na possibilidade de programar um sistema de remuneração como ao que estamos nos referindo. E aqui surge o primeiro e grande obstáculo: definir eficazmente o que entendemos por competências sem entrar no campo das características pessoais dos indivíduos.
Remuneração Acionária 
O modelo de remuneração acionária aplica-se mais comumente aos níveis estratégicos da organização e consiste em remunerar resultados conseguidos mediante concessão de ações da empresa, tornando esses executivos sócios do negócio e, portanto muito mais comprometidos e com a possibilidade de obter lucros com o jogo dessas ações.
Distribuição de Ganhos
Esse modelo de remuneração tem sido praticado, ao contrário do anterior , muito mais nos níveis inferiores intermediários e inferiores da pirâmide organizacional - principalmente em linhas de produção. Foi engendrado pensando-se na produtividade e na possibilidade de reduzir os custos do processo.
Participação nos Lucros
Embora trate de um discurso desgastado (a distribuição de lucros no Brasil já fez parte das Constituições de 1946, 1967 e 1988), a Medida Provisória instituída pelo ex-presidente da República Itamar Franco (MP nº 794/96) recolocou o assunto em foco e vem sendo reeditada sistematicamente. A participação dos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em espécie a todos os funcionários da empresa, em função dos dados da lucratividade levantada pela empresa no fim de determinado período. Ou seja, se a empresa obteve lucro em determinado período, parte desse lucro será distribuído aos empregados equitativamente.
Esse modelo recebe muitas criticas, principalmente por parte dos trabalhadores e seus respectivos sindicatos, pois o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em produzir, mas resulta também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis.Remuneração por Resultados
A remuneração por resultados é a forma mais praticada pelas organizações, no mercado brasileiro atual. Ela objetiva vincular o desempenho a produtividade e a qualidade dos resultados organizacionais, estimulando o trabalhador na busca da otimização do seu trabalho e das metas a que se propôs alcançar conjuntamente com a empresa. A empresa normalmente estabelece parâmetros mensuráveis de metas a serem atingidas e os empregados recebem uma gratificação periódica, em função do atingimento dessas metas, proporcionalmente.
“Não existe fracasso. Existem apenas resultados.” (Stephen P Robbins).
Novas Abordagens em Remuneração
Em um mundo em dinâmica mudança, com a globalização da economia e com a profunda influência da tecnologia da informação, os programas de compensação não poderiam ficar à margem. Eles também estão caracterizando-se por profundas transformações. E que se nota é que as organizações não podem continuar a aumentar indefinidamente os salários em determinadas porcentagens a cada ano para acompanhar os aumentos do custo de vida sem um correspondente aumento no desempenho e na produtividade. Por essa razão, muitas organizações estão migrando para sistemas de remuneração voltados para o desempenho e abandonando os tradicionais métodos fixos de remuneração. Os novos sistemas incluem planos de remuneração flexível por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos consensualmente e remuneração por equipes.
Remuneração Variável
Por ser fixa, a remuneração tradicional não motiva as pessoas a um desempenho melhor. Principalmente quando, na empresa, os salários são iguais e os desempenhos desiguais. As organizações têm feito grandes esforços para aumentar a produtividade e incrementar a eficiência. Contudo, à medida que os funcionários aumentam sua produtividade, surge uma dúvida. Quem se beneficia mais com isso: somente a empresa ou a empresa e o funcionário em conjunto? A produtividade das pessoas somente aumenta e mantém-se quando elas também têm interesse em produzir mais. E a remuneração variável está por trás do aumento da produtividade das pessoas.
Remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada periodicamente- trimestral, semestral ou anualmente – a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos resultados alcançados pela empresa – seja na área, no departamento ou no cargo – em determinado período, por meio do trabalho da equipe ou do trabalho isolado de cada funcionário. Algumas empresas brasileiras têm migrado para esse sistema, como Rhodia, Mangels, Monsanto e Iochpe-Maxion que aderiram ao novo figurino. As denominações mudam conforme a empresa: pay for desempenho, remuneração variável, participação nos resultados, salário flexível. O desenho do programa também varia, mas o objetivo é sempre o mesmo: fazer do funcionário um aliado e um parceiro nos negócios da empresa.
Remuneração Baseada em Habilidades
A remuneração por habilidades visa pagar salários com base naquilo que os funcionários demonstram saber e não com base em seus cargos ocupados. A diferença entre o sistema baseado no conhecimento e o sistema baseado em multi-habilidades é que neste as responsabilidades do funcionário podem mudar drasticamente em um curto período de tempo. No primeiro, as pessoas aprofundam seus conhecimentos em uma única função básica, enquanto no segundo desempenham uma variedade de funções, o que requer um sistema de avaliação e de treinamento para que as pessoas atinjam a excelência no desempenho pelo qual são remuneradas.
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Recompensas e Punições
Todas as organizações têm um sistema de recompensas, isto é, de incentivos para estimular certos tipos de comportamento e de punições, ou seja, de castigos ou penalidades – reais ou potenciais – para coibir certos tipos de comportamento.
Ambos, o sistema de recompensas (salários, benefícios, promoções etc.) e o de punições (ações disciplinares etc.) constituem os fatores básicos que induzem o individuo a trabalhar em beneficio da organização. Tradicionalmente, a pressuposição é de que as recompensas são fatores escassos e jamais deverão exceder as contribuições e os recursos previamente alocados na organização.
Assim, as recompensas são utilizadas pelas organizações para reforçar as atividades humanas de modo que:
Aumentem a consciência e a responsabilidade do indivíduo (e do grupo);
Ampliem a interdependência para com terceiros e para com o todo; e.
Ajudem a consolidar o controle que a organização exerce sobre seu próprio destino.
Novas Ideias em Recompensas
Duas noções relativamente novas de administração de recompensas têm influenciado recentemente: os planos de remuneração variável ou flexível (do tipo menu ou cafeteria –style) e os planos de avaliação de habilidades. Esses planos podem ser individuais ou coletivos. A ideia é associar remuneração ao desempenho individual ou grupal por meio de um efetivo investimento para aumentar a eficácia da organização e manter os custos de remuneração sob controle. Com isso, o sistema promove maior variedade nos cargos e permite que as pessoas possam substituir seus colegas de trabalho em suas ausências. Esse tipo de sistema pressupõe que existem outras motivações individuais para o bom desempenho, como o constante redesenho da tarefa ou do cargo. É indicado para empresas de alta tecnologia ou que se defrontam constantemente com mudanças e inovações.
As pesquisas revelam que todos esses diferentes tipos de programas de remuneração enfatizam um ponto: o pagamento pode ser – e é – uma maneira eficaz de motivação organizacional dos participantes. A avaliação do desempenho deve ser bem construída e a recompensa deve ser distribuída á unidade adequada, seja ela o individuo ou o grupo. Todavia, o comprometimento com o sistema é fundamental para que possa provocar forte impacto no desempenho individual. O pagamento é um poderoso e eficaz determinante da satisfação no trabalho e na produtividade das pessoas.
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O Salário para as Pessoas
Os salários representam uma das mais complicadas transações, pois quando uma pessoa aceita um cargo, está se comprometendo a uma rotina diária, a um padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização e, para tanto, recebe salários. Assim em troca desse elemento simbólico e intercambiável – o dinheiro-, o homem é capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforço e de sua vida. O trabalho é considerado um meio para atingir um objetivo intermediário, que é o salário. Com o salário, muitos objetivos finais podem	 ser alcançados pelo indivíduo. O salário constitui a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa em função do seu poder aquisitivo. Em resumo;
Padrão de vida e poder aquisitivo: o salário representa a base do padrão de vida da pessoa e de seu poder aquisitivo e do conforto que ele pode proporcionar para si e para sua família.
Status social: o salário percebido apresenta elevada influência no status da pessoa em sua comunidade. O status da pessoa é avaliado mais pelo ganho material do que pelo tipo de seu trabalho, o qual, às vezes, só pode ser conhecido por seu superior. Dentro da organização, o salário constitui uma fonte de status, pois em comparação com os salários percebidos pelos demais funcionários servem como uma medida da importância relativa que o cargo e seu ocupante possuem para a companhia.
Valor individual: o salário proporciona ganhos mais elevados que permitem às pessoas aumentar seu valor individual, aprimorar suas qualificações pessoais e incrementar suas contribuições à organização.
Para Faria (1982 p. 101) “o homem é um animal permanentemente insatisfeito, lutando sempre para conseguir algo mais que julga imprescindível a sua satisfação”, no entanto entende-se que este ao satisfazer suas necessidades humanas básicas, pessoais e as de status, logicamente não significa dizer está motivado, já que estes fatores é motivação para permanecerno mesmo nível de necessidades, pois este tem necessidade de perspectivas para torná-lo sempre capaz de encarar e viver novos desafios, tais como mudanças no ambiente organizacional, novos empreendimentos, novas funções no setor de trabalho e outros procedimentos que contribuem para um novo impulso em relação á novas conquistas. As necessidades humanas são infinitas, pois sempre esta estará sentindo falta de algo, que será visto como necessidade para a sua realização. Os seres humanos estão a todo o momento procurando motivos para continuar a viver, e isso vai depender sempre de um impulso, um estímulo motriz que esteja direcionado sempre num sentido de desejo por algo, que seja capaz de satisfazê-lo.
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O Salário para as Organizações
Para a organização os salários são a um só tempo, um custo e um investimento. Custo, porque os salários se refletem no custo do produto ou do serviço final oferecido pela organização. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de obter um retorno maior. As organizações mais bem-sucedidas estão considerando os salários como um investimento e não simplesmente como um custo.
Os salários representam significativa parcela dos custos de produção. A participação dos custos totais de produção varia conforme o tipo de produção, tecnologia envolvida etc. A participação dos salários no valor depende obviamente do ramo de atividade da organização.
Os aumentos nos valores salariais são geralmente repassados ao consumidor ou usuário na forma de preços mais elevados, o que pode provocar uma redução no volume de vendas. Se o custo de salários aumentados não for repassado ao consumidor ou usuário, ele deve ser compensado por maior eficiência ou redução na margem de lucro. A manutenção de um programa de salários deve possibilitar a maximização da eficiência e das vendas da organização, proporcionar aos acionistas um retorno adequado de seus investimentos e, ao mesmo tempo, estimular o ingresso e a permanência de bons funcionários. O segredo está em transformar aumentos salariais em resultados múltiplos: satisfação do funcionário, maiores retornos aos acionistas ou investidores, aumento das vendas, redução de custos operacionais e maior valor à organização.
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O Salário para a Sociedade
Os salários têm um importante efeito sobre as organizações e demais instituições dentro da sociedade. Salários mais elevados proporcionam maior poder aquisitivo, melhoram a qualidade de vida, aumentam a prosperidade da comunidade e promovem a expansão dos serviços. Mas, na medida em que os salários aumentam também aumenta o consumo, o qual colabora com a inflação e preços mais elevados. Preços elevados também podem provocar uma redução na demanda de produtos e serviços que os próprios funcionários produzem o que causa uma redução da produção e no número de cargos requeridos para produzir aqueles produtos e serviços. Se os salários podem ser compensados por uma produtividade maior e não por preços mais elevados, então os salários mais elevados poderão efetivamente contribuir para o bem-estar econômico da sociedade.
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Origens dos Benefícios Sociais
Os serviços e benefícios sociais têm história recente e estão intimamente relacionados com a gradativa conscientização da responsabilidade social da organização.
Tipos de Benefícios Sociais
Os planos de serviços e benefícios sociais geralmente são desenhados e planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida:
No exercício do cargo: como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.
Fora do cargo, mas dentro da organização: lazer, refeitório, cantina, transporte e etc.
Fora da empresa, ou seja, na comunidade: recreação, atividades comunitárias etc.
Os planos de serviços e benefícios sociais geralmente são desenhados e planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida;
No exercício do cargo: como gratificações, seguro de vida, prêmios de produção etc.
Fora do cargo, mas dentro da organização: lazer, refeitório, cantina, transporte etc.
Fora da empresa, ou seja, na comunidade: recreação, atividades comunitárias etc.
Os planos de serviços e benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos. Vejamos:
Quanto á sua exigência legal: os planos podem ser classificados conforme sua exigibilidade legal ou contratual em legais ou espontâneos:
Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos, tais como:
13º salário;
Férias;
Aposentadoria;
Seguro de acidentes do trabalho;
Auxilio doença;
Salário-família;
Salário- maternidade;
Horas-extras;
Adicional por trabalho noturno;
Etc.
Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das organizações, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais. Incluem:
Gratificações;
Seguro de vida em grupo;
Refeições;
Transporte;
Empréstimos;
Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio;
Complementação de aposentadoria;
Etc.
Quanto à sua natureza: os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não monetários, conforme sua natureza.
Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente por meio de folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.
Benefícios não monetários: são os benefícios oferecidos na forma de serviços, ou vantagens, ou facilidades para os usuários.
Quanto a seus objetivos: os planos de benefícios podem ser classificados em relação aos objetivos que pretendem alcançar em assistências, recreativos e supletivos.
Planos assistenciais: são os benefícios que visam prover o empregado e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes, fora de seu controle ou de sua vontade.
Planos recreativos: são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado condições de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer construtivo. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem a família do empregado. Incluem:
Grêmio ou clube;
Áreas de lazer nos intervalos de trabalho;
Música ambiente;
Atividades esportivas;
Passeios e excursões programadas;
Etc.
Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos empregados certas facilidades, conveniências e utilidades, para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:
Transporte ou condução do pessoal;
Restaurante no local de trabalho;
Estacionamento privativo dos empregados;
Horário móvel de trabalho;
Cooperativa de gêneros alimentícios;
Agência bancária no local de trabalho;
Etc.
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O pacote de benefícios
Os benefícios sociais constituem um importante aspecto do pacote de remuneração. O beneficio é uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos empregados uma base para a satisfação de suas necessidades pessoais. Alguns itens importantes são:
Transporte do pessoal: a empresa pode oferecer um veículo para cada funcionário de certo nível e que fica sob seus cuidados. Para os funcionários e pessoal de operações, o transporte pode ser oferecido na forma de linhas de ônibus especialmente fretados pela empresa para atender a distribuição geográfica do pessoal.
Alimentação: o programa de alimentação do pessoal pode variar extensamente. Pode incluir a instalação de refeitórios e cozinhas industriais. O pacote pode envolver também a oferta de lanches , cafezinho, bar, cafeterias etc. dentro da própria empresa ou ainda oferecimento de desjejum gratuito no inicio do expediente.
Assistência médico-hospitalar: Pode ser direcionada ou de livre escolha. Pode assumir diferentes padrões de serviços com respectivos custos, à opção de cada empregado.
Assistência odontológica: pode ser oferecida por meio de consultório dentário dentro da própriaempresa com equipe própria ou contratada por meio de convênios com entidades especializadas externas e com custeio total ou parcial pela empresa.
Seguro de vida em grupo: o plano de seguro de vida em grupo é mais barato do que o plano individual. Pode ser custeado total ou parcialmente pela empresa.
Estudo de caso – A Remuneração, os Benefícios e a 
Qualidade de Vida na AMBEV.
Modelo reconhece os melhores talentos.
Sistema de remuneração variável se dá em dois níveis: participação nos lucros e bônus.
A política de remuneração segue o princípio da meritocracia. A remuneração é feita com salários fixos, determinados de acordo com as pesquisas de mercado e negociações com entidades sindicais - ambas realizadas anualmente, e remuneração variável.
Adota-se a remuneração variável por compreender que é a melhor forma de reconhecer os melhores talentos, estimular o crescimento e a cultura de donos do negócio, com a qual a Ambev se distingue.
O sistema avalia o desempenho por metas. Elas são desdobradas para cada diretoria e, em seguida, para seus funcionários. O alcance dessas metas está diretamente relacionado à remuneração que cada funcionário pode alcançar. Há integração entre as áreas e o alcance da meta coletiva está diretamente relacionado à meta individual.
O sistema de remuneração variável se dá em dois níveis: participação nos lucros e bônus de acordo com a conquista de metas predeterminadas em âmbito global. O primeiro modelo é adotado para colaboradores operacionais e vendedores. Já o segundo, para os cargos de analista a diretor. Nossos gerentes e diretores podem, ainda, contar com o Programa de Ações - opção de investimento em ações da Ambev.
Todos os nossos colaboradores contam com os seguintes benefícios: planos médicos, de medicamentos, odontológicos, check-up médico e de previdência (opcional), 70% de reembolso nos cursos de graduação e pós-graduação, 100% de reembolso em cursos técnicos, cesta de Natal e brinquedos para os filhos, auxílio-creche, reembolso das despesas para material escolar de funcionários e seus filhos, seguro de vida e 14° salário.
Além desses benefícios, são desenvolvidas parcerias com outras empresas para oferecer descontos em produtos e serviços que vão desde academias de ginástica, hotéis e pousadas até a compra de eletrodomésticos com facilidades especiais de pagamentos.
Acredita-se que qualquer pessoa só é plena se houver equilíbrio entre os vários aspectos da sua vida: saúde, família, meio ambiente, trabalho, relações sociais, aprendizado, lazer, entre outros. Por isso, são desenvolvidas ações com este enfoque.
O Programa Vida Legal promove ações em saúde, prevenção de doenças e acompanhamento adequado de males crônicos para funcionários e seus familiares.
O Vida Legal, patrocinado pela Fundação Antonio e Helena Zerrenner (FAHZ), organiza campanhas de vacinação, higiene bucal, diagnóstico preventivo e outras.
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CONCLUSÃO
O presente estudo possibilitou um entendimento entre motivação e remuneração. Para embasar a pesquisa, buscaram-se na teoria autores, pesquisadores e estudiosos renomados das áreas de motivação e remuneração como diferencial competitivo. O principal objetivo dessa pesquisa foi analisar a efetividade da remuneração estratégica como fonte de motivação dos funcionários nas empresas e como isso pode ser uma alavanca para os negócios.
A questão central aqui abordada é se a remuneração funcional continua sendo adequada para as empresas ou deve ser substituída. Para essa questão, não há resposta simples. Em primeiro lugar, acreditamos que a remuneração funcional pode e deve continuar sendo utilizada por muito tempo. Muitas empresas continuarão empregando o sistema para atingir um patamar de estruturação mais adequado. É imperativo, porém, que as inovações discutidas sejam realizadas para adequar seus diversos componentes à nova realidade.
A maneira como as empresas determinam e pagam os salários e benefícios dos seus colaboradores passaram por grandes processos de mudanças e deverão gradativamente abandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de alguns de seus componentes. Observa-se que em função das profundas transformações que sofrem as empresas, se faz necessário novos modelos de remuneração, pois as formas modernas de organização do trabalho como celularização, e devido à multifuncionalidades e poucos níveis hierárquicos não faz sentido recompensar a participação individual ou coletiva, levando em consideração somente as descrições de determinadas atividades e a definição das responsabilidades de cada individuo ou colaborador.
O grau de flexibilização de benefícios deve ser dosado de empresa para empresa. Não existe modelo para o plano. Cada empresa precisa analisar seu contexto e o perfil de seus funcionários. Alguns itens básicos, de interesse de todos os funcionários, podem ser mantidos fixos. Os demais podem podem ser disponibilizados até um primeiro patamar de custo. Além desse patamar, e até certo limite, a colaboração do funcionário deve crescer.
As organizações assim como o resto do mundo, estão passando por profundas modificações. Lidar com mudanças será o grande desafio do gestor nesse século. A maneira de produzir mudou, a maneira de vender mudou, e é claro, a maneira de remunerar os indivíduos também mudou.
Reter bons profissionais, que agreguem valor e se dediquem ao alcance dos objetivos da empresa, vem sendo uma constante nas organizações. Para reter esses profissionais, as organizações têm procurado novas formas de remuneração, conhecidas como remuneração estratégica, que inclui também um amplo pacote de benefícios. Afinal, de acordo com Vilas Boas e Batista (2004), a remuneração é uma importante ferramenta para reforçar novos valores e comportamentos, dando suporte para a responsabilidade por resultados e recompensado o alcance de novas metas de desempenho.
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4. Referências Bibliográficas
Referências impressas:
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração e Benefícios e Relações de Trabalho. Como reter talentos na organização. 6ª edição revisada e atualizada. Barueri, SP: Manole 2009.
HOINSTEIN, Harvey A. O abuso do poder e o privilégio nas organizações. São Paulo: Prentice Hall. 2003.
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5. Termo de compromisso e responsabilidade
Autenticidade e exclusividade sob as penas da Lei 9610/98
Pelo presente, o abaixo assinado declara, sob as penas da lei, que o presente trabalho é inédito e original, desenvolvido especialmente para os fins educacionais a que se destina e que, sob nenhuma hipótese, fere o direito de autoria de outrem.
Para maior clareza, firmo o presente termo de originalidade.
Guarulhos, 23 de Novembro de 2012.
JULIANA SILVA RODRIGUES DOS SANTOS