DESAFIO PROFISSIONAL NIKE JOSIANE NOGUEIRA LOPES

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POLO DE PELOTAS/ RS EAD
CURSO: TECNOLOGO EM GESTAO HOSPITALAR
JOSIANE NOGUEIRA LOPES
RA: 5981377403
DESAFIO PROFISSIONAL
TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO, COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, EMPREENDEDORISMO, ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO E DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL
TUTOR EaD: PROF. KELLY SINARA CAVALHEIRO DE RESENDE
Pelotas/RS
ABRIL/2017
INTRODUÇÃO
O objetivo deste Desafio Profissional é dissertar sobre a maior empresa em venda de material desportivo do mundo, a NIKE INC. Veremos técnicas de negociação, organização, comportamento organizacional, empreendedorismo, ética e relações humanas no trabalho, desenvolvimento pessoal e profissional, estratégias de marketing global, entre outros. Este é um estudo de caso desenvolvido junto a empresa Nike que objetiva a compreensão do funcionamento de uma empresa com presença global e que se vale de modernas ferramentas de comunicação e marketing com o intuito de construção de uma identidade de marca unificada globalmente. 
A INFLUÊNCIA DA “VISÃO DE MUNDO” NAS NEGOCIAÇÕES (PASSO 1)
Toda negociação é baseada em uma relação entre pessoas, que sofrem influência direta das suas “W” para a tomada de suas decisões. As “W” de cada pessoa interferem diretamente nas relações humanas, sejam elas pessoais ou profissionais. É importante compreender como as partes envolvidas percebem o mundo real, pois isso irá interferir diretamente na forma de agir e de negociar de cada indivíduo. Cultura, religião, diferenças sociais e econômicas influenciam em suas ações. Um negociador Japonês é totalmente diferente de um Brasileiro, por isso é importante conhecer o “W” de cada um para saber lidar melhor com essas diferenças. 
A Nike é a maior empresa de footwear (tênis e afins) e vestuário esportivo do mundo, presente em mais de 140 países. O “W” influência nas negociações e estratégias que serão adotadas pela empresa na hora de lançar uma determinada linha de produto. Conhecer o “W” da região fica mais fácil para saber quais linhas de produtos vender naquela região e também quais estratégias de marketing adotar para impulsionar sua vendas e a marca.
Para propagar os conceitos estabelecidos pela estratégia global da companhia, a empresa agrupa países em função de sua similaridade e tenta criar, preferencialmente, produtos com demanda universal dentro de nichos específicos e segmentados de mercado. Esta macro-segmentação permite que se identifique e defina os consumidores, tornando a abordagem - approach - junto ao público alvo mais efetiva pela utilização de elementos que combinam informações demográficas, de atitudes e de estilo de vida. Isto é causa da estratégia de comunicação global que possibilita a veiculação de anúncios conceituais, onde a parte textual é ínfima, a sonoridade da trilha importante para causar a ambientação para a plena compreensão da idéia passada e, o mais relevante, a base da comunicação é a simbologia imagética (iconização). Isto também explica a centralização da criação dos anúncios Nike na Wieden & Kennedy, a agência da Nike nos EUA, Europa e Ásia e representação em alguns poucos países pela J.W.Thompson:
Agencias de Publicidade da Nike
J.W.Thompson (5 países): China, Hong Kong, Índia, México, Taiwan.
Wieden+Kennedy (30 países): Argentina, Austrália, Áustria, Bélgica, Bolívia,
Brasil, Canadá, China, França, Alemanha, Hong Kong, Índia, Itália, Japão, Malásia,
México, Holanda, Nova Zelândia, Portugal, Cingapura, África do Sul, Espanha, Suécia, Suíça, Taiwan, Tailândia, Reino Unido e Estados Unidos. 
As características culturais de uma empresa devem ser observadas no seu sentido mais amplo, e não só de pessoas. A não observância aos artefatos, valores e crenças na definição de planos, políticas, práticas e modelos de comunicação pode trazer respostas que não traduzam o que podemos chamar de DNA da instituição. Na biologia, DNA é a marca genética única de cada indivíduo e, nas organizações, é representado por sua cultura.
As empresas de diferentes países começaram a se preocupar em conquistar mercados em diferentes lugares do mundo a partir dos anos 70 e 80, adotando o marketing internacional como um dos principais responsáveis para serem bem-sucedidas nessa sua empreitada. O grande foco das pesquisas nesse momento era sobre o processo de internacionalização da marca. Eles perceberam que em determinadas situações, seria necessária uma adaptação da empresa na forma de atuação e no marketing que seria realizado, de acordo com o país em questão.
 Através de estudos e depois de diversas formas de atuar de diferentes tipos de empresas de variados ramos, chegou-se a uma divisão que poderia resumir bem como poderiam ser as formas de atuação dessas empresas globais.
 No mercado globalizado e competitivo que vem sendo formado nos últimos tempos, em que muitas empresas estão inseridas, é importante considerar a grande dimensão dos negócios e as estratégias que vem sendo tomada em todo mundo. As empresas que estão inseridas nesses mercados globais, chamadas de multinacionais, são influências e distribuem seus produtos e compram matéria-prima e serviços no mundo inteiro. Existem diferentes estratégias que essas empresas globais podem adotar, variando de acordo com as atitudes tomadas pelos gestores dessas empresas, podendo abordar os assuntos de diversas maneiras. Algumas empresas dão preferência a exclusividade e ao apelo que o mercado produz, enquanto outros procuram alcançar o maior número de consumidores possível em cada parte do mundo. Estas escolhas feitas pelos gestores podem ser classificadas em quatro maneiras diferentes: internacional, multidoméstica, global e transnacional.
A estratégia internacional não se preocupa especialmente com uma necessidade em especial de clientes de um local específico, o mais importante para eles é a marca da empresa e a fabricação de seus produtos é centralizada, na maioria dos casos usa-se somente a importação e exportação do produto final e em determinadas situações usa-se o licenciamento do produto existente. As empresas que utilizam esta estratégia não se preocupam com a redução de custos dos seus produtos, tendo eles alto apelo emocional pela marca.
 A estratégia multidoméstica é definida pela grande agilidade na resposta do cliente local e se preocupa em ter alguma diferenciação em relação aos seus concorrentes. Utiliza franquias, subsidiárias e joint-ventures para transmitir em escala global o modelo que faz sucesso no local em que ela está situada. Essa estratégia não visa redução do custo de maneira imediata.
 Na estratégia transnacional, as empresas atuam no local de seus mercados, com rápidas respostas para cada um dos mercados. Elas movem materiais, pessoas e idéias entre diferentes países e continentes. Elas procuram, cada vez mais, diminuir os custos de seus produtos através de economias de escala na produção e de adquirirem aprendizado das diferentes culturas onde atuam.
As empresas que optam por utilizar a estratégia global, que será mais aprofundada no trabalho, têm produtos altamente padronizados e utiliza um sistema produtivo que explora suas economias de escala. Essas empresas, normalmente, aproveitam conhecimentos de diferentes culturas e métodos. Seus produtos, por serem padronizados, não oferecem grande distinção de um mercado para o outro, não atendendo assim, requisitos locais especiais.
A grande função dos gestores nessas organizações é definir qual dessas estratégias se encaixa melhor no tipo de mercado que sua empresa está inserida e no resultado final que ela espera ter, reconhecendo a melhor forma de superar seus concorrentes e como agradar ao seu mercado consumidor.
Em alguns casos as empresas com estratégias globais têm algum insucesso na transmissão de suas mensagens para diferentes países, devido a diversidade de cultura entre eles. Por isso é necessário ter cuidado com o tipo de propaganda e a linguagem utilizada nas mesmas em determinados locais, por vários motivos, desde religiãoao tipo de consumidores que varia de região para região.
Por esses motivos, um dos maiores desafios das empresas que optam por uma estratégia global é uniformizar a linguagem e na maioria dos casos a melhor maneira encontrada foi pensar globalmente e agir localmente. Para atingir esse objetivo foram feitos estudos com o objetivo de conhecer como as campanhas publicitárias vêm conquistando mercado de maneira uniforme com linguagem padronizada em diversos lugares.
Nos últimos anos as empresas com estratégias multinacionais vêm trocando a sua maneira de agir, adotando estratégias globais. Isso ocorre por aspectos internos das próprias empresas e também por uma tendência de mercado, indicando uma direção natural de evolução das organizações internacionais. Os aspectos externos também influem, pois a estratégia multidoméstica adotada pelas multinacionais era útil quando o mundo era um lugar mais simples e as nações eram mais insulares. Nos dias atuais, a empresa que mantiver essa estratégia multinacional dificilmente irá sobreviver.
Existem dois roteiros principais para o estudo das empresas globais. O primeiro motivo é aquele baseado em aspectos estruturais da organização; o segundo tem a tendência de considerar, em princípio, características externas da empresa, relacionadas com a dinâmica da competição e do mercado.
 Analisando as estratégias das grandes empresas do mercado mundial, a maioria utiliza a estratégia global como forma de propagar sua marca no mundo. Podemos citar exemplos de empresas que adotaram essa estratégia como forma de divulgar seus produtos em diversos países de forma homogênea e com produtos similares, não atendendo especificamente a um só mercado, mas sim, ao mercado mundial como um todo e mesmo assim obtém sucesso na venda de seus produtos na maior parte dos lugares.
Um exemplo de empresa com estratégia global, famosa mundialmente e uma das mais bem-sucedidas no mercado mundial é a Coca-Cola, ela tem um produto que satisfaz os gostos e preferências do mercado consumidor de vários locais do mundo, realizando uma estratégia de localização muito importante, por esse motivo, a Coca-Cola é uma das marcas mais reconhecida mundialmente.
No ramo de eletrodomésticos uma empresa que vem mudando sua maneira de atuar é a sul-coreana LG. Ela era vista por muitos como uma empresa sul-coreana, dirigida por sul-coreanos que atende aos interesses sul-coreanos, vê o mercado sob a ótica sul-coreana e por isso não busca inovações e se preocupa quase que exclusivamente com os baixos preços. Por isso seu presidente aprovou o desembolso de grande quantia para realizar campanhas de marketing em todo mundo, divulgando a maneira de atuar da empresa e mudando assim, o modo como ela é vista pelo mercado mundial. 
A LG vem conseguindo resultados, mas em um ritmo lento, diferente das pretensões de seu presidente e para conseguir melhores resultados ele pretende adquirir a divisão de eletrodomésticos da GE, que foi colocada à venda recentemente. O objetivo dele com essa aquisição é convencer os clientes de algumas partes do mundo onde a empresa ainda enfrenta resistências, especialmente Europa e Estados Unidos.
NOVAS FERRAMENTAS PARA MOLDAR A CULTURA ORGANIZACIONAL (PASSO 2)
Um dos maiores desafios da gestão e liderança é como motivar as pessoas. Como promover o alinhamento dos colaboradores em torno da estratégia organizacional e, sobretudo, como gerar o engajamento e compromisso das equipes para o efetivo atingimento das metas da organização. A solução pode ser contar histórias.
Storytelling, ou contação de histórias, é uma tradição social que acompanha a civilização humana desde seus primórdios. Entretanto, como ferramenta de gestão, ela começou a ser mais freqüentemente utilizada nas duas últimas décadas. Como narrativa de uma experiência vivida por uma pessoa ou grupo, a história é uma reimaginação impregnada por emoção e detalhes suficientes para provocar a imaginação do ouvinte para “viver” a experiência contada como se fosse real.
Histórias são fenomenais. Elas têm o poder de nos mobilizar, nos moldar, e formar nossas crenças. Uma boa história tem vida própria. Uma grande história muda qualquer coisa. Os seres humanos tem contado histórias desde a idade da pedra. Mas elas permanecem tão novas como sempre. A diferença que nós as compartilhamos por twitter ou facebook enquanto nossos ancestrais a compartilhavam em volta da fogueira.
Storytelling é uma importante habilidade da liderança para cumprir sua função de inspirar e motivar pessoas. Nelson Mandela, reconhecido mundialmente por suas habilidades de liderança, costumava contar histórias sobre o período em que ficou preso para influenciar e inspirar os seus seguidores. Como exemplo de líder autentico e transformacional, ele conseguiu remodelar uma nação inteira!
Uma das cinco práticas do líder pelo exemplo, como formulada por Kouzes e Pouzes no best-seller “O Desafio da Liderança”, é animar os corações das pessoas. O líder extraordinário é aquele que fala para os corações dos seguidores e não para as mentes. Ele contagia seus colaboradores por meio da emoção. Ao tocar o coração das pessoas, ele as inspira e as motiva para a ação. E nada é mais poderoso para provocar a emoção nas pessoas do que uma boa história.
Os verdadeiros líderes utilizam a técnica da narração de histórias como um meio para articular a visão compartilhada entre os colaboradores, fornecendo direção e inspirando o comprometimento para a ação. Algumas empresas tem institucionalizado a storytelling como prática gerencial, fazendo seu uso em diversas atividades tais como comunicação corporativa, liderança, propaganda e gestão de pessoas. 
Na Nike, por exemplo, todos os altos executivos são designados "contadores de histórias corporativas". Eles contam a história de como o cofundador Bill Bowerman despejou borracha no aparelho de waffle de sua esposa para criar um tênis de corrida melhor, inaugurando uma trajetória de inovação na cultura da empresa.
EMPREENDEDORISMO (PASSO 3)
Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovações de produto ou de processo são conhecidas como inovações tecnológicas. Outros tipos de inovações podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negócio, novos processos e métodos organizacionais. Ou, até mesmo, novas fontes de suprimentos. As pessoas freqüentemente confundem inovação e processos de inovação com melhoria contínua e processos relacionados a esse tema. Para que uma inovação seja caracterizada como tal, é necessário que seja causado um impacto significativo na estrutura de preços, na participação de mercado, na receita da empresa etc.
As melhorias contínuas, normalmente, não são capazes de criar vantagens competitivas de médio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo. As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras.
Inovação de produto consiste em modificações nos atributos do produto, com mudança na forma como ele é percebido pelos consumidores.
Exemplo: automóvel com câmbio automático em comparação ao “convencional”. Inovação de processo trata de mudanças no processo de produção do produto ou serviço. Não gera necessariamente impacto no produto final, mas produz benefícios no processo de produção, geralmente com aumentos de produtividade e redução de custos.
Exemplo: automóvel produzido por robôs em comparação ao produzido por operários humanos.
A fabricante de artigos esportivos Nike conseguiu o primeiro lugar da lista principalmente graças a dois lançamentos de 2012. Um deles é a pulseira eletrônica FuelBand, que serve como sensor para medir todos os movimentos de uma pessoa durante suas atividades diárias, mostrando dados como os passos dados e as calorias queimadas. O dispositivo, que é vendido por US$ 150, ganhou elogios por seu design elegante e uma interface limpa. O outro lançamento citado foi o tênis Flyknit Racer, que, segundo a publicação americana, é mais sustentávele pode reduzir os custos de produção da empresa a longo prazo.
A Nike levou prata na categoria de Design em um case premiado. Trata-se da nova embalagem do tênis super flexível, o Nike Free 5.0. A marca embalou o tênis em uma caixa com um terço do tamanho normal. A caixa foi apenas promocional, mas obteve ótimos resultados. Além de mostrar e comprovar a principal característica do tênis, ela usou a sustentabilidade a seu favor. O material utilizado na caixa é de papelão e utiliza bem menos que o normal. Além disso, a caixa reduz o tamanho do transporte. Diversas vantagens em uma idéia só.
ÉTICA E RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO (PASSO 4)
A Nike é uma das companhias que há mais tempo luta contra a imagem de ser uma multinacional conivente com a exploração do trabalho escravo e infantil por parte de seus fornecedores. A fama começou a pegar em 1996, quando a revista Life publicou uma foto em que um menino paquistanês costurava bolas de futebol da marca. Desde então, a empresa tem tomado medidas para reverter esse quadro.
A Nike divulgou ações como trocar a cola à base de petróleo, extremamente prejudicial ao ambiente e aos trabalhadores que lidam com ela, por cola à base de água para os solados dos tênis e aumento na fiscalização de suas plantas no exterior.
Em entrevista ao jornal Wall Street Journal, Mark Parker, presidente executivo da companhia, afirmou que o modo de fazer negócio da Nike mudou nos últimos 20 anos. “A ignorância não é uma bênção. É preciso entender todos os problemas sistêmicos que podem existir dentro do seu parceiro industrial e resolvê-los”, disse.
De acordo com a revista “Fortune”, hoje, 70% dos produtos de vestuário e calçados da marca são produzidos com componentes recicláveis. “Nós adotamos a inovação sustentável como uma poderosa ferramenta para o crescimento e como um catalisador de mudança”, afirma Mark.
Entre os objetivos que foram divulgados no relatório distribuído aos investidores, metas ambiciosas como lixo zero em aterros até 2020, produtos 100% vindos de empresas que se adéqüem aos padrões ecológicos da Nike e alcançar, até 2025, o uso de energias 100% renováveis (eólica, solar ou geotermal) nas fábricas próprias da empresa, onde cada uma for mais eficiente. Hannah Jones, vice-presidente de sustentabilidade da Nike, conta à Fortune que o relatório divulgado foi além do desenvolvimento sustentável, se tornando uma lista de inovações e projetos futuros da Nike.
“Desperdício é dinheiro, tempo e falta de sustentabilidade”, diz Hannah. Ela ainda garante que, como boa empresa capitalista, o time da Nike está pensando em maneiras de como transformar o lixo e o desperdício em ativos financeiros sustentáveis para a empresa no longo prazo.
Pensando nisso, a Nike criou cargos de fiscalização própria em todas as etapas do processo: na fabricação dos produtos, na cadeia de importação de exportação e na pesquisa e no desenvolvimento de produtos. Reduziu as chances de os fornecedores aplicarem horas extras aos funcionários e diminuiu o número de parceiros, para poder fiscalizá-los melhor. 
Ainda assim, a organização Worker Rights Consortium descobriu que, desde 2006, a Nike trabalhou com pelo menos 16 fornecedores que estavam fora dos padrões de saúde e segurança exigidos.
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL (PASSO 5)
Um dos aspectos mais curiosos da cultura da Nike é como a empresa se aplica na prática de construir heróis e contar histórias. Foi com esse arquétipo da mitologia que a marca se projetou. “A competição esportiva proporciona o mecanismo que distingue homens comuns de heróis”, diz Laurence Vincent, autor de Marcas Legendárias. “A Nike usa esse mito para criar uma das poucas plataformas de marca que não precisam se esforçar para contar sua história.”
Dentro da mitologia corporativa, porém, o atleta mais reverenciado é um desconhecido hoje. Steve Prefontaine foi o melhor corredor americano de sua geração e emanava uma imagem que combinava rebeldia, brilhantismo e vitórias. Foi o primeiro competidor de alto nível a usar produtos da companhia, quando ela ainda se chamava Blue Ribbon Sports – a lenda interna é que o nome Nike surgiu do sonho de um funcionário com a deusa da vitória grega, em 1971. Prefontaine morreu em 1975 em um acidente de carro. Desde então passou a compor, ao lado de Bowerman e Knight, a tríade que representa a identidade e os valores da empresa. Valores que são reforçados desde a admissão.
Cada novo funcionário mergulha nessa herança ao frequentar um curso de dois dias, com vídeos e palestras. A rua de entrada no campus em Beaverton se chama Bowerman e o primeiro prédio do complexo, o Prefontaine, funciona como um misto de museu e capela, onde se venera a história corporativa. O paralelo com religião não é um exagero. Trata-se, provavelmente, de um caso único de multinacional em que funcionários tatuam no corpo a logomarca do empregador. O grupo que deu início a essa tradição se chama Ekin (inversão de Nike). É uma espécie de tropa de elite surgida nos anos 70, que visitava lojas de material esportivo com especialistas que instruíam sobre prevenção de lesões e organizavam cursinhos de vendas. Em novembro passado, durante um encontro mundial de Ekins, em Beaverton, seis deles foram até a pequena casa de tatuagem Black Hole, perto do campus, para gravar o logo da empresa na pele. “Dos seis, três saíram tatuados”, diz o tatuador Derik Olsen, diante de um pequeno desenho do símbolo da companhia em um papel. “Os outros desistiram na última hora.” Olsen calcula que pelo menos 30 pessoas saíram de sua loja com o swoosh no último ano e meio. “A empresa é uma religião, e as pessoas são convertidas. Eu ainda sou”, diz Alejandro Pinedo, diretor-geral da Interbrand no Brasil e um ex-funcionário que tem o logo tatuado na perna esquerda.
Histórias como essas ajudam a criar em torno da Nike uma aura que, na prática, contribui para atrair talentos. Não é incomum encontrar quem não se veja trabalhando em outro lugar. É o caso do americano Jayme Martin. Com uma carreira bem-sucedida em contabilidade, ele resolveu se inscrever em um MBA em Harvard com um único objetivo: ir trabalhar na Nike. Isso, mesmo sem conhecer ninguém da empresa ou sequer ter ido uma única vez a Beaverton. Martin revelou seu plano no primeiro dia de aula. “Cresci vendo o desenvolvimento da Nike e sempre nutri um desejo de fazer parte dele”, afirma.
Durante os dois anos de estudo, ele manteve a idéia fixa. “Depois de um tempo, a minha mulher começou a dizer que eu deveria pensar em uma alternativa, para o caso de terminar meu período de reciclagem e não conseguir o emprego.” Mas ele diz que isso nunca passou por sua cabeça. Nos meses finais de estudo, Martin realizou um projeto no qual criava estratégias para a Nike. A pesquisa abriu portas e ele foi convidado para um cargo na área financeira. Em pouco tempo, passou para o segmento de produtos e, 13 anos depois, chegou à vice-presidência.
Knight criou na empresa uma cultura extremamente informal, baseada nos princípios de ampla autonomia e responsabilidade. Os funcionários podem coordenar os próprios horários e treinar a qualquer momento do dia. Jogos e aulas de ginástica são constantes e as academias nunca estão vazias. “Participei de muitas reuniões fazendo ginástica”, diz Cristian Corsi, presidente da Nike do Brasil, que viveu em Portland entre 2002 e 2003. Uma das áreas centrais do campus da empresa é dominada por dois gramados de futebol profissionais, batizados de Ronaldo Fields, em referência ao jogador brasileiro que até hoje é um dos atletas mais importantes da Nike. Os campos formam uma pequena parte da estrutura. Há ainda um terceiro campo de futebol, uma pista oficial de corrida e quadras de tênis e basquete, além de duas modernas academias de ginástica.
O desenho desses espaços físicos não é aleatório e se reproduz em menor grau nas principais filiais pelo mundo, incluindo a brasileira. A intenção é cultivar o espírito de um negócio feito por esportistas para esportistas.A lógica é simples: como atletas ou apaixonados por esportes, os funcionários vão conseguir entender melhor as necessidades e os desejos do consumidor. Um exemplo de como essa atenção gera frutos é um modelo inovador de tênis batizado de Nike Free. Em conversas com treinadores e colegas de corridas, os designers descobriram que alguns deles utilizavam um método de treinamento pouco comum: correr descalços sobre a grama. Os adeptos afirmavam que isso os fortalecia e ajudava na prevenção de lesões. A teoria foi testada à exaustão no laboratório de pesquisas esportivas e, quando se concluiu que de fato havia benefícios, foi dada a partida na produção.
Knight, que por vezes se comunicava com acenos de cabeça e frases enigmáticas, era adepto de um estilo radical de delegação. Cevou a fama de escolher as pessoas certas para os postos certos, e depois sair da frente. Scott Bedbury, consultor e autor de O Novo Mundo das Marcas e ex-executivo responsável por um dos slogans mais relevantes da história da propaganda, o Just Do It (algo como Apenas Faça), conta que ao assumir o posto de diretor de publicidade corporativa, em 1987, descobriu que vigorava na empresa uma forte cultura oral, com pouquíssimos documentos que pudessem ajudá-lo a montar uma estratégia. “Qual a coisa mais importante que posso fazer por você neste momento?”, perguntou ao chefe, durante uma reunião. Knight respondeu: “Faça coisas grandes”. Ao que Bedbury replicou: “Mas e se eu por acaso cometer um erro?”. Knight disse que ele não deveria se preocupar com isso: “Só não cometa o mesmo erro duas vezes”.
Em uma empresa que costuma mudar os gestores de função a cada dois ou três anos, para incentivar uma visão global do negócio, Parker ocupou 12 posições antes de chegar a CEO. Em 2001, assumiu a copresidência de marcas, ao lado do colega Charles D. Denson. Tinha-se como certo que um dos dois seria o próximo comandante. Mesmo com toda essa experiência, só chegou ao topo depois de um imprevisto. Em 2004, Knight decidira mais uma vez sair de cena, após perder um dos dois filhos num acidente de mergulho. Foi buscar um sucessor no mercado, por acreditar que a Nike precisava de sangue novo e um currículo que misturasse bom desempenho financeiro com a habilidade para controlar múltiplas marcas. A escolha recaiu sobre o executivo William Perez, cuja carreira foi construída na SC Johnson, fabricante de material de limpeza. Knight via nele a combinação entre a experiência profissional e um perfil de quem entendia o que era uma companhia com uma cultura insular. Foi provavelmente um dos julgamentos mais equivocados de Knight. Ao perceber que Perez não conseguiria se integrar ou entender o que faz a Nike ser o que é, ele se voltou para Parker.
Segundo Margaret Gilliam, analista de mercado que monitora a Nike desde a abertura de seu capital, em 1980, Parker é um sujeito muito identificado com a cultura da Nike. “Não está reinventando a roda, mas aperfeiçoando-a”, diz. É um CEO incumbido de liderar uma reestruturação às avessas: está radicalizando, em vez de mudar práticas tradicionais da empresa. Uma delas é a obsessão pelo contato com os consumidores, a quem os funcionários sempre se referem como atletas. Parker substituiu as antigas divisões de produtos – calçados, roupas e acessórios – por seis categorias: futebol, basquete, corrida, esportes de ação, roupas esportivas e itens para mulheres. Essas áreas ganharam autonomia e funcionam hoje virtualmente como núcleos, com equipes dedicadas de designers e pessoal de marketing, vendas e promoções. Parker também cortou 5% da mão de obra direta, ou 1,75 mil pessoas, e reorganizou as regiões geográficas. O corte atingiu principalmente camadas intermediárias de gerenciamento e diminuiu a distância entre o topo e a base. O número de regiões cresceu de quatro para seis, com a criação de áreas exclusivas para a China e o Japão, que não existiam, e um agrupamento de países de mercados emergentes, do qual o Brasil faz parte. Com isso, o caminho das principais filiais até o topo também foi encurtado.
Ao ganhar agilidade, diversidade e ampliar a conexão com o mercado, Parker diz que espera alimentar com idéias a estrutura de inovação da Nike e mantê-la como uma fábrica de novidades em todas as áreas, dos produtos ao marketing. “Quero tornar a companhia ainda mais competitiva e relevante, por estar mais conectada aos atletas. E usar o conhecimento que nasce desse processo em inovações”, afirma Parker.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos neste estudo que a NIKE INC. passou por diversas mudanças nos últimos 20 anos. A conexão entre sustentabilidade e a Nike como empresa em crescimento nunca foi mais evidente. O foco ampliado da empresa em inovação e negócio sustentável será integrado com mais continuidade em todas as estratégias de negócios da Nike, criando uma abordagem mais sustentável voltada para oferecer melhores retornos para os negócios, as comunidades, os trabalhadores das fábricas, os consumidores e o planeta.
A Nike ampliou sua estratégia de usar o esporte como poderoso instrumento de mudança social. O esporte é pouco valorizado na sua capacidade de criar redes de empreendedores sociais e inovadores comunitários, e por sua habilidade em conduzir mudanças culturais, econômicas e sociais. Um exemplo poderoso de um programa de parceria da Nike é o Grassroot Soccer, na África. É um programa comunitário diretamente voltado para uma necessidade social premente, através da conscientização e educação sobre HIV/AIDS, para permitir aos jovens tomar decisões informadas, usando o esporte como catalisador de envolvimento e comunicação para jovens. A empresa vem fazendo esforços constantes para promover mais qualidade para seus colaboradores e contribuir cada vez mais com a preservação do planeta, adotando várias medidas de cunho sustentável.
REFERÊNCIAS
http://search-app.fortune.com/?q=NIKE
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nike_Inc.
http://www.administradores.com.br/ storytelling