Trabalho EPO G2 - Dourival

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ADM1957- Estr. e Proc. 
Organizacionais
2017.2
Estrutura e Processos Organizacionais
Angélica L. Nascimento
Carlos Neto 
Professor:Dourival de Souza C. Jr.
Turma: 2GC
 2017.2
ANGÉLICA L. NASCIMENTO
CARLOS NETO
Ciência, ética e excelência
Trabalho deGraduação apresentado à Disciplina
ADM1952 – Estrutura e Processos Organizacionais da
 Faculdade de Administração - Universidade Pontifícia 
Universidade Católica do Rio de Janeiro, 
Como parte para obtenção de avaliação. 
1. INTRODUÇÃO
As empresas atualmente operam em um ambiente empresarial extremamente competitivo influenciado por constantes inovações tecnológicas e grandes transformações sociais. Este ambiente externo contribui para a constante busca por técnicas e medidas que promovam o aumento na produtividade, a eficiência e a qualidade de seus produtos/ serviços, a fim de agregar valor aos seus clientes e consequentemente se diferenciar de seus concorrentes. 
Neste contexto, no qual a mudança não é só inevitável como também necessária para a sobrevivência da empresa, aOrganização Flexível é um modelo empresarialque propõe a identificação e segregação dos processos produtivos dos processos de apoio, para a identificação dos que são realmente os processos estratégicos, ou seja, a partir da identificação dos processos chave da empresa é possível minimizar os efeitos negativos das influências dos fatores externos sobre as atividades desempenhadas pela organização (TAKESHI TACHIZAWA E OSWALDO SCAICO,1997). Porém, algumas empresas ainda não se conscientizaram da importância fundamental da flexibilidade em seus processos como fator determinante, a fim dereduzir ações obsoletas - que não geram valor para os clientes e que poluem o processo, causando retardamento nos resultados. 
Este trabalho tem como objetivo, demostrar a importânciade um olhar estratégico sobre os processos desempenhados pela organização, propondo mudanças em um dos seus processos estratégicos, através da análise empresarial, construção do fluxograma de um processo estratégico, mapa de responsabilidades, elaboração de um fluxo modificado,criação de índices para análise de desempenho, além ideias táticas para implementação do novo processo, a fim de apresentar a proposta aos gestores da organização e obter um retorno positivo ou negativo quanto à possibilidade de apropriação do novo processo. 
2. O INSTITUTO CLINICS
O Instituto Clinics(2012) foi fundado partir da união de médicos de diversas áreasque tinham o objetivo em atuar compartilhando com o mundo valores de excelência técnicae ética profissional. Para os idealizadores da empresa, as habilidades médicas, o compromisso e responsabilidade quanto ao tratamento de seus clientes são fundamentais para a formação da equipena área da saúde. A empresa está inserida no ramo de negócio de prestação de serviços e atuando na área da saúde, cuja estratégia empresarial consiste em propor um novo modelo de acompanhamento e tratamento da saúde, respeitando a individualidade de cada indivíduo e um tratamento completo – o acompanhamento integral do tratamento.
A organização acredita na concepção de que a excelência médica exige uma avaliação integral da saúde e individualização dos cuidados, ou seja, a saúde deve ser abordada de forma global e não direcionada apenas para um órgão ou sistema, assim como qualquer tratamento precisa ser estudado dentro da individualidade, considerando-se intimamente todas suas particularidades de cada pessoa. Para isso conta com uma equipe de profissionais de diversas especialidades, de forma a priorizar o bom atendimento em todos os níveis da clínica, além de ofereceropções de programas para segmentar seu público – alvo e consumidor, no qual permite a abrangência dos serviços prestados no vácuo deixado pelos tradicionais sistemas de saúde.
O mercado de assistência de saúde privada apresenta uma boa perspectiva para o setor, porém há muitas particularidades quanto à área de atuação de cada profissional influenciando bastante na variação dos rendimentos. Porém, algumas peculiares são importantes como: aumento de consumidores dispostos a investir mais a fim de obter melhores serviços de saúde, população crescente de idosos, etc.
2.1. Características do Instituto Clinics
Missão
A missão representa a razão de ser da organização, sua identidade e descreve o propósito, os valores, princípios e as linhas orientadoras da organização (Sobral, 2013), ou seja, é uma declaração que demonstra as particularidades de uma organização que a diferencia de outra do mesmo tipo.
No Instituto Clinics busca-se comunicar aos clientes: valores, excelência técnica e ética profissional, através da integração dos processos, investimento em tecnologia e equipe técnica experiente e compromissada no melhor atendimento para o paciente. 
Produtos e Processos produtivos
De acordo com SOBRAL (2013), na administração dos processos de uma empresa é importante determinar quais processostem um papel estratégico no desempenho competitivo da organização, portanto o desenvolvimento de novos sistemas de informação organizacionais, bem como a procura por maior racionalização das tarefas pertencentes a um processo-chave na empresa influenciará no sucesso com novos investidores e aumentando a percepção do cliente quanto ao valor da empresa. 
O Instituto Clinics aposta em um bom atendimento ao cliente, principalmente no setor de marcação de consultas, pois, é o primeiro contato do cliente com a empresa.
Mercado
Segundo Philip KOTLER, em seu livro Administração de Marketing – Análise, Planejamento, Implementação e Controle - 2012, defineo mercado como sendo todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específicos, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo. 
O Mercado consiste em uma arena de trocas potenciais no qual 5 forças são consideradas determinantes para o planejamento de estratégias da empresa, são elas: Fornecedores, concorrentes, clientes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre concorrentes.
A empresa analisada busca aumentar sua participação no mercado através da promoção de programas que envolvem determinadas áreas da saúde – geralmente aproveitando campanhas como o “outubro rosa” , “Novembro Azul” , aprimorando a visibilidade da empresa. 
Fornecedores
“Para ter sucesso, a empresa também deve buscar vantagens competitivas, além de operações nas cadeias de valor de seus fornecedores, distribuidores e clientes. Atualmente, muitas empresas têm formado parcerias com fornecedores e distribuidores para criar uma rede de entrega de valor superior.” (KOTLER, 2000, p.67). 
O Instituto Clinics procura estabelecer por meio de parcerias o melhor relacionamento com seus fornecedores, utilizando assimequipamentos altamente tecnológicos e de qualidade para o tratamento dos pacientes e contando com a melhor rede de laboratórios a fim de obter de forma mais rápida e segura os resultados necessários para a melhora e cura do paciente. 
Concorrentes
“Á medida que for capaz de apresentar desempenho superior aos de seus concorrentes, ela poderá alcançar uma vantagem competitiva” (KOTLER, 2000, p.67). É importante que a organização monitore o desempenho de seus concorrentes a fim de se compararem em relação à preferência do cliente, barganha de fornecedores, etc.
A Empresa em questão busca através de propaganda o melhor serviço especializado possível desde o primeiro contato com o cliente, além de oferecer um espaço amplo e aconchegante para seus clientes.
Órgãos Normativos
“Exercem funções regulatórias que tem influencia direta sobre o comportamento da empresa”(TAKESHI TACHIZAWA E OSWALDO SCAICO, 1997).
Atuar com responsabilidade e transparência quanto às exigências dos órgãos reguladores (ANS, ANVISA, Ministério Público, etc.).
	A empresa encontra dificuldadespara a gestão desses órgãos, mediante a grande abrangência de especialidades oferecidas, mas tem atenção quanto aos mais influentes, para garantir a transparência e segurança da empresa quanto garantia de seus stackholders. 
Ramo de Negócio
De acordo com os autoresTAKESHI TACHIZAWA E OSWALDO SCAICO (1997), o ramo de negócio visa identificar o tipo de setor econômico a que a organização sob estudo pertence, ou seja, busca acoplar as empresas em grupos no qual possuem características genericamente parecidas. 
	A empresa atua no ramo de negócios de prestação de serviços especializados, na área da saúde, tendo como objetivo se tornar referência do ramo no município do Rio de janeiro.
3. PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
Os processos da empresa estão atrelados ao objetivo da atividade econômica desenvolvida, sendo de suma importância a enumeração desses processos, bem como a identificação dos processos- chave, agregando valor aos seus processos. 
Agendamento de pacientes para consultas e procedimentos
Gerenciamento de Cadastro de Clientes
Compras
Manutenção de equipamentos
Finanças
Recrutamento e Seleção
Dentre todos os processos escolhemos o Agendamento de pacientes para consultas e procedimentos, por ser um processo estratégico, ou seja, um processo estratégico corresponde àquele que visa os objetivos estratégicos da empresa e proporciona vantagens sobre os concorrentes. 
4. JUSTIFICATIVA DO GRUPO PARA ESCOLHA DO PROCESSO
	Analisamos o agendamento dos clientes da clínica como processo estratégico, levando em consideração que um atendimento de qualidade junto com uma boa instalação causa impacto direto na empresa.
Atualmente a concorrência entre as organizações está cada vez mais acirrada, enfrentando constantes mudanças. Neste contexto, a valorização do atendimento ao cliente é um dos diferenciais para ter sucesso.
A qualidade do atendimento interfere no futuro da empresa, pois constrói a imagem da organização, fidelizando e atraindo novos hóspedes.Logo, este processo é fundamental para a sobrevivência e o crescimento da empresa
4.1 Análise SWOT
Segundo PORTER (1980), faz-se necessário proceder a uma análise detalhada das forças que atuam nos ambientes competitivos dos vários setores para, em seguida, adotar um critério para o necessário posicionamento estratégico da organização.
Utilizamos esta análise para complementar a justificativa da escolha do processo, de forma a verificar o alinhamento da proposta com os objetivos estratégicos, colaborando com o posicionamento da empresa. Para a elaboração desse estudo, foram coletados dados relacionados ao ambiente externo da empresa, a fim de identificar as principais ameaças e oportunidades que podem afetar a empresa e também, foi desenvolvida uma análise interna para verificar quais são as forças e fraquezas da organização em relação aos seus concorrentes. 
	Com base na análise feita, concluímos que a empresa deve ter atenção aos processos internos quanto ao sistema, com o objetivo torná-lo menos obsoletos; buscar meios de melhorar a relação com seus colaboradores, através de um melhor ambiente de trabalho (menos burocrático e com mais autonomia) e cursos de aperfeiçoamento. Além disso, é importante ressaltar que devem ser mais explorados campos do ambiente que já ajudam no sucesso da empresa, como: o atendimento acolhedor, a localização da clinica, os equipamentos, novas formas de contratação de médicos e MOD especializada, etc. 
5. MAPA DO PROCESSO
6. MAPA DE RESPONSABILIDADES
7. O NOVO PROCESSO
8. IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO PROCESSO
8.1 Avaliações da Organização
O estado atual da organização de desenvolvimento de software é bom, porém pouco integrado, necessitando a presença do funcionário ou do médico a clinica para fazer atualizações na agenda. O novo processo e auxilia na melhoria da disseminação da comunicação em tempo real de todos os funcionários da empresa.
A organização necessita de um pessoal mais especializado, inclusive quanto ao nível de competência, habilidades e motivação, portanto, será necessário um programa de treinamento para todos os envolvidos. Este treinamento de capacitação durará 3 dias (exatamente período inclusão do novo sistema nos computadores e tablets) e ficará por incumbência da Gerente da Recepção fazer o treinamento e repassá-lo às demais recepcionistas. 
8.2 Planejamentos da Implementação do Processo
A implementação será executada após o estabelecimento e revisão das técnicas organizacionais, melhorando a valorização do trabalhador. Essencialmente, a fim de criar motivação e estabelecer um entendimento comum entre as pessoas da organização afetadas direta ou indiretamente, favorecendo o ambiente interno da organização, em termos de integração e cultura organizacional.
 	Como outro processo qualquer há os riscos dessa implementação caso o processo não seja introduzido de forma eficiente, precisando rever pontos de relacionamento entre formas de liderança, e motivação dos colaboradores. O resultado é obter metas que possam ser avaliadas e expressas de forma que os membros do processo possam compreendê-las e internalizá-las.
Após selecionar o novo processo de desenvolvimento de software é preciso escolher o momento de lançar processos e ferramentas, que consiste no planejamento do treinamento que consiste em determinar como será a orientação dos profissionais, que avaliando as condições da empresa, poderá ser feito durante o expediente, não trazendo custos maiores. 
8.3 Execuções da Implementação do Processo 
Esta etapa consiste na forma de monitora da implementação do novo processo de desenvolvimento de software e representa a forma de gerenciar o lançamento do processos , através do monitoramento do desenvolvimento de um ambiente na organização inteira.A execução de um novo processo pode ter limitações, porem deve estar atrelado aos benefícios que este novo sistema trará à toda organização 
8.4 Avaliações do Esforço para Implementação do Processo 
Depois de implementar do processo, como avaliar o esforço empreendido?
Será que conseguimos alcançar as metas estabelecidas? 
Podemos por meio dos indicadores de desempenho, avaliar o pessoal, o processo e as ferramentas para conhecer as áreas que precisarão de atenção tanto na fase de implementação do processo, como também na maturação, a fim de preservar os bons resultados obtidos. 
9. INDICADORES DE DESEMPENHO
9.1 Balanced Scorecard
Atkinson et al. (2000) definem que o Balanced Scorecard reflete a primeira tentativa sistemática de desenvolver um projeto para o sistema de avaliação de desempenho que enfoca os objetivos da clinica, coordenação da tomada de decisão individual e provisão de uma base para o aprendizado organizacional. Para Kaplan e Norton (2001), o Balanced Scorecard é como os instrumentos na cabine de comando de um avião: fornece, de relance, informações completas aos gestores.
O BSC combina indicadores financeiros e não financeiros que permitem a Instituição utilizar informações relevantes em suas atividades, que são agrupadas em quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado.
Perspectiva Financeira
Indicador: % de aumento do faturamento / % da redução de custos com ligações
O aumento do faturamento proveniente de consultas médicas é o principal indicador do status da clínica. Ela indica a porcentagem de consultas ocorridas em relação à quantidade agendada. É também utilizada pelos gestores para saber em que período do ano as receitas foram maiores ou menores.
Perspectiva de Satisfação do cliente
Indicadores: Resultado das pesquisas de satisfação/ Redução do índice de evasão. 
As pesquisas de satisfação do cliente medem o grau de satisfação em relação aos produtos e serviços oferecidos, atendimento e processos. A satisfação dospacientes com relação ao serviço oferecido é um indicativo de possível receita futura e possíveis indicações. 
Perspectiva de Processos Internos
Indicador: Aumento do %de clientes cadastrados/ Avaliação de desempenho da equipe.
		
Os indicadores de tempo de atendimento medem o tempo necessário para o atendimento do paciente, encaminhamento, tempo de resposta a uma necessidade, cobrança, entre outros. 
Perspectiva de Aprendizagem
Indicador: Investimento em treinamento/ Aumento do nº de projetos para capacitação dos colaboradores 
Os funcionários bem treinados minimizam os problemas e conseguem resolver os possíveis problemas a tempo. O treinamento constitui em um instrumento básico para enfrentar as constantes mudanças do ambiente e os desafios decorrentes do aumento da competitividade e das necessidades das empresas do setor.
9. INFORMAÇÕES DA EMPRESA SOBRE O NOVO PROCESSO
A empresa informou que gostou do novo processo, que realmente auxilia na melhoria do atendimento quanto à marcação de consultas e conquista de clientes, porém este serviço acaba sendo custoso e seria possível apenas futuramente.
Porém, após mais esclarecimentos sobre em como o processo seria mais prático e abrangente à toda equipe, o gestor se interessou mais pela ideia, dizendo que seria interessante. 
	
10. CONCLUSÃO
	A gestão dos processos de uma empresa é caracterizada pelo planejamento, monitoramento, avaliação, e revisão de processos, pois, o melhoramento contínuo nos processos facilita a adaptação da empresa quanto às mudanças que ocorrem em seu ambiente, a fim de se atingir os objetivos organizacionais.
	Neste trabalho tivemos oportunidade de demostrar de forma prática à importância das ferramentas de mapeamento de um processo – chave (estratégico), que ampara o gestor na tomada de decisão quanto ao controle das atividades, permitindo maior acompanhamento e analise de desempenho. 
	Sendo assim, a gestão de processos exige do gestor da empresa uma boa capacidade analítica e estratégica, bom relacionamento entre as áreas da empresa, com o objetivo de tornar o processo mais harmônico e menos obsoleto.
	Gostaríamos de agradecer essa oportunidade à Andréa Sacramento (Gerente da recepção) que nos dedicou seu tempo para nos dar as informações necessárias para concluirmos esse projeto e esperamos ter atingido às expectativas da empresa. 
11. BIBLIOGRAFIA
TACHIZAWA, Take; SCAICO, Oswald- Organização Flexível: Gestão da qualidade na gestão por processos. 2ª ed. São Paulo, 2006.
MOTTA, Paulo R.- Transformação organizacional:  a teoria e a prática de inovar. 2ª Ed. Editora: Qualitymark, 1998 - ISBN: 9788573031485.
NADLER, David A. - Arquitetura organizacional:  a chave para a mudança empresarial. Ed. Campus. São Paulo1994.
RIO DE JANEIRO
2017
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