Resumo das aulas de HPA 15 a 30

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Aula 15 – Escola Estruturalista 
As organizações cresciam e passavam a ser vistas como sistemas complexos, baseadas na relação entre seus elementos: 
pessoas, grupos, tecnologia, equipamentos, normas e procedimentos, instalações, etc. Esse aumento e mudanças nas 
organizações fez com que ela necessitasse de novos métodos de análise. 
O foco principal do estruturalismo é o estudo das organizações. As instituições eram a forma dominante de instituição 
da sociedade moderna. Além da burocracia, a sociedade moderna presenciava o surgimento de outras organizações, 
mais complexas; o ser humano passou a ser analisado com base nos papéis que desempenhava nas organizações em 
que participava (trabalho, escola, clube e igreja, etc). Assim, os desempenho de papéis nas organizações passou a ser 
importantíssimo para a análise do comportamento humano, e as organizações passaram a enfrentar muito mais 
problemas que exigiam novas análises. 
A escola estruturalista definia organização como unidade social ou agrupamento de pessoas construídos para alcançar 
determinados objetivos (ex.: empresas, exércitos, escolas, hospitais, igrejas, sindicatos, prisões e associações). 
- Características das organizações, segundo a escola estruturalista: divisão do trabalho, do poder e das 
responsabilidades; a presença de centro de poder que controlam as atividades; e a substituição de pessoal (pessoas 
podem ser demitidas e substituídas por outras). 
-Modelo de Etzioni – Analisou os meios de controle utilizados nas organizações: controle físico (baseado em 
punições, ameaças, e as pessoas pro medo, se submetem aos controles impostos – o indivíduo se torna alienado, por 
medo de perder o emprego); controle material (baseado em recompensas, promoções, aumentos de salários, status, etc - 
o empregado só trabalha pensando no dinheiro, é calculista); e controle normativo (baseado em crenças, valores, 
ideologia – o indivíduo aceita os valores da organização, acredita em sua missão e trabalha porque acredita nas idéias 
da organização). 
- Com as relações do controle com os comportamentos das pessoas, ele (Etzioni) desenvolveu três tipos de 
organizações: coercitivas (prevalece o controle físico e comportamento alienatório – ex: prisões, penitenciárias, etc); 
utilitárias (prevalece o controle material e comportamento calculista – ex: empresas); e normativas (prevalece o 
controle normativo e envolvimento mental – ex: igrejas, partidos políticos, movimentos sociais, ONGs, universidades, 
hospitais, etc) 
- Modelo de Blau e Scoot – Criaram um tipo de organização baseada em seus próprios beneficiários: Associação 
de benefícios mútuos (baseada nos próprios membros da organização – ex: associações profissionais, sindicatos, 
consórcios, fundos mútuos, etc); Organizações de Interesses comerciais (baseada nos proprietários, dirigentes ou 
acionistas – ex: empresas privadas, sociedade anônima ou Ltda); Organizações de serviços (baseada nos clientes – ex: 
hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas, etc); e Organizações de Estado (baseada no público em geral 
– ex: agências estatais de educação, saúde, saneamento, segurança, tribunais, organizações militares, etc). 
- Modelo de análise estrutural-funcional de Parsons: Definiu um sistema social como: relativamente aberto, que 
integra um s istema mais amplo e mantém constantes relações com seu ambiente; e também Identificou os quatro 
requisitos indispensáveis para o funcionamento de um sistema social: adaptação (às demandas do ambiente); 
alcance dos objetivos (implementar metas); integração (processos que asseguram o relacionamento entre as partes); e 
manutenção (transmitir valores aos novos participantes). 
- Modelo de Mintzberg: Definiu os tipos de organizações com base em cinco componentes: Vértice estratégico 
(área que dirige a organização, formula estratégias – cúpula); Centro operacional (área responsável pela produção de 
bens e serviços); Linha hierárquica (cadeia de comandos com seus cargos e níveis); tecnoestrutura (área onde estão os 
especialistas que planejam as mudanças); e o Pessoal de apoio (funções logísticas – as áreas de apoio). Além disso, 
utilizou em seu modelo o sistema de tomada de decisões, o mecanismo de coordenação e outros fatores. Definiu cinco 
tipos de organizações: Estrutura Simples (supervisão direta, supremacia do vértice estratégico e prática da 
centralização); Burocracia mecanicista (padronização dos processos de trabalho, supremacia da tecnoestrutura e prática 
da descentralização horizontal limitada); Burocracia profissional (estandardização dos resultados, supremacia da linha 
hierárquica e prática da descentralização horizontal e vertical); Estrutura Divisionalizada (estandardização das 
qualif icações, supremacia do centro operacional e prática da descentralização vertical limitada); e Adhocracia 
(ajustamento mútuo, supremacia das funções logísticas e prática de uma descentralização seletiva). 
- Modelo de Perrow – propôs a organização com cinco níveis de objetivos: Objetivos da sociedade (voltados para 
satisfazer as necessidades da sociedade); objetivos de produção (voltados para o desempenho técnico da organização); 
objetivos de sistemas (voltados para o desempenho da organização em suas diversas áreas funcionais); objetivos de 
produtos (voltados para os produtos e serviços); e objetivos derivados (voltados para os diversos usos que a 
organização faz do seu poder junto a seus membros e demais organizações localizados em seu ambiente externo). 
- Modelo de Thompson – analisou as estratégias organizacionais de adaptação ao ambiente externo com base no 
alcance de objetivos comuns. Definiu os modelos de atuação: concorrencial (organizações concorrentes atuam 
isoladamente e disputam o mercado e os clientes); cooperativa (organizações estabelecem relações cooperativas entre 
si); e dividiu o modelo de atuação cooperativa em três tipos : Negociação (duas ou mais organizações trocam entre si 
bens e serviços); co-opção (organização participa do processo decisório de outra); e coalizão (combinação de duas ou 
mais organizações para o alcance de objetivos comuns). 
- Métodos de análise organizacional inovadas pelos estruturalistas: análise racional (ênfase no alcance dos 
objetivos, na definição da estrutura administrativa e na maximização dos lucros com base na otimização de recursos); 
análise sistêmica (a organização é vista como um conjunto de partes interdependentes que contribuem para o bom 
funcionamento da organização); análise dos níveis organizacionais (organização é dividida em três níveis – 
institucional (alta adminsitração); gerencial (nível intermediário) e técnico (nível operacional), e são identificados 
problemas e propostas de soluções em tais níveis); e análise interorganizacional (compreende o estudo das relações 
entre duas ou mais organizações). 
- Análise dos objetivos das organizações: Diferente da APO – vê objetivos como elementos orientadores para 
descrever o futuro a ser alcançado (objetivos gerenciais se referem à organização como um todo, e objetivos específicos 
se referem à funções específicas). Os objetivos é que justif icam a existência da organização, não há organização sem 
objetivo, e os objetivos servem para medir a eficácia e a eficiência da organização. Esses objetivos podem ser 
estabelecidos por um órgão formal, como votação de acionistas, ou membros de um conselho; por um pequeno número 
de administradores, ou por uma única pessoa, que é a proprietária e que administra a organização. 
- Tipos de organizações criadas pelos estruturalistas, com base no número de objetivos organizacionais : 
organização de finalidade única (que tem um objetivo específico) e organização de objetivos múltiplos (que tem dois 
ou mais objetivos (fins). Acham que as organizações de objetivosmúltiplos são mais eficazes que as de finalidade 
única, porque um objetivo favorece o outro, garantem melhor qualidade. 
- Modelos de regulação: Laissez-faire (o Estado não interfere nas relações entre as organizações, só em caso 
excepcional); Atuação do Estado como entidade reguladora, que intervêm ativamente e as regula; Estado define alguns 
objetivos e divide tarefas de regulação (sistema de planif icação indicadora); sistema de planejamento totalitário 
(maioria das organizações está subordinada ao Estado). 
- Como os estruturalistas vê a organização: como unidade social ampla e complexa, onde os conflitos são 
inevitáveis. Não vê a organização como total harmonia (como afirma a Teoria das Relações Humanas). Acham que a 
insatisfação dos trabalhadores é um sistema de conflitos de interesses existentes nas organizações e acham que é 
possível diminuir os conflitos , mas não eliminá-los. 
- Toda organização tem normas, porém uma tem um controle maior, e outra, um controle menor. Tipos de 
organizações de acordo com o grau de controle : organizações de penetração limitada (controlam apenas algumas 
atividades internas, estabelecem normas para as atividades realizadas dentro da organização, e tem um excesso de 
controle sobre o desempenho interno do indivíduo nas organizações. Ex: empresas, hospitais e prisões); organização de 
penetração ampla (controlam as atividades internas e externas, estabelecem normas para as atividades realizadas dentro 
e fora da organização, e excesso de controle normativo sobre a conduta exterior. Ex: igrejas – normas, crenças e 
valores devem ser seguidos pelos f ieis dentro e fora da igreja); organizações de alta amplitude (ex: sindicatos – 
realizam atividades de negociação sociais e culturais, reunindo seus membros); e organizações totais ou de máxima 
amplitude (todos os aspectos de vida se desenvolvem num mesmo lugar, e todas as pessoas participam – Ex: 
conventos). 
- Críticas dos estruturalistas às idéias das relações humanas: 1) a escola de relações humanas achava que os 
conflitos eram indesejáveis. A escola estruturalista acha que é possível reduzir os conflitos. Para eles, as reuniões que 
existiam na escola de relações humanas eram só para manipular os trabalhadores, para acreditarem que estavam 
participando do processo decisório, mas na realidade as decisões já haviam sido tomadas e as reuniões só serviam para 
induzir os trabalhadores a aceitá-las. 2) criticavam a ênfase às relações e grupos informais, acham que isso faz cair o 
peso das relações formais, e que os grupos informais não eram tão comuns assim, como os teóricos pensavam. 3) 
Outra crítica era em relação à idéias de Mayo, que preconizava a des integração dos grupos sociais (principalmente a 
família e grupos religiosos) e difundiam uma visão da fábrica como “provedora de segurança emocional para o 
indivíduo atomizado”, pois muitas necessidades sociais e emocionais das pessoas não são satisfeitas em seu trabalho, 
mas fora dele, ao participar de outros grupos, como família, grupos religiosos, cooperativas, clubes, etc. 4) Outra 
crítica foi em relação à escola de relações humanas em analisar a organização apenas como sistema social, com ênfase 
nos grupos e relações informais, esquecendo das relações com o ambiente externo. 5) Criticavam também a visão 
parcial quanto à motivação no trabalho, enfatizando apenas os estímulos econômicos, sociais e psicológicos (Teoria 
Relações Humanas). Para os estruturalistas, ambos os estímulos são importantes. 
- De todas essas críticas é que surgiu um estudo mais amplo, a escola estruturalista. A escola estruturalista analisa os 
elementos formais e informais da organização e suas relações; a atuação dos grupos informais dentro e fora das 
organizações; as recompensas materiais, sociais e psicológicas e os efeitos de uma sobre as outras; interações entre as 
organizações e seu ambiente externo; as relações entre as organizações, entre elas e o governo e seus parceiros. 
Resumo: A escola comportamental dá ênfase ao ser humano; a escola clássica dá ênfase à empresa. A escola 
estruturalista foi criada com o objetivo de fazer com que a empresa e as pessoas funcionem de forma única para atingir 
os resultados esperados, e tornar a empresa mais adaptável possível. A ênfase no cliente passou a existir a partir do 
modelo de pirâmide invertida de Peter Drucker. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 16 – Teoria dos Sistemas 
- Sistema é a totalidade, o conjunto de partes que se relacionam entre si e constitui algo novo, formando um conjunto, uma 
totalidade mais que a simples soma das partes. 
- Teoria Geral dos Sistemas (TGS) – Foi inspirada pela Teoria da Forma e Teoria de Gestalt. 
- Teoria da Forma – As pessoas enxergam os objetos e fenômenos em seu conjunto 
- Teoria da Gestalt – Vê o comportamento do indivíduo não isoladamente, mas numa determinada situação e contexto. 
- Principais postulados da TGS: Os sistemas existem dentro de outros sistemas (empresa tem seus subsistemas internos, e está 
inserida num sistema maior, que é a sociedade); todo sistema possui subsistema (na empresa, são os setores e áreas, funcionais, 
logísticas, RH, etc); todo sistema é parte de um supersistema, que é um sistema de maior amplitude (ex.: o subsistema de marketing 
é parte do sistema empresa, que pertende a um subsistema, o setor empresarial); os sistemas são abertos (recebem inputs (insumos) 
e geram outputs (produtos); as funções de um sistema dependem de sua estrutura. 
- Tipos de Sistemas definidos por Afanasiev: sistemas auto governados (com regulação própria) e sistemas dirigidos/governados 
(com processos próprios dos sistemas biológicos, sociais e dos sistemas mecânicos) 
- A Teoria Geral dos Sistemas foi criada por Alexander Bogdanov, e Ludwig Von Bertalanffy foi o primeiro a utilizá-la. Seu 
objetivo (Bertalanffy) era integrar os diversos ramos do conhecimento humano e promover uma nova educação científica, baseada 
na visão integrada de sistemas. Essa integração era baseada no uso e aplicação da TGS e elo integrador dos diversos ramos do 
conhecimento humano. 
- Tipos de Sistemas identificados por Bogdanov: os sistemas complexos organizados (onde o todo é maior que a soma das partes); 
sistemas complexos desorganizados (onde o todo é menos que a soma das partes); e sistemas complexos neutros (onde a 
organização e a desorganização se anulam mutuamente). 
- O sistema é constituído de diversos itens que interagem entre si; mobilizando recursos de diversos tipos e processando atividades 
diversas, com o objetivo de obter retorno e atender as demandas de seus clientes. 
- A Teoria Clássica via a organização em seus aspectos distintos, como tarefas, divisão do trabalho, produtividade, administração, 
estrutura administrativa...; a Teoria das Relações Humanas e Comportamentalistas também (motivação, liderança, 
comportamento humano, grupos, etc); a Teoria Sistêmica vê a organização como um sistema unificado, composto de partes. 
- Vistas como sistemas, as organizações tem seus subsistemas; e como sistemas abertos, as organizações interagem com o ambiente , 
onde estão seus clientes, governo, fornecedores, parceiros. A empresa não pode ser um sistema fechado, tem que se integrar com 
seu ambiente, receber insumos, processá-los e gerar produtos sob a forma de bens e serviços. 
- Elementos de um sistema: entradas (insumos ou inputs), saídas (produtos ou outputs), processamento (mecanismo de 
conversão), feedback (retroalimentação) e ambiente (meio) – as entradas dão origem ao funcionamento do sistema, são processadas 
dentro do sistema por suas partes integrantes, e convertidos em produtos (saídas, outputs). O ambiente externo do sistema é 
constituído por todos os elementos que interagem com o sistema. O feedback é a resposta desses elementos doambiente externo ao 
desempenho da empresa como sistema. Pode ser positivo ou negativo. 
- Classificação dos Sistemas: estáticos, dinâmicos, concretos, abstratos, naturais, feitos pelo homem, fechados e abertos. 
- Sistemas Estáticos X Sistemas Dinâmicos: Estáticos não mudam, ou pouco mudam, em relação ao ambiente. Os dinâmicos são 
aqueles que mudam e são mudados pelo ambiente com freqüência. 
- Sistemas Concretos X Sistemas Abstratos: Concretos (ou físicos) são as máquinas e os equipamentos, como computador e 
qualquer equipamento ou instalação). Os abstratos são compostos de conceitos, idéias, hipóteses e planos, como um sistema de 
gerenciamento, de avaliação, de vigilância sanitária, de segurança patrimonial. 
 - Sistemas Naturais X Feitos pelo Homem: sistemas naturais são os que surgem de processos naturais, como o mar, o solo, clima, 
rios, lagos, lagoas. Os feitos pelo homem são os feitos pelo trabalho humano, como os sistemas físicos de qualquer natureza. 
- Sistemas fechados X Sistemas abertos: Sistema aberto é quando há interação/trocas entre o sistema e o ambiente. Sistema 
fechado é quando não há qualquer interação entre o sistema e o ambiente. 
- Kenneth Boulding elaborou uma hierarquia de sistemas e citou os sistemas humanos e gerenciais como parte dessa hierarquia. 
Desenvolveu um modelo de hierarquização dos diversos tipos de sistemas, dividindo-os em sistemas de alta, média e baixa 
complexidade: baixa complexidade – nível 1 (sistemas estáticos, e nível 2 (sistemas determinísticos; sistemas em movimento, mas 
previsíveis e controlados externamente); média complexidade – nível 3 (sistemas sibernéticos; sistemas dinâmicos, capazes de 
auto-regulação de seu funcionamento, dentro dos limites determinados); nível 4 (a célula: sistemas abertos, dinâmicos, programados 
para a auto preservação sob condições externas cambiantes, capazes de alterar seu comportamento e estrutura); nível 5 (as plantas: 
sistemas abertos dinâmicos, capazes de auto-regulação); e nível 6 (sistema animal: sistemas abertos dinâmicos, geneticamente 
determinados para adaptar-se ao seu ambiente através de ajustamento internos e pela formação de grupos sociais simples); alta 
complexidade – nível 7 (os seres humanos: sistemas abertos dinâmicos auto-regulados, adaptados pela sua capacidade de pensar 
abstratamente e comunicar-se simbolicamente); e nível 8 (ssitema social: mais complexo e aberto à influência ambiental que o 
indivíduo); e altíssima complexidade – nível 9 (sistemas simbólicos ou transcendentais: mais livremente adaptáveis às 
circunstâncias porque se elevam acima dos sistemas individuais e sociais. 
 - Classificação dos sistemas, de acordo com G. B. Davis : abstratos (independentes); físicos (operam juntos para atingir um 
objetivo); determinísticos (funcionam de maneira previsível); probabilísticos (sistemas que operam dentro de condições prováveis 
de comportamento; há uma margem de erro em sua previsão); fechados (não trocam material, informações com o ambiente) e 
abertos (trocam informações com o ambiente). 
- O modelo sistêmico é aplicado baseando-se no agrupamento de atividades de um sistema (subsistemas). 
- O que deve ser considerado na análise de um sistema: o todo deve ser o foco principal e as partes devem receber atenção 
secundária; a principal variável na análise da totalidade é a integração, a inter relação entre as partes; modificações nas p artes geram 
efeitos em todo o sistema e em todas as partes; cada parte tem seu papel, contribuindo para o alcance dos objetivos do sistema. 
- Como deve ser analisado um sistema: a análise do todo; análise das partes e análise da inter-relação entre as partes; o foco 
principal é sempre o impacto sobre os objetivos globais do sistema. 
- De acordo com o modelo sistêmico, estes são os subsistemas que compõem o sistema empresa: planejamento (atividades de 
definição estratégica, pesquisa, desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências – atividades realizadas para 
planejar a produção o atendimento e o apoio); produção (atividades de produção de bens e serviços propriamente dita – 
planejamento e controle da produção, gestão da qualidade, logística); atendimento (atividades de atendimento, vendas – realizadas 
diretamente com o cliente); e apoio (atividades de natureza administrativa). 
- O que deve ser levado em conta na análise do sistema: os objetivos, componentes, processos, administração e controle – 
devemos identificar os objetivos e o grau de alcance; quais são as partes, os elementos e os componentes do sistema, assim como o 
impacto que provocam no alcance dos objetivos; que operações devem ser realizadas para que os objetivos sejam atingidos e 
identificar as operações chaves do sistema; e por fim, analisar a administração e controle do sistema; se há feedback, se estes 
identificam ou solucionam os problemas. Definidos os problemas e propostas as soluções para cada tipo de análise, conclui-se o 
trabalho. 
- Os fluxos de informações (entrada – processamento – saída) são responsáveis pelas relações e interações entre os subsistemas da 
empresa e entre a empresa e demais sistemas com os quais ela interage. 
- Características básicas de uma organização como sistema aberto, segundo o modelo de Katz e Khan: Importação ou 
entradas (insumos, matéria prima, capital que uma organização precisa para funcionar); transformação ou processamento 
(processamento dos insumos recebidos através de atividade da organização e operações internas); Exportação ou saídas (produtos – 
bens, serviços e informações – que a empresa gera); Ciclo de eventos (seqüência entrada-processamento-saída – funcionamento da 
organização); entropia negativa (a organização necessita de informação e recursos para sobreviver e se desenvolver); a empresa 
recebe informações como feedback do mercado e dos clientes , processa-os para corrigir seus erros); estado firme e homeostasia 
dinâmica (equilíbrio que garante o funcionamento da organização); diferenciação (organização possui setores diversos, áreas e 
funções especializadas); a organização encontra diversos caminhos para atingir seus objetivos ; limites ou fronteiras (limites de 
espaço de atuação do sistema). 
- Modelo de Emery e Trist: criaram modelo de análise da empresa como sistema sociotécnico (modelo de Tavistock). Nesse 
modelo, a empresa possui dois subsistemas, que necessitavam de maior interdependência entre si: subsistema social (pessoas e 
grupos, seus comportamentos, atitudes, motivações, qualificações, experiências, e relacionamentos) e subsistema técnico (tarefas, 
máquinas, instalações, equipamentos, normas e procedimentos). Definiram a organização como sistemas sociotécnicos (a 
organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente, tem capacidade de auto regulação, pode alcançar um mesmo 
objetivo por diferentes caminhos e com diferentes recursos, e deve buscar um estado de equilíbrio dinâmico). 
- Modelo de Churchmam: Definiu as organizações como um sistema aberto, determinístico, voltada para o alcance dos objet ivos, 
constituída por subsistemas, e em seu interior há um sistema decisor interno (a alta administração da empresa, que influencia no 
comportamento, na estrutura e no desempenho das partes). 
- Modelo de Edgar Schen: definiu a organização como sistemas abertos e complexos, com constante interação com o ambiente, 
tentando atingir objetivos e executar tarefas com vários níveis de complexidade, evoluindo e desenvolvendo -se à medida que a 
interação com um ambiente em modificação obrigas novas adaptações internas. 
- Modelo de Herbert Spencer: tratou a organização como sistema social aberto e a comparou aos indivíduos como sistemas. Para 
ele, a empresa como organismo social se assemelha aos indivíduos como organismos individuais no crescimento, no fato de se 
tornar mais complexo à medida que cresce,e no fato de que, ao se tornar mais complexo, suas partes exigem uma crescente 
interdependência. 
- Modelo de Walter Buckley – introduziu o conceito de morfogênase, onde o sistema é capaz de alterar suas próprias estruturas 
internas devido às mudanças de ambiente interno e externo. 
- Resumo do que é organização, segundo todos esses modelos: Em todos esses modelos, o sistema organização é descrito como 
um sistema aberto que interage com seu ambiente, constituído por subsistemas; suas ações são planejadas e predeterminadas; seu 
desempenho é fruto do relacionamento com o ambiente e da interação entre as suas partes (subsistemas) 
- Robert Pirsig: Definiu quatro níveis de um sistema organizacional: intelectual (conceito de negócio, valores, missão, estratégia e 
processos); social (pessoas, equipes, estrutura informal, cultura e clima organizacional); biológico (saúde, segurança, qualidade de 
vida no trabalho); e físico (tecnologia, infra-estrutura, localização e recursos naturais), dispostos em uma hierarquia onde o nível 
intelectual é o mais importante. 
- Utilizando o modelo de Pirsig na prática – etapas: definir idéia e conceito do seu negócio; definir missão e visão; estabelecer 
estratégias; montar uma equipe; assegura uma boa qualidade de vida no trabalho; equipar sua empresa; e definir sua correta 
localização. 
- Papel da informação no funcionamento do sistema: o sistema necessita de informação para atingir seus objetivos, precisa de 
informação a respeito do mundo externo (mapeamento), informação armazenada (memória), e informação sobre seu próprio 
funcionamento, sob todos os aspectos possíveis (feedback). Através do marketing, pesquisa, planejamento, comunicação, ela obtêm 
informações sobre o ambiente em que atua; por meio de pesquisa, análise de relatórios, essas informações são levantadas e 
analisadas, junto com outras informações internas. São comparadas e constituem a memória da organização (banco de dados). 
Outras informações vem através da resposta de clientes (reclamações, elogios, queixas), feedback referente ao funcionamento da 
empresa. 
- A TGS surgiu da necessidade de integrar os diversos ramos do conhecimento humano. No modelo sistêmico, as relações da 
empresa com os clientes, fornecedores e parceiros tornaram-se importante objeto de análise, assim como a capacidade da empresa 
em transformar insumos em produtos. A informação passou a ser insumo estratégico e a captação de feedback e o ambiente 
passaram a ter grande importância para o desempenho do sistema. 
- A estrutura de funcionamento da TGS baseia-se no ciclo insumos – processamento – produtos – ambiente – feedback. 
Resumo: Antes o mercado era parado, daí apareceram concorrentes, modificando a visão do mercado e do consumo. A partir daí, 
outros fatores começaram a interagir com a empresa. A empresa funciona como ser vivo, e o sistema é o conjunto de partes com 
que a empresa vai se relacionando. A empresa não está sozinha, ela tem fatores que vão proporcionar o sucesso ou o insucesso dela. 
Tem fatores internos, que são controláveis (capital social, número de funcionários, etc) e tem fatores externos, que não dá para 
controlar (como política, economia, etc). A partir dos fatores internos, a empresa precisa ter um feedback, para que ela se 
autoregule num sistema maior, atendendo e entendendo os fatores externos, e modificar o que for necessário nos fatores internos, 
para se manter no mercado. Da mesma forma que ela tem a capacidade de lidar bem como todos esses fatores e se autoregular pa ra 
se manter no mercado, ela tem a capacidade de se auto destruir. 
 
 
Aula 17 – Escola do Planejamento estratégico 
- Os primeiros estudos sobre estratégia foram realizados por Philip Selznick, que criou o conceito de competência 
distintiva, que consistia na capacidade da empresa de compatibilizar suas ações internas com as expectativas externas 
do seu ambiente; e Alfred D. Chandler. 
- Kenneth Andrews inovou ao criar o modelo SWOT - modelo de planejamento estratégico com base na análise das 
ameaças e oportunidades (ambiente estratégico) e das forças e fraquezas (ambiente interno da organização). O modelo 
tem como base a identif icação das oportunidades e ameaças (avaliação externa) e das forças e fraquezas (avaliação 
interna). O modelo SWOT é a análise das oportunidades/ameaças e das forças/fraquezas, a fim de se verificar a 
posição estratégica da empresa no mercado. 
- Etapas do modelo SWOT: avaliações externa e interna, criação de estratégias, avaliação, escolha e implementação 
da estratégia. 
- A escola do planejamento estratégico surgiu da concepção da formulação e implantação estratégica como parte de um 
processo formal do planejamento. H. Igor Ansolf foi o pioneiro dessa escola. 
- George Steiner, Schendler e Hofer, peter Lorange e Ackoff desenvolveram modelos básicos de planejamento 
estratégico que compreendiam as seguintes etapas: fixação de objetivos; avaliação das condições internas e externas 
da organização; avaliação da estratégia; operacionalização da estratégia; elaboração, implementação, avaliação e 
controle de planos operacionais. Seus estudiosos elaboraram vários elementos (objetivos, estratégias, subestratégias, 
orçamentos, cronogramas, planos, programas e projetos, bem como sistemas de controle, monitoramento e avaliação) e 
desenvolveram um modelo mais consistente de gestão estratégica. 
- Diferença entre estratégias funcionais, corporativas e de negócios: Corporativas (direção da empresa em relação à 
sua atitude geral para o crescimento e gestão de negócios em linhas de produtos); Funcional (de uma área específica, 
como marketing, RH, finanças, para alcançar o objetivo da unidade de negócio); e de Negóc ios (nas unidades de 
negócios, visa melhoria competitiva dos produtos) 
- Outra contribuição da escola de planejamento estratégico foi a hierarquização dos níveis de gestão estratégica: 
nível da administração corporativa (objetivos globais); nível da administração de negócios (objetivos das unidades 
estratégicas de negócios); nível da administração funcional (subobjetivos de marketing, finanças, RH, etc...); e nível da 
administração operacional (metas de produção, financeira, de redução de custo). 
- Premissas da escola de planejamento estratégico: estratégias devem resultar de um processo mais amplo de 
planejamento formal; estratégias são subdivididas em diversos níveis (estratégias corporativas, de negócios e 
funcionais); e a formulação dos objetivos, subobjetivos e metas é parte do processo de planejamento estratégico. 
- Matriz BCG: compara o crescimento de um mercado com a quota de mercado de uma empresa. Define tipos de 
produtos de acordo com seu potencial de crescimento e sua participação no mercado: (?) produtos novos, potencial de 
sucesso, mas que precisa de muito dinheiro para ser desenvolvido; (Estrela) são líderes no mercado, capazes de gerar 
dinheiro suficiente para se manter no mercado; (Vacas Leiteiras) geram muito mais dinheiro do que o necessário para 
se manter no mercado); e (Cachorros) produtos que têm uma pequena participação no mercado, não têm potencial de 
gerar muito dinheiro, mas são o xodó da empresa. 
- Matriz de negócios: baseada em três variáveis: a atratividade do setor; a força do negócio e a posição competitiva (o 
negócio da empresa é analisado com base no potencial de crescimento (atratividade do setor) e na posição competitiva. 
São definidos perdedores e vencedores (vencedores são os negócios que apresentam alta e média posição competitiva e 
alta e média atratividade do setor); os negócios geradores de lucro são os que têm forte posição competitiva, mas estão 
num setor de alta atratividade; os negócios (?) são os que têm fraca posição competitiva, mas estão num setor de alta 
atratividade; e os perdedores sãoos que estão em posições competitivas fracas e médias e atuam nos setores de baixa 
atratividade. Os negóc ios das empresas médias se situam nos setores de média atratividade e possuem média posição 
competitiva. 
- Modelo dos 7 S: permite a análise da empresa da empresa como um todo, a fim de diagnosticar os problemas, 
formular e implementar novas estratégias. Sete elementos para serem analisados: estratégia (strategy), estrutura 
(structure), sistemas (systems), habilidades (skill), pessoal (staff), estilo (style) e metas e valores (subordinate e 
goalshare values). 
- Matriz de maturidade do setor: duas variáveis: a pos ição competitiva da empresa e o nível de maturidade do setor. 
A matriz define seis tipos de posição competitiva: posição de liderança, posição forte, posição favorável, posição 
sustentável, posição fraca e posição inviável. Os níveis de maturidade do setor são definidos com base nos estágios do 
ciclo de vida de um setor: embrionário (quando o setor surge); crescimento (quando o setor entra em crescimento); 
maturidade (quando as vendas estabilizam); e envelhecimento (quando as vendas do setor entram em declínio, caem). 
As cores dos quadrados indicam a situação da empresa: preto (situação boa da empresa - unidades que tem grande fatia 
no mercado e atuam num mercado atraente); cinza (situação instável e estado de alerta para a empresa – tem posição 
competitiva razoável e atuam num mercado já maduro ou em declínio); e branco (situação crítica e desfavorável para a 
empresa – com perspectivas fracas, com baixas fatias de mercado e atuantes em mercados maduros). 
- Modelo Multifatorial – tem como variáveis a atratividade e a força do negócio (posição da empresa): investir e 
crescer (a empresa com alta e média atratividade do setor e alta e média posição deve optar pela estratégia de 
crescimento e investimento); seletividade (a empresa com baixa atratividade e baixa posição, com média posição e 
média atratividade, ou com alta atratividade e baixa posição, deve investir em negócios mais rentáveis, priorizar 
produtos com maior participação no mercado); colher/livrar-se (empresa com baixa atratividade e baixa pos ição, com 
média atratividade e baixa posição, ou com baixa atratividade e média pos ição, ou seja, empresas com médias e baixas 
posições, nos setores de baixa e média atratividade, devem esgotar as possibilidades de lucro ou sair dos negócios e 
vender os ativos) 
- Críticas ao planejamento estratégico: Maior crítico foi Mintzberg, achava que o planejamento se tornou lento, 
demorado e muito formalizado, discordava da idéia da empresa prever tudo num ambiente de incertezas e constantes 
mudanças. 
- Michael Porter, em 1980 deu início a escola de planejamento estratégico, dando início a novos estudos sobre a 
indústria. 
- Controbuições de Porter: criou o modelo de análise da atratividade de setores industriais (Modelo das 5 forças), 
criou a tipologia de estratégias competitivas genéricas (estratégias de baixo custo, diferenciação e de nicho) e criou o 
conceito de cadeia de valor (seqüência das atividades de negócio e de apoio de uma empresa). 
- Modelo de análise competitiva de Portes (Modelos das 5 Forças): identificou as forças ambientais que influenciam 
o nível de concorrência de um setor de atividade: a possibilidade de entrada de novos concorrentes, a pressão dos 
fornecedores para obter melhores preços e aumentar suas margens de lucro, a pressão dos clientes por mais qualidade e 
menor preço junto às empresas fabricantes, possibilidade de desenvolvimento de produtos substitutos àqueles que são 
fabricados no setor, e aumento da rivalidade entre empresas concorrentes. 
- Porter identificou as estratégias a serem seguidas pelas empresas (es tratégias genéricas): ser líder em custo 
(colocar-se no mercado com baixo custo), diferenciação (desenvolver produtos ou serviços únicos), e foco (no 
mercado, na produção). 
- Porter criou dois conceitos: barreiras de entrada (exigências para novos concorrentes entrarem no setor, exemplo 
grandes investimentos, marca forte, acesso a fontes de matéria prima, etc); e barreiras de saída (exigências a serem 
cumpridas pelas empresas para deixarem o setor (ex: venda de ativos, pagamento de multas, etc). 
- Porter criou a cadeia de valor: visualizou a empresa como uma seqüência de atividades que tem início com a 
aquisição de matérias primas e termina com as atividades dos distribuidores e varejistas; e demonstrou que a redução 
dos custos nos diversos elos da cadeia de valor é a melhor estratégia a ser utilizada pela empresa para reduzir o preço 
de seus produtos, aumentar seu lucro e agregar valor ao cliente. 
- Adrian Slywortzky criou o conceito de migração de valor: demonstrando a necessidade da empresa em rever suas 
concepções do negócio (visão global; analisou as mudanças no comportamento dos clientes e suas prioridades; e nos 
fatores que impulsionam o lucro); e propôs uma mudança radical no paradigma de concepção de negócio (na 
antiga concepção tinha: economia de escala, verticalização, centralização, receita, participação no mercado, poder do 
produto e tecnologia; e na nova concepção do negóc io passamos a ter: economia de escopo, horizontalização, 
descentralização, lucro, participação no valor do mercado, poder do c liente, e concepção do negócio) → Da ênfase na 
economia de escala (grandes fábricas, rede de lojas próprias) evoluiu-se para a economia de escopo (rede de 
fornecedores, rede de franqueadores, prestação de serviços); a verticalização, marca do fordismo, deu lugar à 
horizontalização, marcante no toyotismo. Estruturas centralizadas, com cadeia de comando e hierarquias rígidas dão 
lugar á estruturas adhoc e descentralizadas. O aumento da receita a qualquer custo é substituído pela busca a novas 
estratégias de lucratividade. O aumento da participação no mercado (market share) é substituído pelo aumento do valor 
das ações da empresa no mercado (volve share). O porduto cede lugar ao poder do cliente. A cadeia de valor é 
invertida e tem início o levantamento das necessidades e prioridades do cliente. 
- Para Robert Tucker, valor é uma combinação de três elementos: qualidade (expectativas do cliente pelo produto), 
serviço (engloba as interações pessoas e relações entre a empresa e seus clientes) e preço (é o valor a ser obtido pelo 
comprador), que juntos, formam a proposição de valor oferecida aos clientes (triângulo de valor). 
- Sete estratégias de valor propostas por Tucker: torne a vida do cliente mais fácil; estabeleça compromisso e 
responsabilidade; coloque-se no lugar do cliente; dê poder ao cliente através do conhecimento; administre as 
dificuldades dos clientes; envolva o cliente na criação do valor; e ofereça mais opções e serviços personalizados. 
- Teoria das Disciplinas de Valor (DVS): uma empresa deve escolher uma, ou no máximo, duas áreas de liderança 
(disciplinas de valor) para alcançar sua excelência: liderança em produtos (líder e inovação em produtos); liderança em 
excelência operacional ( líder em desempenho e em logística, vendas, produção, distribuição, etc); e liderança em 
intimidade com o cliente (líder nas relações e no atendimento das necessidades do cliente). 
- Quatro regras de sucesso para um negócio: tornar-se o melhor em uma das três disciplinas de valor; alcançar um 
bom desempenho nas outras duas disciplinas de valor; continuar investindo na melhoria de seu desempenho na 
disciplina de valor escolhida de maneira a não perder a liderança para um corrente; e continuar se esforçando nas 
demais disciplinas de valor. 
- Teoria das Plataformas de Valor: Fred Wiersema e Michael Treacy definiram as plataformas PV (proposta de 
valor): produto (produto físico); serviço (suporte, manutenção, serviços ao cliente, garantia, treinamento,distribuidores); e empresa (logística e o canal utilizado para levar o produto aos clientes). 
- BSC (Balanced Scored) criado por Robert Kaplan e David Norton : é uma ferramenta de gestão estratégica, com 
objetivos de medir até que ponto uma estratégia empresarial se transforma em resultado. Quatro dimensões de análise 
organizacional definidas por eles: financeira (como está a posição da empresa em relação aos acionistas); cliente 
(posição em relação aos clientes); processos (posição em relação ao seu desempenho operacional); e aprendizagem e 
inovação (como a empresa administra seu processo de inovação e mudança). 
- Etapas de implantação do BSC: Identificação das estratégias organizacionais; definição de fatores críticos de 
sucesso; análise e seleção dos indicadores da empresa; avaliação e diagnóstico; planos de ação; e controle e avaliação. 
 
Aula 18 – Teoria das Contingências 
O estruturalismo e a teoria s istêmica enfatizaram a relação das organizações com seus ambientes externos, bem como 
seu desempenho, funções e objetivos. 
A Teoria das Contingências surgiu como uma evolução da teoria dos sistemas, visando a análise dos fatores 
ambientais externos sobre o desempenho das empresas; dando ênfase à influência do mercado e da tecnologia 
(principais fatores contingenciais). Demonstram claramente a força das influências externas da organização no seu 
processo de criação, desenvolvimento e crescimento. 
- Fatores Contingenciais: Tecnologia, mercado, clientes, governo, sociedade e concorrentes. Os principais são a 
tecnologia e influência do mercado. 
- Com a teoria contingencial, foi rompida a tradição da escola clássica do melhor modelo, da melhor técnica, da melhor 
estrutura organizacional, ou seja, da melhor e única maneira de administrar, de realizar coisas na empresa. 
- Os alicerces da teoria contingencial foram delineados por Mary Parker Follet, ao criar a Lei da Situação (no 
behaviorismo). Follet concluiu que o fator que determina o sucesso da gestão não era a escolha do melhor estilo de 
liderança (democrático, participativo, ou consultivo), mas a adequação do estilo escolhido (podendo ser autoritário, 
lissez-faire, diretivo e até mesmo democrático, participativo) conforme à situação. Chandler também, na escola do 
planejamento estratégico, demonstrou a força das estratégias empresariais como fatores contingenciais e determinantes 
do desenho organizacional. 
- Características da Teoria das Contingências: foco nos fatores externos (mercado, cliente, governo, concorrência, 
tecnologia, etc); ênfase no caráter adaptativo das organizações ao seu ambiente contingencial; visualização da 
tecnologia como um fator contingencial preponderante e independente; ênfase em questões pontuais e específicas 
(estratégia X estrutura, tecnologia X estrutura, modelo de gestão e tamanho X mercado); críticas às abordagens 
prescritivas da administração; e busca da explicação das mudanças na estrutura organizacional, a partir da influência de 
fatores contingenciais (principalmente mercado e tecnologia). 
- Principais premissas da teoria das contingências: organizações adaptadas ao seu ambiente externo são as que 
apresentam melhor desempenho; a grande mudança ambiental é fator decis ivo e determinante na organização e 
funcionamento das organizações; a dinâmica do relacionamento entre a empresa e seu ambiente é fator determinante na 
escolha e implementação da sua estrutura e modelo de gestão; o desenho apropriado da estrutura organizacional 
depende do contexto da organização (a estrutura organizacional é determinada pela força dos fatores ambientais 
contingenciais); os elementos centrais do desenvolvimento organizacional(formalização, diferenciação, especialização, 
tamanho do componente administrativo, complexidade, centralização, descentralização) são determinados por aspectos 
do ambiente externo (contexto organizacional), tais como tamamnho, tecnologia, mercado, concorrentes, clientes. 
- Pela escola contingencial, os tipos de ambientes baseiam-se em diversos indicadores de mudança : a procura de 
novos produtos e serviços; o número de concorrentes; o nível de desenvolvimento tecnológico; a inovação de produtos, 
serviços e processos; e as mudanças no marco regulatório do setor (políticas e legislação) 
- Os três tipos de ambientes nos quais uma organização pode atuar: ambiente estável, instável, e inovador. 
- Características do ambiente estável: empresas trabalham com volumes previsíveis de demanda de produtos e 
serviços; existe um conjunto estável de concorrentes; o desenvolvimento tecnológico e o processo de inovação de 
produtos são lentos; não há mudanças freqüentes de políticas governamentais e de legislação que regulam o setor. 
Atuando em ambiente estável, as empresas adotam modelos centralizados de gestão (decisões são tomadas pela alta 
administração) e estruturas burocratizadas (hierarquia rígida, cadeia de comando claramente definida). 
- Características do ambiente instável (ou em mudanças): mudanças na procura de produtos e serviços; contínuas 
inovações de produtos e processos (desenvolvimento tecnológico), mas previsíveis; mudanças freqüentes e previsíveis 
de políticas e legis lação; e grande flutuação no número de empresas atuantes no setor. Em ambiente instável, as 
empresas convivem com mudanças na tecnologia, legislação, concorrência e demanda (fatores contingenciais), e 
priorizam mudanças de produtos e processos para adaptá-los às necessidades dos clientes, às novas tecnologias, (fatores 
contingenciais), mas o fazem com previsibilidade, criando projetos, comissões, grupos de trabalho. Há ênfase no 
alcance de objetivos, as comunicações fluem melhor e os cargos são redefinidos, bem como as relações de hierarquia e 
comando. 
- Características do ambiente inovador: grande flutuação na demanda de produtos e serviços; mudanças rápidas e 
qualitativamente diferentes de políticas e legis lação; grande desenvolvimento tecnológico de produtos e processos; e 
rápidas inovações. Em ambientes inovadores, as empresas investem alto em atividades de pesquisa e desenvolvimento 
(P&D), inovação de produtos e processos para fazerem face ao alto nível de desenvolvimento tecnológico do setor 
(fator contingencial). Desenvolvem novas habilidades entre seus empregados (criatividade, inovação), criam novos 
postos de trabalho e redefinem seus conteúdos e desenvolvem sistemas de informação voltados para o mercado, 
clientes e concorrentes. 
- Visão determinística X visão voluntarista: Visão determinística das organizações nos conduz a percebê-las como 
dependentes do mundo exterior, dos fatores contingenciais. Na visão voluntarista, as organizações são vistas como 
entidades socialmente construídas com força para mudar o ambiente externo. 
- O ambiente externo pode ser dividido em dois segmentos: o ambiente de ação direta (compreende os públicos-
alvos (stakeholders) que influenciam diretamente a organização); e o ambiente de ação indireta (constituído das 
variáveis socioeconômicas, políticas, culturais, tecnológicas, e demográficas que influenciam indiretamente o 
desempenho da organização em seu contexto). O ambiente de ação indireta compõem-se dos seguintes elementos: 
variáveis sociais (fatores como demografia, estilo de vida, valores sociais que podem influenciar na organização a partir 
do seu ambiente externo); variáveis econômicas (condições e tendências econômicas que podem influenciar as 
atividades de uma organização, como exemplo salários, preços cobrados pelos fornecedores e concorrentes); variáveis 
políticas (fatores que afetam as organizações em decorrência do processo ou do clima político); e variáveis tecnológicas 
(novos desenvolvimentos de produtos e processos e avanços na ciência que afetam o desempenho das empresas,exemplo o crescimento da internet). 
- Segundo Chandler, as organizações passaram por quatro fases iniciais distintas : acumulação de recursos 
(estratégias de ampliação da produção); racionalização do uso de recursos (estratégias de redução de custos); 
continuação do crescimento (estratégias de diversificação); e racionalização do uso dos recursos de expansão 
(estratégias de marketing e práticas de planejamento a longo prazo). 
- Chandler concluiu que diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias que, por sua vez, exigem 
diferentes estruturas organizacionais. 
- Modelo de Lawrence e Lorsch: utilizaram os conceitos de diferenciação e integração para explicar o processo de 
adaptação das empresas às mudanças que ocorrem no ambiente externo, e concluíram que: a diferenciação ocorre nas 
empresas através da criação de subsistemas; a diferenciação é maior quando o nível de mudanças é mais rápido, há 
menos certeza de informação e a amplitude do tempo de feedback é maior; as empresas que atuam num ambiente mais 
estável tem menos diferenciação e utilizam meios mais formais (hierarquia de autoridade, planos, procedimentos); as 
empresas que atuam num ambiente mais instável tem mais diferenciação e utilizam meios mais flexíveis de integração 
(comunicação mais aberta, influência baseada no conhecimento) entre seus subsistemas e são mais descentralizadas. 
 - Lawrence e Lorch concluíram que: se o ambiente é estável, a estrutura é mais burocrática, formal, centralizada, 
menos diferenciada, e integrada através dos meios formais (normas, regras, linhas de autoridade, hierarquia); e se o 
ambiente é instável, a estrutura é mais flexível, menos burocratizada, descentralizada, mais diferenciada e integrada 
através de meios flexíveis (grupo-tarefa, etc). 
- O Modelo de Burns e Stalker: Pesquisaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo das 
empresas. Nos ambientes estáveis, com baixo nível de mudança ambiental, predominam as organizações mecanicistas, 
com especialistas com funções definidas, hierarquia rígida, sistemas simples de controle e estrutura burocrátrica. Nos 
ambientes instáveis, com elevado grau de mudanças, era comum a existência de organizações orgânicas, com estrutura 
flexível, redefinição constante de cargos, praticas de relações humanas, comunicação aberta e estilo participativo de 
gestão. 
- A pesquisa de Joan Woodward concluiu que a tecnologia era um fator de grande influência nas características e 
mais especificamente na montagem da estrutura organizac ional da empresa, e descobriu que as empresas mais bem 
sucedidas foram aquelas que adaptaram sua estrutura organizacional à tecnologia. 
- Joan Woodward dividiu os processos produtivos em três grandes grupos: sistemas de produção unitária e de 
pequenos lotes (produtos são fabricados um de cada vez, estruturas com menos ênfase na descrição do trabalho, maior 
delegação de autoridade, gestão mais democrática de pessoal, grupos de trabalho organizados sem rigidez, e maior 
ênfase na flexibilidade organizacional); s istemas de produção em massa e de grandes lotes (trabalhadores podem 
desempenhar uma ou mais operações no produto, com estilo de supervisão cerrada, uso de técnicas de controle mais 
elaboradas, e maior ênfase na formalidade); e s istemas de produção por processo ou contínuo (com mínima 
participação humana na produção, pouca variedade e grandes quantidades). 
- Os Estudos de Ne w Jersey: Peter Blau analisaram mais de 110 empresas em New Jersey, com o objetivo de 
identificar a influência das tecnologias utilizadas pelas empresas na sua configuração estrutural, e chegaram as 
seguintes conclusões: a estrutura tornava-se maior (com mais número de cargos e níveis hierárquicos) quando se 
passava de empresas de produção unitária ou de pequena série para empresas de produção em grande série ou em 
massa; a estrutura tornava-se menor (com menos número de cargos e níveis hierárquicos) quando se passava das 
empresas de produção em grande série ou em massa para empresas de produção de fluxo contínuo; e assim, o nível de 
desenvolvimento tecnológico produzia uma relação inversa no tamanho e complexidade da estrutura. A passagem da 
produção unitária para a produção em massa gera um aumento da estrutura, e quando ocorre a passagem de um nível 
tecnológico ainda mais elevado, ocorre a redução da estrutura. Assim, Peter Blau confirmou que a tecnologia também 
é uma variável de contingência. 
- Modelo de Emery e Trist: criaram tipos de ambientes de empresas, com base nas variáveis complexidade, 
incerteza relevante, relacionamento com a empresa, textura causal: ambiente plácido, aleatório (o mais s imples, a 
empresa não pode prever as mudanças que vão ocorrer no ambiente, e assim, age por conta própria, com base em 
experiências de tentativa e erro); plácido, em cluster (as mudanças no mercado não são rápidas, e podem ser previstas 
pela empresa, que consegue se adequar e planejar suas atividades); disturbante e reativo (existem mais concorrentes, e 
com isso a empresa necessita de mais informações sobre as mudanças no mercado e nas ações de seus competidores, 
seu objetivo diferenciar-se de seus concorrentes, com flexibilidade, qualidade e rapidez nas decisões); e turbulentos 
(mudanças contínuas e rápidas, a empresa interage com diversos elementos do ambiente (concorrentes, fornecedores, 
clientes, governo, comunidade), investe em pesquisa e desenvolvimento, inova produtos e serviços e monitora as 
mudanças tecnológicas e de mercado). 
- As turbulências no mercado e o aumento da competitividade obrigam as organizações a redefinir suas estratégias em 
ritmo muito mais rápido. 
- Modelo de Aston: Os pesquisadores da Universidade de Aston (Inglaterra) desenvolveram o conceito de variáveis 
contextuais (é o conjunto de fatores ambientais (fatores contingenciais), que exercem grande influência sobre a 
estrutura e os modelos de gestão das empresas). As variáveis contextuais, segundo eles são: a origem e a história da 
empresa; a propriedade e o controle (influência do proprietário e gestores); tamanho da empresa; objetivo (missão, 
visão, objetivos, produtos); mercado onde atua; dependência (de fornecedores, clientes e investidores) e tecnologia 
(nível de automação de processos, fluxo produtivo). 
Eles concluíram que essas variáveis exercem grande influência sobre as técnicas e modelos de gestão utilizados pela 
empresa, e sobre suas estratégias, normas e procedimentos. Para eles, o principal fator a ser analisado é a estrutura. 
- A estrutura deve ser analisada com base nos três componentes : estruturação das atividades (grau de especificação 
de cada tarefa e grau de formalização de regras e procedimentos); concentração de autoridade (grau de centralização 
das decisões, grau de autonomia em relação à matriz, grau de padronização da seleção e promoção de pessoal); e 
controle do fluxo de trabalho pela hierarquia (grau de controle exercido pela supervisão direta ao invés das regras). 
- Resultado da pesquisa de Aston: à medida que a empresa crescia, havia maior estruturação por meio de 
especialização funcional, especialização do trabalho, documentação e regras; quanto mais dependente a organização 
fosse de uma empresa exterior, mais a empresa tenderia a ser centralizada no topo; e quanto menos padronizados os 
produtos e serviços, mais a empresa seria dependente da supervisão em lugar das regras. 
- Em outro estudo, verificaram que a tecnologia não era o fator contingencial predominante, como admitiam os 
representantes da teoria contingencial. Para eles, o fator que mais influenciava o desenho organizacional (a estrutura da 
empresa) é a dimensão, ou seja, o tamanho da empresa. 
- Modelo de Hannan & Freeman: Binômio incerteza X dependência: Paraeles, qualquer organização enfrenta dois 
desafios: diminuir a incerteza causada pela falta de informação, e reduzir a dependência de outras organizações para a 
obtenção de recursos vitais. E depois, identificaram os fatores ambientais que aumentam os níveis de incerteza e 
dependência das organizações em relação ao seu ambiente externo: o ambiente é mais incerto quando é mais 
diversif icado, quando apresenta um acelerado ritmo de mudanças, e quando tem numerosas interconexões entre seus 
vários elementos; e a organização é mais dependente quando os recursos necessários não são amplamente disponíveis, 
quando os recursos são uniformes, e quando o aumento da conectividade perturba os elementos do ambiente e as 
ligações entre eles. 
- Os Modelos Causais de Mudança: O Modelo de Desempenho e Mudança Organizac ional, de Burke e Litwin e o 
Modelo de Mudança de Greenwood e Hinings admitem que os fatores ambientais geram mudanças internas nas 
organizações. 
- Modelo de Desempenho e Mudança organizacional, de Burke e Litwin: vê o ambiente externo como um fator 
chave, que influencia os demais fatores: missão e estratégia, liderança e cultura organizacional. Esses fatires, por sua 
vez, determinam mudanças na estrutura, práticas de gestão, sistemas e políticas e clima de trbalho, tarefas e 
habilidades, motivação, ncessidades e valores, e todos influenciam o desempenho individual e organziacional. 
- Modelo de Greenwood e Hinings: enfatiza o poder na organização e apresenta uma visão mais estruturada do 
ambiente externo. Dividem o ambiente externo em mercado (concorrentes, base de clientes, grau de concorrência) e 
institucional (variáveis sociais, econômicas, culturais e tecnológicas). Todo o ambiente externo influenc ia a capacidade 
de ação da organização. O processo ocorre assim no mercado competitivo: a entrada de novos concorrentes no 
mercado gera uma frustação de interesses; isso aumenta o nível de comprometimento da empresa, gerada pelas 
mudanças institucionais ocorridas (mudanças sociais, culturais, políticas, tecnológicas); como isso o poder se mobiliza 
para a mudança, que apóia e estimula o desenvolvimento de novas capacidades para se manter no mercado. 
- Huber, Stuccliffe, Miller e Glick: identif icaram os fatores da mudança organizacional : características do ambiente 
(turbulência, competitividade, complexidade ambiental); tipo de estratégia adotada pela organização (proativa ou 
defensiva, reativa); características estruturais (centralização, padronização, especialização, interdependência); níveis e 
mudanças de desempenho organizacional (incrementos/reduções em desempenho e níveis anteriores de desempenho); e 
características pessoais dos gerentes (cargo, experiência, tempo na organização, nível educacional, nível de autonomia, 
necessidade de realização, etc). 
- Segundo eles, são estes os tipos de mudanças: mudanças focalizadas externamente (mudanças em estratégias ou em 
relações com clientes, fornecedores, parceiros); mudanças focalizadas internamente (mudanças em cultura, objetivos, 
normas, políticas, procedimentos, sistemas); e mudanças focalizadas na forma organizacional (estrutura, sistemas de 
autoridade formal, níveis de hierarquia). 
- Chegaram as seguintes conclusões: há diferentes tipos de fatores impulsionantes para os três tipos de mudanças. As 
mudanças focalizadas externamente são determinadas por aumentos de crescimento do tamanho da empresa, pelo 
desenvolvimento de novas estratégias; as mudanças focalizadas internamente são determinadas pela maior turbulência 
ambiental, menor tempo dos gerentes no cargo; e as mudanças na forma organizacional são determinadas pela maior 
turbulência ambiental e pela interação entre decréscimo em eficiência e tamanho organizacional. 
- Teoria da restrição à mudança, segundo Hannam e Freeman: diz que as organizações não mudam tão freqüente e 
intensamente como prega as teorias da abordagem contingencial, embora não neguem as mudanças nas empresas. Para 
eles, as empresas estão sujeitas à forças internas e externas, que restringem as mudanças. 
- Teoria da Institucionalização, de Selznick: é outra teoria de restrições à mudança organizacional: Para ele, há um 
processo de persistência da organização que dificulta as mudanças em seu interior, esse processo desencoraja as 
pessoas ao pensar em mudanças, e vê a mudança como uma ameaça à sua posição. 
- Teoria da Conformidade Organizacional, de Meyer e Rowan: afirma que a estrutura resulta em duas bases: das 
exigências técnicas e racionais (as organizações montam suas estruturas para organizar e agilizar o trabalho, o fluxo dos 
processos); e a conformidade com a visão prevalecente no ambiente ou setor onde atuam sobre o que seria uma 
estrutura melhor (a organização se importa com o ambiente, o desenho e as regras e normas para a montagem de sua 
estrutura). 
- Paradoxo da Similaridade Organizacional, de Dinaggio e Powell: diz que as organizações usam cada vez mais os 
mesmos modelos de estrutura. Para eles, há dois tipos de homogeinização organizacional: um de caráter competitivo 
(que representa o padrão adotado pelas empresas em busca de maior diferenciação e competitividade empresarial) e 
outro de caráter institucional (que compreende aquele tipo de estrutura que o ambiente impõe às organizações). 
- Escola do Neocontingencialismo: deu segmento aos estudos da teoria contingencial, com ênfase na gestão do 
processos de mudanças organizacionais. Principais estudiosos: Levitt, Tushman e Romanelli, Mintzberg, Ahlrtrand e 
Lampel, Beatty e Ulrich, Greenwood e Hinings, e Nadler. 
- Modelo de Organização de Levitt: qualquer processo de mudança deve preservar a relação e o equilíbrio entre a 
tecnologia, estrutura social, objetivos e participantes. 
- Tushman e Romanelli criaram o conceito de equilíbrio pontuado (as organizações sofrem pequenos ajustes 
(mudanças) objetivando o aumento da eficiênc ia quando buscam a estabilidade ambiental, e também passam por 
períodos de transformação. 
- Mintzberg, Ahlstrand e Lampel definiram dois tipos de mudanças: as micromudanças (focalizadas dentro das 
organizações) e as macromudanças (focalizadas na organização total), e desenvolveram também o modelo do cubo da 
mudança, que mostra as dimensões onde ocorrem as mudanças nas organizações: das dimensões conceituais (criação 
de nova visão, mudanças na cultura organizacional) para as dimensões mais concretas (mudanças em produtos, pessoas, 
sistemas, estruturas). As mudanças podem ser feita à respeito da estratégia (direção para onde a organização está 
voltada) e à respeito da organização (o estado em que ela está), e podem exigir vários comportamento, formais ou 
informais. Para eles, não basta a empresa criar uma nova visão e mudar sua cultura, ela deve também mudar sua 
estrutura, sistemas, pessoas, programas e produtos. Isso sim, é gestão de mudanças. 
- Greenwood e Hinings: analisaram as mudanças radicais, e as subdividiram em dois tipos: revolucionárias (que 
afetam todas as partes da organização e ocorrem de forma abrupta) e evolucionárias (que ocorrem de forma lenta e 
gradual, mas também afetam toda a organziação). 
- Nadler identif icou tipos de mudanças com base no tempo de resposta a eventos no ambiente e no grau de 
continuidade da mudança: ajuste (quando a organização introduz melhorias antecipando-se ao surgimento de uma 
nova tecnologia ou a mudanças ocorridas no mercado), reorientação (quando a organização faz uma mudança radical 
antecipando-se a novas mudanças no comportamento dos consumidores); adaptação (quando a organização reage às 
mudanças ambientais, fazendo pequenas melhorias); e recriação (quando a organização muda radicalmente seu 
produto, tecnologia e processos por força das mudanças no ambiente de negócios). Ele identificouquatro 
componentes-chaves de uma organização: o trabalho, as pessoas que realizam o trabalho, a estrutura formal 
(responsável pela organização do trabalho das pessoas), e a estrutura informal (que surge da estrutura formal, sob a 
forma de um movimento espontâneo das pessoas e grupos). Para ele, o equilíbrio da organização é fundamental no 
processo de mudança, e depende do grau de congruência entre esses elementos. 
- Beatty e Ulrich propõem um modelo para as organizações modernas, com diversas etapas do processo de 
mudança. Eles identif icaram cinco fases do processo de mudança, com base no grau de impacto e tempo da 
mudança. O processo de mudança tem início com a desburocratização (automação dos processos, eliminação da 
burocracia); capacitação dos empregados (treinamento, mobilização dos empregados para a mudança); introdução de 
melhorias contínuas (programas de qualidade), realização de uma mudança cultural estratégica (criação de visão, 
missão, estratégias e valores), e a busca de vantagens competitivas sustentáveis (ênfase na tecnologia, excelência das 
operações, marketing inovador. 
- Miles desenvolveu tipos de estratégias organizacionais para responder às ameaças no ambiente externo: defesa 
de domínio (quando empresas concorrentes se unem para defender seus negócios); ofensiva de domínio (quando 
empresas competem entre si para conquistar o mercado; e criação de domínio (quando as emrpesas se expandem em 
busca de novos mercados e negócios). 
- Resumo: A Teoria contingencial busca a análise da influência dos fatores externos presentes no ambiente sobre o 
desempenho e o comportamento da organização. Ela estuda os fatores ambientais responsáveis pela mudança 
organizacional, fatores que obrigam às empresas a mudar, para competir e continuar no mercado (comportamento dos 
consumidores, estrutura do mercado e do setor, surgimento de novas tecnologias, competitividade dos concorrentes, 
políticas, legis lação, parcerias com fornecedores, relações com a sociedade, movimentos sociais, etc). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 19 – Escola do Empreendedorismo 
- Empreendedor é aquele que inova, que assume riscos, que cria e desenvolve novos produtos com base nas novas tendências do 
ambiente e nas mudanças da tecnologia, mercado e perfil do consumidor. 
- Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente, dedicando tempo, assumindo riscos, e recebendo pelo resultado 
recompensas monetárias e gratificações pessoais. 
- As cinco dimensões do perfil do empreendedor: necessidade de realização (fixa objetivos desafiantes e gosta de obter feedback 
sobre a situação, a fim de melhorar seu desempenho); locus de controle (o empreendedor acha que ele próprio controla sua vida e 
seu próprio futuro, e que não existe sorte ou destino); tolerância ao risco (eles se dispõem a correr grandes riscos para realizar seus 
objetivos e alcançar maior sucesso); tolerância à ambigüidade (eles tomam decisões, mesmo sem ter informações completas sobre 
o assunto); e comportamento do tipo A (caracterizado pela tendência de se fazer coisas em menos tempo, mesmo se opiniões 
contrárias existirem). 
- Atitudes e características desejáveis que um empreendedor deve ter: que se adquire (envolvimento e determinação; liderança; 
obsessão pela oportunidade; tolerância ao risco, à ambigüidade e à incerteza; criatividade, autoconfiança e capacidade para se 
adaptar); e as que não se adquire, que já devem existir (energia, saúde e estabilidade emocional; criatividade e inovação; 
inteligência; capacidade para inspirar; valores pessoais éticos). 
- Atitudes indesejáveis de um empreendedor: invulnerabilidade; autoritarismo; impulsividade; perfeccionismo; e não reconhecer 
o que não sabe. 
- Teoria das Necessidades dos Empreendedores : Birley e Westhead entrevistaram 1000 empresários com o objetivo de pesquisar 
o que as características dos empreendedores influenciam no sucesso da empresa, e identificaram cinco tipos de necessidades 
mais comuns: necessidade de aprovação (necessidade de obter status e alta posição na sociedade, ser admirado, respeitado e 
reconhecido por todos, o que é comum a quase todo ser humano); necessidade de independência (de ter liberdade e autonomia para 
agir como achar mais certo); necessidade de desenvolvimento pessoal (de adquirir novos conhecimentos e habilidades, tornando-se 
semrpe bem informado); necessidade de segurança (de se defender de perigos físicos ou psicológicos); e necessidade de auto 
realização (de inovar, criar e aperfeiçoar-se, e para isso está em constante busca por objetivos que envolvam atividades desafiantes). 
Na busca de satisfazer suas necessidades, o empreendedor motiva-se e age como um verdadeiro empreendedor. 
- Teoria dos conhecimentos fundamentais: Segundo Lezana, o empreendedor para ser bem sucedido precisa de alguns 
conhecimentos e experiências fundamentais : deve ter conhecimento a respeito do produto que se pretende produzir; ter experiência 
na área comercial, voltado ao atendimento das necessidade dos cliente; deve possuir um nível de escolaridade que lhe permita 
responder adequadamente às exigências do negócio; deve adquirir informações extras e aprimorar a cada dia os conhecimentos que 
já possui; deve ter vivenciado algumas experiências para saber como funciona uma empresa; e participar na vivência de novas 
situações, que lhe facilitará a ter atitudes conscientes frente á problemas futuros. 
- Teoria das dimensões críticas da prática dos negócios: Howard Stevenson definiu seis dimensões da capacidade empreendedora 
e distinguiu empreendedor do administrador. As seis dimensões da capacidade empreendedora são: orientação estratégica; 
comprometimento com a oportunidade; comprometimento dos recursos; controle dos recursos; capacidade administrativa e filosofia 
de recompensas. 
- Segundo ele, diferença entre empreendedor e administrador: o empreendedor dá ênfase na oportunidade e não na tarefa; seu 
comprometimento é total, age de imediato; não se preocupa muito com a disponibilidade de recursos, pois seu foco é na 
oportunidade; a busca e o controle de recursos baseiam-se na sua criatividade e talento; utiliza as técnicas e modelos de empreender 
e suas recompensas concentram-se apenas no desempenho. O administrador, ao contrário, só vê as oportunidades onde existem 
recursos; e por isso, age lentamente, e com muita cautela; utiliza os recursos já existentes, bem como as técnicas tradicionais de 
gestão; e utiliza diversos tipos de recompensas. 
- Ele identificou dois tipos de comportamento: o empreendedor, que identifica oportunidades independentes dos recursos 
disponíveis; e o gerente ou administrador, que administra com foco nos recursos existentes e não nas oportunidades. 
- Teoria dos 5 T’s , de Vésper: quem desejar ser empreendedor, deve: ter desejo de criar e inovar; ter uma idéia de um negócio 
lucrativo; ter acesso a capital e outros bens de produção; ter contatos pessoais; e ter tempo suficiente. 
- Vésper também desenvolveu a relação entre o desejo de ser empreendedor e a competência para ser empreendedor: 
Aqueles com pouco desejo de ser empreendedor e pouca competência para isso são os mais improváveis como empreendedores; 
aqueles que tem grande desejo, mas não tem capacidade para isso devem se juntar com alguém com alto desejo e com alta 
competência; aqueles com alto desejo e alta competência são os verdadeiros empreendedores e prováveis vencedores; e aqueles com 
baixo desejo e com alta capacidade, algo deve ser feito para motivá-los a empreender. 
- Teoria das barreiras do empreendedorismo: Vésper identificou doze barreiras que fazem o empreendedor fracassar: falta 
de uma concepção viável; falta de familiaridade com o mercado; falta de habilidades técnicas; falta de capital inicial; falta de know-
how dos negócios; falta de motivação;preconceito social; estar preso à profissão pela recompensa financeira mas não gostar do que 
faz; restrições legais (burocracias); protecionismo; inibições patentes – Como estratégia para vencer essas barreiras, Vesper criou o 
conceito de auxílios ambientais: recursos externos que o empreendedor pode utilizar para vencer essas barreiras (contatos no 
mercado, mão-de-obra capacitada, educação, apoio técnico, assistência, bancos, etc). 
- Para ser um bom empreendedor, deve-se ter um alto nível de conhecimento sobre: o ramo de atividade, mercado consumidor, 
fornecedores, concorrentes, produtos, localização da empresa, marketing, processo operacional, projeção do volume de produção e 
de venda, projeção da necessidade de pessoal, e análise financeira. 
- C. Moore desenvolveu um modelo de fatores que influenciaram o processo empreendedor: fatores pessoais (características 
pessoais do empreendedor – capacidade de assumir riscos, busca de realização pessoal, criatividade, inovação, etc); fatores 
sociológicos (referente ao ambiente social onde ele atua e foi educado – colegas, equipe, família, etc); fatores organizacionais 
(estrutura, estratégias, equipes de trabalho, cultura e clima organizacional); e fatores ambientais (concorrência, mercado, 
competição, recursos, legislação, políticas, clientes, fornecedores, etc). 
- R. D. Hisrich dividiu o processo empreendedor em quatro etapas : identificar e avaliar oportunidades, desenvolver o plano de 
negócios, determinar e captar os recursos necessários, e gerenciar a empresa criada. 
- J. A. Timmons concluiu que os três fatores fundamentais na identificação dos fatores-chave no processo empreendedor são: 
oportunidade (razão principal da criação da nova empresa ou projeto); equipe empreendedora (pessoas que deverão atuar no projeto 
ou trabalhar na nova empresa); e os recursos necessários para fazer a nova empresa funcionar ou o projeto ser desenvolvido. 
- Modelo de análise de oportunidades – 3M – demanda de mercado, tamanho e estrutura de mercado e análise de margem 
- Modelo de Filion: Para Filion, o empreendedor é uma pessoa que desenvolve e realiza visões. Ele identificou três tipos de visões: 
visão central (resultado final do negócio); visões emergentes (refere-se as idéias de produtos e serviços que estão na cabeça do 
empreendedor – influenciam na visão central); e visões complementares (correspondem as atividades de gestão a serem 
desenvolvidas no âmbito do novo negócio – influenciam e ao mesmo tempo são influenciadas pela visão central) 
- Filion também identificou os elementos determinantes na formação da visão do empreendedor: conceito de si, sua energia, sua 
liderança, sua compreensão do setor, e suas relações. 
- Filion desenvolveu o “modelo de processo visionário”: deve ter interesse por um setor de negócio; analisar a estrutura e 
funcionamento desse setor; descobrir uma oportunidade e identificar um nicho de fo rma diferenciada; imaginar e definir um 
contexto organizacional; e depois disso tudo, iniciar seu planejamento; e mesmo depois de tudo feito, deve estar sempre atento a 
novas oportunidades. 
- Empreendedorismo corporativo: processo onde um ou mais indivíduos associados a uma organização existente, criam uma nova 
organização ou promovem a inovação dentro daquela organização. 
- Tipos de empreendedorismo corporativo, segundo Dornelas: Corporate Venturing (criação de um novo negócio ou empresa) e 
ultra-empreendedorismo (o empreendedorismo aplicado dentro da organização, baseado em ações inovadoras e de inovação 
estratégica). 
- Teoria dos tipos de empreendedorismo corporativo de Covin e Miles: definiu quatro tipos de empreendedorismo 
corporativo (a empresa pode optar por um deles ou por todos eles): renovação estratégica (alterar as estratégias da organização para 
obter maiores ganhos e alinhar-se com o mercado externo); redefinição de domínio (criação de um novo mercado para um novo 
produto); rejuvenescimento organizacional (inovar os processos, rotinas e políticas organizacionais de modo a torná-los mais 
eficientes); e regeneração sustentada (desenvolve novas culturas, processos e estruturas com o objetivo de estimular inovações de 
produtos e processos). 
- Modelo do processo de gestão do empreendedorismo, de Hornsby, com base nas características organizacionais e 
individuais, oportunidades, recursos e valores praticados internamente: A ação empreendedora depende das características 
organizacionais e individuais (que exercem grande influência na decisão de agir). Ao decidir agir de forma empreendedora ou intra-
empreendedora, o empreendedor planeja e analisa a viabilidade do negócio ou do projeto. Em seguida, analisa os recursos 
disponíveis e sua habilidade para superar barreiras. E finalmente, implementa a idéia empreendedora interna ou externamente. 
- Intra-empreendedorismo: Gifford Pinchot III pesquisou o comportamento das pessoas que atuavam como agentes de mudança 
em suas organizações, observando o comportamento, ações, estratégias de atuação, objetivos e obstáculos em que se defrontavam. 
Denominou como empreendedores intra-corporativos aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de 
qualquer espécie dentro de uma organização, aquele que inova internamente. 
- Características dos empreendedores intra-corporativos: quer acesso aos recursos da organização, é auto motivado, reage as 
recompensas e busca reconhecimento (motivos principais); põe a mão na massa, sabe delegar mas quando necessário ele mesmo 
executa as tarefas (ação); é auto confiante, corajoso e otimista (coragem); gosta de riscos moderados, não teme ser demitido 
(riscos); é crítico em relação aos símbolos tradicionais de status (status); trabalha com sua visão (decisões); serve a si mesmo, aos 
clientes e patrocinadores (a quem serve); não gosta do sistema mas aprende a manipulá-lo (atitude em relação ao sistema); resolve 
problemas dentro do sistema ou passa por cima deles sem deixá-lo (estilo de solução de problemas); transações dentro da hierarquia 
(relacionamento com os outros). 
- Pinchot e Peleman identificaram cinco papéis-chave para que a inovação se realiza: idéia das pessoas (a organização deve 
formar um ambiente criativo que estimule a geração de idéias); intra-empreendedores (existência de intra-empreendedores que vão 
inovar internamente); time intra-empreendedor (grupo de pessoas, que trabalha nos projetos e processos de inovação); clima 
organizacional (ambiente saudável entre as pessoas, que promova a inovação e a mudança interna); e patrocinadores (pessoas da 
própria organização que apóiam os intra-empreendedores). 
Segundo Peter Drucker, o empreendedorismo nem sempre requer finalidade de lucro, e existem dois tipos de empreendedorismo: 
o privado e o social. 
- Papéis e funções dos empreendedores sociais: seu trabalho é ver onde a sociedade está estagnada e encontrar uma nova maneira 
de resolver o problema, correr os riscos em benefícios das pessoas a quem sua organização serve. 
- Diferença entre empreendedorismo privado e empreendedorismo social: privado (é individual; produz bens e serviços para o 
mercado; foco no mercado; sua medida de desempenho é o lucro; e visa atender as necessidades dos clientes e ampliar as 
potencialidades do negócio); e social (é coletivo; produz bens e serviços para a comunidade; foco na busca de soluções para os 
problemas sociais; sua medida de desempenho é o impacto social; e visa resgatar pessoas da situação de risco social). 
- Os empreendedores sociais são cooperativos, tem visão social, habilidade de comunicação, são criativos na solução de 
problemas, tem habilidade para o improviso, e são inovadores. 
- Howard Stevenson e David Gumpert identificaram os principais traços de uma cultura organizacional empreendedora, 
com base em cinco elementos : orientação estratégica (movido pela percepção da oportunidade);