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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA em GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
 
 
 
Fichamento de Estudo de Caso
Beatriz Pinto Ramos de Gouveia
 
Trabalho da disciplina:
Relação de trabalho e legislação trabalhista
 Prof.: Silvanio Azevedo da Cunha
 
 
 
 
 
 
Rio de Janeiro, RJ
2017
Estudo de Caso : 
 Relação de Trabalho e Legislação Trabalhista 
Karen Leary 
 
 
REFERÊNCIA: 19 de Julho de 2010, 411-P08 por Jaan Elias e Linda A.Hill – Harvard Business School.
O estudo fala sobre Karen Leary, e sua trajetória na empresa Merrill Lynch, Karen Leary ingressou na Merrill Lynch corretora de valores como consultora financeira. Experiente, madura, cuidadosa e, estrategicamente peculiar nas tomadas de decisões logo assumiu vários papeis de destaque na empresa.Relacionava -se junto dos seus clientes com maestria e, se sentia realmente satisfeita em poder manter-se nesta postura. Após seis anos como consultora foi lhe outorgada o cargo de diretora de vendas em uma filial no centro de Chicago. Logo, passou a ser vice-presidente residente e diretora geral da filial de Emville.
Leary assumiu um escritório com grande número de colaboradores onde já estava estabelecida uma cultura dominante, contudo, Leary percebera uma necessidade intrínseca de mudanças, inclusive na filosofia de trabalho e, a importante tarefa de tirá-los da zona de conforto, pois, seu estilo dinâmico de gerenciamento lhe proporcionava desafios que abarcava toda a equipe. A causa da reação de Leary encontrava-se intimamente relacionada com, onde ela queria chegar. Certamente em uma equipe vencedora, com elaboração, metas e resultados que elevassem essa equipe a patamares mais altos, trazendo mais visibilidade para a sua carreira e para o seu pessoa.
Logo no inicio, Leary despediu 8 consultores financeiros que segundo ela, não poderiam seguir a estratégia da empresa e contratou um novo diretor executivo responsável pelas tarefas ligadas á compliance.
Os superiores de Leary elogiaram-na devido ao seu desenvolvimento de vendas inovadoras e programas de formação. Ela criou uma parceria voluntária e estágios, a fim de incentivar os produtores veteranos a ajudarem os mais jovens em seus primeiros passos. Ela colocava muita ênfase no treinamento de sua equipe de Brokers1 mais jovens.
 	Seu enfoque agressivo produziu resultados positivos durante seu primeiro ano, no entanto isso não agradou a todos, e alguns consultores passaram a se queixar sobre a rigidez, pressão e controle constante que ela exercia sobre eles. A partir do escritório de Elmville, uma de suas metas incluía o desenvolvimento da atividade junto ás pequenas empresas, pretendia em geral formar um grupo de profissionais de sucesso e alta produtividade, capazes de se ajudarem mutuamente e trabalharem juntos proporcionando aos clientes um serviço completo e satisfatório.
   	Com sua grande experiência e visão de negócios, Leary sentiu a necessidade de desenvolver o mercado taiwanês,que possuíam uma forte rede de contatos e capital suficiente para criarem negócios. Para esse cargo,Leary sentia que precisava de um “broker” mais experiente para trabalhar com empresários de Taiwan.	
Após varias entrevistas o candidato escolhido foi Ted Chung, 40 anos, nascido em Taiwan, tinha um aspecto maduro, estável e responsável. Nos 7 anos que estava nos Estados Unidos tinha sido bem sucedido como vendedor em uma empresa do ramo imobiliário. Assim que foi contratado passou por um programa de treinamento intensivo, com duração de 4 meses, durante esses tempo foi preparado para o exame de “valores gerais”, gestão de portfólios e técnicas de vendas.
 	Chung estudou com afinco e obteve bons resultados, não obstante, Leary notou que quando os outros membros do pessoal pediam sua ajuda ele sempre encontrava uma maneira de não ajudar.Chung não considerava o trabalho em conjunto quando percebia que essas pessoas estavam em um nível inferior ao dele. Todavia, Leary reiterou a necessidade de estabelecer relações com a equipe.
Leary percebeu que Chung tinha uma grande capacidade de estabelecer contatos com o pessoal da Merrill Lynch que atuava em NY. Era, além de producente, político e sabia atuar usando a inteligência emocional.Chung trabalhava no seu próprio estilo, não telefonava e passava grande parte do tempo fora do escritório, participando de eventos na comunidade Taiwanesa. Estava desenvolvendo o mercado Taiwanês, enquanto isso, Leary se preocupava, pois Chung ainda não havia aberto nenhuma conta. 
Em quatro meses após o período de treinamento, Chung surpreendeu a todos no escritório com a abertura de uma conta de seis milhões de dólares.Leary e seu gerente administrativo começaram a observar a conta de perto.A conta estava sendo ativamente operada e Chung tinha gerado uma quantidade significativa de comissões.Chung Solicitou a Leary um escritório exclusivo, algo que, era um importante símbolo de sucesso e só era conquistado depois de feitos expressivos e trabalho duro. Todavia, Leary pensou na sua equipe e o que iriam achar se ela dessa a Chung essa exclusividade. 
Conclusão: Karen cometeu grande erro ao contratar Chung, as habilidades humanas são ponto forte na gestão,Ted não tinha esse entendimento,ele era objetivo para os resultados,porém não se preocupava com a equipe, em Harmonizar o ambiente, gerar sinergia, ter foco e engajamento,habilidades de comportamento e humanas..A relação entre Chung e Leary era bem difícil e desgastante,a desconfiança que existia pelo motivo de ele não repassar as informações essenciais para Leary, sua chefe imediata.Como gestora imediata, Lery precisa saber claramente como as coisas estavam sendo conduzidas, sem contar que é um tipo de negócio que envolve muitos riscos.Ted Chung buscava uma rápida ascensão não se importando com os impactos do que requeria e isto para as relações de trabalho é muito prejudicial. O desempenho de Chung era um fato incontestável, contudo, suas características pessoais e de tratamento com a equipe de trabalho não era saudável, eram de relações que não se manteriam ao longo do tempo, então Karen, mais do que nunca, tinha que rever isto. As políticas que regiam as relações de trabalho eram claras e consistentes, mas algo novo aconteceu  e ela não estava preparada para isto.O tempo de empresa de Chung era curto diante dos demais consultores,mas ele fez o que outros não fizeram.Como premiá-lo ou reconhecê-lo adequadamente? Com o escritório não, porque ia de encontro a muito do que ela construiu ao longo do tempo e desestabilizaria, algo que afetaria todos os demais na equipe.O reconhecimento, porém, é fundamental em qualquer relação de trabalho. Trabalhar o ego de Chung seria bom, mas com medidas necessárias para deixar claro que ela não poderia dar a ele a exclusividade de um escritório ainda e deveria cobrar dele mudanças nas relações interpessoais para que houvesse sinergia na equipe e compartilhamento de conhecimentos, sentimento de grupo e engajamento com as políticas do negócio, que não foram feitas exclusivamente para ele, mas pensando no todo.