GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

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GESTÃO DE PESSOAS 
E DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES
Professora Me. Carmen L. Cuenca
Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; CUENCA, Carmen L. ; CONSTANTINOV, Josiane Gregio
 
 Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. 
Carmen L. Cuenca; Josiane Gregio Constantinov
 (Reimpressão revista e atualizada)
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2016.
 163 p.
 “Graduação - EaD”.
 
 1. Recursos Humanos. 2. Desenvolvimento de pessoas . 3. Equipes 
4. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-678-2
CDD - 22 ed. 658.3
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
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Pró-Reitor de Administração
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Presidente da Mantenedora
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
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Gerência de Produção de Conteúdo
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Supervisão do Núcleo de Produção de 
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Coordenador de conteúdo
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Design Educacional
Rossana Costa Giani
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Editoração
Daniel Fuverki Hey
Rossana Costa Giani
Revisão Textual
Jaquelina Kutsunugi
Keren Pardini
Ilustração
Robson Yuiti Saito
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de 
uma sociedade justa e solidária” –, o Centro 
Universitário Cesumar busca a integração do 
ensino-pesquisa-extensão com as demandas 
institucionais e sociais; a realização de uma 
prática acadêmica que contribua para o 
desenvolvimento da consciência social e política 
e, por fim, a democratização do conhecimento 
acadêmico com a articulação e a integração com 
a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Diretoria Operacional 
de Ensino
Diretoria de 
Planejamento de Ensino
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
Psicóloga desde 1998, formada pela Universidade Estadual de Maringá, com 
pós-graduação em administração pela mesma Instituição e mestrado em Er-
gonomia pela Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalha com a psi-
cologia das organizações e do trabalho, que tem como foco o homem, suas 
relações e seu ambiente de trabalho. 
Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov
Graduação em Administração pelo Unicesumar - Centro Universitário de Ma-
ringá (2004). Possui graduação em Psicologia e Bacharel, pelo Unicesumar 
- Centro Universitário de Maringá (2011). Especialista em LATO-SENSU em 
Docência no Ensino Superior (2012). Especialista em LATO-SENSU em MBA 
em Gestão com Pessoas (2012). Especialista em LATO-SENSU em EAD e Tec-
nologias Educacionais (2013).
SEJA BEM-VINDO(A)!
Prezado(a) aluno(a), é com grande satisfação que damos a você as boas-vindas da nossa 
disciplina Gestão de Pessoas e Desenvolvimento de Equipes. Somos a professora Car-
men Lucia Cuenca e Josiane Gregio Constantinov preparamos este material com muita 
dedicação para que você possa conhecer mais sobre a gestão de pessoas e ser o agente 
catalizador do desenvolvimento de sua equipe de trabalho.
Nosso objetivo ao escrevermos esse livro foi fornecer informações sobre o funciona-
mento dos grupos e sua evolução para o status de equipes de trabalho. No decorrer de 
suas leituras, procure interagir com os textos, fazer anotações, responder às atividades 
de autoestudo, anotar suas dúvidas, ver as indicações de leitura e realizar novas pes-
quisas sobre os assuntos tratados, pois, com certeza, não será possível esgotá-los em 
apenas um livro. 
Para iniciar, na Unidade I, vamos descrever o processo de formação e desenvolvimento 
dos grupos. Entender como se constroem a coesão e as normas de produtividade, iden-
tificando as características das equipes eficazes e, para fechar, perceber que não são 
todas as pessoas que estão prontas para trabalhar em equipe.
Ao compreender o processo de formação do grupo, adentramos no tema liderança na 
Unidade II. Selecionamos o modelo transacional de liderança, por entender que ele é o 
mais usual para nossa realidade. Apresentamos a você algumas das abordagens consi-
deradasuniversais da liderança. Como um líder sempre tem seguidores, consideramos 
crucial que se atente para o seu comportamento.
Como seres comunicantes que somos, não poderíamos deixar de mencionar, na unida-
de III, o papel da comunicação nas relações dentro das equipes. Você irá diferenciar a co-
municação organizacional da comunicação pessoal, entender a importância da intranet 
e visualizar como se monta um plano de comunicação interna.
Na unidade IV, nosso diálogo será sobre as teorias motivacionais. Você será levado a co-
nhecer os diferentes conceitos e as principais teorias sobre motivação e sua aplicabilida-
de nas organizações de trabalho. Um fator muito importante e muito controvertido será 
esclarecido aqui: a distinção entre motivação e recompensa. E para finalizar a unidade, 
você entenderá o que gera satisfação e/ou insatisfação nos seus seguidores.
Finalizando, chegamos à Unidade V, na qual a ideia é considerar os aspectos trabalha-
dos nas unidades anteriores e relacioná-los com a Qualidade de Vida no Trabalho. Você 
poderá conhecer os conceitos básicos sobre QVT e suas principais abordagens. Talvez 
seja um conceito novo o que irá ser apresentado, que é a visão biopsicossocial do ser 
humano. Como não poderia faltar, vamos dar uma espiada em como andam os pensa-
mentos e a prática sobre Qualidade de vida no Trabalho no nosso país.
Percebeu como temos coisas para discutir em nossas aulas? Queremos você gerindo 
suas equipes de trabalho e proporcionando bem-estar e satisfação a todos.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS E DESENVOLVIMENTO DE 
EQUIPES
SUMÁRIO
09
UNIDADE I
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
15 Introdução
16 Formação e Desenvolvimento dos Grupos 
20 Conceitos Básicos de Grupos 
27 Estágios de Desenvolvimento do Grupo 
29 Eficácia de Equipe 
34 Transformando Indivíduos em Membros de Equipes 
37 Considerações Finais 
UNIDADE II
LIDERANÇA DE GRUPOS E ORGANIZAÇÕES
43 Introdução
43 Liderança de Grupos e Organizações 
45 Definindo a Liderança e o Modelo Transacional 
48 Abordagens Universais da Liderança 
55 Características dos Seguidores 
57 Teorias Abrangentes da Liderança 
61 O Modelo Transacional Revisitado 
62 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
69 Introdução
70 Comunicação Interna e a Gestão de Pessoas ou Comunicação nos Grupos 
71 Fatores de Mercado 
84 O Protagonismo da Comunicação Interna 
89 Fazer e responder perguntas 
91 Plano de Comunicação Interna 
94 Considerações Finais 
UNIDADE IV
MOTIVAÇÃO EM EQUIPE
99 Introdução
99 Motivação em Equipe 
104 Teorias da Motivação 
115 Sistema de Recompensas 
120 Satisfação no Trabalho 
125 Considerações Finais 
SUMÁRIO
11
UNIDADE V
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO EM EQUIPE
131 Introdução
132 Qualidade de Vida no Trabalho 
141 Bases Conceituais dos Indicadores das Variáveis 
157 Considerações Finais 
159 CONCLUSÃO
161 REFERÊNCIAS
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov
DINÂMICA DE GRUPO E 
EFICÁCIA DE EQUIPE
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever o processo de formação e desenvolvimento dos grupos.
 ■ Especificar os conceitos básicos do grupo.
 ■ Entender a construção da coesão e normas de produtividade.
 ■ Expor as características das equipes eficazes.
 ■ Relacionar a transformação dos indivíduos para integrantes de 
equipe.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Formação e desenvolvimento dos grupos
 ■ Conceitos básicos de grupos
 ■ Estágios de desenvolvimento do grupo
 ■ Eficácia de equipe
 ■ Transformando indivíduos em membros de equipes
INTRODUÇÃO
Vamos dar início ao nosso estudo sobre a dinâmica do grupo e a eficácia da 
equipe. Misturamos grupo com equipe? Isso mesmo. A princípio vamos enten-
der a tendência de se agrupar, que é inerente à condição humana, os mecanismos 
emocionais envolvidos nesse processo de agrupamento e qual a função deles em 
nosso cotidiano.
Após entendermos os conceitos básicos dos termos utilizados no que se refere 
ao funcionamento dos grupos, nos aproximamos de um comportamento que é 
pertinente e necessário para que o grupo possa se tornar uma equipe: a coesão 
e o conjunto de normas que regem a sua produtividade.
Com a evolução do grupo para a condição de equipe, é importante enten-
der como torná-la eficaz, ou seja, que ela tenha efetividade no resultado de suas 
ações. Podemos pensar sobre a forma de obter da equipe o máximo de seu ren-
dimento com os melhores índices de qualidade. Neste momento começamos a 
perceber a figura do líder e sua importância para a efetividade da equipe. Por 
esse motivo, o tema Liderança estará presente na próxima unidade. 
Mas será que todos nós já nascemos prontos para trabalhar em equipe? 
Lembre-se que o que é natural é a formação do grupo, alcançar os resultados 
como equipe requer cuidados na seleção dos integrantes, no sistema de recom-
pensas e no treinamento para atingir a efetividade da equipe.
Esperamos que você tenha um excelente aproveitamento deste material e 
possa implementá-lo na sua “equipe”.
Não se cresce aprendendo a trabalhar em equipes. Na escola, nunca rece-
bemos um boletim de notas em equipe e nem aprendemos os nomes dos 
integrantes da equipe que viajou com Colombo para a América.
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Introdução
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I
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS
Quantas vezes você usa a palavra grupo no seu dia a dia? Parece-nos tão comum 
utilizar essa palavra para designar um círculo de amigos, nossos colegas de tra-
balho, uma associação profissional, o agrupamento para uma prática desportiva.
A palavra grupo tem sua origem na França, no século XVII, para designar 
um conjunto de pessoas. A palavra pode ser recente, mas a necessidade humana 
de pertencer a um grupo é inata, ou seja, sempre tivemos a necessidade do outro 
em nossas vidas. Por isso se diz que o ser humano é um ser gregário.
Diversos pesquisadores e autores tentaram definir a noção de grupo. Emile 
Durkheim (1858-1917) é considerado o pai da sociologia e concebeu o grupo 
como uma entidade real que podia servir como unidade de análise. O grupo é 
visto como um todo, um objeto social relativamente permanente com existên-
cia própria.
O grupo visto como um sistema de interdependências, como um campo 
de forças em estado de equilíbrio, foi a teoria defendida por Kurt Lewin (1891-
1947), psicólogo alemão, que deixou ensinamentos que auxiliam na modificação 
das normas de um grupo.
Vamos relembrar Likert (1903-1981), sociólogo americano, com grande 
contribuição para o comportamento organizacional e a liderança, que estudou 
os grupos de trabalho para compreender a coerência e incoerência das normas 
internalizadas pelos membros do grupo com aquelas definidas pela organização.
Mas por que as pessoas têm o desejo de se agrupar? Leclerc (1999 apud 
MORIN; AUBÉ, 2009, p. 305) aponta três desejos que levam as pessoas a for-
marem um grupo:
1. O desejo de filiação: é aquele que leva as pessoas a buscarem a 
companhia dos outros;
2. O desejo de aprovação: leva os indivíduos a se associar a pessoas 
que estimam e lhes dão uma imagem positiva deles mesmos; e
3. O desejo de reconhecimento social: é aquele que faz com que os 
indivíduos procurem defender suas posições, em especial entre os 
grupos hostis.
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Podemos definir grupo como um conjunto de duas ou mais pessoas que intera-
gem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pelas outras. 
Os membros de um grupo definem importantes distinções psicológicas entre si 
e as pessoas que não participam do grupo (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, 
pp. 210-211). Em geral as pessoas:
 ■ Definem a si mesmas como membros;
 ■ São definidas pelas outras como membros;
 ■ Identificam-se umas com as outras;
 ■ Envolvem-se em interação frequente;
 ■ Participam de um sistema de papéis interdependentes; 
 ■ Compartilham normas comuns; 
 ■ Buscam metas comuns, interdependentes;
 ■ Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
 ■ Possuem uma percepção coletiva da unidade;
 ■ Unem-se em todo confronto com outros grupos ou indivíduos.
As distinções psicológicas apresentadas acima delimitam as fronteiras e dão ao 
grupo o sentido de permanência. O conceito de fronteira foi definido por Kurt 
Lewin para delimitar quem fazia parte do grupo e quem estava fora dele. A fron-
teira permite, ainda, que identifiquemos o ambiente com o qual o grupo interage.
A fronteira confere ao grupo uma identidade, uma característica distinta que 
o separa de outras pessoas e grupos. Contribui também para a consolidação dos 
objetivos das atividades grupais, que é a eficácia do grupo.
EFICÁCIA DE GRUPO
Podemos afirmar que um grupo atingiu a eficácia quando atendeu três critérios 
importantes (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 211): 
1. Produção: O produto do trabalho do grupo deve atender ou su-
perar os padrões de quantidade e qualidade definidos pela organi-
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zação. A produtividade de grupo é uma medida dessa produção.
2. Satisfação dos membros: A filiação ao grupo deve propiciar às 
pessoas satisfação a curto prazo e facilitar seu crescimento e de-
senvolvimento a longo prazo. Se não o faz, os membros sairão, e o 
grupo deixará de existir.
3. Capacidade para cooperação contínua: Os processos interpesso-
ais que o grupo utiliza para concluir uma tarefa devem manter ou 
ampliar a capacidade dos membros de trabalhar juntos. Grupos 
que não cooperam não conseguem permanecer viáveis.
Ao satisfazer as demandas imediatas de desempenho e satisfação do grupo e, ao 
mesmo tempo, estabelecer as condições para a sua sobrevivência a longo prazo, 
temos um grupo eficaz. A capacidade para ser ou não eficaz depende da forma-
ção e do desenvolvimento do grupo.
FORMAÇÃO DO GRUPO
Começou a ficar mais clara a distinção entre o 
que vem a ser um grupo de pessoas e um 
coletivo de pessoas? Tenho certeza que 
sim. Para aprofundarmos um pouco 
mais o nosso conhecimento trago o 
filósofo Jean Paul Sartre (1905-1980), 
que distinguiu duas realidades sociais: o 
coletivo e o grupo. Para ele o grupo emerge 
do coletivo, mas o coletivo não é um grupo 
(MORIN; AUBÉ, 2009). Vou explicar.
O coletivo
Um conjunto de pessoas reunidos em um 
mesmo local por relações impessoais é um 
coletivo. Eles estão na presença um do outro e não se conhecem. Até percebem 
o outro, mas não fazem questão de conhecê-lo. Trata-se de um campo social 
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“prático-inerte”, por serem relativamente independentes, cada um é estranho ao 
outro (prático), sem se importar com o outro (inerte).
O grupo
O grupo, ao contrário, é o meio de ação comum. “O grupo é a multiplicidade 
das relações existentes entre os indivíduos que dele fazem parte e das represen-
tações que eles fazem dessas relações” (MORIN; AUBÉ, 2009, p. 309).
No grupo, cada indivíduo é ativamente responsável pelo projeto comum e a 
relação de comprometimento comum se estabelece. Cada um contribui de acordo 
com a sua capacidade e reconhece a contribuição do outro como necessária.
Nas organizações, temos o coletivo e o grupo. São os chamados grupos de 
trabalho que possuem as seguintes características, apontadas por Morin e Aubé 
(2009, p. 311):
 ■ Os grupos de trabalho se inscrevem em uma estrutura organiza-
cional mais ou menos complexa;
 ■ Há status e papéis definidos;
 ■ Processos de direção, de influência e de decisão pautam as relações 
e as atividades dos indivíduos;
 ■ Os grupos de trabalho têm metas a alcançar, que condizem com as 
metas da organização;
 ■ Nem todos os membros do grupo aderem necessariamente aos 
seus objetivos;
 ■ Há implicações, tanto interiores quanto exteriores ao grupo, que 
reduzem as repercussões das intervenções pessoais no grupo.
Os grupos são formados de acordo com as similaridades naquilo que as pessoas 
fazem ou produzem. Podem ser os agrupamentos por função ou agrupamentos 
por fluxo de trabalho. Cada uma das alternativas apresenta importantes vanta-
gens e desvantagens (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
Agrupamento por função: Os trabalhadores são agrupados de modo que 
os grupos de trabalho resultantes consistam em pessoas com o mesmo 
conjunto de aptidões, conhecimento e habilidades. Isso ajuda a integrar e 
a coordenar funcionários que executam tarefas similares. Também pode 
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
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ajudar a empresa a economizar, utilizando menos funcionários. Do lado 
negativo, o agrupamento por função separa pessoas que executam tarefas 
diferentes do mesmo fluxo de trabalho, o que pode estimular retarda-
mentos que bloqueiam o fluxo de trabalho, reduzindo a produtividade. 
Se surgirem problemas, os trabalhadores de diferentes funções devem 
comunicar-se por meio de seus supervisores, atrasando o processo de 
solução de problemas.
Agrupamento por fluxo de trabalho: Os grupos de trabalho são criados 
com base no fluxo do trabalho. Agrupam-se os trabalhadores necessários 
a concluir um produto. Esse tipo de agrupamento facilita a integração 
de todas as atividades requeridas para fabricar um produto ou fornecer 
um serviço. Os trabalhadores de um grupo podem coordenar suas ativi-
dades entre si para manter o fluxo de trabalho. O trabalho tende a fluir 
continuamente. Isso permite também que uma linha de montagem seja 
interrompida em caso de necessidade, sem afetar as outras linhas. Esse 
agrupamento não possibilita as economias de escala do agrupamento por 
função. As pessoas que executam a mesma função não conseguem aju-
dar-se ou substituir umas às outras (não podem mudar de linhas). Existe 
também maior duplicação de habilidades e aumento dos custos. Além 
disso, é muito difícil para pessoas que executam a mesma tarefa trocar 
informações sobre coisas como procedimentos de trabalho mais eficien-
tes e maneiras de melhorar as habilidades para as tarefas.
CONCEITOS BÁSICOS DE GRUPOS
Robbins (2005, p. 189) faz uma análise dos conceitos básicos de grupos para 
mostrar que eles não são desorganizados, e procura evidenciar que possuem 
uma estrutura que molda o comportamento de seus membros e do grupo em si. 
Quais são essas variáveis estruturais? Podemos citar entre elas os papéis, as nor-
mas, o status, o tamanho do grupo e o seu grau de coesão. 
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PapéisOlhe para você. O cargo que ocupa na sua empresa exige que você desempe-
nhe um conjunto de padrões comportamentais. Esse conjunto de padrões de 
comportamentos que são atribuídos à ocupação de uma dada posição em uma 
unidade social são os papéis. 
Todos nós somos obrigados a desempenhar inúmeros papéis ao longo de 
nossa vida e nem por isso podemos ser chamados de falsos ou “duas caras”, já 
que é uma adequação social. Com base na pesquisa sobre papéis, podemos con-
cluir o seguinte: 
 ■ As pessoas desempenham múltiplos papéis. 
 ■ As pessoas aprendem papéis a partir de estímulos ao seu redor. 
 ■ As pessoas trocam de papéis rapidamente de acordo com as demandas 
das situações. 
 ■ As pessoas experimentam conflito quando um papel é incompatível com 
outro.
Normas
Padrões aceitáveis de comportamento de grupo que são compartilhados pelos 
membros do grupo são chamados de normas. Quando aceitas pelo grupo, as 
normas influenciam o comportamento do grupo com um mínimo de controle 
externo. Os grupos exercerão pressão sobre seus membros para que seu compor-
tamento se conforme aos padrões. Uma vez que as pessoas desejam pertencer 
ao grupo, são suscetíveis a essas pressões pela conformidade. 
Coesão
Os grupos diferem por sua coesão: o grau de motivação entre seus membros para 
continuarem no grupo. Estudos têm demonstrado que a relação entre a coesão e 
a produtividade depende das normas relativas ao desempenho estabelecidas pelo 
grupo. Quanto mais coeso o grupo, mais os seus membros perseguem suas metas. 
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
Reprodução proibida. A
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No caso em que as normas de desempenho são altas (produção elevada), o 
grupo coeso será mais produtivo do que um grupo menos coeso. Por outro lado, 
se a coesão é alta e as normas de desempenho são baixas, a produtividade será 
baixa. Se a coesão é baixa e as normas de desempenho são altas, a produtividade 
aumenta, mas menos que na situação de coesão e normas altas. Nas situações 
em que coesão e normas de desempenho são baixas, a produtividade tenderá 
a cair para um nível de baixa a moderada. A figura abaixo exemplifica grafica-
mente como ocorre esse processo.
Figura 1: Relação entre Coesão, Normas de Desempenho e Produtividade do Grupo
Fonte: Robbins (2005, p. 169)
Como encorajar a coesão do grupo? Robbins (2002, p. 264) nos apresenta algu-
mas sugestões:
a. Reduzir o tamanho do grupo.
b. Incentivar a concordância quanto aos objetivos do grupo.
c. Aumentar o tempo que os membros passam juntos.
d. Melhorar o status do grupo e aumentar a dificuldade percebida 
quanto à filiação ao grupo.
e. Estimular a competição com outros grupos.
f. Conceder recompensas ao grupo mais do que a seus membros.
g. Isolar fisicamente o grupo.
Alta
produtividade
Baixa
produtividade
Produtividade de
moderada a baixa
Produtividade
moderada
Alta Baixa
Nível
elevado
Nível
fraco
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A figura a seguir resume a relação entre as seguintes técnicas no incentivo 
à coesão do grupo. 
Tamanho 
Será que o número de integrantes em um grupo influencia no seu desempenho? 
O tamanho, como os demais fatores da estrutura de um grupo, influi particu-
larmente naquilo que o grupo procura alcançar. Assim, por exemplo, quanto 
maior o tamanho de um pequeno grupo de trabalho, mais o exercício da auto-
ridade pode ser inadequado. 
Figura 2: Como o tamanho do grupo afeta sua produtividade 
Fonte: adaptada de Wagner e Hollenback (2009, p. 218)
Nos grupos pequenos, os membros estão mais dispostos a mudar de opinião em 
benefício do consenso geral que nos grupos de 12 ou mais pessoas. Nestes aparece 
a tendência à formação de facções (“panelinhas”). Grupos de aproximadamente 
Menos
restrições
físicas
Menos
distrações
sociais
Menos
exigências de
coordenação
Menor
mascaramento
comportamental
Menos
difusão de
responsabilidade
Aumento da
produtividade
do grupo
Diminuição do
bloqueio da
produção
Menos atividades
para conservação
do grupo
Menos
vadiagem
social
Menor
tamanho 
do grupo
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sete membros tendem a ser mais eficazes para empreender ação.
O tamanho tem relação com a possibilidade de surgimento de certos tipos 
de comportamento (o “engraçadinho”, por exemplo), de formalização e estrutu-
ração de papéis, com a pressão sobre os membros e com a intensidade da troca 
(MORIN; AUBÉ, 2009).
Robbins (2002, p. 264) traz que uma das descobertas mais importantes rela-
cionadas ao tamanho de um grupo é vadiagem social (folga social), ou seja, 
a tendência de os indivíduos dedicarem menos esforço quando traba-
lham coletivamente do que quando trabalham individualmente. Isso 
contraria alguns estereótipos: o de que o espírito de equipe desperta o 
esforço individual e aumenta a produtividade, e o de que a produtivi-
dade do grupo deve ser pelo menos igual à soma dos esforços de seus 
membros.
Vadiagem Social é a escolha feita por alguns membros do grupo no sen-
tido de tirar partido dos demais realizando menos trabalho, trabalhando mais 
devagar ou, de outro modo, reduzindo sua contribuição à produtividade grupal 
(WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
Composição
Grupos heterogêneos normalmente têm um desempenho superior ao dos grupos 
homogêneos. Contudo, no curto prazo, a diversidade cultural ou nacional pode 
interferir nos processos grupais. Embora a diversidade cultural possa ser uma 
vantagem em tarefas que exijam uma diversidade de pontos de vista, esses grupos 
podem encontrar dificuldades para aprender a trabalhar juntos (ROBBINS, 2005).
A experiência mostra que grupos homogêneos apresentam maior dificuldade 
de troca na inter-relação, enquanto os grupos mais heterogêneos, pela própria 
diversidade, apresentam maior dificuldade em seu funcionamento, porém o pro-
cesso de crescimento torna-se mais eficaz em função das trocas interpessoais. 
Por outro lado, a heterogeneidade das competências - tais como confiança 
interpessoal e motivação comum para a tarefa - é fator de riqueza das trocas, 
de criatividade do grupo e de uma divisão eficaz dos papéis. Deve-se admitir 
que a heterogeneidade de competências, nas condições citadas, dinamiza e enri-
quece a equipe.
Neste sentido, pode-se dizer que há relação direta entre homogeneidade ou 
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Conceitos Básicos de Grupos
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heterogeneidade dos grupos e a questão de metas e tarefas a serem realizadas 
ou alcançadas.
COMUNICAÇÃO INFORMAL: OS BOATOS
Sabe-se que a rede formal não é a única rede 
de comunicação em um grupo ou organização. 
Existe também um sistema informal (a rede de 
rumores ou boatos, “rádio peão”). Apesar de ser 
considerada informal, não significa que não se 
constitua em importante fonte de informações.
Os boatos apresentam três características: 
(1) não são controlados pela administração, (2) 
são percebidos como uma fonte de informa-
ções mais confiável do que os canais formais de 
comunicação e (3) são utilizados para atender 
interesses pessoais daqueles que os veiculam. 
Que condições auxiliam para florescer os boa-
tos? “Os rumores possuem pelo menos quatro objetivos” (ROBBINS, 2002, p. 266): 
 ■ Estruturar e reduzir a ansiedade.
 ■ Darsentido a informações limitadas ou fragmentadas. 
 ■ Organizar coalizões entre membros do grupo.
 ■ Sinalizar o status ou poder do emissor. 
Segundo Robbins (2002, p. 266), o boato “ajuda a manter as pessoas unidas, 
permite aos impotentes desabafarem, transmite preocupações dos funcionários 
e preenche vazios no sistema de comunicação formal”.
O boato compensa falhas existentes na comunicação formal e integra diver-
sos segmentos internos, identificando posições e valores, equilibrando, dessa 
forma, as angústias e tensões. Reflete as comunicações informais não contro-
ladas pela administração e representa as livres expressões e manifestações dos 
trabalhadores.
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
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O boato é uma espécie de comportamento. Uma pessoa começa a falar e as 
outras seguem falando, seduzindo e conseguindo adeptos para alimentar esse 
círculo. Com o ingresso de adeptos o círculo vai aumentado e, quanto maior a 
adesão de pessoas, mais verdadeira e convincente se torna a informação para 
cada participante. 
Por isso, quando alguém ou um veículo de comunicação resolve desmentir 
um boato, a informação deve ser repetida muitas vezes para que as pessoas acre-
ditem, já que o desmentido não chama tanta atenção e a própria exatidão pode 
parecer menos interessante. Porém, no momento em que é revelado o “segredo”, 
acaba-se a curiosidade.
Status 
O significado dos termos status e cargo são tão semelhantes que estes termos são 
muitas vezes usados um como se fosse o outro. As diferenças entre status social 
e o cargo determinado pela posição hierárquica na organização geram conflitos 
em torno da reputação e da posição.
Sendo uma posição ou categoria socialmente definida e atribuída pelos demais 
a grupos ou membros do grupo, o status permeia toda sociedade. Pode produzir 
grandes consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma 
disparidade entre o status que acreditam ser o seu e o que os outros acham que é. 
Status Formal e Informal. O status pode ser formalmente imposto por 
um grupo por meio de títulos, como “o diretor executivo”, ou como-
didades, como os adereços do status organizacional elevado, como os 
escritórios amplos, horários de trabalho privilegiados, salários altos e 
assim por diante. Também pode ser adquirido informalmente por carac-
terísticas como idade, educação, sexo, habilidades e experiência. Uma 
pessoa pode não ocupar um cargo de alta hierarquia, mas ter o respeito 
e a admiração por ser o mais antigo e mais experiente funcionário, ser-
vindo até mesmo de referência aos mais novos. 
Igualdade de Status. Os membros do grupo devem acreditar que a hie-
rarquia de status é justa; caso contrário, a desigualdade visível provocará 
diversos tipos de comportamento corretivo. As pessoas acreditam, por 
exemplo, que as recompensas devem ser proporcionais aos custos incor-
ridos. Os funcionários esperam que aquilo que um deles tem e recebe 
seja congruente com seu status. 
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Estágios de Desenvolvimento do Grupo
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Uma vez que os grupos geralmente concordam entre si sobre critérios de status, 
normalmente existe acordo quanto às posições ocupadas pelos indivíduos nos 
grupos. Em grupos constituídos por pessoas heterogêneas ou quando grupos 
heterogêneos precisam trabalhar em interdependência, as diferenças de status, 
das posições ocupadas dentro dos grupos, podem gerar conflitos. 
Conflito
É a percepção de diferenças incompatíveis que resulta em interferência ou opo-
sição, o conflito pode assumir diversas formas: desde atos abertos e violentos, 
até formas sutis de desacordo. O conflito pode ter consequências negativas: des-
vio dos esforços do grupo da realização de seus objetivos, descontentamento, 
dissolução de laços comuns e colapso final do grupo. Entretanto, níveis baixos 
e moderados de conflito podem ser benéficos: redução da apatia, da estagna-
ção e da resistência à mudança; melhoria da qualidade das decisões, estímulo 
da criatividade e da inovação e oportunidade para os problemas serem ventila-
dos (ROBBINS, 2002).
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO
Na maioria das organizações, as escolhas entre agrupamento por função e por 
fluxo de trabalho são feitas a partir da decisão de qual fator é mais importante: 
eficiência ou adaptabilidade. A formação de grupos, dessa forma, é um processo 
de determinação das características formais e fixas dos grupos. 
Uma vez constituídos em grupo, seus membros passam por quatro estágios de 
desenvolvimento: iniciação, diferenciação, integração e maturidade (WAGNER; 
HOLLENBECK, 2009, p. 214). 
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
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Figura 3: Estágios de Desenvolvimento do Grupo
Fonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009, p. 214)
Iniciação
O início da participação em um grupo pode ser tenso e provocar incerteza e 
ansiedade. Membros novos ou potenciais se concentram em conhecer suas 
mútuas opiniões e habilidades pessoais. À medida que ganham familiaridade e 
começam a sentir-se mais à vontade, passam a discutir questões gerais do tra-
balho. Sua atenção se concentra na definição de quais comportamentos devem 
ser considerados apropriados e que tipo de contribuição se espera que as pes-
soas forneçam ao grupo.
Diferenciação
Nesse estágio, é provável que surjam conflitos à medida que os seus membros 
tentam alcançar acordo quanto ao propósito, às metas e aos objetivos do grupo. 
A definição das tarefas a serem realizadas, quando serão executadas, o local, o 
objetivo, a maneira como serão feitas e qual será a recompensa recebida pelo 
grupo por seu desempenho, costuma ser extremamente difícil e pode ameaçar a 
existência do grupo. Se bem-sucedida, contudo, a diferenciação cria uma estru-
tura de papéis e normas.
INICIAÇÃO
DIFERENCIAÇÃO
INTEGRAÇÃO
MATURIDADE
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Integração
Essa etapa está voltada ao restabelecimento do propósito central do grupo à 
luz da estrutura de papéis desenvolvida durante a diferenciação. Alcançar um 
consenso sobre o propósito do grupo ajuda a desenvolver um sentido de identi-
dade entre os membros e promove a coesão interna do grupo. Também fornece 
o fundamento para o desenvolvimento de regras, normas e procedimentos adi-
cionais para ajudar a coordenar interações entre os membros do grupo e facilitar 
a busca de metas.
Maturidade
Os membros começam a desempenhar os papéis que lhes foram atribuídos e tra-
balham para alcançar as metas do grupo. Muitos dos acordos informais quanto 
a metas, papéis e normas podem assumir importância formal, sendo adotados 
pela gerência e documentados por escrito.
Como podemos saber de que forma os membros do grupo desenvolvem os 
sentidos para produzir eficazmente nele? Os grupos não funcionam de maneira 
fixa, à medida que eles se desenvolvem, as tarefas formalmente prescritas são 
modificadas, os papéis pessoais são esclarecidos e normas se definem.
Não pense que um grupo formal é eficaz desde a sua implantação. A eficá-
cia se estabelecerá a partir do momento em que o grupo atinja sua maturidade.
EFICÁCIA DE EQUIPE
Vamos discutir agora o desempenho de um tipo especial de grupo, a equipe. 
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 226) afirmam que toda equipe é um grupo e 
por esse motivo o seu desempenho é influenciado pelos fatores apresentadosa 
seguir. Mas nem todos os grupos são equipes.
DINÂMICA DE GRUPO E EFICÁCIA DE EQUIPE
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CARACTERÍSTICAS DISTINTIVAS DAS EQUIPES
Equipes são grupos caracterizados por três importantes determinantes distintivas:
a. Os membros das equipes são altamente interdependentes, via de regra, 
interligados pela interdependência inclusiva.
b. As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de 
trabalho, de modo que seus membros são responsáveis pelo desempenho 
de diversas funções diferentes.
c. Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se dis-
tribuem de forma desigual entre os membros de uma equipe, devido a 
diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos.
Quando estamos assistindo à corrida de fórmula 1 e chega o momento da 
parada no pit stop, nos deparamos com um bom exemplo de trabalho em equipe. 
O que fazer para tornar as equipes de trabalho efetivas?
Não é fácil, porque não existe uma resposta única. A efetividade da equipe de 
trabalho depende, em grande parte, do cenário em que ela está inserida.
A diversidade faz parte das equipes organizacionais?
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 
As antigas concepções de que “em time que está ganhando não se 
mexe” ou de que “quanto mais for possível unir profissionais que te-
nham um alinhamento comportamental resultará em uma equipe de 
sucesso” já é algo completamente obsoleto. Isso porque o mundo mu-
dou nas mais variadas esferas e isso também influenciou o surgimento 
de um novo perfil dos talentos para compor as organizações de suces-
so. Hoje, por exemplo, se vislumbra que quanto mais a diversidade se fi-
zer presente no dia a dia das empresas, maior será a oportunidade de 
surgirem propostas inovadoras e times que sejam capazes de superar 
desafios que determinem o tempo de existência de uma companhia. 
Mas como formar uma equipe diversa? O que pode contribuir ou prejudicar 
o desempenho de um time regido pela diversidade? Para responder essas 
e outras questões, o RH.com.br entrevistou Gustavo Falcão, sócio-diretor da 
Mosaico Treinamento & Desenvolvimento. Segundo ele, para se formar uma 
equipe diversa, geralmente, é preciso fazer leitura adequada do ambiente, ma-
peando as competências e os talentos de cada membro. “Assim, podemos di-
recionar as tarefas e as atividades para as pessoas de acordo com a maturidade 
e a aptidão, conquistando dessa forma melhores resultados”, complementa. 
Leia a matéria na íntegra acessando o site disponível: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/8481/a-diversidade-faz-
-parte-das-equipes-organizacionais.html>.
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Chaves para efetividade da equipe
Nadler, Hackman e Lawler (1979 apud ALBUQUERQUE; PUENTE-PALÁCIOS 
et al. 2004, p. 375-376) lançam mão de três critérios fundamentais: os resulta-
dos produtivos do trabalho em si, a satisfação dos membros e a sobrevivência 
da unidade de desempenho (a equipe). 
Em relação à produtividade, apontam que os resultados do trabalho preci-
sam atingir ou exceder os padrões organizacionais, tanto em quantidade como 
em qualidade, de maneira a serem favoravelmente avaliados pelos clientes (inter-
nos ou externos). 
Em relação à satisfação dos membros, eles devem sentir que suas necessidades 
pessoais estão sendo satisfeitas e não frustradas. Já com relação à sobrevivência, 
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ponderam que, para ser efetiva, a equipe deve continuar a existir a fim de realizar 
as etapas posteriores de seu trabalho. Sabemos que a satisfação e o comprometi-
mento são indicadores legítimos de efetividade das equipes de trabalho. Dentre 
estes, destacam-se a natureza do trabalho, as políticas de gestão de recursos 
humanos e o ambiente organizacional. 
Os itens a seguir apresentam sugestões para a formação de equipes efetivas.
Tamanho das Equipes de Trabalho 
Geralmente as melhores equipes de trabalho tendem a ser pequenas porque um 
número maior de pessoas, via de regra, não consegue desenvolver a coesão, o 
comprometimento e a responsabilidade mútua necessários a um desempenho 
elevado.
Aptidões dos Membros 
Os membros de equipes eficazes possuem quatro tipos diferentes de habilida-
des: conhecimento técnico, aptidões para resolução de problemas, tomada de 
decisões e habilidades interpessoais. Embora nenhuma equipe consiga maxi-
mizar o desempenho sem esses quatro elementos, é crucial a existência de uma 
composição certa. 
Distribuindo Papéis e Promovendo a Diversidade 
Equipes de alto desempenho são dotadas das pessoas certas ocupando todos 
os papéis-chave (veja Figura 4) e escolhem essas pessoas segundo suas habili-
dades e preferências. Os gerentes podem promover o trabalho de equipe eficaz 
mediante a compatibilização das preferências individuais com as demandas de 
papéis na equipe.
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Figura 4: Papéis fundamentais nas equipes
Fonte: adaptada de Robbins (2002, p. 276)
Comprometendo-se com um Objetivo Comum
Equipes eficazes possuem uma missão comum e significativa que dá aos seus 
membros direção, ímpeto e comprometimento. “Membros de equipes bem-su-
cedidas dedicam bastante esforço e tempo discutindo, definindo e estabelecendo 
um acordo em torno de uma missão com a qual se identifiquem tanto coletiva 
como individualmente” (ROBBINS, 2002, p. 277).
Por exemplo, uma equipe de desenvolvimento de produto é motivada e unida 
por um objetivo comum.
Estabelecendo Metas Específicas 
Equipes efetivas traduzem sua missão comum em metas de desempenho espe-
cíficas, mensuráveis e realistas. Por exemplo, uma empresa que deseja planejar, 
projetar e construir um novo produto num determinado prazo.
Vinculador
Consultor
Mantenedor
Controlador
Produtor
Organizador
Assessor
Promotor
Criador
Põ
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Coordena e integra
Encoraja a
pesquisa por
mais informações
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Estabelece estrutura
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Vadiagem e Responsabilidade Social 
Algumas pessoas se encostam no esforço grupal porque suas contribuições não 
podem ser identificadas. Equipes de alto desempenho minimizam a vadiagem 
social mediante a exigência de responsabilidade para com o propósito, metas e 
abordagem da equipe, tanto ao nível individual como ao nível da equipe.
Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa Adequados. 
Para promover a responsabilidade individual e coletiva entre membros da equipe, 
devem ser modificados os sistemas tradicionais de avaliação e recompensa. O 
sistema de avaliação individual, salário fixo diário, incentivos individuais e ações 
semelhantes não são compatíveis com equipes eficazes. 
Além de avaliar e premiar a contribuição individual, os gestores devem con-
siderar avaliações baseadas em grupos, participação nos lucros, incentivos aos 
pequenosgrupos e outras modificações sistemáticas que reforçarão o esforço e 
o comprometimento da equipe (ROBBINS, 2002).
TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE 
EQUIPES
A razão principal para a popularidade das equipes é o desejo da administra-
ção de aumentar a flexibilidade e a qualidade. Os dados sugerem que as equipes 
geralmente superam os indivíduos quando as tarefas realizadas exigem aptidões 
múltiplas, discernimento e experiência.
Como um exemplo, a cultura japonesa é mais propensa às equipes do que 
a cultura americana. Contudo, é um desafio introduzir equipes em uma popu-
lação ativa constituída por indivíduos nascidos e criados em uma sociedade 
extremamente individualista.
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Transformando Indivíduos em Membros de Equipes
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O DESAFIO
Membros de equipes eficazes se comunicam de maneira franca e honesta, são 
capazes de dar conta de diferenças e resolver conflitos e de sublimar metas pes-
soais em favor da equipe. Uma vez que o sucesso de um funcionário não é mais 
determinado pelo desempenho individual, alguns funcionários resistirão ao traba-
lho em equipes. Assim, o desafio de criar bons participantes de equipe será maior 
onde (1) a cultura nacional for altamente individualista e (2) as equipes estiverem 
sendo introduzidas em um ambiente que sempre valorizou o feito individual.
PARTICIPANDO EFETIVAMENTE DE UMA EQUIPE
Embora alguns trabalhadores não possam ser treinados, os seguintes métodos 
podem ser utilizados para converter indivíduos em participantes efetivos de 
uma equipe.
 ■ Seleção. Certificar-se de que os indivíduos, além de possuírem os requi-
sitos técnicos, possam desempenhar seus papéis na equipe. Não são todas 
as pessoas que possuem as habilidades interpessoais necessárias para o 
trabalho em equipe.
 ■ Treinamentos. Mesmo os trabalhadores independentes podem ser trei-
nados para se tornarem participantes de equipes. Muitos treinamentos 
permitem que os integrantes experimentem a satisfação que o trabalho 
em equipe proporciona. Podem acontecer através de oficinas que auxiliam 
os funcionários a melhorarem suas aptidões para solução de problemas, 
comunicação, negociação, controle de conflitos e orientação de outros.
 ■ Recompensas. O sistema de recompensas deve encorajar mais a coopera-
ção do que a competição. Como os gerentes podem planejar um sistema 
de pagamento que incentive a colaboração e o trabalho de equipe, mas 
que não ignore os esforços individuais? Faz muito sentido refazer pla-
nos de remuneração para equipes de trabalho intactas, principalmente 
onde os membros se treinam reciprocamente e onde os cargos são extre-
mamente interdependentes. Além disso, no curso do tempo, os gerentes 
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precisam alterar os planos de remuneração para condizerem com as habi-
lidades e metas da equipe.
Equipes de alto desempenho caracterizam-se por: pequeno porte com até 10 ele-
mentos, habilidades diversas, congruência entre pessoas e papéis, um propósito 
significativo para o grupo, metas específicas, responsabilização individual e em 
equipe, um sistema de avaliação e recompensa para contemplar o desempenho 
de equipe e elevada confiança mútua.
Em resumo, a administração pode transformar os indivíduos em participan-
tes de equipes mediante a seleção de membros com uma orientação coletivista, 
com o treinamento em equipe e com a reformulação do sistema de premiação 
para incentivar a cooperação. 
Os Quatro Pilares do Relacionamento Interpessoal no Trabalho
Por Regina Giannetti
O ser humano é um ser gregário por natureza, porém, uma de suas maiores 
dificuldades é manter um relacionamento interpessoal saudável, seja no tra-
balho, na vida social ou familiar. 
Regina Giannetti nos brinda com uma matéria muito interessante sobre os 
quatro pilares do relacionamento interpessoal no trabalho. 
Leia a matéria no site indicado e procure aplicar tal pilares no seu dia a dia: 
<http://portal.abtd.com.br/portal/1509/artigo/Os-Quatro-Pilares-do-
Relacionamento-Interpessial-no-Trabalho.html>.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Terminamos a Unidade I desta obra. Você pôde constatar a facilidade que temos 
para constituir um grupo, seja ele social, recreativo ou de trabalho. Sendo que 
no ambiente organizacional começamos a distinguir a coletividade do grupo e 
perceber a dificuldade para constituir uma equipe de trabalho efetiva.
Você pôde compreender a diferença entre grupo e equipe de trabalho. A 
equipe tem maior autonomia, compartilhamento de papéis, responsabilidades 
e decisões. A importância de cada membro é valorizada, reconhecida, respei-
tada, mas é pela sinergia e cooperação de esforços que a equipe se torna efetiva.
Parece que em uma equipe efetiva o resultado se aproxima do “ótimo”. A 
equipe é constituída gradualmente, de acordo com a finalidade, e precisa de 
um tempo para que possa estar na sua capacidade plena. Ela passa por fases de 
desenvolvimento até atingir o seu ápice.
É esperado que pessoas de origens distintas, com suas características pecu-
liares, precisem de um tempo para se integrarem, acomodarem seus pontos de 
vista e assim começarem a trabalhar em conjunto. Após a internalização das nor-
mas e distribuição dos papéis a coesão acontece.
A eficácia de uma equipe começa pela seleção dos integrantes, do respeito 
às aprendizagens necessárias, passando pela integração dos novos ingressan-
tes. A ambientação é fundamental para que a confiança seja estabelecida e os 
pontos em comum sejam identificados. Em um segundo momento insere-se o 
treinamento. Este não se limita às habilidades técnicas, mas dá ênfase ao com-
portamento social. O sucesso do inter-relacionamento depende, em grande 
parte, da compreensão do próprio papel e do papel do outro na relação social. 
1. Explique por que a afirmação “Grupos de elevada coesão são mais produtivos 
do que os grupos que não são coesos” não é necessariamente correta. Que me-
didas específicas você poderia tomar como gerente para garantir que a coesão 
elevada resulte de fato em produtividade elevada.
2. Os gerentes devem procurar formar grupos coesos? Se desejarem grupos coe-
sos, o que deverão fazer para encorajá-los?
3. Os sistemas de remuneração devem ser modificados quando as organizações 
passam a adotar o trabalho em equipes? Explique por quê.
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
Fábrica de loucuras
Direção: Ron Howard
Ano: 1986
Sinopse: O filme retrata o momento do fe-
chamento de uma fábrica de automóveis lo-
calizada em uma pequena cidade americana. 
O contexto se torna caótico, pois a maioria 
dos habitantes trabalha na fábrica e a econo-
mia da cidade gira em torno da fábrica. Um 
funcionário (Michael Keaton) vai até o Japão 
(Tóquio), na tentativa de convencer os japo-
neses a assumirem a direção e comando da 
fábrica. Eles relutam, mas concordam poste-
riormente com a proposta, mas a metodologia 
de trabalho será a oriental. O choque cultural se torna 
inevitável
Equipes Não Nascem Excelentes, Tornam-se Excelentes
Veronica Ahrens
Editora: All Print, 2012
Categoria: Administração / Adm. de RH e Ter-
ceirização
Sinopse: Neste livro você encontrará um pas-
so a passo repleto de exercícios, reflexões e 
dinâmicas, para que consiga construir uma 
verdadeira equipe. A autora compartilha aqui 
toda a sua experiência e conhecimentoque ob-
teve ao longo dos anos, como responsável pela 
criação de conteúdos e programas de desen-
volvimento para executivos e líderes, e atra-
vés dos treinamentos que ministrou.
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Professora Me. Carmen L. Cuenca
Professora Esp. Josiane Gregio Constantinov 
LIDERANÇA DE GRUPOS E 
ORGANIZAÇÕES
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conhecer o modelo transacional de liderança.
 ■ Expor as abordagens universais da liderança.
 ■ Entender as características e comportamentos dos seguidores.
 ■ Descrever as teorias abrangentes da liderança.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Definindo a Liderança e o Modelo Transacional
 ■ Abordagens Universais da Liderança
 ■ Características dos Seguidores e das Situações
 ■ Teorias Abrangentes da Liderança
 ■ O Modelo Transacional Revisitado
INTRODUÇÃO
A liderança sempre foi um dos mais frequentes temas nas organizações. Diante 
de tantas definições surgidas e de inúmeros debates ao longo do tempo, o tema 
vem sendo frequentemente estudado. 
É possível formular algumas questões sobre liderança: O que faz de uma pes-
soa um bom líder? Como se determina o quanto uma pessoa é eficiente? A boa 
liderança é uma questão de caráter ou de realizar coisas importantes? A mesma 
pessoa seria um bom líder em todas as situações? Estas são questões importan-
tes para organizações governamentais e privadas. As respostas, estas sim podem 
nos ensinar sobre quem devemos escolher como líderes e ensinar sobre como 
agir para que estes sejam eficientes.
Procurando responder a essas questões, a liderança será abordada quanto à 
sua natureza, seus conceitos e sobre como os líderes influenciam seus seguido-
res. Apresentaremos os estilos de liderança, o modelo transacional e, por fim, as 
Abordagens Universais da Liderança.
Embora cada um de nós tenha uma ideia sobre o que vem a ser a liderança, ao 
iniciarmos o estudo mais aprofundado sobre o tema, vamos ganhando consciência 
da complexidade desse fenômeno. Assim, procurando esclarecer a importância 
e os caminhos a trilhar para a formação de lideranças nas organizações, nesta 
unidade, discutiremos o fenômeno da liderança sob várias perspectivas.
LIDERANÇA DE GRUPOS E ORGANIZAÇÕES
Quando se fala em equipe, logo imaginamos como será o seu líder; é que na 
maioria das vezes relaciona-se liderança com o desempenho e a produtividade 
da equipe em questão. De fato, a liderança é a força que ativa e dirige as equipes. 
Para compreender as relações existentes entre liderança, desempenho e 
produtividade de uma determinada equipe, é importante tornar claros alguns 
conceitos de líder e de liderança. 
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Introdução
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Liderança é um processo de influência. Nesse sentido, os líderes são indi-
víduos que, por suas ações, encorajam um grupo de pessoas rumo a uma meta 
comum ou compartilhada. O líder é o indivíduo; liderança é a função que o 
indivíduo executa. Os indivíduos de uma organização que detêm autoridade 
são conhecidos como líderes, a despeito do modo como atuam em seus cargos. 
“Mas o mero fato de alguém ser visto como líder formal em uma organização 
nem sempre quer dizer que ele exerça liderança” (ROBBINS, 2002, p. 371). De 
fato, os líderes informais, ou líderes emergentes, podem demonstrar liderança 
mesmo sem ocupar cargos formais de líderes.
Ao analisar os diferentes conceitos de liderança, Robbins (2002) mostra que 
diante da simples pergunta “quem será o líder deste grupo?” , a resposta mais 
esperada é: “aquele que ocupa um cargo de direção”, ou seja, o líder é confun-
dido com o chefe. 
Outro conceito de líder é encontrado na tradução psicanalítica, que define o 
líder caracterizando a relação afetiva entre os membros de um grupo e a pessoa 
central. Essa relação afetiva entre os membros e a pessoa central leva à incorpo-
ração de sua personalidade no ego de seus seguidores (o desejo de ser como ele 
é), como um processo de identificação.
A definição de um líder em função das escolas sociométricas (MORENO; 
BALES, 1950-1953 apud SPECTOR, 2010) mostrou que nem sempre aqueles que, 
na percepção do grupo, contribuem com as melhores ideias são os mais aceitos, 
e seus estudos mostram que os membros que mais contribuem com realizações 
são mais ou menos aceitos pelo grupo, dependendo dos diferentes momentos 
em que o grupo esteja envolvido.
De acordo com outro conceito, Fiedler (1958 apud VECHIO, 2008) defende 
que líder é aquele que exerce influência sobre outros. Essa definição implica na 
ideia de que poucos indivíduos influenciam os demais membros do grupo. A 
liderança se constituiria na capacidade de tomar iniciativas em situações sociais, 
de planejar e organizar ações.
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DEFININDO A LIDERANÇA E O MODELO 
TRANSACIONAL
Considerando a lista de nomes no Quadro abaixo, pode-se ter uma ideia de 
como é difícil propor uma definição de liderança que seja específica o bastante 
para ser útil, mas genérica o suficiente para incluir pessoas com tantas diferen-
ças entre si. No geral, há pouco consenso na definição de liderança ou entre as 
teorias de liderança.
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243) nos colocam uma indagação: Que 
traços comuns possuem as pessoas relacionadas no quadro?
Exemplos de grandes líderes
Adolf Hitler Martin Luther King Jr.
Mahatma Gandhi Napoleão Bonaparte
Mao Tsé-tung Moisés
Franklin D. Roosevelt Abraham Lincoln
Winston Churchill Getúlio Vargas
John F. Kennedy Mikhail Gorbachev
Quadro 1: Exemplos de grandes líderes
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 243)
Uma característica comum a estes seria a sua capacidade de influenciar os seus 
seguidores, e a ideia de que os seguidores entreguem voluntariamente o controle 
de seu próprio comportamento a outra pessoa é parte integrante de qualquer 
definição de liderança. 
Tomando por base 50 anos de pesquisa em administração, os líderes efi-
cazes compartilham sete traços comuns: ambição e energia, desejo de liderar, 
honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimento rele-
vante ao cargo e personalidade dotada de automonitoração. Entretanto, nenhum 
desses traços garante o sucesso do líder. Os dados não indicam com certeza a 
separação entre causa e efeito. Esses traços funcionam melhor na previsão do 
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Reprodução proibida. A
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surgimento da liderança do que na efetiva distinção entre líderes eficazes e ine-
ficazes (ROBBINS, 2002).
Nas organizações, a liderança acontece no contexto dos grupos voltados para 
alcançar determinadas metas. Contudo, isso não quer dizer que o avanço do 
grupo rumo à sua meta seja função apenas do líder. Para Wagner III e Hollenbeck 
(2009, p. 244), “é impossível que todo funcionário/colaborador entenda tudo 
aquilo que se passa na organização”, quando a complexidade do estímulo excede 
a capacidade cognitiva de uma pessoa, esta tenta simplificar o estímulo recebido. 
Envolvido por este contexto, na organização o papel do líder será o de oferecer 
um ponto chave, um foco, emocionante, convincente e que também seja grati-
ficante para que seus seguidores possam entender as causas e consequências da 
atividade organizada.Faz-se necessário concentrar-se no líder e conseguir con-
dições para se entender e comunicar-se entre si. 
Nestes termos, a definição que adotaremos é sugerida por Arthur Jago (apud 
WAGNER III; HOLLENBECK, 2009, p. 244), que definiu “liderança” como o 
uso da influência do líder para dirigir, coordenar e ajudar na execução das ativi-
dades destinadas aos seus seguidores. É a liderança como um processo e como 
uma propriedade. O processo de liderança se dá no uso não coercitivo e prático 
da influência para coordenar e dirigir atividades dos membros de uma organi-
zação na direção de seus objetivos estratégicos. Já a propriedade é constituída 
por um leque de qualidades ou características atribuídas àqueles que empregam, 
de modo eficiente, tal influência.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderança é mais bem compre-
endido como a ocorrência de transações mutuamente gratificantes entre líderes e 
seguidores dentro de um determinado contexto situacional, seu modelo é conhe-
cido como modelo transacional (AGUIAR, 2005, p. 256).
Como mostra a Figura 5, o ponto-chave da liderança neste modelo encon-
tra-se na junção dos três vetores: líderes, seguidores e situações. Na visão de 
Hollander, podemos entender a liderança apenas por meio de uma avaliação das 
características importantes dessas três forças e dos modos pelas quais interagem.
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Líder
Liderança
SituaçãoSeguidores
Liderança
Figura 5: O modelo transacional da liderança
Fonte: adaptada de Wagner e Hollenbeck (2009, p. 245)
Wagner III e Hollenbeck (2009, p. 244) citam algumas perguntas em forma de 
teste rápido, que as pessoas podem responder para considerar a influência dos 
seus seguidores sobre a liderança. Analise as seguintes perguntas:
1. A abordagem pacifista e paciente dos direitos civis, de Martin Lu-
ther King Jr., teria funcionado para os muçulmanos da Europa 
Central em sua recente oposição aos sérvios, que pareciam não 
querer nada além do que extermínio dos mulçumanos?
2. Uma pessoa com as características de Hitler poderia ter subido ao 
poder nos Estados Unidos logo após a Guerra do Vietnã, quando 
a oposição a praticamente todo ato governamental era quase um 
passatempo nacional?
3. É possível que alguém estabeleça uma posição de liderança num 
grupo de intelectuais que rejeitem a ideia de que precisam ser li-
derados?
4. Considerando as características da situação, o programa de deso-
bediência civil de Mahatma Gandhi teria tido êxito se ele estivesse 
se opondo aos nazistas e não aos ingleses?
Essas perguntas ressaltam a natureza complexa da liderança e a contribuição da 
situação para o sucesso de um líder. 
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II
ABORDAGENS UNIVERSAIS DA LIDERANÇA
Nem todas as abordagens teóricas da liderança enfatizam o caráter tridimensio-
nal do processo de liderança. De fato, as abordagens universais geralmente se 
concentram apenas em uma dimensão, as abordagens da interação em duas, e 
apenas algumas abordagens abrangentes consideram as três dimensões.
Não existe um conceito universal e padrão sobre liderança, no sentido de 
seu enfoque, fato justificado pela existência de uma infinidade de teorias que 
versam sobre esse fenômeno, o que torna o seu processo de interpretação e prá-
tica complexo e igualmente um objeto de busca pelos executivos (WAGNER III; 
HOLLENBECK, 2009). 
Uma das razões que explica o motivo pelo qual as discussões do conceito de 
liderança têm tomado corpo no ambiente corporativo e acadêmico é o fato de 
que o mundo dos negócios tem se tornado mais competitivo e mais volátil, exi-
gindo dos executivos um enfrentamento mais vigoroso junto às mudanças, cada 
vez mais demandadas em favor de um novo ambiente competitivo (KOTTER, 
1990 apud ROBBINS, 2002).
CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Segundo Aguiar (2005), as características dos líderes fundamentam-se na iden-
tificação de alguns traços individuais, físicos, intelectuais e de personalidade que 
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os caracterizam como líderes. Mas de acordo com algumas teorias, todos os líde-
res em qualquer situação revelam os mesmos traços psicológicos, independente 
da cultura. Entretanto, dentro da mesma linha, é comum dizer que capacidade 
de liderança pode ser uma consequência de um conjunto de traços psicológicos 
que variam em situações diferentes.
As primeiras abordagens para explicar a liderança sustentavam que os líderes 
não eram produzidos, mas já nasciam líderes. Francis Galton (apud WAGNER 
III; HOLLENBECK, 2009, p. 246) afirmava que os traços dos grandes líderes 
eram herdados geneticamente. Mais tarde, escolas de pensamento behavioristas 
descartaram essa ideia, sugerindo que as características associadas à liderança 
efetiva podiam ser adquiridas. 
Wagner III e Hollenbeck (2009), segundo projetos de pesquisa de grande 
valia, envolvendo líderes e seguidores, sugerem que a quantidade de tempo e 
energia de um líder em sua dedicação ao trabalho é um dos fatores preponde-
rantes nas avaliações dos seguidores sobre a eficácia do líder.
Considerando as aptidões físicas e mentais, as pesquisas descobriram cor-
relações frágeis, porém constantes, entre o nível de energia de uma pessoa e sua 
habilidade para galgar posições de liderança.
Ainda segundo os autores, a aptidão cognitiva geral parece ser um dos 
melhores indicadores globais de habilidades de liderança. Aptidões e ou conhe-
cimentos técnicos específicos sobre a tarefa de um grupo também apresentam 
relações modestas com o sucesso na liderança.
Existem indícios de que os líderes tendem a exibir o traço social da domina-
ção e que o potencial de liderança está associado às motivações das necessidades 
de realização e de poder. 
Além disso, a autoestima parece estar relacionada à liderança para uma 
ampla variedade de situações e seguidores. Para cada traço de personalidade 
que realmente parece estar associado ao potencial, habilidade ou eficácia da 
liderança, provavelmente existem outros dez para os quais não há nenhuma evi-
dência neste sentido.
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II
Teorias Neouniversais
Para aprofundar os conhecimentos, os pesquisadores começaram a propor várias 
teorias neouniversais que, como os modelos universais anteriores, estão centradas 
em uma característica particular do líder e excluem os seguidores e as situações.
Entre essas teorias, encontra-se a liderança carismática, que enfatiza a habi-
lidade do líder de se comunicar com seus seguidores de maneira clara e objetiva 
e possuir, entre outras qualidades, novas visões da organização que consegue 
transferir para seus seguidores. Os líderes carismáticos, também conhecidos 
como transformacionais, despertam a consciência dos seus seguidores para a 
importância das metas do grupo, geralmente conseguindo que seus membros 
transcendam até mesmo seus interesses pessoais. 
Além da capacidade de influenciar os demais membros do grupo, a liderança 
envolve a aceitação voluntária dessa influência. Esta influência que caracteriza o 
líder é aquela aceita voluntariamente pelo seu grupo e consegue com esta ajudar 
o grupo a caminhar em direção aos objetivos e metas propostas. O líder não usa 
de autoridade para influenciar os demaisseguidores de um grupo, sua influên-
cia não vem da sua posição de hierarquia.
O ocupante de uma posição de direção comanda seus subordinados e estes 
aceitam sua dominação porque é legitimada pelas normas da organização e por-
que sua rejeição implicaria punições e até desligamento como membro do grupo 
organizacional (WAGNER III; HOLLENBECK, 2009).
Neste contexto, espera-se que o líder desenvolva a aceitação voluntária de 
sua autoridade pelos demais membros, assim como o reconhecimento de sua 
contribuição para o crescimento do grupo.
A liderança carismática, ao concentrar seu enfoque nas características do 
líder, enfatiza sua habilidade de comunicação de uma nova visão organizacional, 
transformando e despertando a consciência de seus seguidores para as metas da 
equipe, levando os seguidores a preterirem seus interesses particulares. 
Tais líderes exercem dominação carismática, no conceito de Weber (1999 
apud MORIN; AUBÉ, 2009, p. 272), por meio da veneração extracotidiana que 
seu poder heroico ou caráter exemplar acabam por promover.
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Segundo Motta (2006 apud MORIN; AUBÉ, 2009), o líder carismático pos-
sui características pessoais específicas, traços que o fazem representar os ideais 
e as projeções da equipe que lidera e que se identifica com esse líder. 
Estilos de Decisão dos Líderes
As abordagens da escola comportamental enfocam os comportamentos mani-
festados pelos líderes, criando uma preocupação mais acentuada com os estilos 
de liderança e menos com a relevância que se supunham ter os traços de perso-
nalidade do líder (ROBBINS, 2005). Começa-se a criar uma tipologia específica 
e própria aos padrões comportamentais de liderança que passam a classificar os 
diferentes estilos do líder.
Wagner III e Hollenbeck (2009) pesquisaram o modo comportamental com 
que os líderes tomavam suas decisões, dividiam e programavam seus trabalhos e 
os de seus subordinados e o efeito que isto produzia nos indicadores de produ-
tividade e satisfação geral dos subordinados. Os autores enfocaram três estilos 
diferentes de decisão: autoritário, democrático e liberal. Vejamos as conclusões 
a que chegaram.
 ■ Liderança autocrática: na tomada de decisão, apenas o líder decide e fixa 
as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, e sua atuação junto a 
tal grupo é pessoal, sendo dominador nos elogios e críticas ao trabalho 
de cada liderado. Este líder determina qual a tarefa que cada um deverá 
executar e qual a equipe de cada um, determinando providências para a 
execução das tarefas, na sequência que lhe convier, de modo imprevisí-
vel ao grupo.
 ■ Liderança democrática: na tomada de decisão, as diretrizes são debati-
das e decididas pelo grupo, que é estimulado e assistido pelo líder, e sua 
atuação junto ao grupo é participativa, tornando-se um membro normal 
do grupo, comportando-se de modo objetivo e estimulando o grupo com 
fatos, elogios e críticas. Esse líder não determina a divisão das tarefas, que 
ficam a cargo de cada membro do grupo, que determina providências e 
técnicas para atingir o alvo, contando com o aconselhamento gerencial 
do líder e dando contornos novos através de debates.
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II
 ■ Liderança liberal: na tomada de decisão, a participação do líder é mínima, 
não fazendo nenhuma tentativa de regular o curso das coisas, e a liber-
dade para decidir é ampla. Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos 
colegas fica por conta do grupo e a participação do líder no debate sobre 
a programação dos trabalhos é limitada.
Os estudos sobre estilos de liderança sugerem que os grupos, em sua maioria, pre-
ferem os líderes democráticos, mas isso não nos permite afirmar qual o melhor 
estilo para este ou aquele grupo de liderados. “Antes de mais nada, não se pode 
falar em melhor estilo de liderança, mas no estilo de liderança mais adequado 
aos objetivos do líder ou da organização” (AGUIAR, 2005, p. 397).
A utilização de um estilo de liderança, quer seja ele autocrático, quer seja ele 
democrático, irá depender dos objetivos de quem é esta pessoa que vai exercer 
a liderança e das consequências desejadas por ela.
AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL
A fixação das diretrizes 
cabe unicamente ao 
líder.
Todas as diretrizes são 
objeto de debate e decisão 
do grupo estimulado e 
assistido pelo líder.
Liberdade completa para 
as decisões grupais ou 
individuais, com partici-
pação mínima do líder.
“O que o líder pretende alcançar irá definir o estilo de liderança a ser adota-
do. A liderança não é um fim em si mesmo, mas a forma de exercê-la gera 
certas consequências.”
Maria Ap. Ferreira de Aguiar
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AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL
As técnicas e as provi-
dências para o serviço 
são determinadas pela 
autoridade uma vez, 
de maneira que em 
grande parte as medi-
das por vir são sempre 
imprevisíveis.
A atividade ganha novas 
perspectivas durante o 
período de debates. Esbo-
çam-se providências gerais 
para atingir o alvo do 
grupo, e quando há neces-
sidade de aconselhamento 
técnico, o líder sugere duas 
ou mais alternativas para o 
grupo escolher.
A única participação do 
líder no debate sobre o 
trabalho é apresentar ao 
grupo materiais variados 
e deixar claro que poderá 
fornecer informações 
quando solicitadas.
Habitualmente, o líder 
determina qual é a 
tarefa a ser executada 
por cada membro e o 
companheiro que lhe 
cabe.
Os membros têm a liberda-
de de trabalhar com quem 
quiserem e a divisão das 
tarefas é deixada ao grupo.
Absoluta falta de partici-
pação do líder.
O líder inclina-se a ser 
pessoal nos elogios e 
críticas ao trabalho de 
cada membro, ele só 
não fica fora da parti-
cipação ativa do grupo 
quando faz demonstra-
ções.
O líder é objetivo e 
limita-se aos fatos em 
suas críticas e elogios, 
procura ser um membro 
normal do grupo em 
espírito sem encarregar-se 
de muito serviço.
Comentários espontâ-
neos e irregulares do 
líder sobre as atividades 
dos membros, a não ser 
quando perguntado, e 
nenhuma tentativa de 
avaliar ou regular o curso 
dos acontecimentos.
Tabela 1: Estilos de decisão dos líderes
Fonte: adaptada de Aguiar (2005, p.391) 
A situação em que o grupo vive, o contexto em que estão inseridos os objeti-
vos e as características de seus membros são fatores que devem determinar não 
somente qual dos membros do grupo exercerá a liderança perante os demais, 
mas também que estilo de liderança será adotado por este. Esta liderança deve 
ser escolhida entre aquela que seja melhor para o grupo e para o líder, embora 
isto não seja uma tarefa fácil de ser realizada.
Lapierre (1995, p. 53) descreve que, para entendimento do estilo de liderança 
de um indivíduo, é necessário entender a vida interior de cada ser humano, e 
afirma que sempre haverá aspectos inexplicáveis de seus talentos, capacidades 
intelectuais e suas ações.
LIDERANÇA DE GRUPOS E ORGANIZAÇÕES
Reprodução proibida. A
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II
COMPORTAMENTOS DO LÍDER
É comum nas organizações que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja 
diretamente relacionado aos comportamentos manifestados dos líderes, por 
isso a a identificação deste é fundamental para o desenvolvimento satisfatório