Apostila Gestão da produção sinòmeno de sucesso para as organizações.

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GESTÃO DA PRODUÇÃO: SINÔNIMO DE SUCESSO PARA AS EMPRESAS 
 
Nayara Thais dos S. Rodrigues 
 
 
RESUMO 
O presente trabalho teve por objetivo descrever o que é a engenharia de 
produção, sua história, suas áreas de atuação, mercado de trabalho e o seu papel 
dentro das empresas. A proposta desse artigo foi apresentar a área de gestão da 
produção ou gestão de operações, que é uma das mais necessitadas pelas 
empresas por ter um papel fundamental, nos ramos de planejamento do negócio, na 
gestão de demanda, no planejamento operacional e no controle da produção. O 
profissional de gestão da produção deve estar capacitado para fazer com que a 
produção seja sustentável e viável socialmente, economicamente e ambientalmente. 
São apresentados dois exemplos de atuação para a gestão da produção, um disk-
pizza e uma empresa maior, de manufatura. Conclui defendendo que o gestor da 
produção deve sempre estar apto a fazer com que a empresa de sua atuação se 
torne cada vez mais competitiva no mercado. 
 
Palavras-chave: Engenharia de Produção, gestão da produção, planejamento, 
controle, viabilidade e competição. 
 
INTRODUÇÃO 
Juntamente com a globalização veio a exigência do cliente, que busca ao mesmo 
tempo qualidade e preço baixo. Surgiu então a necessidade da criação de um 
profissional para a área de gestão dentro das empresas, para atuar não apenas na 
administração em si, mas ter capacidade de fazer cálculos e projeções futuras, daí 
então o engenheiro de produção. 
A engenharia de produção é um curso bastante procurado, principalmente pelo 
fato da competição entre as empresas estar cada vez maior, pois um profissional 
bem capacitado desse ramo dentro de uma empresa pode ser o fator determinante 
para a qualidade, viabilidade e conseqüentemente para o sucesso da mesma. 
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção, há dez áreas que o 
aluno pode seguir, dentre elas, está a gestão da produção, uma das mais 
importantes e requisitadas pelas empresas, tendo como principais funções a 
demanda, planejamentos operacional, do negócio e o controle da produção. 
 
1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
2 
 
A engenharia de produção (EP) tem como objetivo promover a expansão do 
consumo através da maior eficiência dos sistemas produtivos e da redução do custo 
dos serviços e das mercadorias. Para isso, é preciso conhecer muito bem o 
mercado, o nível de desenvolvimento do país e a sua distribuição de renda. Esses 
aspectos fazem da EP uma das áreas profissionais mais dinâmicas e desafiadoras. 
O profissional dessa área, além de garantir a qualidade de vida da população, com a 
produção de bens que socorrem as suas necessidades, tem como alvo inventar um 
sistema de produção auto-sustentável, no qual as pessoas trabalhem em equipe 
para galgar juntos a melhoria crescente dos processos da produção e do 
desempenho organizacional. (GUIA DO ESTUDANTE, 2009) 
Através de conhecimentos da economia, engenharia e administração, o 
engenheiro de produção consegue racionalizar o trabalho, aperfeiçoar técnicas de 
produção e organizar as atividades comerciais, logísticas e financeiras de uma 
empresa. Define a forma mais eficiente para que essa organização seja eficiente, 
considerando os mais diversos objetivos e restrições, tais como a localização, o 
custo, a qualidade, o impacto ambiental, entre outros. Sua atuação é vista em todo o 
ciclo de vida do produto ou do serviço. Ou seja, na sua invenção, na busca de 
matérias-primas, na fabricação, na montagem, na propaganda, na venda e na 
entrega ao cliente, incluindo os problemas de logística, de transporte de peças e de 
produtos finais. (GUIA DO ESTUDANTE, 2009 e GRADUAÇÃO USP, 2009) 
Ele deve estar sempre preocupado com a questão ambiental, buscar novas 
tecnologias que possam favorecer uma produção sustentável para com os recursos 
naturais. A questão humana não pode ficar de fora, esse engenheiro deve priorizar o 
desenvolvimento de técnicas e métodos o qual seja viável o trabalho humano onde 
não traga riscos à saúde do empregado, tipo doenças e desânimo. Logo, se a mão-
de-obra for eficiente, a produção também será. Dessa maneira a empresa terá uma 
boa reputação e enfim, aumentarão os clientes juntamente com os lucros. 
Diferentemente das outras engenharias, a de produção age nos aspectos técnicos 
ligados ao sistema como um todo, portanto seu campo de trabalho ultrapassa os 
limites da indústria. Os empresários contam com essa especialização para que seu 
produto os serviço possa competir no mercado internacional e ao mesmo tempo, 
proporcionar a população bens com preços mais baixos e com alta qualidade. 
(RODRIGUES, 2009, GUIA DO ESTUDANTE, 2009 e GRADUAÇÃO USP, 2009) 
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1.1 HISTÓRICO 
A EP começou há mais de um século, junto com a administração científica , 
teoria administrativa criada por Frederick Taylor. Este, reconhecido como precursor 
da Engenharia de Produção, não era acadêmico e desenvolveu sua carreira numa 
siderúrgica americana (para a época, é como se fosse uma empresa do nível da 
Microsoft dos dias de hoje). Começando como torneiro-mecânico, era ativo no 
processo da produção, portanto já era preocupado com os desperdícios de recursos, 
de tempo e dos esforços das pessoas, ele não era engenheiro, mas pensava como 
um. 
Com um cronômetro e um método que consistida em atentar para as fases da 
produção, ou seja, seu início, seu final e outras atividades, Taylor tentava fazer com 
que o tempo de produção fosse minimizado. Essa idéia foi fundamental para 
acontecer uma revolução no plano empresarial, onde se mudou a lógica da 
organização da indústria e deu início a mais uma área do conhecimento chamada 
Engenharia Industrial ou Engenharia de Produção. Ao ser colocada em prática, essa 
idéia favoreceu a muitas empresas, um exemplo foi Henry Ford, o primeiro fabricante 
de automóveis que produzia em grande volume e a baixo preço, viabilizando a 
compra de acordo com os recursos de cada consumidor. 
Alguns conceitos bases usados por Ford e por outras empresas como a Singer, 
foi a intercambialidade, ou seja, diferentes empresas eram contratadas para fabricar 
cada componente padronizado, por exemplo, uma era de parafuso, outra era de 
pneu, entre outras. Outro conceito foi o de linha de montagem, ou seja, a mesma 
parte do carro era montada em respectiva parada. Isso fora a base para a criação da 
indústria automobilística atual. Taylor já visava maior eficiência, não apenas aos 
processos e produtos, mas ao trabalho humano. Entre seus métodos estava o 
estudo de tempos e a padronização do trabalho, que fala como o trabalho deveria 
ser efetivado. (FLEURY, 2008 e GRADUAÇÃO USP, 2009) 
 
1.2 O CURSO 
Com duração média de cinco anos, nos primeiros semestres o curso é parecido 
com as demais engenharias, pode-se até haver intercâmbio entre uma e outra, há 
bastante cálculo, como física, matemática, química e informática. A partir do terceiro 
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ou do quarto semestre (depende da universidade e da matriz curricular), já começam 
as matérias específicas da engenharia de produção, como organização do trabalho, 
gestão de investimentos, etc. Nos últimos anos, há administração e economia. Na 
etapa final, o aluno começa o estudo específico da habilitação escolhida e para se 
diplomar é necessário fazer estágio e apresentar uma monografia. (GUIA DO 
ESTUDANTE, 2009) 
1.2.1 Áreas da Engenharia de Produção 
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO, 
2009), há dez áreas mais importantes que o graduando em EP pode seguir. 
Sabendo que gestão significa planejar, executar e controlar as atividades, garantindo 
os recursos necessários e a qualidade do resultado final (GRADUAÇÃOUSP, 2009). 
Essas áreas são: 
 Gestão da Produção: Atua em tarefas complexas, desafiadoras e estimulantes, 
como o planejamento de uma nova fábrica, definição e construção de novas 
linhas de produção. Pretende fiscalizar a qualidade do produto em todo o seu 
processo de produção, além de ter uma visão sustentável (GRADUAÇÃO USP, 
2009) 
 Gestão da Qualidade: Adota conceitos para melhorar a qualidade de suas 
atividades, gerenciamento e operação do sistema de qualidade é uma das 
subáreas dessa gestão. É importante o domínio de ferramentas e técnicas para 
uma fiscalização minuciosa da produção. (CARVALHO, 2008) 
 Gestão Econômica: Envolve aspectos financeiros, configura-se muito 
importante nos vários custos os quais uma empresa recorre para disponibilizar 
bens e serviços aos seus clientes. O gerenciamento adequado dos custos e 
dos lucros é de suma importância para o crescimento da empresa. (BORNIA, 
2008) 
 Ergonomia e Segurança do Trabalho: Tem como proposta, a preservação da 
integridade física e psicológica do trabalhador. Adota uma série de normas de 
segurança para cada campo de atuação, essas normas vão desde avisos de 
perigo, como também uniformes especiais até a maneira que o trabalhador se 
coloca na frente do computador. Isso traz organização e segurança para o 
ambiente de trabalho. (MÁSCULO, 2008) 
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 Gestão do Produto: Enfatiza bastante a natureza da atividade de projeto dos 
produtos, permitindo ao estudante explorar com detalhes a realidade dessa 
atividade, assim como a tipologia de projetos. (NAVEIRO, 2008) 
 Pesquisa Operacional: É a aplicação de métodos científicos a problemas 
complexos para auxiliar no processo de tomada de decisões, tais como 
projetar, planejar e operar sistemas em situações que requerem alocações 
eficientes de recursos escassos. Ou seja, é uma abordagem científica para a 
tomada de decisões. (MORABITO, 2008) 
 Gestão Estratégica e Organizacional: Visa identificar e compreender a relação 
entre a estratégia de uma organização e a forma pela qual esta influencia e é 
influenciada pela estrutura organizacional. Assim, a escolha da estrutura 
organizacional seria o resultado direto das opções estratégicas. (BATALHA e 
RACHID, 2008) 
 Gestão do Conhecimento Organizacional: Segundo Fleury, tem tarefa de 
identificar, desenvolver, disseminar e atualizar o conhecimento 
estrategicamente relevante para a empresa, por meio de processos internos, 
ou por meio de processos externos às empresas. 
 Gestão Ambiental: Os alunos aprendem a gerenciar a empresa, meio ou 
organização de modo a não causar impacto negativo sobre o ambiente sob sua 
influência, é uma forma de proporcionar a sobrevivência e a diferenciação das 
organizações no mercado. (SELIG, CAMPOS e LERIPIO, 2008) 
 Educação em Engenharia de Produção: Estende-se desde o levantamento das 
necessidades do cliente, o projeto do processo e do produto, da logística e da 
gestão da produção, aos cuidados quanto aos impactos ambientais, sociais e 
econômico-financeiros. Isso todo engenheiro de produção deve saber e 
praticar. (QUELHAS, FILHO e MEIRIÑO, 2008). 
 
1.3 MERCADO DE TRABALHO 
Empresas e indústrias de vários setores têm requisitado engenheiros de 
produção, isso por causa do mercado globalizado e do crescimento da demanda 
interna, como afirma Mário Kafhan, diretor do portal de empregos vaga.com. br. 
Indústrias de cigarros, bebidas e, principalmente, a automobilística e a eletrônica, 
buscam esse profissional onde possa atuar no setor de logística, que vai desde o 
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suprimento de compras até a distribuição de produtos. Pode-se ver cada vez mais 
forte a presença do EP na agroindústria e nos segmentos varejistas, também em 
regiões interioranas. 
Em serviços, a que mais contrata e melhor remunera é o ramo financeiro. Nele, 
o EP analisa investimentos de clientes bancários e atua na gestão de carteiras. O 
mercado acionário e o de transporte também estão em evidência para os 
engenheiros de produção, com destaque para empresas que administram rodovias. 
Por causa a descentralização industrial, o EP tem chance de trabalho em qualquer 
região do país, porém as melhores oportunidades estão no Sudeste do Brasil, com 
50% das vagas para o estado de São Paulo e para o Sul. No Nordeste, o pólo têxtil 
do Ceará contrata mais. O salário inicial médio é R$ 3.720,00 (três mil setecentos e 
vinte reais). (GUIA DO ESTUDANTE, 2009) 
 
2 GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Neste trabalho podem-se observar algumas informações importantes a respeito 
da engenharia de produção, dentre elas, estão as dez áreas que um estudante 
poderá seguir. A Gestão da Produção (pode ser chamada também de Gestão de 
Operações) é uma delas, que por sinal é abrangente em seu conteúdo e de suma 
importância para qualquer engenheiro de produção. O objetivo desse artigo a partir 
daqui é descrever o que é a Gestão da Produção, sua história, suas subáreas, seus 
efeitos dentro e fora de uma empresa, entre outros aspectos relevantes desta 
ciência. 
2.1 HISTÓRICO 
É típico do ser humano transformar as coisas, isso porque desde os tempos 
pré-históricos a civilização humana converte matérias-primas em produtos 
acabados. Este fenômeno é resultado da efetivação de uma série de elementos, 
entre eles o mínimo de coordenação e controle das atividades, ou seja, saber 
gerenciar essas operações também faz parte da natureza humana mesmo que seja 
de forma pequena. E foi através da especialização das atividades e do caráter 
colaborativo que se desenvolveu a civilização. 
7 
 
Pode-se dizer que mesmo antes do surgimento do surgimento dos termos 
“gestão” e “engenharia de produção”, o homem já procurava os recursos para fazer 
seus produtos ou prestar serviços da forma mais racional possível (RENTES, 2008). 
De acordo com o dicionário Aurélio (2006), gestão é o ato ou efeito de gerir; 
gerência. Traduzindo isso para se aplicar na EP, segundo Houaiss, gestão é o 
conjunto de normas e funções, cujo objetivo é disciplinar os elementos de produção 
e submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obtenção de um 
resultado eficaz, bem como uma satisfação financeira. De forma simplificada, para o 
grupo gestão é uma atitude tomada pelo EP onde o objetivo é ordenar e submeter 
os sistemas de produção a uma série de restrições, tipo normas e alvos, em que se 
possa conseguir uma produção final com a qualidade desejada, e através disso, 
lucrar. 
Segundo o livro Introdução à Engenharia de Produção (2008), um dos registros 
mais antigos de produção gerenciada ou gestão da produção data de cerca de 5.000 
a.C. Monges sumérios já contabilizavam os seus estoques, empréstimos e impostos 
resultantes de suas transações comerciais. Entretanto, esta ciência se expandiu de 
forma mais eficiente a partir da Revolução industrial, em meados do século XIX. 
Deve-se considerar que antes desse evento, indícios de gerenciamento por parte 
dos egípcios, gregos, romanos e chineses já existiram ao longo dos últimos milênios, 
como mostra a Figura 1. Com isso o processo deixou de ser artesanal para ser 
industrial. 
 Processo Industrial: Conjunto de decisões e ações planejadas para transformar 
matérias-primas em produtos com valor de mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
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Anos Conceitos 
 
2000 
 
MRP e Produção Enxuta 
 Linha de montagem e teorias da administração. Início do 
 "sistema americao de produção" (máquinas, ferramentas e 
 partes intercambiáveis) 
 Revolução Industrial (especialização do trabalho) 
 
 Gregos praticando especialização do trabalho com padroni- 
0 zação de movimentos. 
 
 
 Idéias de salário mínimo e responsabilidade gerencial no 
 Código de Hamurabi 
2000a.CChineses com um sistema de governo plenamente desen- 
 volvido. 
 
 
 Egípcios usando conceitos básicos de planejamento, orga- 
4000 a.C nização e controle do trabalho. 
 
 Monges sumérios fazendo contabilidade básica de esto- 
5000 a.C ques, empréstimos e taxas. 
Na EP planejar o trabalho é diferente de executar o trabalho, Frederick Taylor 
(1856-1915) já defendia isso e de acordo com ele, aos gerentes caberia identificar 
as tarefas necessárias à produção, definir a dinâmica de cada operação e o ritmo de 
produção, projetar o trabalho, distribuir as tarefas entre os empregados, além de 
verificar se o trabalho estava se saindo da forma como fora planejado. Por outro 
lado, os trabalhadores deveriam executar as operações de acordo com os planos 
dos gerentes e fazê-lo sem questionamentos. 
Sendo assim, na visão de Taylor, quem planeja não executa, e quem executa, 
faz apenas o trabalho “braçal”, não sendo responsável por qualquer planejamento. 
Entretanto esse pensamento foi um grande erro, mesmo assim acabou se 
propagando e moldando toda a forma de pensar e organizar o trabalho na indústria 
ocidental ao longo do século XX. Dentro desse conceito se tornou realidade toda a 
fase da produção em massa, que teve como principal precursor Henry Ford. Ele 
levou a indústria em geral, em decorrência de experiências na indústria 
automobilística, a um patamar de produtividade jamais imaginado. Separar o 
trabalho intelectual do braçal deu certo para a indústria primitiva pelo fato de não 
haver variação muito grande de mercadorias, assim a padronização inicial das 
atividades foi possível ao longo do tempo. (RENTES, 2008) 
FIGURA 1 exemplo da evolução da gestão da produção ao longo dos 
milênios. (Fonte: Introdução à Engenharia de Produção, 2008) 
 
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Nessa época a indústria tinha as seguintes características: Longo ciclo de vida 
do produto, pouca diversidade de mercadorias, era focada no preço e não 
preocupava com a qualidade e alto volume com meta na economia de escala. 
Contudo aos poucos isso foi mudando, a indústria começou a competir entre si e 
não mais com a produção artesanal, isso fez com que o mercado tivesse acesso a 
mais opções de bens industrializados, o que consequentemente levou a uma nova 
situação de competição, que dias até os dias atuais. As principais características de 
competição atuais são: Mercadorias com ciclo de vida mais curto e alta taxa de 
renovação de mix de produção, alta variedade de bens, consumidores mais 
exigentes em termos de qualidade e atendimento ao público e aumento da oferta de 
objetos importados e preços muito competitivos. (RENTES, 2008) 
Essas mudanças na gestão dos sistemas industriais ocorreram efetivamente 
nos países desenvolvidos a partir do início da década de 1960. Avanços na 
tecnologia de processamento de informações possibilitaram o desenvolvimento de 
sistemas de gerenciamento das operações industriais (softwares), No início tinha 
foco no gerenciamento de fluxo de materiais, mas posteriormente, gerenciava 
também os recursos humanos, instalações, máquinas, etc. É o início da utilização de 
sistemas chamados MRP (Materials Requirements Planning) e MRP II 
(Manufacturing Resources Planning), que fortaleceram a sistematização das 
informações para a tarefa de planejamento e controle da produção. Os muitos 
problemas com a produção em massa foram reproduzidos a partir da utilização dos 
MRPs, devido as dificuldades iniciais de se ter atualizações no mesmo ritmo que se 
exigia para a tomada de decisão. Isso porque os mesmos, baseados na lógica 
concebiam a empresa como uma organização com as operações totalmente 
controladas pelo computador. Porém, as dificuldades foram solucionadas o que 
tornou explícito a importância de tais sistemas e na atualidade é raro encontrar 
alguma organização sem um eficiente software de gestão de operações. (CLETO, 
2002) 
Os japoneses desenvolveram uma visão mais abrangente da gestão da 
produção, percebendo que os funcionários mais operacionais devem sempre fazer 
planejamento durante a execução do trabalho e também os planejadores e gestores 
devem ter a prática como experiência. Dessa forma foi possível deixar o 
detalhamento operacional da produção para os empregados de chão –de - fábrica, 
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cabendo aos gestores e planejadores planejar em um nível mais alto, indicando o 
que e quanto deve ser produzido em termos de produto final. O trabalho tornou-se 
mais democrático e participativo. 
A produção enxuta é o nome dessa nova forma de pensar. Ela veio para mudar 
o paradigma de um planejamento totalmente centralizado onde uma de suas 
principais características é a existência de trabalhadores multifuncionais e com a 
autonomia para a tomada de decisões. Ela busca eliminar desperdícios, dando 
maior velocidade às atividades da empresa, flexibilidade nas questões de tomada de 
decisões. A idéia é tornar o trabalhador polivalente dentro do processo de produção, 
não ficando apenas ligado a uma máquina, mas ter autonomia para tomada de 
decisões. Esse tipo de produção é desejável nos sistemas modernos, pois envolve 
mudança na cultura e no comportamento das pessoas. Ela quebra o princípio de 
Taylor da divisão entre o trabalho intelectual e o trabalho braçal. (RENTES, 2008). 
 
 
 
2.2 GESTÃO DA PRODUÇÃO 
Corresponde ao conjunto das ações de planejamento, gerenciamento e 
controle das atividades operacionais necessárias à obtenção de produtos e serviços 
oferecidos ao mercado consumidor. 
 Produtos: Compreende o planejamento e a gerência da manufatura de bens de 
consumo (carros, aviões, móveis, alimentos, televisões, etc.) e bens de capital 
(máquinas, ferramentas etc.). (RENTES, 2008) 
 Serviços: Tem como principal característica a impossibilidade de formar 
estoques de produtos acabados (ninguém consegue estocar serviços), com o 
cliente consumindo à medida que o sistema vai produzindo. Contudo, para se 
efetivar é necessário um sistema de planejamento excelente, isso envolve a 
capacidade de atender a demanda conforme ela vai ocorrendo, uma situação 
em que há menos falhas e compreender a gerência e o planejamento das 
atividades necessárias para a obtenção de qualquer tipo de serviços (bancos, 
escolas, empresas de consultoria, fornecimento de energia, telefonia, etc.). 
(RENTES, 2008) 
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Atualmente praticamente toda a indústria de manufatura inclui serviços ao 
cliente, que é denominado como garantia. Isso se aplica para toda a empresa de 
bens de consumo, indústria de bens de capital e até em indústrias de consumo mais 
imediatos, como a alimentícia. Todos os consumidores esperam contar com um 
serviço de apoio ao cliente. A tendência é que a indústria de manufatura se 
aproxime do modelo da de serviços, procurando produzir o produto à medida que o 
cliente faça o pedido. Deve-se, portanto enfatizar que tanto a indústria de bens de 
serviço como a indústria de manufatura demandam gestão da produção. (RENTES, 
2008) 
2.2.1 Áreas da Gestão da Produção 
A gestão da produção pode ser compreendida pelas seguintes funções: gestão 
da demanda, planejamento do negócio, planejamento operacional (envolvendo o 
planejamento das necessidades de materiais e de capacidade dos recursos) e 
controle da produção. Vamos tomar como exemplo um disk-pizza, é um modelo 
interessante, pois ele tem funções claras de manufatura e de serviços ao mesmo 
tempo. 
A gestão de demanda é uma função de interface entre a produção e o 
mercado. Ela é exercida muitas vezes pelo setor de vendas, pois está relacionada 
estreitamente com a área comercial da empresa. Entre as atividades clássicas estão 
as previsões de demanda a longo, médio e curto prazos e a administraçãodos 
pedidos. As previsões de demanda podem ser baseadas no histórico de vendas ou 
em percepções que o setor de vendas tem do mercado consumidor. Seu objetivo é 
muito importante, porque através das informações de demanda e dos pedidos 
efetivamente que a empresa vai saber como a produção deve ser implantada. 
A função da demanda é participante da definição de política de preços e de 
promoção de produtos, para tornar a demanda da empresa mais estável, barata e 
fácil de ser produzida. Para montar um disk-pizza, é necessário conhecer bem o 
mercado e saber se existe uma quantidade suficiente de clientes, estimar a 
quantidade de pizzas a serem vendidas por mês e gerenciar os pedidos das pizzas 
que serão feitos quando o negócio estiver funcionando. (RENTES, 2008) 
O planejamento do negócio é responsável pelos recursos de manufatura e de 
necessidades de materiais que a empresa necessitará a longo prazo. A quantidade 
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de espaço físico, máquinas, equipamentos mão-de-obra, etc. necessária para 
executar a produção planejada, que são definidos a partir de uma demanda prevista 
e da especificação dos produtos desenvolvidos. Essa função também atua na área 
de volume de matéria- prima, define peças e componentes que serão fabricados e 
os que serão comprados por terceiros. Enfim, nessa fase são desenvolvidos ou 
definidos, junto com a área de compras da empresa, os fornecedores de materiais 
que atenderão à produção prevista e os fornecedores de serviços para as operações 
terceirizadas. No disk-pizza não é diferente, primeiramente tem que saber fazer 
pizza, desenvolver um cardápio, ter a receita e os ingredientes e pizzaiolos, os quais 
dominarão o processo de fabricação. Deve-se montar uma estrutura de produção e 
de entrega de pizzas, determinar a quantidade de recursos de fabricação como 
também a quantidade de pessoas na produção ao longo do dia. A disposição física 
dessa estrutura de produção também é muito importante, sem contar com o 
atendimento telefônico, onde se possa fazer pedidos, cadastrar clientes e seus 
endereços e contratar pessoas determinadas para fazer isso (telefonistas, garçons, 
motoboys, entre outros). Então o planejamento do negócio pode ser definido como: 
(RENTES, 2008) 
 Processo de planejamento do sistema de disk-pizza. 
 Definição da demanda ( quantidades a serem produzidas). 
 Identificação do processo de fabricação. 
 Definição dos recursos de fabricação necessários. 
 Definição do leiaute de produção (disposição física dos equipamentos). 
 Definição do sistema de entrega. 
 Definição do sistema de atendimento ao cliente. 
O planejamento operacional é um planejamento de curto prazo feito com 
base na demanda prevista mais imediata ou nos pedidos que foram feitos pelos 
clientes. É responsável por definir exatamente como a demanda vai ser atendida 
pela produção, por definir quando e quanto de matéria-prima e componentes devem 
ser comprados para atender à produção, pela definição de manutenção ou não de 
estoques de produtos acabados ou de matérias-primas como também pela definição 
do sistema de controle e reposição de estoque. No exemplo do disk-pizza, o 
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planejamento operacional pode ser visto nos estoques de massas e de molhos, que 
servem para agilizar a fabricação da pizza, em que se possa obter uma entrega 
rápida ao cliente. Mas esses estoques devem ser produzidos em horários que não 
sejam de pico como os fins de semana, e é necessário saber certinho a quantidade 
que deverá ser guardada de acordo com a demanda de pedidos. Considerando 
esses dias e horários de pico, vai ser recomendável fazer uma escala de trabalho 
para os atendentes, pizzaiolos e motoboys, de forma a garantir a qualidade do 
atendimento. A freqüência de compras de materiais e seus fornecedores devem ser 
acompanhados com atenção, de maneira que não falte ingredientes no momento da 
produção. Então planejamento operacional pode ser definido como: (RENTES, 
2008) 
 Definição da política de planejamento da produção. 
 Planejamento dos recursos de produção 
 Planejamento da entrega do produto. 
 Planejamento da compra de matérias-primas para a produção. 
O controle da produção é responsável por garantir que o sistema atenda 
adequadamente os clientes, permitindo a correção de falhas e desvios nos padrões 
estabelecidos. Compreende as funções de acompanhamento do processo produtivo 
e de entrega dos produtos. Dessa forma, o controle da produção monitora e avalia a 
produção, dando base para o planejamento operacional. Essas informações 
permitem a atualização de dados que levam a um novo ciclo de planejamento. 
Para o disk-pizza, o controle da produção entra a partir do momento em que 
ocorre a produção e a entrega, que devem ser acompanhadas para garantir o 
recebimento do produto pelo cliente que o esperava e com isso, resolver os 
problemas observáveis no sistema. Dentre esses problemas podemos citar o tempo 
de entrega das pizzas, a rota dos motoboys (se são as mais longas ou não), a 
temperatura das pizzas, a demora na fabricação das pizzas (envolve prioridade de 
pedidos), entre outros. A resolução desses tipos de problemas vem com o 
estabelecimento de um tipo de indicador de desempenho, onde os processos 
possam ser gerenciados e corrigidos. Outra função do controle da produção é o 
acompanhamento da utilização dos insumos, que é essencial para a reposição dos 
mesmos dia após dia. É importante ressaltar também a questão dos funcionários, 
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escala de trabalho, recursos humanos, ergonomia, cumprimento de horários. Esse 
acompanhamento da mão-de-obra é uma função importante do controle da 
produção. Logo, o controle da produção pode ser definido como: (RENTES, 2008) 
 Acompanhamento da produção. 
 Medição de desempenho das operações do sistema. 
 Acompanhamento da utilização das matérias-primas e componentes. 
 Acompanhamento da utilização dos recursos de produção. 
Esse foi um exemplo simples de gestão da produção, pois certamente a 
pessoa não precisa ser engenheiro de produção para projetar e gerenciar um disk-
pizza. Contudo, se fosse um sistema mais complexo, uma franquia com várias lojas 
pelo país, onde há fabricação centralizada dos molhos, massas e preparação de 
ingredientes. Além desse, existem outros sistemas mais complexos, como 
montadoras de automóveis, que lida com diversos produtos, envolve enormes 
cadeias produtivas de fornecedores de peças e componentes, com redes de 
distribuição também complexas, com assistências técnicas, etc. A função 
desafiadora de cada engenheiro de produção é entender e conceber a gestão de 
operações para sistemas de produção de qualquer nível de complexidade. 
(RENTES, 2008) 
2.3 GESTÃO DE OPERAÇÕES E O SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DE PRODUÇÃO NAS EMPRESAS 
Será apresentado aqui um padrão mais usual de uma empresa real, o de 
atuação em empresas de manufatura. Nessas empresas, grande parte das 
responsabilidades da gestão de operações é atribuída ao setor de planejamento e 
controle de produção ou PCP que tem como meta planejar e controlar a utilização 
dos recursos de produção, setor que é típico do engenheiro de produção. Ele atua 
sobre as instalações físicas, mão-de-obra (direta e indireta), matérias (matérias-
primas e componentes comprados de fornecedores, produtos e componentes em 
estágio intermediários de produção, produtos acabados que estão esperando a 
expedição para o cliente), Equipamentos (máquinas, equipamentos de apoio, 
ferramentas e estruturas físicas necessárias para acomodar a produção), 
Informações (técnicas que são processos de fabricação, projetos, normas, e as 
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informações de planejamento propriamente ditas que envolvem o programa deprodução, ordens de fabricação, entre outros). 
O PCP é responsável pela execução de uma série de atividades que podem 
variar de empresa para empresa, algumas delas são: 
 Planejar a capacidade e analisar a disponibilidade para atender as 
necessidades do mercado. 
 Garantir que a utilização das máquinas e equipamentos de produção seja 
apropriada. 
 Comunicar aos clientes e fornecedores sobre as necessidades específicas e 
administrar relacionamentos a longo prazo. 
 Fornecer informações para outras áreas da empresa a respeito das atividades 
de manufatura e serviço. 
A estrutura do PCP pode variar de empresa para empresa, sendo subordinada 
normalmente a área de manufatura e é composta por funcionários especializados. 
Se não atuar corretamente, o PCP pode se tornar um grande problema, levando a 
um mau atendimento ao cliente, excesso de estoques, falta de mão-de-obra, 
matérias-primas, componentes e de produto acabado, atrasos nas entregas e alto 
nível de “apagão de incêndios” no chão-de-fábrica. 
Por outro lado, uma empresa que investe em uma estrutura eficiente e correta 
de PCP pode obter uma série de benefícios, tais como: Redução de estoques de 
matérias-primas, redução de custos, aumento de flexibilidade de entrega do produto. 
(RENTES, 2008) 
 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 A engenharia de produção nas empresas é um fator crucial entre o sucesso 
e o fracasso das operações dessa empresa. Dentre outras funções, ela administra a 
produção do bem desde a busca das matérias-primas até a entrega do produto 
pronto ao cliente, ela tem função também de viabilizar a produção tanto 
economicamente, como também socialmente e ambientalmente, procurando ter uma 
produção sustentável. Dentre as suas áreas, a gestão de operações ou gestão da 
16 
 
produção, é uma das áreas de maior interesse e oportunidade para a carreira dos 
engenheiros de produção, sendo aplicada diretamente nas empresas de serviços ou 
de manufaturas. 
A gestão da produção compreende funções essenciais para o sucesso de 
qualquer instituição, projetar os processos produtivos e os sistemas de gestão é 
típico dessa área e é uma grande responsabilidade, uma vez que esses sistemas 
estão entre os principais elementos de diferenciação entre as empresas. A função 
do engenheiro de produção está em cada dia desenvolver, programar, manter em 
funcionamento e melhorar sempre os sistemas de gestão, tornado a empresa cada 
vez mais competitiva no mercado de atuação. 
 
4 REFERÊNCIAS 
BATALHA, Mário Otávio (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
BORNIA, Antonio Cezar (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
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Abepro. 
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Abepro. 
CLETO, Marcelo Gechele (2002). A Gestão da Produção nos Últinos 45 Anos. 
Revista FAE BUSINESS. 
FILHO, Cid Alledi (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
FLEURY, Afonso (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
GRADUAÇÃO USP,http://www.prod.eesc.usp.br Acesso: 26 de fevereiro de 2009 
GUIA DO ESTUDANTE, 
http://www.guiadoestudante.abril.uol.br/profissoes/profissoes_272232.shtml 
Acesso: 31 de abril de 2009 
LERIPIO, Alexandre de Avila (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. 
Abepro. 
17 
 
MÁSCULO, Francisco Soares (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. 
Abepro. 
MEIRIÑO, Marcelo J. (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
MORABITO, Reinaldo (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
NAVEIRO, Ricardo M. (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
QUELHAS, Osvaldo Luiz Gonçalves (2008). Introdução à Engenharia de Produção, 
Ed. Abepro. 
RACHID, Alessandra (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
RENTES, Antonio Freitas (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. 
Abepro. 
RODRIGUES, Nayara Thais dos Santos. Estudante de engenharia de Produção. 
SELIG, Paulo Maurício (2008). Introdução à Engenharia de Produção, Ed. Abepro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE: REFLEXÕES 
E PARADOXOS 
 
Adílio Renê Almeida Miranda 
Fernanda Pierangeli Fonseca 
 
RESUMO 
 
As mudanças no sistema produtivo advindas principalmente do processo de 
reestruturação produtiva no Brasil ensejam a adoção de novas tecnologias de 
gestão, sendo uma delas os programas de gestão da qualidade. Entretanto, há 
contraposições eentre discursos científicos e gerenciais acerca dos benefícios e 
implicações da implementação de sistemas de gestão da qualidade nas 
organizações. 
Nesse momento, emergem elementos de caráter paradoxal sob a égide dos 
discursos de qualidade e produtividade. Esses elementos configuram-se como 
essenciais para uma discussão mais crítica acerca dos sistemas de gestão da 
qualidade. Este artigo contempla uma apreciação crítica acerca dos paradoxos 
entre: controle e participação, satisfação e insatisfação, flexibilidade e controle, 
produtividade e desemprego, prazer e sofrimento, objetividade e subjetividade. 
Dessa forma, o objetivo deste trabalho é discutir os paradoxos que o modelo de 
gestão da qualidade apresenta, com o propósito de analisar criticamente os 
elementos presentes na literatura da gestão da qualidade. Verificou-se que a 
participação, satisfação, flexibilidade, produtividade, prazer e objetividade, 
elementos presentes na gestão da qualidade e abordados neste trabalho, ganham 
novos contornos parecendo-se com o discurso apregoado pelas organizações, 
todavia, o desvelar de alguns pontos “mascarados” pela literatura gerencial, 
fomenta uma discussão interessante acerca da gestão da qualidade. 
 
Palavras-chaves: Gestão da qualidade, paradoxos da qualidade, 
discursos gerenciais 
 
 
 
1. Introdução 
As mudanças no sistema de trabalho e suas relações têm sido sentidas desde as 
grandes transformações pela qual a indústria brasileira tem passado, 
caracterizando o movimento da reestruturação produtiva. Pode-se dizer que esse 
movimento teve seu início, de forma mais intensa, no período de abertura 
comercial, onde extingue-se a política de substituição de importações no país, a 
fim de permitir a entrada maciça de empresas e meios de produção de outros 
países no Brasil. Essa abertura, provocada muitas vezes pelas pressões de 
adaptação competitiva a um mercado global ascendente, acaba forçando as 
empresas à flexibilização dos regimes de trabalho. 
As constantes mudanças no sistema produtivo ensejam também a adoção de 
novos sistemas de gestão, sendo um deles o sistema de gestão da qualidade, o 
qual será abordado nesse artigo. 
Os sistemas de gestão da qualidade estão estruturados com base em inúmeras 
tecnologias e ferramentas de gestão da qualidade. Tiveram sua expansão no início 
da década de 1990 e sua adoção tem sido ainda muito requerida atualmente. Em 
sua essência, visam implementar ferramentas gerenciais a fim de planejar, 
padronizar e controlar os processos de produção e trabalho. 
 Com a implementação das tecnologias de gestão da qualidade, os sistemas de 
produção e trabalho também sofrem profundas alterações que influenciam 
fortemente a vida das pessoas nas organizações. Há, desta forma, uma 
reorganização do processo de trabalho, emergindo novos elementos que 
reconfiguram as relações de trabalho no espaço organizacional. 
No entanto, há contraposições entre discursos científicos e empresariais acerca 
dos benefícios e implicações da implementação dos sistemas de gestão da 
qualidade nas organizações. Nesse momento, emergem elementos decaráter 
paradoxal sob a égide dos discursos de qualidade e produtividade. Esses 
elementos configuram-se como essenciais para uma discussão mais crítica acerca 
dos sistemas de gestão da qualidade. 
Este artigo contempla uma apreciação crítica acerca dos paradoxos entre: controle 
e participação, satisfação e insatisfação, flexibilidade e controle, produtividade e 
desemprego, prazer e sofrimento, objetividade e subjetividade. Dessa forma, o 
objetivo deste trabalho é discutir os paradoxos que o modelo de gestão da 
qualidade apresenta, com o propósito de analisar criticamente os elementos 
presentes na literatura da gestão da qualidade. 
Espera-se que a contribuição desse trabalho seja no sentido de desvelar as 
diversas facetas dos sistemas de gestão da qualidade, não contempladas pela 
teoria das organizações tradicional ou pelos estudos acerca da temática da gestão 
da qualidade. Se por um lado, as empresas têm sustentado que os sistemas de 
gestão da qualidade introduzem práticas flexíveis, incentivando a participação, 
busca de satisfação de clientes (internos e externos), trabalho em equipe; por 
outro, verifica-se que esses elementos, na verdade, estão “travestidos” com novas 
roupagens e possuem caráter contraditório. 
O presente trabalho apresenta, em primeiro momento, o movimento da qualidade 
bem como a evolução dos seus sistemas e seus diferentes enfoques em cada 
época. Durante as décadas de 1980 e 1990, esse movimento ganha um caráter 
mais estruturado por meio de uma normatização e ferramentas mais sofisticadas 
de controle do processo, baseadas essencialmente, nas normas ISO. Em seguida, 
discute-se o processo de reestruturação produtiva, o qual alicerçou o surgimento 
dos sistemas flexíveis de gestão, em especial, os sistemas de gestão da qualidade, 
no Brasil. Adiante, discorre-se acerca do arcabouço teórico crítico do movimento da 
qualidade e discute-se os paradoxos dos sistemas de gestão da qualidade. E, 
finalmente, faz-se um esforço de análise crítica acerca dos contrapontos 
apresentados e as considerações finais. 
 
2. Movimento da qualidade e sua evolução 
O conceito de qualidade vem sendo utilizado desde a Antiguidade. Há relatos de 
que Europa medieval, artesãos desenvolveram alguns métodos para minimizar o 
aparecimento de defeitos em seus produtos (FASANO, 2006). Esses métodos 
eram utilizados de acordo com os parâmetros de cada pessoa. Dias (2006) 
comenta que a qualidade está presente desde que o homem habita o mundo, 
sendo um bom exemplo o fato de se escolher o melhor fruto para comer, 
dispensando aquele que já estava muito maduro ou estragado. Mas, o movimento 
da qualidade iniciou-se, efetivamente, com alguns acontecimentos de ordem 
política, econômica e social no mundo inteiro. O principal deles foi a Revolução 
Industrial. 
A Revolução Industrial, em meados do século XVIII, culminou em profundas 
transformações nos modos de produção. O artesão, que até então considerava 
como qualidade uma série de atributos do produto criado, passou a ceder lugar aos 
sistemas de fabricação industrializada. 
Dessa forma, de acordo com Fasano (2006), a perícia do artesão na avaliação do 
produto perdeu de certa forma, a importância, já que a industrialização força a 
especialização dos artesãos, no sentido de mudar radicalmente as relações de 
trabalho. 
As transformações nos modos de produção são sentidas quando os métodos de 
inspeção são utilizados para separar peças defeituosas ou reprocessadas, quando 
aplicável. Metas de produção são incorporadas aos processos de trabalho como 
forma de aumentar a produtividade. 
No final do século XIX o engenheiro Frederick Taylor iniciou uma série de estudos 
sobre o gerenciamento da produção desenvolvendo métodos pelos quais gastava-
se menos tempo na linha de montagem. Esse estudo consistiu em avaliar os 
movimentos executados pelos operários e seu respectivo tempo gasto na execução 
dos mesmos. Assim, o trabalho começou a ser executado com base no chamado 
“estudo de tempos e movimentos”. Outro expoente da Administração Científica 
(escola pioneira nos estudos da administração como uma ciência) foi Henry Ford, 
nos EUA. Ele foi o responsável pelo fortalecimento da indústria automobilística no 
mundo ao desenvolver processos de produção em massa, como: linha de 
montagem, precisão na fabricação, padronização de processos e destaque dos 
componentes intercambiáveis feitos por alimentadores de esteira. 
Já durante a Segunda Guerra, houve uma expansão e mudança nos conceitos de 
qualidade no Japão. Este país, que não conseguia exportar seus produtos, se viu 
obrigado a buscar novas alternativas para a produção de bens. De acordo com 
Fasano (2006), os japoneses conseguiram absorver alguns conceitos criados pelos 
especialistas da qualidade W. Edward Deming e Joseph M. Duran. Segundo o 
mesmo autor, o sistema de qualidade total rapidamente adota melhoria nos 
processos organizacionais em vez de concentrar-se no sistema de inspeção de 
produtos. 
As principais fases histórias do movimento da qualidade são mostradas no Quadro 
1. 
 
 
 
FONTE: Garvin (1992) adaptado por Martins e Neto (1998, p.302) 
QUADRO 1: As quatro eras da qualidade 
 
De acordo com Cordeiro (2004), a era da inspeção teve seu início por volta de 
1920, com a produção em larga escala. O trabalho do departamento de inspeção 
consistia em selecionar as técnicas de medição mais adequadas para garantir a 
uniformidade do produto. As décadas de 1940 e 1950 foram marcadas pela intensa 
utilização de técnicas estatísticas para controle do processo, tendo o controle como 
elemento essencial para se obter qualidade. 
Na década de 1980, surgiram conceitos que desencadeariam na era da garantia da 
qualidade, com ferramentas mais sistêmicas e maior participação da gerência da 
empresa. A última fase, da gestão estratégica de qualidade enfatiza a importância 
do cliente e do atendimento às suas necessidades. Há um envolvimento maior de 
toda a organização em busca de um sistema com maior desempenho. Nesse 
momento, inúmeros estudos desenvolvidos no mundo inteiro, iniciam uma série de 
críticas em relação aos elementos não contemplados pelos sistemas de gestão da 
qualidade, evidenciando suas lacunas e suas dificuldades de implementação e 
manutenção. No próximo tópico, serão discutidos o fenômeno da reestruturação 
produtiva e o modelo de produção flexível, os quais servirão de alicerce para o 
estabelecimento dos sistemas de gestão da qualidade no país. A reestruturação 
produtiva contribuiu, no sentido de que a abertura comercial do Brasil, propiciou a 
entrada de inúmeras empresas multinacionais, as quais demandaram a adoção de 
novas tecnologias de produção, gestão, e profundas alterações nos regimes de 
trabalho até então vigentes nas organizações brasileiras. Já os modelos de 
produção flexível, originários do Japão, fomentaram os discursos de participação 
dos funcionários, multifuncionalidade, equipes de trabalho, satisfação e 
desenvolvimento de capacidades. 
 
3. Reestruturação produtiva e o modelo de produção flexível Rachid e Gitahy 
(1995) afirmam que o fenômeno da reestruturação produtiva teve seu início 
marcado pela difusão de inovações tecnológicas e organizacionais na indústria 
brasileira. 
Nesse momento, a abertura ao comércio internacional aliada à quebra da política 
de substituição de importações corroboram para o acirramento da concorrência, 
quando o modelo japonês serve de inspiração para a introdução de inovações 
tecnológicas e organizacionais. 
Tumolo (2001) faz uma investigação acerca da reestruturação produtiva no Brasil, 
efetuando um balanço crítico introdutório da produção bibliográficasobre o tema. O 
autor categorizou três posturas dos defendidas pelos autores dos trabalhos que 
analisou: um grupo que apenas descreve os processos e não manifesta nenhuma 
posição; um grupo que se declara favorável apresentando uma visão entusiasmada 
e, por fim, os pesquisadores que abordam uma perspectiva mais crítica sobre o 
fenômeno da reestruturação produtiva. É, portanto, importante destacar que esses 
últimos, correspondem, geralmente, a uma parcela menor de pesquisadores, 
comparando-se com a totalidade de trabalhos desenvolvidos. 
Sobre o trabalho de Tumolo (2001), empreende-se uma importante reflexão de que 
a literatura carece de estudos mais analíticos e críticos, contrapondo-se a trabalhos 
essencialmente descritivos e que tratam do fenômeno com uma visão “romântica” 
das implicações que a reestruturação produtiva tem trazido para mundo do 
trabalho, em suas formas de organização e execução. A esse respeito, Catani 
(1995) apud Tumolo (2001) reforça que faz-se necessária a introdução de uma 
teoria crítica radical no mundo do trabalho e, principalmente acerca das 
implicações das novas tecnologias de gestão e seus reflexos nos modos de 
controle organizacional. 
De acordo com Rosenfield (2004) a organização do processo de trabalho, ao longo 
dos anos, passou por profundas transformações. Se por um lado, os trabalhadores 
passaram ter mais autonomia, elemento negligenciado em modelos de produção 
taylorista, por outro, deles são exigidos maior qualificação, haja vista os discursos 
de produtividade e qualidade correntes nas organizações. O novo modelo de 
produção flexível busca atender às exigências do mercado, formando equipes 
plurifuncionais que tenham a capacidade de controlar todo clico de produção. A fim 
de alcançar a flexibilidade da produção e controlar seus custos, as organizações 
necessitam desenvolver dispositivos de gestão de pessoas que permitam aos 
empregados maior autonomia e responsabilidade, condições de trabalho melhores 
e a utilização das competências motivado por um trabalho desafiador 
(ROSENFIELD, 2004). 
Já Toni (2003) reflete sobre a visão do trabalho em transformação. A terceira 
revolução tecnológica, centrada nas tecnologias da informação e microeletrônica 
vem remodelando a base material da sociedade e condicionando alterações 
importantes nas relações entre a economia, o Estado e a sociedade. A autora cita 
ainda os elementos importantes dessa reestruturação, na visão de Castells (1999): 
maior flexibilidade no gerenciamento, descentralização das empresas e sua 
organização em redes, declínio da influência dos movimentos trabalhistas, aumento 
da força de trabalho feminina, concorrência em mercados globais e acumulação e 
gestão do capital. 
Considerando o contexto da reestruturação produtiva juntamente com as 
transformações no processo produtivo, verifica-se que a difusão dos programas de 
gestão da qualidade ao mesmo tempo em que práticas de produção flexível são 
difundidas. A esse respeito, podem ser estabelecidas relações fortes entre as 
mudanças nos modos de produção, incentivadas principalmente pela 
reestruturação produtiva e a necessidade de um amparo administrativo. 
Nesse sentido, emergem os sistemas de gestão da qualidade e suas tecnologias 
difundidas no mundo inteiro, como uma “solução” para a melhoria dos processos e 
o aumento da competitividade no mercado global. 
 
4. Gestão da qualidade: reflexões e paradoxos 
 
Turchi (1997) afirma que a gestão da qualidade é, ainda, um corpo teórico em 
formação e, nesse sentido, não constitui-se em um modelo acabado. Sua 
exploração teórica ainda se faz necessária, com estudos que abordem melhor o 
comportamento humano, bem como demais elementos subjetivos presentes no 
espaço organizacional. 
De fato, Turchi (1997) relata que há duas tendências para o estudo do 
desenvolvimento do movimento da qualidade. A primeira delas, a mais 
representativa, é orientada pelo enfoque gerencial, constituído por administradores 
e consultores especializados que apresentam modelos e estratégias a serem 
adotadas pelas empresas a fim de aumentar suas produtividade e competitividade. 
O grupo que defende essa tendência considera a gestão da qualidade do ponto de 
vista prescritivo, ou seja, como um manual de boas práticas de gestão para a 
sobrevivência das empresas. Nesse sentido, os trabalhos enunciados por este 
grupo, são verdadeiras “receitas de bolo”. De outra forma, a outra tendência, 
constituída por um grupo bem menos popular e em número menor, tem produzido 
uma literatura mais analítica e crítica acerca dessa nova tecnologia de gestão. O 
que se estuda nessa perspectiva são as relações de trabalho nas dimensões: 
econômica, sociológica, comportamentalista e organizacional (TURCHI, 1997). 
De acordo com Tuckman (1994) apud Turchi (1997, p.33), “a qualidade total é um 
discurso ideológico que, por meio de linguagem e simbologia expressas em 
conceitos como o de soberania do consumidor, cadeia de fornecedores e clientes, 
e cliente interno, cria uma forma de perceber as relações de mercado”. Assim, cria-
se a figura do trabalhador idealizado (cliente-fornecedor) que, acaba controlando 
seu desempenho e sua produção,concomitantemente ao de seus colegas a fim de 
fomentar o discurso de melhoria contínua. 
A atribuição da nova configuração de cliente pela gestão da qualidade, faz com que 
os empregados ao mesmo tempo em que são clientes de um setor, passem a ser 
fornecedores de outros. A lógica mercadológica de satisfação de clientes passa a 
operar dentro das organizações, sob a caricatura do cliente interno. Este passa a 
ser responsável pelas suas atividades de produção ao mesmo tempo em que 
controla também as atividades dos outros colegas. O controle nesse caso é 
exercido pelos próprios empregados, de forma que, enquanto um empregado vigia 
outro, ele mesmo está sendo vigiado também Para Turchi (1997) outro elemento a 
ser destacado é que a gênese do movimento da qualidade está nos estudos dos 
chamados “gurus da qualidade”, os quais podem ser citados: Deming, Crosby, 
Juran, Shewhart, Feigenbaun e Garvin. A grande preocupação desses estudiosos 
está na introdução de ferramentas e na reorganização de sistemas de produção e 
trabalho a fim de aumentar a produtividade. Todavia, apesar desses estudos e da 
propagação dos vários programas de qualidade tratarem do envolvimento de todos 
os membros da organização como pré-requisito para a eficácia organizacional, os 
elementos humanos dentro do processo são negligenciados por esses autores. 
Nesse sentido, uma grande lacuna desses programas está na forma como o 
funcionário é tratado e, principalmente, na forma como as relações são tratadas 
nas empresas. Elementos contraditórios presentes na gestão da qualidade 
caracterizam os paradoxos que serão discutidos a seguir. 
 
4.1 Controle e participação 
O discurso que tem sido apresentado nas organizações que possuem sistemas de 
gestão da qualidade é o de que a participação dos funcionários é requisito 
essencial para o bom desempenho do processo. Nesse ponto, os funcionários são 
incentivados a participar das decisões da empresa, ou melhor, sua participação é 
“controlada” pela empresa. Ao mesmo tempo em que a participação é um elemento 
onde o indivíduo pode ser “livre” para dar sua opinião, é também pressionado a 
participar na resolução dos problemas, é cobrado a dar sugestões. Quanto mais 
sugestões der, mais reconhecido vai ser por isso, mais bem avaliado será por seu 
coordenador. 
Com a divisão do trabalho, o indivíduo passa a ser visto como uma engrenagem da 
máquina, como uma peça que pode ser substituída a qualquer tempo. No entanto, 
atualmente, o que as organizaçõestêm apregoado acerca de sua força de trabalho, 
é a necessidade de indivíduos que desenvolvam suas características de 
participação, criatividade e flexibilidade. Nessa perspectiva, o indivíduo é 
“incentivado” a participar pela coerção amparada pelos amplos sistemas de 
controle. Caso o indivíduo não participe poderá ser punido pela organização, por 
meios dos mecanismos disciplinares, em sua maioria já legitimados. 
Em seus estudos, Courpasson (2000) concluiu que até mesmo nas organizações 
consideradas horizontais e flexíveis a dominação é o centro das estratégias 
gerenciais. O autor reflete sobre o conceito de “burocracias leves” caracterizando-
as como formas contemporâneas de gestão. 
Avança ainda nesse aspecto, desvendando a construção da centralidade política, 
como algo almejado pelas organizações quando lançam estratégias gerenciais, que 
ganham legitimidade, e que são orientadas por discursos aparentes de 
empreendedorismo, descentralização e participação. Todavia, apesar de as 
atividades se tornarem realmente mais descentralizadas, as decisões políticas 
tornam-se mais centralizadas. 
É nesse ponto que se questiona o verdadeiro sentido atribuído para a participação, 
repassado pela organização aos seus membros. O que se verifica é a organização, 
por meio de grupos de trabalho formados, incentiva a participação de todos os 
membros na resolução de problemas e com sugestões de melhoria. Contudo, essa 
participação é de certa forma coercitiva. O indivíduo que não participa é mal visto 
pelos times de trabalho. Jermier (1998) considera que por trás de um discurso que 
se apresenta como humanizador, evocando a necessidade de participação e 
autonomia dos funcionários, está um caráter efetivamente controlador do processo 
de trabalho. 
 
4.2 Satisfação e insatisfação 
A lógica mercadológica conforme destaca Turchi (1997), infiltra-se no ambiente 
organizacional, remodelando funcionários que, ao mesmo tempo, são clientes e 
fornecedores. 
De outra forma, os funcionários passam a assumir a postura de clientes internos. 
Instaura-se uma cadeia produtiva dentro da organização e valores de satisfação de 
clientes são apregoados e buscados entre os setores. 
A ideologia de satisfação de clientes, tanto internos quanto externos, é tão forte 
que os indivíduos passam a se auto-controlar. Controlam seu processo de trabalho 
sem a necessidade de uma supervisão direta. Na verdade, a única supervisão mais 
explícita é a do conjunto de normas e procedimentos adotados pela organização e 
difundidos como práticas que devem ser seguidas por todos, a fim de garantir a 
satisfação do cliente. Há também o controle que é exercido pelos indivíduos sobre 
o trabalho dos outros. Os times ou grupos de trabalho buscam alcançar resultados 
que, porventura, garantam sua ascensão ou reconhecimento em forma de prêmios 
por desempenho ou produção. 
O questionamento que se faz em relação ao paradoxo satisfação e insatisfação é 
pertinente quando se consideram os clientes internos (funcionários) e externos 
(consumidores de produtos ou serviços). Nesse sentido, o enfoque propagado nas 
organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade é a máxima 
satisfação dos clientes. Entretanto, os funcionários orientados pela ideologia de 
satisfação, trabalham em um ritmo intensificado, a fim de sustentar e aumentar 
indicadores de máxima produtividade e satisfação. Ademais, o paradoxo pode ser 
identificado quando se ajusta o foco de análise para os clientes internos, que, no 
entanto, na maioria das vezes são esquecidos pela organização. A satisfação dos 
clientes internos parece não passar de um discurso desenvolvido pela empresa e 
não aplicado. 
 
4.3 Flexibilidade e controle 
A documentação dos procedimentos e do processo é um dos pilares dos sistemas 
de gestão da qualidade a fim de manter exigências de padronização. Para isso, 
geralmente, são criados documentos com declarações sobre a política de 
qualidade e objetivos de qualidade, manual de qualidade e documentos 
necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle 
eficazes dos processos. Nesse sentido, Faria e Meneguetti (2002) caracterizam os 
sistemas de controle relatando que as organizações tentam, por meio de regras 
formais e informais, controlar comportamentos. Todo o processo da organização 
deve seguir a padronização estabelecida nos manuais com o intuito de controlar 
atividades e estimular comportamentos desejáveis dos indivíduos. O sistema de 
documentação configura-se então como um dispositivo de controle do processo, 
normalizando atividades. 
O controle normativo pode ser comparado ao termo “controle burocrático industrial 
moderno”, utilizado por Sewell e Wilkinson (1992). Os autores fazem uma analogia 
ao gerenciamento científico tradicional, quando comparam o sistema de gestão da 
qualidade total ao sistema produtivo taylorista/fordista. A diferença é que neste 
último, o controle era exercido por um supervisor e, no sistema de gestão da 
qualidade ele é concebido por um conjunto de regras e normas de procedimentos 
que devem ser seguidos por todos os membros da organização a fim de garantir a 
padronização. e trabalho. 
Courpasson (2000) apresenta outra vertente do controle, por desempenho ou 
resultados. Para o autor, o sistema de controle pode ser considerado “leve” ou até 
imperceptível, porque há uma padronização legítima. Dessa forma, o 
monitoramento de resultados individuais e coletivos do processo produtivo, bem 
como avaliações de desempenho e avaliações de satisfação internas são aplicados 
e parecem ser aceitos pela coletividade, legitimando o controle por resultados, de 
tal forma que ele se enquadre no que Courpasson (2000) chama de “burocracia 
leve”. 
A lógica de medir e monitorar todas as fases do processo, bem como monitorar 
desempenhos individuais e coletivos resulta em lacunas não contempladas pelo 
sistema. Isso se faz presente nas relações informais que surgem, nos problemas 
não solucionados e na dificuldade de manutenção do próprio sistema de gestão, 
pela desconsideração daquilo que não pode ser medido ou efetivamente 
contemplado pelas normas e registros utilizados. 
Então, a flexibilidade é uma faceta do controle, ou seja, a flexibilidade é controlada 
pelas normas e procedimentos do processo produtivo. O sistema de gestão da 
qualidade não é tão flexível como se apresenta em algumas literaturas acadêmicas 
e nas literaturas gerenciais. Por detrás dos discursos de flexibilidade estão os sutis 
sistemas de controle. 
 
4.4 Produtividade e desemprego 
Araújo e Cianalli (2006) recorrem à racionalidade e irracionalidade capitalista, para 
refletir sobre o mundo do trabalho e suas crises. Para os autores, o 
desenvolvimento dessa questão deve ser encarado de uma forma paradoxal. Ao 
mesmo tempo em que a ciência do mundo do trabalho se desenvolve juntamente 
com o sistema de produção capitalista, questiona-se o fato de que essa 
racionalidade tem, na verdade, seguido uma irracionalidade, já que cada vez mais 
verifica-se a precarização e diminuição dos postos de trabalho. Considerando o 
contexto do início da divisão do trabalho e o mundo do trabalho atual, verifica-se 
que em sua essência, o caráter produtivo do trabalho parece não ter mudado em 
nada. Acontece que, apenas algumas formas de controle evoluíram para sistemas 
mais sofisticados e sutis nas organizações, contudo, o objetivo das organizações 
sempre foi o de controlar sua força de trabalho de modo que a mesma contribua 
para o aumento da produtividade. 
Esses sistemas de controle e avaliação dos indivíduos demandam fortes 
incrementos tecnológicos, principalmente com base na informática.A esse 
respeito, emerge outro questionamento de cunho crítico com a seguinte 
provocação: até que ponto o incentivo aos aumentos de produtividade nas 
organizações trazem benefícios para a sociedade? Esse questionamento deve se 
feito, pois, os sistemas de gestão da qualidade ao mesmo tempo em que auxiliam 
as organizações utilizando-se de tecnologias da qualidade para aumentos de 
produtividade, promovem também uma exclusão, quando negligenciam indivíduos 
que não atendem as exigências e competências requeridas pelo sistema. 
 
4.5 Prazer e sofrimento 
Castelhano (2005) demonstra como o medo de perder o emprego, torna o 
trabalhador mais vulnerável e sujeito às formas de dominação e controle e produz 
efeitos como o aumento do sofrimento, a neutralização da mobilização coletiva e o 
individualismo. Considerando essa idéia, empreende-se a análise de que o os 
sistemas de gestão da qualidade, assim como grande parte dos sistemas de 
produção flexíveis, incentivam a participação dos funcionários, a autonomia e a 
cooperação, a fim de tornar o trabalho como algo que remete ao prazer. 
Entretanto, a intensificação do ritmo de trabalho, advinda da introdução dos 
sistemas de gestão da qualidade configura-se como potencializadora de 
sentimentos de sofrimento. 
O que a acontece é que as empresas criam mecanismos de antecipação aos 
conflitos que, porventura, possam acontecer. Esses mecanismos vão desde 
políticas de salários e benefícios, até promessas de carreira ascendente. 
Corroborando com isso, está o desenvolvimento de uma dominação ideológica, 
onde o sujeito tende a assumir a organização como se ele fosse parte dela. Esses 
elementos fazem com que o trabalhador conduzido pelo medo de perder o 
emprego acabe se sujeitando às práticas organizacionais de controle e dominação. 
Os elementos de empregabilidade utilizados pelas organizações dizem respeito à 
empresa hiper-moderna que só tem espaço para super-empregados, que devem 
ser super-homens ou super-mulheres, bonitos, felizes, altamente qualificados, que 
não cometem erros, enfim, indivíduos perfeitos. O indivíduo acaba tendo que 
reproduzir o próprio discurso da organização além, de se conformar com essas 
exigências corroborando com as características do trabalhador moderno, operando 
no modelo flexível de produção. 
Há que se destacar os elementos subjetivos do mundo do trabalho, em especial, o 
sofrimento e a inteligência o prazer, elementos negligenciados pelas organizações. 
Para Dejours (2004) um trabalho inteligente seria aquele onde o indivíduo foge das 
regras, das prescrições, dos códigos e das ordens de serviço. Nesse caso, a 
inteligência geralmente não é incentivada pela organização, pelo menos na prática. 
Todavia, o que impera no modelo de produção flexível é a exigência de 
trabalhadores inteligentes, criativos, flexíveis e capazes de se adaptar a qualquer 
situação. Mas o que se observa nas organizações é que o incentivo, na prática, é 
para indivíduos que manifestam comportamentos requeridos pela política interna, 
bem como não fuga da regras e prescrições. 
Finalmente, o medo de perder o emprego faz com que os indivíduos acabem 
aceitando trabalhar nas condições e exigências impostas pela gestão da qualidade, 
como, por exemplo, a intensificação do ritmo de trabalho. Todavia, isso causa 
sentimentos de sofrimento no trabalho. 
 
4.6 Objetividade e subjetividade 
Dejours (2004, p.30), afirma que “trabalhar constitui, para a subjetividade, uma 
provação que a transforma”. Trabalhar então, não é apenas produzir, mas, é 
também transformar, modificar e transformar a si mesmo. Essa ampliação do 
conceito traz consigo a subjetividade do indivíduo, a capacidade de transformar a si 
mesmo. 
O paradoxo objetividade e subjetividade apresentado aqui, remete às dissonâncias 
apresentadas pelos sistemas de gestão da qualidade que preocupam-se mais com 
o controle do processo e com a capacidade de medir processos, desempenhos 
individuais e coletivos, esquecendo-se do caráter subjetivo das organizações. 
Dessa forma, a produção de subjetividades no trabalho não é contemplada. Araújo 
e Cianalli (2006) ressaltam que um elemento central nesse contexto é a 
neutralização das subjetividades pelos discursos de produtividade. 
 
Os modelos de avaliação do trabalho não contemplam a formação de grupos 
informais dentro do sistema de produção que, estabelecem acordos entre os 
membros do coletivo a respeito das maneiras de trabalhar. Tal como se identificou 
com os estudos da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo, as organizações 
também são espaços de formação de grupos informais, que atuam no sentido de 
regular modos de trabalho e a maneira de executar as atividades, mesmo que 
essas já estejam prescritas. Estes grupos estabelecem acordos informais a fim de 
produzir de acordo seus critérios, sem que necessariamente a organização tome 
conhecimento de sua existência. 
Dejours (2004) conclui que a evolução contemporânea da formas de organização 
do trabalho parece sacrificar a subjetividade em nome da rentabilidade e da 
competitividade. Nesse sentido, o trabalhar ainda sofre com sua subjetividade 
reprimida tendo que passar por momentos onde o trabalho possui talvez um 
sentido de sofrimento, de repressão. O autor ainda avança destacando que o 
trabalho possui duas partes: uma objetiva e outra subjetiva. 
Entretanto, o que é mais visto é a parte que pode ser medida. 
 
5. Considerações finais 
 O objetivo deste trabalho foi o de discutir os paradoxos que o modelo de gestão da 
qualidade apresenta. Partindo da pressuposição de uma análise crítica, procurou-
se identificar nos elementos de caráter paradoxal, aspectos que não são revelados 
em um primeiro olhar, mas que podem ser verificados a partir de uma análise mais 
aprofundada. 
Verificou-se que a participação, satisfação, flexibilidade, produtividade, prazer e 
objetividade, elementos presentes na gestão da qualidade e abordados neste 
trabalho, ganham novos contornos parecendo-se com o discurso apregoado pelas 
organizações. No entanto, tentou-se desvelar alguns pontos “mascarados” pela 
literatura gerencial. 
Atualmente, o modelo de gestão da qualidade tem sido adotado por um número 
expressivo de organizações. A maioria delas premida por exigências externas de 
certificação e de competitividade. A gestão da qualidade, apesar de imprimir um 
discurso de maior autonomia e participação por parte dos empregados, carrega em 
seus fundamentos formas de controle muito mais intensas e abrangentes do que o 
controle tradicional por supervisão direta. Isso porque, ao controlar ideologicamente 
os empregados, esse modelo de gestão prega o controle pelos pares e o auto-
controle. Essas sim, são modalidades mais infalíveis do que as tradicionais. 
O propósito deste artigo não foi tentar mostrar os sistemas de qualidade como 
indesejáveis para as organizações, e sim, efetuar um esforço de análise com o 
propósito de revelar que a prática da gestão da qualidade nem sempre condiz com 
a teoria, ora humanizadora, difundida pelos modelos de produção flexíveis. Além 
disso, mostrar que, conforme destacam alguns autores citados no trabalho, a teoria 
da gestão da qualidade ainda é um corpo teórico em formação, e nessa 
perspectiva apresenta lacunas e necessita ser repensada, desenvolvida e 
questionada quanto à sua adoção. 
 
 
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Logística Empresarial 
Elenilce Lopes Coelis 
 
RESUMO 
O presente artigo busca apresentar uma visão macro da Logística Empresarial. Nas 
últimas quatro décadas, a logística avançou do transporte/depósito/armazenagem 
para o nível estratégico da empresa. 
Na base do moderno conceito de Logística integrada está o entendimento de que a 
Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta 
gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados, além de 
constituir-se em oportunidade de redução de custos. 
A logística empresarial inclui todas as atividades de movimentação de produtos e a 
transferência de informações, porém para a que seja gerenciada de forma integrada, 
a logística deve ser trabalhada como um sistema, ou seja, um conjunto de 
componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de 
atingir um objetivo comum. A tentativa de otimização de cada um dos componentes, 
isoladamente, não leva a otimização de todo o sistema. Ao contrário, leva a sub-
otimização. Tal princípio é normalmente conhecido como trade-off, ou seja, o 
princípio das compensações, ou perdas e ganhos. 
Desta forma, pretende-se apresentar as principais implicações da logística, citações 
das práticas logísticas existentes, bem como a descrição de formas e meios de 
aplicar princípios logísticos, proporcionando uma base conceitual para integração da 
logística como competência central na estratégia empresarial. 
 
PALAVRA-CHAVE : Logística, Empresas, rede e clientes 
 
 
 
 
 
1 - INTRODUÇÃO 
A logística teve sua interpretação inicial ligada a estratégia militar, quase equivalente 
a filosofia de guerra, quando estava relacionada a movimentação e coordenação de 
tropas, armamentos e munições para os locais necessários. 
Desta forma, o sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, 
transportar e alojar tropas – propiciando que os recursos certos estivessem no local 
certo e na hora certa. 
Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e 
contribuía para a vitória das tropas nos combates.Atualmente temos o conceito 
expandido, aplicado a gestão empresarial, conforme autores abaixo: 
Segundo Ballou (1998), a logística empresarial estuda como a administração pode 
prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e 
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as 
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. 
Para Pires (1998), a logística engloba o processo de planejamento, implementação e 
controle da eficiência, custos efetivos de fluxos e estoque de matéria-prima, estoque 
circulante, mercadorias acabadas e informações relacionadas do ponto de origem ao 
ponto de consumo com a finalidade de atender aos requisitos do cliente. 
Novaes (2003) comenta que a Logística moderna procura coligar todos os elementos 
do processo – prazos, integração de setores da empresa e formação de parcerias 
com fornecedores e clientes – para satisfazer as necessidades e preferências dos 
consumidores finais. 
A Logística empresarial nasceu da importância da redução de custos nas empresas 
e na maior importância que se dá hoje em atendimento das necessidades dos 
clientes. Quando todos os produtos se tornam iguais, a empresa mais competitiva 
será aquela que conseguir ser mais eficiente e eficaz, se antecipando a prováveis 
problemas que possa vir a enfrentar. 
Some-se a isso, que o mundo está se tornando cada vez mais um mercado global, 
as fronteiras geográficas estão desaparecendo e a expectativa é que as empresas 
estejam preparadas para enfrentar as realidades desse novo desafio. 
2 - PLANEJAMENTO LOGÍSTICO 
Conforme Bowersox (2001), é de competência da logística a coordenação de áreas 
funcionais da empresa, desde a avaliação de um projeto de rede, englobando 
localização das instalações(inclusive estrutura interna, quantidade ), sistema de 
informação, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais até se atingir 
um processo de criação de valor para o cliente 
. 
Figura 1. CONCEITO MODERNO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
 
 
Fonte: Fleury, Wanke, Figueiredo, 2000 
 
A partir da definição dos objetivos é definido como serão gerenciadas as ações de 
planejamento, organização e controle. Um planejamento bem feito, terá como 
resultado organização e controles mais eficazes. 
O planejamento logístico leva em conta decisões de localização das instalações, 
decisões de transportes, decisões de.estoques. Esta trilogia está intimamente ligada 
entre si e qualquer alteração em uma delas influi fortemente na outra. 
As instalações devem ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, 
atendendo seus clientes eficazmente. Em uma economia globalizada, não existe 
limite para onde as instalações podem estar localizadas. Existem técnicas que 
podem ser utilizadas para melhor determinar a localização das instalações. 
A decisão de transporte, sem dúvida é uma das principais funções logísticas, além 
de representar a maior parte dos custos logísticos na maioria das organizações, 
desempenhando também importante serviço ao cliente. A sua definição está 
basicamente ligada às dimensões de tempo e utilidade do lugar. Desde os 
primórdios, o transporte de mercadorias tem sido utilizado para disponibilizar 
produtos onde existe demanda potencial, dentro do prazo ideal. 
Mesmo com o avanço atual da tecnologia, da troca de informações em tempo real, o 
transporte continua