Desafio Profissional sobre Indústria de Bebidas Pira

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA NITERÓI - UNIAN 
CURSO: CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
DISCIPLINAS: TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA 
 
 
Monique da Cruz Pereira – RA 2868896568 
 
 
DESAFIO PROFISSIONAL: 
“A Indústria de Bebidas Pira passa por mudanças no modelo de gestão e busca soluções para o novo 
cenário que se apresenta” 
 
 
 
 
Atividade apresentada como requisito para a obtenção 
de nota das disciplinas Teorias da Administração e 
Economia do Curso de Ciências Contábeis, 
supervisionado pela Profª Tutora Francisca Maria da 
Silva. 
 
 
 
 
 
Niterói, 22 de Setembro de 2015. 
 
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SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 3 
 
2. MAPEAMENTO DO PERFIL DOS SUCESSORES DO DR. JOÃO .................... 5 
 
3. PERFIL DOS SUCESSORES ................................................................................. 6 
 
4. ANÁLISE E JUSTIFICATIVAS PARA PROPOSTA DE MUDANÇAS ............. 9 
 
5. REDEFINIÇÃO DE FUNÇÕES ............................................................................. 10 
 
6. NOVO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL DA INDÚSTRIA PIRA ......... 11 
 
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 13 
 
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
As empresas familiares constituem um tipo de organização que predomina em 
vários setores da economia, e exercem funções significativas no campo socioeconômico 
mundial. 
Estudos indicam que, no Brasil, cerca de 99% dos negócios são de origem familiar 
e empregam mais da metade da força de trabalho disponível (LEITE, 2002). 
Pode-se definir uma empresa familiar como “[...] aquela em que um ou mais 
membros de uma família exercem considerável controle administrativo sobre a empresa, 
por possuírem parcela expressiva da produtividade do capital”, onde se estabelece uma 
relação bem próxima “[...] entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido 
justamente com base na propriedade” (STUART, 2005, p.45). 
Quando surge a necessidade da busca por um novo sucessor em uma empresa 
familiar, anos de propriedade e convivência familiar são colocados em jogo, o que limita a 
capacidade de decisão racional sobre a gestão (BERNHOEFT, 1991), bem como aumenta a 
complexidade do processo mediante o desejo de entregar hereditariamente o negócio fruto 
do trabalho de toda uma vida, podendo alcançar desconformidades nos modelos de 
decisão, levando frequentemente a um processo de sucessão mal conduzido e implantado. 
Nesse caso, para que o processo de sucessão seja eficaz, o suporte profissional 
oferecido pela empresa de consultoria contratada possibilitará uma transição de modelo de 
gestão, menos traumático e mais saudável para os negócios. 
A Indústria de Bebidas Pira, empresa de sucesso no ramo de bebidas alcoólicas, 
localizada na região metropolitana de São Paulo, fundada em 1965 pelo João Barroso, está 
passando por mudanças em seu modelo de gestão, visto que o patriarca da família decidiu 
se aposentar e transferir a gestão da empresa para seus dois filhos Paulo e Iran, que até 
então, exerciam funções gerenciais em todas as áreas da empresa. 
Cientes das dificuldades que poderiam se apresentar durante esse processo, os 
irmãos consideraram pertinente contratar os serviços de consultoria empresarial, cujo 
objetivo é apresentar um plano de sucessão para a Indústria. 
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Diante do exposto, e com foco nos objetivos apresentados pela Pira, buscaremos 
traçar o perfil da empresa, bem como de seus gestores e, a partir daí, sugerir ações que, 
uma vez implantadas, incidirão diretamente na estrutura gerencial, promovendo mudanças 
que possibilitem mantê-la como referência de qualidade no mercado de bebidas alcoólicas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. MAPEAMENTO DO PERFIL DOS SUCESSORES DO DR. JOÃO 
 
 
Organograma resumido da Indústria de Bebidas Pira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diretoria 
Geral 
Gerência 
Industrial 
Gerência 
Comercial 
Gerência 
Administra
tiva 
Gerência 
Financeira 
-Programação e 
Controle da 
Produção; 
-Movimentações 
Internas e 
Expedição. 
-Administração 
de Compras e 
Vendas. 
-Qualidade; 
-Administração 
de Pessoas. 
-Contas a Pagar 
e a Receber; 
-Custos; 
-Contabilidade. 
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3. PERFIL DOS SUCESSORES 
Tabela de Competências e Habilidades 
SUCESSOR PAULO IRAN 
C
O
N
H
E
C
IM
E
N
T
O
 Know How X X 
Aprender a aprender X X 
Ampliar conhecimento - X 
Transmitir conhecimento X - 
Compartilhar conhecimento X - 
H
A
B
IL
ID
A
D
E
 
Aplicar conhecimento - X 
Visão global e sistêmica - - 
Trabalho em equipe X X 
Liderança X X 
Motivação X X 
Comunicação X X 
JU
L
G
A
M
E
N
T
O
 
Avaliar a situação - X 
Obter dados e informações - X 
Ter senso crítico X - 
Julgar os fatos - X 
Ponderar com equilíbrio X X 
Definir prioridades X X 
A
T
IT
U
D
E
 
Atitude Empreendedora - - 
Inovação - - 
Agente de mudança - - 
Assumir riscos X X 
Foco nos resultados X X 
Autorealização X X 
 
Legenda: (X) Competência e habilidade identificada 
 ( - ) Deficiência de competência e habilidade 
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Tabela de Competências e Habilidades Deficitárias a Serem Aprimoradas 
COMPET. HABILID. 
DEFICITÁRIAS PAULO IRAN ARGUMENTOS 
Ampliar conhecimento - X 
Paulo demonstra dificuldades em 
desenvolver seus conhecimentos, 
limitando seu poder de tomada de 
decisão e seu campo de visão de 
negócio. 
Transmitir conhecimento X - 
Iran apesar de aplicar bem seus 
conhecimentos, tem dificuldades em 
transmiti-los. O que pode gerar 
ruídos de comunicação. Desenvolver 
melhores métodos de comunicação 
trarão evoluções significativas para 
seu desempenho profissional bem 
como para os processos no dia a dia 
de trabalho. 
Compartilhar conhecimento X - 
Iran não compartilha de forma clara 
os conhecimentos adquiridos. Isso 
pode trazer prejuízos ao andamento 
do serviço. Trabalhar essa questão é 
primordial para o bom andamento 
dos processos. 
Aplicar conhecimento - X 
Paulo tem dificuldades em colocar 
em prática os conhecimentos 
adquiridos. O que limita seu poder de 
ação diante das situações que se 
apresentam no dia a dia da empresa. 
Aprimorar essa habilidade implicará 
em tomadas de decisões mais 
acertadas e saudáveis para o negócio. 
Visão global e sistêmica - - 
Ambos possuem uma visão 
fragmentada dos processos. Com 
isso, não conseguem desenvolver 
uma compreensão do todo a partir de 
uma análise global das partes e da 
interação entre estas. 
Avaliar a situação - X 
Paulo deve trabalhar mais seu poder 
de análise, para avaliar de forma 
clara os recursos disponíveis 
internamente na empresa, além das 
possibilidades disponíveis no 
mercado. 
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Obter dados e informações - X 
Paulo precisa desenvolver métodos 
mais eficazes de recolher 
informações, com a finalidade de 
avaliar o ambiente empresarial, 
completando estas informações com 
pesquisas industriais e de mercado, 
além de análises competitivas, 
podendo assim ajudar as empresas a 
tomar as decisões inteligentes. 
Ter senso crítico X - 
O senso crítico é fundamental para 
discernir as situações e perspectivas 
e tomar decisões mais acertadassobre determinada ocasião. Iran 
mostra-se bastante inclinado a seguir 
os caminhos mais conservadores 
evitando expor-se por meio de uma 
opinião mais crítica a partir de um 
ponto de vista próprio. 
Julgar os fatos - X 
Paulo tende a absorver as situações 
pelo ponto de vista de seu pai e 
acaba por avaliar superficialmente os 
fatos e não desenvolver um 
julgamento próprio dos mesmos. 
Atitude Empreendedora - - 
Tanto Paulo quanto Iran, são 
dependentes do instinto 
empreendedor de Dr. João. Essa 
dependência, somada à falta de 
conhecimentos profissionais que 
estimulem essa evolução, dificultam 
o desenvolvendo de suas próprias 
habilidades de empreender. 
Inovação - - 
Inovar é pôr em prática a 
criatividade, aliada a liberdade de 
criação e conhecimento do negócio e 
mercado. Para isso, Paulo e Iran 
precisam desenvolver e ampliar seus 
conhecimentos, senso crítico, visão 
de mercado e principalmente se 
desprender das ações criativas do Dr. 
João, buscando expandir seus 
horizontes no campo dos processos 
de criação e inovação. 
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Agente de mudança - - 
Promover mudanças requer ousadia e 
espírito inovador. A partir da 
evolução desses quesitos, Paulo e 
Iran poderão se tornar granes agentes 
de mudanças dentro de seu negócio. 
 
Legenda: (X) Competência e habilidade identificada 
 ( - ) Deficiência de competência e habilidade 
 
 
4. ANÁLISE E JUSTIFICATIVAS PARA PROPOSTA DE MUDANÇAS 
 
Para uma transição menos traumática no modelo de gestão da Indústria Pira, 
optamos por uma mudança de natureza proativa, numa ação antecipada diante dos 
problemas relacionados à gestão, sugerindo a postergação da aposentadoria do Dr. João até 
que os sucessores estejam mais bem preparados, e um novo gestor possa ser definido. 
Tendo em vista o desejo do Dr. João de se aposentar, e o perfil traçado de Paulo e 
Iran, o processo de sucessão deve ser encarado da seguinte maneira: 
Ambos devem buscar qualificação profissional imediata, de maneira a se 
especializarem da melhor forma e dentro do menor período de tempo possível, 
aprimorando seus conhecimentos e habilidades, buscando sanar seus pontos fracos, para 
que possam gerir a empresa de forma eficiente, reduzindo os riscos de insucesso do 
processo. 
Sabendo-se que nenhum dos futuros sucessores encontra-se em condições de 
imediatas de assumir a Direção Geral da empresa, propomos a contratação de um gestor 
capacitado para a função, mediante avaliação de suas habilidades e competências por Dr. 
João, Paulo e Iran, com suporte direto da equipe de consultoria. 
Esse gestor deve apresentar perfil de liderança, deve primar pelo bom 
relacionamento interpessoal, e pela ética. Ter facilidade para planejar suas ações, delegar 
funções, focar sempre no positivo, ser otimista. Precisa utilizar o feedback , como 
ferramenta para motivar seus colaboradores, e, apresentando suas opiniões com relação ao 
trabalho realizado, elogiando as atividades bem feitas e nos demais, fazer críticas 
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construtivas, apontando no que é preciso melhorar. Além disso, é fundamental que esteja 
inclinado a buscar aprimoramento profissional contínuo, e esteja aberto a ouvir os 
colaboradores em todos os aspectos. Deve permitir a criatividade, e assumir riscos 
calculados na busca por inovação e alternativas para atender as demandas do mercado, 
cada vez mais competitivo e exigente. 
 
5. REDEFINIÇÃO DE FUNÇÕES 
 
Dr. João, antes de sua saída definitiva, deverá dar suporte com o auxílio da 
consultoria ao novo gestor contratado, bem como aos futuros sucessores, aproximando-os 
do dia a dia da Diretoria Geral, buscando introduzi-los mais profundamente na realidade 
prática da gestão global dos negócios, como forma de complementar o conhecimento 
teórico que os mesmos estarão absorvendo ao longo de sua qualificação profissional em 
Instituições competentes. 
Paulo e Iran possuem conhecimento de determinados setores e processos da 
empresa, o que facilita uma redistribuição de funções mais pertinente ao momento pelo 
qual a indústria Pira vem passando. 
Paulo possui conhecimentos em marketing e processos industriais, tem espírito de 
liderança, controle e capacidade motivacional, carisma e flexibilidade para negociar. 
Adapta-se bem a novas situações, compartilha e transmite bem os conhecimentos 
adquiridos, o que facilita a comunicação e o trabalho em equipe. 
Já Iran, possui conhecimentos técnicos na área de contabilidade e finanças, 
capacidade de gerenciamento, planejamento e organização, proatividade e facilidade na 
resolução de conflitos, além de hábitos de aprendizado e habilidade equilibrados, com 
disposição para assumir riscos. 
Sendo assim, destinamos a Paulo e Iran, de acordo com o mapeamento de 
conhecimentos e habilidades, as funções de DIRETORIA COMERCIAL E INDUSTRIAL 
e DIRETORIA ADMINISTRATIVA E FINANCEIRA, respectivamente. 
 
 
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6. NOVO PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL DA INDÚSTRIA PIRA 
 
Novo Organograma Resumido 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A nova organização conta com quatro novas funções que coordenarão a execução 
dos processos junto à equipe operacional e que se reportarão diretamente aos Gerentes de 
sua área. Estas funções serão ocupadas por colaboradores qualificados que se destacaram 
em suas áreas de atuação. Estes serão submetidos á processos seletivos internos. 
Diretoria Geral 
(Novo Gestor) 
Coordenação 
Industrial 
(Colaborador 
Promovido) 
Coordenação 
Comercial 
(Colaborador 
Promovido) 
Coordenação 
Administrativa 
(Colaborador 
Promovido) 
Coordenação 
Financeira 
(Colaborador 
Promovido) 
-Programação e 
Controle da 
Produção; 
-Movimentações 
Internas e 
Expedição. 
-Administração 
de Compras e 
Vendas. 
-Qualidade; 
-Administração 
de Pessoas. 
-Contas a Pagar 
e a Receber; 
-Custos; 
-Contabilidade. 
 Diretoria Comercial e 
Industrial 
(Paulo) 
Diretoria Administrativa 
e Financeira 
(Iran) 
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Esses coordenadores terão o propósito de diminuir a carga operacional antes 
absorvida direta ou indiretamente por Paulo e Iran, e possibilitaram um enfoque mais 
intelectual e estratégico dos mesmos. Darão a eles ferramentas para analisar as situações, 
criar, desenvolver e implantar processos que trarão mais eficiência e eficácia à produção e 
comercialização dos produtos produzidos, atingindo assim, o objetivo maior da empresa 
que é se manter dentre as mais importantes Indústrias do ramo de bebidas alcoólicas, 
garantindo a qualidade dos seus produtos, bem como os melhores preços e a consequente 
satisfação de seus clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O processo sucessório é um momento de extrema importância em uma companhia 
familiar, devendo ser minuciosamente planejado para que se tenha um futuro promissor 
nos negócios. 
O planejamento da sucessão empresarial deve ser realizado com base em 
informações tanto da empresa quanto de seu possível sucessor ou sucessores, como no caso 
da Indústria Pira. A vivência, bem como a experiência e, principalmente, a identificação 
com o negócio devem ser levados em consideração. Planejamento e boa comunicação são 
essenciais para um bom plano de sucessão, bem como para o futuro de qualquer 
empreendimento. 
A ausência de um plano formal pode trazer insegurança aos colaboradores, 
incluindo os membros da família, quanto ao próprio futuro. Isso pode resultar em menos 
disposição, saída de empregados importantes e conflitos entre os integrantes da família em 
relação ao controlee possivelmente à sobrevivência da empresa. Lidar com esses conflitos 
e estabelecer papeis e responsabilidades para os membros da família são essenciais durante 
o processo. 
A falta do planejamento sucessório pode gerar momentos desconfortáveis à 
empresa, seja pelos conflitos de interesse e de poder ou pelo despreparo dos possíveis 
sucessores, e se não forem devidamente controlados, podem levar a uma séria crise no 
negócio familiar. Portanto, a sucessão pode definir o futuro do negócio. 
No entanto, uma sucessão bem planejada pode traçar novos rumos à organização 
e/ou enxergar antigos erros e corrigi-los. Mostrando a importância do planejamento para a 
continuidade dos negócios, uma vez que permite que o processo sucessório ocorra por 
meio de decisões esclarecidas e participativas, minimizando futuros riscos e conflitos, 
realizando a transmissão do patrimônio de forma tranquila e segura. Já que ao construir um 
patrimônio, o empresário idealiza proteção de seus bens e continuidade da empresa por 
várias gerações, primando pela continuidade de uma gestão de sucesso na organização, 
assim como Dr. João, Paulo e Iran desejam que ocorra na Indústria de Bebidas Pira. 
 
 
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8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
 
BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência 
comprometida. São Paulo: Nobel, 1991. 
LEITE, R.C. As técnicas modernas de gestão de empresas familiares. In: GRZYBOVSKI, 
D.; TEDESCO, J.C. (Orgs). Empresa familiar: tendências e racionalidades em conflitos. 3. 
Ed. Passo Fundo: UPF. 2002. 
STUART, R. Empresas familiares. São Paulo: CETOP, 2005. 
Dissertação (Mestrado em Administração) – Curso de Pós-graduação em Administração, 
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. Disponível em: 
<http://www.ced.ufsc.br/~ursula/papers/habilidades.html>, acesso em 13/09/2015. 
Texto publicado em: http://destinonegocio.com/br/empreendedorismo/saiba-por-que-
planejamento-cuidadoso-e-fundamental-na-sucessao-empresarial/, acesso em 19/09/2015.