(20170914050151)1. 1 Não sois Máquinas

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r e v i s t a FA E B U S I N E S S , n .4, dez. 2002
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“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!
HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”
“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!“NÃO SOIS MÁQUINAS!
HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”HOMENS É O QUE SOIS!”
CrCrCrCrCresce a imporesce a imporesce a imporesce a imporesce a importância do RH (Rtância do RH (Rtância do RH (Rtância do RH (Rtância do RH (Recurecurecurecurecursos Humanos) nas emprsos Humanos) nas emprsos Humanos) nas emprsos Humanos) nas emprsos Humanos) nas empresasesasesasesasesas,,,,,
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Talvez seja esta a grande descoberta ainda por ser feita nas organizações.
Mais do que a pureza e o lirismo de um sonhador, ela revela que a convivência
tão estreita com as coisas coisificou-nos, confundiu-nos com peças e programas
sem nome, sem rosto, com destino duvidoso.
A história de RH, neste quase meio século que contemplamos, ainda é a
história de uma grande descoberta a ser feita. É, certamente, um projeto
inacabado, pois ainda temos dificuldade em definir exatamente o que compõe,
de fato, os melhores recursos de uma organização. Por conta dessa dificuldade
de definição – e de reconhecimento – a prática de RH passou por várias
abordagens no decorrer da história.
Nova dinâmica
Na chamada Administração Científica de Taylor, Fayol
e Ford, encontramos os primeiros ensaios de um
departamento organizado para atender às demandas de
registro e de legalidade da relação entre trabalhador e
empresa. Assim nasceu o Departamento Pessoal (DP),
cuja finalidade era garantir que tudo iria correr bem para
a produção do trabalho. “Correr bem” significava realizar
os objetivos do capitalista, que era aumentar o seu capital
investido. Para tal, era preciso multiplicar os olhos do
capitalista por toda a indústria, para que tudo fosse vigiado,
conferido e realizado conforme seu desejo.
Foi então criada a figura do capataz, filho do feitor e pai
do gerente, aquele cujo objetivo era “incorporar os olhos-
do-dono”. Estes “chefes” tinham por tarefa fazer acontecer
o trabalho de acordo com a vontade de quem o patrocinava.
Para tanto, dedicavam-se a caçar ocorrências e deslizes.
Era escolhido pelo capitalista e visto como homem de
confiança, vivendo a esquizofrenia típica deste papel:
“pensar” como patrão e “viver” como empregado.
Maria Aparecida Rhein Schirato
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Certamente, o passado do DP, pai do RH, não é glorioso.
Ele foi criado para o registro de trabalhadores entregues ao
destino comum de produzir o máximo possível no menor
tempo. A função do DP era ser arquivo de gente e, sobretudo,
buscar gente cujo perfil se encaixasse à necessidade de
produção da indústria. Nesse processo de recrutamento,
surgiu a necessidade de seleção de habilidades que
reforçassem sem muito custo o resultado do trabalho. O
técnico mais hábil para essa seleção deveria ser um estudioso
do comportamento, um psicólogo: um ajustador entre a oferta
de trabalho e a demanda de trabalhadores.
O DP era composto de poucos elementos, todos a serviço
de buscar recursos para a realização e continuação do trabalho.
Um “arquivista” que registrasse as pessoas em suas funções,
salários, faltas e ocorrências, e um psicólogo que cuidasse
das habilidades adequadas ao trabalho. Pouco a pouco foi
surgindo a figura do assistente social,
cujo objetivo era prover eventuais
necessidades sociais como alimentação,
saúde, condições de moradia e de
locomoção da casa para a fábrica. A
atenção com as condições gerais de
produção era fundamental para que a
grande máquina não parasse... nunca.
Ao DP competia apenas buscar recursos para o trabalho. A
figura do capataz não era de sua competência, apenas recebia
dele o “material” necessário para a definição do destino das
pessoas... Ele foi o primeiro “homem de RH” que conhecemos
na história.
Novos conceitos,
novos desafios
Este complexo de produção, aparentemente bem
organizado, sofria, entretanto, permanentes alterações
graças aos avanços tecnológicos, que exigiam novos
ajustes das estruturas de funcionamento. À medida que
as operações repetitivas foram sendo substituídas pela
automação, o gesto desprovido de pensamento foi
reduzindo-se e, de operador na máquina, o trabalhador
passa a operador da máquina.
A introdução da esteira rolante com a Ford, a criação
dos Círculos de Controle de Qualidade na Toyota, enfim,
os avanços tecnológicos em geral levaram à necessidade
de tomadas de decisão mais rápidas, de comunicação mais
ágil, portanto, à necessidade de informações “em tempo”
igualmente cada vez menor.
Os conceitos aparentemente consagrados sobre o
binômio homem-máquina foram questionados à medida
que também eram questionados os conceitos de qualidade,
retrabalho, estoque, programação de produção, etc. A
relação de justaposição homem-máquina, como se ambos
estivessem no mundo da produção em pé de igualdade,
como se braços e pernas humanos fossem as partes que
compunham a sinfonia do todo, operando com botões,
alavancas, correias, etc. entra em colapso.
Dá-se por determinação do desenvolvimento tecnológico
– e do pragmatismo advindo dele – a superposição: o
trabalhador opera a máquina, programa a máquina, controla
e determina o ritmo da produção: tem que
pensar... não basta a memória mecânica
dos gestos repetitivos. O progresso
tecnológico e, por conseqüência, o avanço
informacional determinaram um novo perfil
de trabalhador: de simples operário passa
a operador.
Com o deslocamento do controle de
produção e qualidade da repetição cega da linha de montagem
para indicadores estabelecidos por planejamentos,
programação, avaliação, discussões constantes sobre “o que”
e “como”, a facilidade da subordinação pelo comando se
torna obsoleta e, portanto, improdutiva. Há maior
comunicação entre os trabalhadores. A aparente linha reta
entre o investimento e o lucro sofre constantes interrupções,
quando no processo de produção o capitalista se defronta
com a necessidade de um controle mais estreito da qualidade,
com a exigência de um planejamento mais apurado do
processo e com os problemas e desafios que a tecnologia
traz, requerendo um novo perfil de trabalhador. A figura óbvia
do capitalista sedento de lucro, via produção, entra também
em colapso. É preciso saber empreender técnicas e engendrar
soluções para enfrentar os novos desafios do mundo do
trabalho. A indústria não é mais uma ilha de produção
encravada no seio da sociedade para ajudá-la a não morrer
de fome. Passa, sim, a fazer com o mercado uma dupla mão
de direção: a indústria não apenas supre o mercado com
oferta de trabalho e produtos, mas também é determinada
por ele quanto à sua forma e destino de produção.
A história de RH, neste
quase meio século que
contemplamos, ainda é a
história de uma grande
descoberta a ser feita
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O antigo “dono da firma” passa a empreender meios
de produção e lucro, passa a ser empresário. Os
trabalhadores, igualmente, de simples depositários de
decisões alheias passam a conviver mais com a idéia de
participação. Há, realmente, mudanças nesses novos
tempos, que não mais assimilaram a figura bufadora do
capataz e a limitação do acanhado Departamento Pessoal.
O avanço tecnológico e informacional mobilizou os
especialistas em comportamento na busca de profissionais
com os mais variados perfis. A passagem de simples operário
para operador, de executor para
controlador, de objeto de avaliação da
qualidade para o autocontrole da
qualidade, produziu situações de
convivência, focos geradores de conflito
que ultrapassaram a competência de
um “chefe” e os limites de uma precária
administração de pessoal.
Outros itinerários de salvação
foram traçados: era preciso garantir a
viabilidade do trabalho em seu complexo inteligente de
ação-participação-avaliação, ou seria a falência de todas
as conquistas tecnológicas e informacionais por mais
espetaculares que elas fossem… Identificar, enumerar,
arquivar, escalar pessoas era pouco. Fez-se necessária
uma corrida desenfreada à procura de recursos de pessoas:
Recursos Humanos.
Projeto inacabado
Grandes programas de skill (desenvolvimento de
habilidades) foram implementados nas organizações com a
finalidade de captar ao máximo o potencial laborioso dos
selecionados. É fato que a criação, a manutenção e a
expansão de RH se deram de forma reativa, igualmente como
um recurso. A questão das pessoas, elemento fundamental
de qualquer operação humana, parece sempre estar a
reboque, vem porque não pode deixar de vir. Entretanto, nunca
se mostrou tão importante como nos últimos dez anos.
A formalização das políticas de RH se mostrou essencial
para dar conta do enorme complexo organizacional em que
se transformou a produção do trabalho. O DP é e continua
sendo um setor importante, mas não único. Seu papel e
importância estão restritos a registrar pessoas e seus
processos dentro da organização. No entanto, esta se vê
obrigada a fazer muito mais do que o registro e a
documentação pessoal. A demanda é realmente muito grande,
como atendê-la?
Temos, hoje, apesar de todos os avanços, um projeto
inacabado para RH. Aonde queremos chegar? Qual a
melhor direção? A partir de quais valores vamos nortear
nossas ações? A quem servimos? Quem representamos?
Somos recursos para a organização ou levantamos
recursos da organização?... Por uma
hábil manobra da própria inconsistência,
muitos profissionais de RH somam
perguntas a perguntas, como se apenas
o papel de questionador fosse
consistente para orientar a prática
cotidiana, as escolhas angustiantes, as
respostas decisivas. A inquietação é
legítima. Porém, quando temos questões
reverberando no eco do nada,
assumimos via de regra um papel festivo de adolescência
epistemológica, de descompromisso com o tempo e de
mornidão nas atitudes efetivas.
RH não tem que vir a reboque, ele é carro-chefe. É
propagador de valores e referência ética. Este frescor pueril
dos profissionais de RH, como se tudo não passasse de
descobertas recentes e entusiásticas, leva-nos à indefinição
ideológica, ao desempenho de franco-atiradores: sem querer
até dá para acertar. Enquanto pautarmos a performance
de RH nos modelos de outros setores-fim, seremos
arremedos de profissionais. Aderir a modismos, comprar
pacotes de treinamentos indistintamente, praticar o
caducismo de políticas trabalhistas atualíssimas há mais de
meio século nos levam ao amadorismo e ao desserviço.
“Contratamos ou não contratamos?”; “instituímos
feedback por avaliação ou não?”; “fornecemos incentivos
à demissão voluntária ou simplesmente demitimos?...”
Estas e outras questões atordoam o dia-a-dia do
profissional de RH. Significam o jogo do vai-não-vai em
que muitas vezes está o setor de RH, uma nau sem rumo
na condução das pessoas.
Esse projeto inacabado de RH nos indica felizmente
alguns caminhos. Se aquele esquema autoritário com chefes
A formalização das políticas
de RH se mostrou essencial
para dar conta do enorme
complexo organizacional
em que se transformou a
produção do trabalho
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ferozes e ameaçadores entra em colapso, assim como a
figura do capitalista, então é hora de compor, a muitas mãos,
a “Missa de Requiem” deste passado de submissão e
alienação a que se reduziu a relação homem-trabalho.
É certo que a herança deixada pela estrutura taylorista
ainda está presente. Ao mesmo tempo que despontam
modificações significativas em algumas empresas, em outras
ainda há um cenário autoritário do esquema tradicional de
administração. Se cronologicamente nos distanciamos dos
esquemas primordiais da administração científica,
qualitativamente ainda temos um mix do novo e do velho
modelo de produzir trabalho e gerar lucros. É correto também
afirmar, porém, que nos últimos 45 anos mudanças essenciais
ocorreram, sobretudo de 1980 para cá.
Avanços
Muitas organizações deram efetivamente grandes
avanços na política de RH. Começaram pela identificação
do próprio conteúdo imaginário, da imagem que tem de
pessoa humana e de trabalho e da imagem que querem
construir. Não é mais necessário lançar mão de técnicas
enfeitiçantes para obter adesão e dedicação do trabalhador.
A política de RH contempla uma relação de parceria, em
que possíveis benefícios incorporados à remuneração dos
trabalhadores representam apenas conquistas de redução
de custos ao acesso deste ou daquele bem ou serviço e
não a prática da caridade, da troca do suor pelo feijão, da
dignidade pelo pão.
Já podemos observar alguns avanços significativos já
praticados pela política de RH em muitas organizações:
1. O setor de RH passa a ter profissionais humanistas,
competentes para a atuação com pessoas,
especialistas em comportamento humano e em
relações interpessoais.
- O psicólogo é um especialista em administração
de conflitos, sendo estes encarados como
ocorrências corriqueiras. O psicólogo-testólogo
está ultrapassado. Atualmente os testes bem vistos
são os caracterizadores de personalidade – MBTI,
por exemplo – e não os classificatórios.
- O recrutamento, a seleção e a integração são
vistos como momentos fundamentais na busca
de novos perfis e novos valores, para fazer
crescer a organização e não simplesmente
endossar a mesmice.
- O assistente social é realmente um cientista social
e não a “dama de caridade que tem dó dos
pobres”. Pratica, portanto, uma política de leitura,
identificação e análise das possíveis demandas
dos vários segmentos sociais, nos seus núcleos
de relacionamento, e intervém como cientista:
busca recursos de aprendizagem, reciclagem,
emancipação e autonomia das pessoas.
- Aparece a figura do consultor interno, o indivíduo
que oferece internamente seu conhecimento e
experiência. A própria formação da consultoria
interna desloca o RH de seu aspecto puramente
institucional e o leva às situações pontuais
necessárias. Ele é itinerante e atende, portanto,
o cliente interno com mais agilidade.
2. A contratação de pessoas não está somente sob a
forma do emprego pleno. A política de contratação
flexibiliza seus modos de contratar e não se
restringe à carteira de trabalho.
3. A remuneração é flexível e negociada caso a caso,
com ganhos adicionais por produtividade e
participação nos lucros e resultados.
4. As promoções, os remanejamentos internos, os
aumentos salariais, a remuneração variável e as
demissões são frutos de um trabalho sério de avaliação
de desempenho, fundamentada em indicadores
objetivos, claros e acordados por todos, para eliminar
arbitrariedade, indicação subjetiva e corporativismo.
5. A figura do capataz é substituída pela docoordenador: a liderança baseada na competência
e na construção da afetividade (desenvolvimento
dos sentimentos de troca, reconhecimento e
aceitação). Ele não mais vigia, controla ou
amedronta. Ele coordena estrategicamente o
potencial da equipe para o trabalho.
6. A organização é apresentada ao trabalhador como
seu primeiro cliente. Todo seu empenho é dirigido
na busca de qualificação para ganho de
competência no seu trabalho.
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7. A criatividade e a afetividade, características
tipicamente femininas, são estimuladas.
Tradicionalmente pautadas em valores masculinos,
as empresas passam a valorizar o “olhar feminino”
e a percepção menos lógico-racional e mais criativa
e afetiva.
8. A empresa foge da mesmice e se abre para o novo.
Para oxigenar a própria cultura e compor novos
valores, integra-se na dinâmica da mescla, na
porosidade da troca, no “vai-e-vem” entre organização
e mercado.
9. As políticas de RH estabelecem como ponto de
honra o estímulo à construção de um conteúdo
saudável no imaginário do trabalhador, que passa
pela elaboração de sua agenda pessoal, onde devem
constar seus vínculos amorosos, seus sonhos, sua
carreira profissional, enfim seu direito à vida plena,
responsável e livre.
Poderíamos somar outros tantos itens às empresas
adultas; àquelas que crescem no mercado sem depender
da venda de ilusões para os trabalhadores e sem travestir-
se das roupagens de grande família, pois a empresa cresce
na reposição – de peças, sistemas, pessoas, etc. – e a família
cresce na multiplicação de seus membros. São dois universos
diferentes, confundi-los constitui um equívoco conceitual,
uma ilusão desnecessária, um engano doloso, cujo preço
muitas vezes não é mensurável.
Se foi sugerida a composição de uma Missa de Requiem
para celebrarmos o colapso do caducismo de valores e
práticas ultrapassadas, talvez seja o momento de
comemoração dos avanços nos últimos anos. Se
consideramos RH um projeto inacabado, temos mais a
comemorar nas possibilidades reais de nossos projetos que
ainda estão por vir. Comemoremos a certeza do futuro.
Talvez possamos, então, desde já começar a composição
da esperança numa Sinfonia do Amanhecer...
Maria Aparecida Rhein Schirato é especialista em Psicologia Social
pela PUC-SP e em Psicologia Organizacional pela USP, mestre e
doutoranda em Educação pela USP e professora da pós-graduação da
FAE Business School.
E-mail: rheins@uol.com.br