Tomada de Decisão Estratégica em Franquias

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Administração Estratégica 
Aula 4 
Elton Ivan Schneider 
 
 
 
 
 
 
Introdução 
Nesta rota de aprendizagem, vamos discutir a importância da tomada de decisão estratégica. O estrategista, para realizar a 
tomada de decisão, já analisou o negócio e seu ambiente através da realização do diagnóstico estratégico (SWOT combinada com 
ferramentas de análise priorização de ações) e já verificou as possibilidades estratégicas, entendendo o que são estratégias 
competitivas e estratégias corporativas. 
 
IMPORTANTE: a tomada de decisões estratégicas em uma organização envolve o seu posicionamento estratégico, ou seja, a 
forma como a organização irá enfrentar as incertezas e ambiguidades de seu ambiente de negócios. 
 
Posicionamento Estratégico 
O posicionamento estratégico envolve decisões a respeito do negócio frente as suas forças competitivas (clientes, fornecedores, 
concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos), que serão derivadas para seus processos internos de gestão (finanças, 
clientes e mercados, processos internos e aprendizagem), direcionando os planos e programas organizacionais que serão 
orientados pela missão, visão, valores e princípios organizacionais. 
Observe a representação gráfica do posicionamento estratégico a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Problematização 
 
O franchising permite que o franqueador aumente sua base de atuação com maior intensidade do que seria possível se 
dependesse apenas de recursos próprios para instalar, operar e gerir novas unidades. O fenômeno ocorre porque o franqueador 
faz uso daquilo que os estadunidenses denominam O.P.M. (other people’s money, ou seja, o dinheiro dos outros), situação em que 
os franqueados bancam os custos de implantação, operação e de gestão das respectivas unidades. 
Além disso, o franchising reduz a necessidade de o franqueador recrutar, selecionar e contratar pessoal, em particular gerentes 
que sejam capazes de administrar essas novas unidades, muitas vezes geridas pelos próprios franqueados. 
Por meio do franchising, o franqueador pode, adicionalmente, ingressar em mercados nos quais dificilmente entraria se 
dependesse de seus recursos próprios, sejam financeiros ou humanos. Para isso, conta com a presença física e o conhecimento 
do franqueado sobre os hábitos e a cultura da região onde vive e trabalha. 
ARAÚJO, A. P. B. Franchising. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br>. Acesso em: 17 jul. 2012 (adaptado). 
 
 
 
E você se lembra da matriz a seguir? Ela representa os componentes do vetor de crescimento e é conhecida como matriz de 
produtos e mercados ou Matriz de Ansoff. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Após ler o texto e relembrar a matriz, analise o seguinte estudo de caso: 
Suponha que uma empresa franqueadora do setor de lanchonetes deseje ampliar negócios sem modificar os princípios 
negociais habitualmente praticados. A partir do texto e dos quatro quadrantes da matriz de componentes do vetor de 
crescimento apresentada acima, qual das alternativas de crescimento seria mais pertinente ao caso? 
a) Desenvolvimento de produto e diversificação. 
b) Desenvolvimento de mercado e diversificação. 
c) Penetração de mercado e diversificação. 
d) Penetração de mercado e desenvolvimento de produto. 
e) Penetração de mercado e desenvolvimento de mercado. 
Feedback da resposta correta (E): Uma estratégia de abertura de franquias permite ao negócio manter uma série de 
características que são consideradas essenciais em seus produtos e serviços. O franqueado se submete as condições do 
franqueador, porém entra com o capital necessário para a abertura do negócio, podendo ser até mesmo considerada uma 
estratégia de parceria de negócios. Quando acontece um acordo entre franqueador e franqueado, a nova parceria permite ao 
franqueador ampliar o seu mercado, tanto em novos mercados quanto em mercados existentes com seus produtos e serviços 
atuais, ou seja, permite a penetração e o desenvolvimento de mercado. Empresas como McDonalds e Burger King adotam esta 
estratégia até mesmo na busca de mercados internacionais, ou seja, em estratégias de internacionalização de seus negócios. 
 
Objetivos da Aula 
Aprenderemos sobre os tipos de conhecimento necessários para as decisões estratégicas: 
 
 
Conhecimento 
Efetivo Conceitual Procedural Metacognitivo 
Conhecer a estruturação 
da estratégia 
organizacional a nível do 
negócio e das funções 
internas da organização 
Conhecer os conceitos de 
estratégia de negócios, 
perspectivas estratégicas, 
mapas estratégicos e do 
Balanced Scorecard (BSC) 
Aplicar os conceitos do 
BSC e dos mapas 
estratégicos nas 
organizações 
Analisar situações de 
organizações em contextos 
de mercado, aplicando os 
conceitos de estratégia 
voltados à tomada de 
decisão estratégica 
 
 
Processo cognitivo e posicionamento estratégico 
Lembrar a terminologia do Mapas Estratégicos e do BSC 
Entender as perspectivas do BSC adaptando-as as suas organizações 
Aplicar os conceitos do BSC à estratégia organizacional 
Analisar o impacto e a integração da estratégia nos diferentes níveis organizacionais e a interatividade entre as diferentes 
perspectivas da estratégia 
Sintetizar a estratégia organizacional sob a forma de mapas estratégicos 
Classificar as decisões estratégicas nas diferentes perspectivas, entendendo suas interrelações 
Veja na tabela a seguir uma síntese que relaciona a dimensão do conhecimento ao posicionamento estratégico. 
 
 
 
 
Racionalidade e Decisão 
No escopo desta disciplina, procuraremos demonstrar a racionalidade como existente e possível no processo de elaboração e 
tomada de decisões estratégicas em uma organização. 
Nos ambientes de incerteza e de constante mudança em que vivem as organizações, torna-se praticamente impossível afirmar que 
as decisões estratégicas sejam totalmente racionais. 
Apesar de serem guiadas pela racionalidade, elas são permeadas pela intuição de seus gestores e decisores. 
Veja a seguir o esquema de fatores que influenciam a decisão, tanto da parte do decisor quanto da organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Estrategista Organizacional 
O posicionamento estratégico de uma empresa corresponde um conjunto de decisões tomadas pelo gestor estratégico, mais 
racional ou mais intuitivo dependendo de cada organização. 
Não se trata de analisar a tomada de decisão como certa ou errada, até por que seus efeitos e consequências só podem ser 
medidos a posteriori. 
O estrategista organizacional esmera sua intuição em processos de estudo e aprendizagem sobre suas capacidades, habilidades e 
comportamentos, que necessitam ainda da compreensão da organização e de sua filosofia, de sua forma de decidir e de seu 
processo decisório em si. 
Intuição e racionalidade são faces de uma mesma moeda, mas o processo decisório da organização prima pela realização da 
tomada de decisão mais racional e processual. Por isso, nesta disciplina de administração estratégica, valorizam-se os métodos e 
técnicas que permitem ao gestor reduzir a incerteza e a ambiguidade sobre a tomada de decisão. 
O estrategista aprimora sua capacidade de administração, suas habilidades conceituais, seu comportamento informacional e 
decisório de modo a compreender a filosofia do negócio, perpetuando-a. 
Suas decisões operacionais, administrativas e estratégicas baseiam-se em um processo que otimize suas decisões. Em outras 
palavras, gerir um negócio significa tomar decisões; e tomar decisões é a essência do gerenciamento. 
 
Posicionamento Estratégico eTecnologia 
O desenvolvimento da capacidade informacional do gestor estratégico torna-se uma necessidade premente no contexto 
organizacional do século XXI. 
A evolução tecnológica das organizações, principalmente quanto às tecnologias da informação e comunicação, exigiu que o gestor 
estratégico aprendesse a separar os dados existentes e registrados, transformando-os em informação e conhecimento para a 
tomada de decisão. 
As transformações ocasionadas pela evolução tecnológica têm criado novas estruturas organizacionais, novas formas de trabalho, 
novos modelos de negócios, novas formas de participação e novas culturas administrativas e organizacionais, emergindo delas um 
novo gestor mais competente, dinâmico e arrojado dos que os anteriormente testados e considerados como bons gestores. 
 
 
 
 
Fatores Fundamentais da Estratégia 
O fato que torna este processo menos caudaloso é que sabemos que algumas coisas não mudaram e talvez nunca mudem, como 
os seguintes fatores fundamentais: 
• Manter a empresa viva e funcionando 
• Viabilidade e retorno financeiro 
• Criatividade 
• Inovação e flexibilidade 
• Competitividade e redução de custos 
• Satisfação dos clientes e ganhos de mercado 
• Responsabilidade social, ambiental e sustentabilidade organizacional 
 
Conseguindo estes objetivos, os gestores estratégicos continuarão a tomar decisões, caso contrário, novos decisores serão 
levados aos postos mais altos organização. 
Missão e Visão Empresarial 
A administração estratégica de um negócio consiste em um processo sequencial lógico de análises e escolhas que pode aumentar 
as chances de um gestor ou de uma equipe de gestores estratégicos tomarem decisões acertadas em uma organização, gerando 
vantagens competitivas que sejam duradouras. 
O início do processo estratégico se dá com a definição da missão e visão da organização. 
Missão 
A missão organizacional procura expressar as habilidades e capacidades de uma organização (seus pontos fortes), demonstrando 
a realidade atual e futura da organização de forma compreensível, exprimindo o espírito da organização, motivando seus 
colaboradores para a realização da estratégia e para o atendimento e satisfação dos clientes atuais e futuros da organização. 
Visão 
A visão empresarial nos remete à visualização de um cenário futuro para a organização, que inspire, motive, nos traga uma 
imagem de um futuro excitante e desafiador que só depende da organização para se tornar realidade. 
 
 
 
 
Valores 
Os princípios e valores representam as crenças que orientarão o comportamento organizacional, como: ética, moral, caráter, 
responsabilidade social, responsabilidade ambiental, negociações justas, retorno para a sociedade, respeito ao cliente, respeito 
aos fornecedores, à legislação e aos interesses dos stakeholders. 
A Administração Estratégica e o Processo da Estratégia 
 
 
O Estrategista Organizacional 
O processo de construção da estratégia visa gerar na organização uma vantagem competitiva que seja rara, de difícil imitação e 
duradoura para a empresa em seus processos de competição no mercado empresarial. 
Este processo de construção da estratégia é regrado por princípios e valores organizacionais que determinam os rumos da 
estratégia, sua validade e constância de propósitos. 
Continuando na construção do modelo estratégico, encaminham-se as etapas de diagnóstico estratégico (análise interna e 
externa) seguido dos estudos das opções estratégicas do negócio (estratégias competitivas e corporativas) para a consequente 
tomada de decisão. 
 
Tomada de Decisão Estratégica 
A tomada de decisão estratégica envolve a análise das potencialidades de mercado da empresa (Matriz de Ansoff) em 
comparação com as vantagens competitivas (Matriz SWOT) da organização gerando desta forma as estratégias competitivas 
(destinadas à competição no ambiente de jogo onde atuam as forças de Porter) e as estratégias corporativas (Parcerias, joint 
ventures, internacionalização, fusões e aquisições) do negócio a partir dos quais são gerados os objetivos estratégicos 
organizacionais. 
 
 
Preste atenção ao mapa da estratégia de negócios a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicadores da Estratégia 
O processo de tomada de decisão normalmente tem intenções e objetivos muito claros (fazer regras, quebrar regras, seguir regras 
ou especializar-se) que podem ser traduzidas em indicadores quantitativos da estratégia. 
Exemplo de Indicadores 
Objetivo Estratégico: Manter-se como a empresa mais rentável do setor no período 2015 a 2020 (fazer regras) 
Indicador: Lucro líquido 
Medidas: 10% de lucro líquido em cada exercício do período 
Metas: aumentar em 20% as vendas da empresa para os clientes/mercados mais lucrativos do negócio 
Iniciativas: estabelecer programa de relacionamento com os clientes mais rentáveis do negócio 
Responsabilidade: área comercial/vendas 
Prazo para realização da meta: sistema de acompanhamento mensal com pontos de análise semestrais, sendo o primeiro prazo 
de acompanhamento 30/06/2015. 
 
 
 
Para uma boa implementação estratégica, é preciso que se estabeleçam processos de avaliação e acompanhamento. 
 Captar novos clientes sem perder os atuais 
 Conseguir melhores preços de matérias-primas sem comprometer a qualidade do produto e/ou serviço 
 Desenvolver produtos e serviços sustentáveis 
 Assumir a responsabilidade pelas sobras e rejeitos de processos 
 Estabelecer processos de engenharia reversa em toda a cadeia produtiva 
 Treinar e capacitar a mão de obra com a mesma intensidade com que se buscam novas tecnologias de produção 
 Inserir a organização na comunidade de forma ativa e participante, resolvendo os problemas sociais e ambientais da 
comunidade 
Reflexão! 
É importante lembrar que as políticas e diretrizes estudadas não são leis, regras ou mandamentos a serem seguidos, são 
exemplos de princípios que as empresas podem ou não adotar ao avaliar suas posturas e principalmente os resultados da 
estratégia. 
 
 
 
 
Criação da Estratégia Organizacional 
Mintzberg, em seu artigo Crafting Strategy, faz uma analogia entre a criação da estratégia e a habilidade de um artista. 
A criação da estratégia organizacional envolve visão, criatividade, intuição, imaginação, inovação e domínio de detalhes, bem 
como a descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua no aprender fazendo, que só ocorre quando o artista está 
esculpindo sua obra, realizando sua criação que será única e inigualável. 
Desenvolvimento da Estratégia 
Já Herrero Filho (2005) afirma que a essência da estratégia está no processo de desenvolvimento da capacidade organizacional 
para adquirir, criar, acumular e explorar conhecimento, afinal de contas, em momentos de grande incerteza e descontinuidade, os 
ativos intangíveis da organização. 
O conhecimento e a capacidade de aprender são as suas principais fontes de geração e manutenção de vantagens competitivas. 
O Mapa Estratégico 
1. Ao criar a estratégia, os gestores da organização passam a arquitetar um grande plano competitivo para o negócio, que liga 
as intenções da organização as suas competências essenciais. Para Kaplan e Norton (2004), tão importante quanto 
elaborar a estratégia é comunicar e demonstrar como os elementos da estratégia interagem. 
 
 
2. As competências essenciais de uma organização possibilitam o aumento do valor percebido pelo cliente, ajudam a empresa 
a competir com os concorrentes, geram valor para os acionistas, direcionam as ações, planos e programas organizacionais, 
funcionando como um mapa para a construção da visão de futuro da organização. 
3. Um mapa estratégico representa visualmenteas relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia de uma 
organização. 
4. Ele corresponde a uma representação visual da estratégia, mostrando em uma única página como a estratégia de negócios 
se relaciona com os aspectos financeiros da estratégia, com os clientes e o mercado, como impacta nos processos 
produtivos internos do negócio e nas atividades de aprendizagem e crescimento da organização, ou seja, como ela impacta 
na vida de seus colaboradores e partes interessadas (stakeholders). 
5. Para os autores, a estratégia organizacional só pode ser implementada quando estiver ajustada e integrada internamente. 
As decisões a respeito do negócio (estratégia competitiva e corporativa) devem ser transportadas para os processos 
organizacionais envolvendo a perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e 
crescimento. 
 
 
Modelo Conceitual do Mapa Estratégico 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Alinhamento Estratégico 
A estratégia não pode ser vista como um agregado de planos setoriais independentes e sim como um conjunto de temas 
complementares analisados simultaneamente. 
É do alinhamento estratégico que a organização consegue extrair a vantagem competitiva, ajustando os processos operacionais 
dos negócios às necessidades dos clientes, integrando processos de desenvolvimento de novos produtos (inovação) às 
necessidades de aumento dos resultados financeiros, ajustando seus planos de treinamento e desenvolvimento a novos processos 
organizacionais, integrando a tecnologia da informação à cultura, liderança, sociedade, trabalho em equipe e gestão do 
conhecimento. 
 
Balanced Scorecard 
Aliado ao conceito de mapas estratégicos, Kaplan e Norton (2004) também criaram o conceito de Balanced Scorecard (Sistema 
Balanceado de Indicadores para a mensuração da Estratégia). 
Na visão dos autores, a maior parte das organizações não falha na elaboração da estratégia, mas na fase de implementação. Por 
isso, preste atenção a seguir [Fonte: baseado em Herrera Filho (2004)]: 
 
 
 
O Balanced Scorecard não é: 
 Um sistema de controle gerencial 
 Um conjunto de indicadores financeiros 
 Um painel de informações gerenciais 
 Uma lista de indicadores chave de performance 
A gestão estratégica com base no Balanced Scorecard gera valor quando: 
 Torna a formulação e a implementação da estratégia com um processo contínuo de aprendizagem 
 Coloca a estratégia no centro do negócio e no interior do processo gerencial 
 Integra a estratégia ao dia a dia operacional das pessoas 
 Assegura a compreensão da estratégia por todos os colaboradores 
 Descreve a estratégia em uma linguagem de fácil entendimento e expressão 
 
 Traduz a estratégia em um conjunto de indicadores qualitativos e quantitativos, para medir a eficiência e a eficácia da 
estratégia organizacional, no uso dos ativos tangíveis e intangíveis da organização, na geração de valor para o cliente, o 
mercado e a organização, gerando vantagens competitivas sustentáveis. 
 
Modelo de Relações Causais na Estratégia 
Analise com atenção o diagrama a seguir, que mostra a relação entre as diferentes perspectivas empresarias ligadas à estratégia. 
Veja a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos Financeiros da Estratégia 
Para Herrero Filho (2005), a perspectiva financeira da estratégia de negócios tem como objetivo mostrar se a escolha estratégica 
implantada está contribuindo para o aumento de valor da organização, gerando lucros, possibilidades de reinvestimento, retorno 
para os acionistas e possibilidades de retorno social e ambiental decorrentes do bom desempenho da organização. 
Kaplan e Norton (2004) reforçam que o lucro é o objetivo final da estratégia e que os indicadores de desempenho financeiro 
servem para mostrar se a implementação e execução da estratégia empresarial estão fluindo. 
Produtividade e Receita 
O resultado financeiro de uma organização acontece em função de duas abordagens básicas: crescimento da receita e aumento 
da produtividade. 
a) Aumento da produtividade 
Melhora na estrutura de custos 
Reduzindo saídas de caixa, eliminando defeitos, reduzindo estoques, reciclando materiais, reduzindo despesas, aumentando a 
ecoeficiência de banheiros, sistemas de iluminação e ventilação 
 
 
 
Aumento da utilização dos ativos 
Gerenciando a capacidade dos ativos existentes, eliminando-se gargalos, gerindo planos de manutenção preventiva e preditiva, 
aumentando a produtividade de máquinas, equipamentos e pessoas 
 
b) Crescimento da Receita 
Expansão das oportunidades 
Lançamentos de novos produtos, criação de novos mercados, oferta de novos serviços, realização de parcerias com clientes e 
distribuidores 
Aumento de valor para o cliente 
Acréscimo de novas funcionalidades no produto e/ou serviço, inovação tecnológica, qualidade acima do padrão de mercado, 
preços competitivos, propagandas cooperativadas, entre outros 
 
 
Estratégias de Curto e Médio Prazo 
A estratégia de sucesso é aquela que integra ações nas duas frentes, aumento da produtividade e crescimento das vendas. Outro 
aspecto importante diz respeito ao estabelecimento de ações de curto, médio e longo prazo. 
 As ações de melhoria nos aspectos de gestão operacional da empresa são consideradas de onda curta por dois motivos: 
trazem resultados imediatos e sua implantação depende única e exclusivamente da organização. 
 Já processos de gestão de clientes que envolvam novas estratégias comerciais, como sistemas de gestão e retenção de 
clientes, são consideradas estratégias de médio prazo, afinal de contas o cliente deve perceber as vantagens da estratégia 
proposta e concordar com elas, e isto normalmente leva tempo. 
Estratégias de Longo Prazo 
Já os processos de inovação em produtos e tecnologia e as ações sociais e ambientais da organização tendem a ser projetos de 
longo prazo, pois precisam de aceitação pelo mercado e pela sociedade. 
Quando bem desenvolvidos, gerenciados e implantados, geram vantagens competitivas de longo prazo. 
É o caso de empresas como a Natura Cosméticos, que há muito tempo desenvolvem programas de inovação de produtos com 
base em programas de parcerias ambientais e sociais. 
 
 
Trata-se da inovação como fonte para uma estratégia de criação de uma empresa cidadã. 
 
Geração de Valor ao Longo do Tempo 
Os processos internos fornecem valor em diferentes horizontes de tempo. Acompanhe o gráfico a seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Impacto dos Programas Estratégicos 
Voltando à afirmação de Kaplan e Norton (2004) de que o objetivo último da estratégia é o lucro, percebe-se que programas de 
qualidade, a gestão da inovação e a criação de programas de relacionamento pela organização refletem por toda a organização e, 
mesmo não tendo sido criados a partir da perspectiva financeira, impactam nos resultados financeiros da organização. 
A criação de planos e programas que sustentam a vantagem competitiva corresponde a outro grupo de ações que impulsionam a 
estratégia. 
Trata-se da integração estratégica, pois as ações nos diferentes níveis e perspectivas organizacionais impactam em toda a 
organização, inclusive em seu lucro. 
 
Criando Valor a Partir da Estratégia 
Observe o diagrama a seguir, que sintetiza a percepção de valor em relação ao prazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos Financeiros da Estratégia 
A perspectiva do cliente mantém um relacionamento muito próximo à perspectiva de crescimentoda receita apontada na 
perspectiva financeira. Trata-se de descrever como a organização criará valor para o cliente de forma competitiva, diferenciada e 
sustentável para o cliente, que é o foco da estratégia nesta perspectiva. 
O objetivo da estratégia nesta perspectiva deve apontar como a organização pretende aumentar o valor percebido pelo cliente em 
relação aos produtos, serviços, imagem da marca, experiência de compra, relacionamento, funcionalidade dos produtos, 
disponibilidade, parcerias, entre outros. 
O que se pretende é gerenciar o valor da base de clientes da organização ao longo de seu ciclo de vida, ou seja, durante o período 
de tempo em que ele mantém um relacionamento com a organização. 
Para Herrero Filho (2004), esse método estratégico trabalha com os seguintes aspectos: 
 Aspectos emocionais do cliente (admiração, respeito, reconhecimento e valor) 
 Aspectos de interação da organização com o cliente (tratamento, simpatia, cortesia) 
 Aspectos de desempenho técnico do produto (entrega no prazo, precisão, informações confiáveis, garantias e serviços) 
 Aspectos relacionados ao serviço básico ofertado ao cliente (características do produto, qualidade, funcionalidade e 
desempenho) 
 
Já para Kaplan e Norton (2005) a perspectiva do cliente tem objetivos para diferentes proposições de valor. Confira a seguir: 
Melhor custo total 
Fornecer produtos de mais baixo custo, com qualidade compatível com o custo operacional, velocidade de compra e seleção 
adequada de clientes e mercado alvo pretendido. 
Liderança de produto 
Produtos de alto desempenho, velocidade, tamanho, precisão, peso, pioneirismo no mercado, penetração em novos mercados 
com inovação, seja de produtos desenvolvidos internamente na organização ou adquiridos de outros fornecedores e/ou mercados. 
Soluções completas para os clientes 
Oferecer a melhor solução total para os clientes, em termos de qualidade das soluções, número de produtos e serviços, formas de 
retenção dos clientes e rentabilidade dos clientes a longo prazo. 
Aprisionamento (lock-in) 
Neste tipo de estratégia a intenção é ofertar ao cliente um acesso amplo e eficiente de produtos e serviços de modo a aprisioná-lo, 
seja pela ampla gama de produtos ou serviços ou pela dificuldade em trocar de produto e/ou serviço. 
 
 
Para conseguir este tipo de resultado da estratégia, a organização opta por fornecer um padrão de produto ou serviço diferenciado, 
inovador, estável, com ampla gama de produtos complementares, para um grande base de clientes, tornando difícil sair dela ou 
não pertencer a ela. 
 
A Perspectiva do Cliente na Estratégia 
Analise o diagrama a seguir, que mostra a relação dos objetivos com as vantagens competitivas sob a perspectiva do cliente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Possibilidades da Estratégia 
Os objetivos da estratégia devem gerar uma vantagem competitiva para a organização, sendo que a estratégia pode resultar em 
cinco possibilidades: 
1. Preço / Custo Baixo: a organização consegue competir de forma vantajosa com os preços mais baixos do mercado ou as 
maiores margens de lucro possíveis 
2. Qualidade: a empresa pretende ser reconhecida pela qualidade de seus produtos, garantindo um lugar de destaque no 
mercado com o desempenho superior de seus produtos 
3. Portfólio de produtos: a organização garante aos seus clientes e/ou mercados um portfólio de produtos/serviços não 
encontrado em outras organizações. A variedade do portfólio é seu grande diferencial competitivo 
4. Personalização: a organização pretende ser reconhecida por sua capacidade de entregar produtos e serviços 
personalizados e adequados às necessidades de cada cliente 
5. Inovação de produto: empresas com este tipo de estratégia competitiva ditam regras e tendências de mercado. Também é 
a estratégia mais arriscada e lucrativa 
 
A proposição de valor ao cliente é resultante da combinação de possibilidades dos objetivos da estratégia com a vantagem 
competitiva desejada. Os atributos do produto ou serviço deverão atender as características da vantagem competitiva e estão 
diretamente relacionadas com melhoria da produtividade organizacional. 
Do ponto de vista do objetivo, a proposição valor deve propiciar a organização a aumentar o seu volume de vendas, seja para os 
clientes e mercados atuais, seja para novos clientes e mercados. 
Proposição de Valor ao Cliente 
O primeiro conjunto de características da proposta de valor ao cliente dizem respeito aos atributos do produto/serviço. 
Produto 
Características do produto, processo produtivo, principais matérias-primas, tecnologia embarcada no produto e no processo 
produtivo, dimensões e diferenciais do produto em relação concorrência. 
Preço 
O preço a ser praticado deverá ser relativo às proposições da organização em relação aos seus objetivos estratégicos e sua 
vantagem competitiva. Produto, qualidade, funcionalidade e intensidade da competição no setor serão determinantes da variável 
preço. 
 
 
Qualidade 
Neste item a organização deverá se posicionar em relação aos seus concorrentes, indicando se sua qualidade pode ser 
considerado igual, inferior ou superior à qualidade dos produtos ofertados por eles. 
Disponibilidade 
Diz respeito à forma como o produto será comercializado: lojas próprias, distribuidores, em lojas de varejo, pela internet, com 
vendedores próprios, em franquias, etc.. 
Seleção 
Diz respeito a quais mercados serão alvo da organização e se os produtos serão comercializados a nível local, regional, nacional 
ou internacional. 
Funcionalidade 
Aqui devem ser descritos itens de desempenho do produto, estabelecimento de comparativos com os produtos da concorrência, 
estabelecimento de padrões de funcionalidade, consumo e durabilidade, entre outros. 
Observe o esquema a seguir, que detalha os itens relacionados aos atributos do produto/serviço, relacionamento e imagem. 
 
 
 
Título da tela: Relacionamento e Imagem da Organização 
Uma boa proposta de valor envolve ainda dois aspectos principais: o relacionamento com o cliente e imagem da organização. 
O relacionamento da organização com seu mercado pretendido engloba serviços (montagem, instalação, treinamento e 
assistência técnica) e parcerias (software, desenvolvimento de produtos, logística reversa). 
No aspecto imagem da marca devem ser consideradas as possibilidades de: 
 Marca própria 
 Licenciamento de produtos e marcas 
 Estratégias de primeira e segunda marcas 
 
Processo de Gestão de Clientes 
O último aspecto a ser ressaltado no estabelecimento das estratégias da perspectiva do cliente diz respeito ao processo de gestão 
de clientes (atendimento, conquista, retenção e crescimento da carteira de clientes), que tem impacto direto na perspectiva de 
processos internos do negócio e na perspectiva de aprendizado e crescimento da organização. 
 
 
A estratégia organizacional enquanto matéria de estudo pode ser fracionada, mas enquanto atividade de planejamento e 
administração organizacional deve ser feita de forma integrada, onde ações em uma perspectiva influenciam as decisões em outra, 
realimentando-a. 
 
Papéis da Estratégia 
Quando falamos da perspectiva dos processos internos da organização, devemos estar atentos a três importantes papéis da 
estratégia, segundo Herrero Filho (2005): 
 
1. São as iniciativas internas que viabilizam a proposição de valor para o cliente, ou seja, os produtos e serviços serão 
desenvolvidos e produzidos de acordo com as competências distintivas do negócio 
2. Os processos internos contribuem para a elevação da produtividade organizacional e para o aumento das vendas de uma 
organização,ou seja, é na perspectiva interna da organização que o valor é gerado 
3. Indicam os novos conhecimentos e as novas competências necessárias às pessoas da organização, para que se gere 
efetivamente valor para o negócio. 
 
 
Cadeia de Valor 
O grande desafio da equipe gerencial da organização está em equilibrar as estratégias de negócios, de clientes e/ou mercado, dos 
processos internos, de aprendizagem e de crescimento da organização. Não basta apenas integrar, mas implantar a estratégia, 
gerenciá-la, ajustá-la e avaliá-la a de modo a garantir o sucesso. 
Para Herrero Filho (2005) o valor percebido pelos clientes, o aumento do valor de mercado da organização e o retorno gerado para 
o acionista são decorrentes da estratégia implantada nos processos internos da organização, ou seja, dependem do quanto a 
cadeia de valor criada pela organização está ajustada a estratégia. 
O conceito de cadeia de valor foi criado inicialmente por Michael Porter em seu livro Vantagem Competitiva. De acordo com o 
autor, a vantagem competitiva de uma organização é oriunda da boa gestão de atividades primários e secundárias. 
As atividades primárias dizem respeito aos processos de transformação da indústria (entrada de materiais, produção, distribuição, 
venda e serviços de pós-vendas). 
Já as atividades secundárias dizem respeito aos processos de apoio na organização, envolvendo a infraestrutura, os processos de 
recrutamento e seleção, os processos de desenvolvimento de produtos, o gerenciamento da tecnologia e cadeia de suprimentos 
da organização. 
O bom gerenciamento da cadeia permite à organização auferir margens de lucro sustentáveis ao longo do tempo. 
 
 
Embora tenha sido elaborada para atividades relacionadas com a indústria, atualmente o modelo é adaptado para comércio e 
serviços dada a necessidade de organização em termos de processos agregadores de valores e de suporte a estratégia. 
A equipe de implantação da estratégia deve estar ciente que a cadeia de valor é genérica, cabendo a cada organização 
estabelecer sua própria cadeia, que pode agregar elementos novos como a gestão da inovação, a gestão da qualidade ou outro 
processo que a organização entender como principal. 
 
Cadeia de Valor de Michael Porter 
Observe o diagrama explicativo da cadeia de valor idealizada por Porter, que divide a organização em atividades primárias e 
secundárias: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Após a organização elaborar uma imagem clara dos objetivos financeiros desejados e de como irá atender aos seus clientes e 
mercados, os objetivos da perspectiva interna e da perspectiva de aprendizado deverão descrever como a estratégia deverá ser 
executada, de modo a garantir um desempenho excepcional nestas duas perspectivas, pois impulsionarão a estratégia 
organizacional. 
Ao estender a estratégia para os processos internos da organização, será necessário abordá-la sob três possibilidades: 
 Objetivos de desempenho do processo produtivo 
 Estratégia de fabricação 
 Cadeia de valor 
 
Processos Internos da Estratégia 
Para Martins e Laugeni (2006), a estratégia de manufatura de uma organização deve contemplar diretrizes que propiciem a 
agregação de valor dos produtos e serviços ao público alvo pretendido através dos fatores indicados no diagrama a seguir. 
Veremos cada parte em detalhes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivos de Desempenho 
 
Rapidez 
A velocidade no atendimento ao cliente pode ser determinante para o sucesso da estratégia organizacional em ambientes de maior 
competição. Rapidez de entrega, pontualidade, entrega em menor tempo, etc, são fatores que permitem menores níveis e maior 
rotatividade de estoques, o que contribui para os resultados financeiros da organização 
Custo 
O custo é sempre um aspecto essencial da estratégia organizacional em qualquer empresa. A produção de um produto ou serviço 
a um custo compatível é objetivo de qualquer organização. Com base no custo, as organizações podem simultaneamente realizar 
duas estratégias: preços baixos e margens altas 
 
Confiabilidade 
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que promete ao seu cliente e mercado em termos de: prazos 
prometidos, funcionalidade do produto, durabilidade, assistência técnica, serviços ao consumidor, inovação, entre outros 
Flexibilidade 
Reporta a capacidade da empresa em rapidamente adaptar-se às mudanças ambientais e tendências de mercado. Ajuda na 
capacidade de inovar, lançar novos produtos e atender a demandas específicas de clientes e mercados. Quanto mais flexível e 
rápida for a organização, mais ela gera vantagem competitiva frente aos concorrentes 
Qualidade 
A qualidade já não é mais um diferencial competitivo por si só, virou uma obrigação para as organizações. O bom desempenho em 
relação à qualidade propicia a satisfação dos clientes para com o produto ou serviço da organização, traz redução de custos 
inerentes à qualidade perfeita do produto e aumenta a produtividade organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégias de Fabricação 
Agora, conheça as estratégias de fabricação dos produtos e serviços para conhecer as diferenças entre elas e os contextos nos 
quais cada uma é utilizada: 
 
 
Fazer contraprojeto (Engine to order – ETO) 
Este tipo de estratégia é adotada por empresas que, além de fabricarem o produto, ajudam seus clientes no planejamento do 
produto e de suas funcionalidades, atividade comum na indústria de navios e na indústria de aviação ou construção civil. Não 
existem estoques de produtos ou matérias-primas e o grande diferencial da organização está em sua capacidade de projetar e 
fabricar produtos personalizados para seus clientes. Outra característica marcante deste mercado e desta estratégia é que o 
pagamento do produto acontece quase que integralmente durante seu processo de fabricação. 
Fazer contrapedido (Make to order – MTO) 
Este tipo de estratégia de fabricação atende a mercados que exigem personalização, como é o caso de produtos fabricados sob 
encomenda (móveis e roupas por exemplo). O início do processo de fabricação se dá a partir do fechamento do pedido e o 
estoque mantido pela organização é o de matérias-primas básicas utilizáveis em todos os produtos. A grande desvantagem desta 
estratégia está na demora de entrega do produto ou serviço ao cliente. 
Montar contrapedido (Assemble to order – ATO) 
Neste tipo de estratégia, a empresa fabrica subconjuntos do produto final, mantendo estoques de produtos semiacabados. A 
montagem do produto final é feita mediante pedido do cliente que especifica suas necessidades. Desta forma, a organização pode 
propiciar ao cliente e ao mercado algumas possibilidades de personalização de produtos. O estoque mantido ainda é alto e está 
sob a forma de produtos semiacabados. 
Fazer para estoque (Make to stock – MTS) 
Diz respeito ao quanto a empresa consegue cumprir aquilo que promete ao seu cliente e mercado em termos de: prazos 
prometidos, funcionalidade do produto, durabilidade, assistência técnica, serviços ao consumidor, inovação, entre outros. 
 
 
Processos da Cadeia de Valor 
Agora, conheça detalhadamente a terceira parte da estratégia de negócios, a cadeia de valor propriamente dita. Não adotaremos a 
cadeia de valor pura de Porter, mas uma cadeia de valor adaptada baseada nos preceitos do BSC de Kaplan e Norton (2004). 
 
Processos de gestão tecnológica 
Processos de gestão da tecnologia, seu desenvolvimento, seleção, aquisição, treinamento da equipe e obtenção de resultados 
operacionais a partir da tecnologia desenvolvida. 
 
Processos de gestão operacional 
Processos que produzem e fornecemos produtos e serviços da organização, envolvendo o abastecimento do processo produtivo, 
a produção em si, a distribuição e o gerenciamento de riscos. 
Processos de gestão de pessoas 
Processos que aumentam o valor para o cliente, desde o gerenciamento da carteira de clientes (seleção, conquista, retenção e 
crescimento) aos processos de recrutamento, treinamento e desenvolvimento das pessoas que irão utilizar a tecnologia, gerar os 
processos organizacionais e implantar os processos de gestão da inovação. 
Processos de gestão da inovação 
Processos que criam novos produtos e serviços e identificam novas oportunidades, alimentam o portfólio de produtos e englobam 
também os investimentos em P&D, projetos e desenvolvimento de novos produtos. 
Processos regulatórios e sociais 
Processos que melhoram as comunidades e meio ambiente onde a organização está inserida, envolvendo segurança e saúde no 
trabalho, emprego, atuação da empresa junto à comunidade, ações de logística reversa e de gestão ambiental de seus processos 
produtivos. 
 
 
Processos de Aprendizagem e Crescimento 
Esta perspectiva procura descrever os ativos intangíveis da organização, incluindo na estratégia os seguintes aspectos: 
 Capital humano: habilidades, conhecimentos, atitudes e competências 
 Capital da informação: disponibilidade de sistemas, redes e infraestrutura, voltadas ao registro e disseminação de 
informações por toda a organização 
 Capital organizacional: relacionado aos processos de mudança organizacional, capital da marca e da imagem da empresa 
 
Além da formulação da estratégia, os indivíduos presentes na organização são também os responsáveis pela implementação da 
estratégia e pela formação das equipes de trabalho que irão realizar os planos e projetos que viabilizarão a estratégia 
organizacional. 
 
Estratégia com Visão de Futuro 
Para Herrero Filho (2005) o desafio é avaliar se o trabalho realizado pelos executivos e trabalhadores da organização estão 
gerando os resultados esperados, ou seja, gerando aprendizagem e a criação de novas competências distintivas que propiciarão 
vantagens competitivas futuras. 
 
Não se trata apenas de executar a estratégia, mas de criar condições para futuras estratégias mais rentáveis ao negócio, gerando 
sustentabilidade ao longo do tempo. 
 
Intraempreendedores 
Um dos grandes objetivos desta perspectiva está na geração dos intraempreendedores, pessoas que assumirão para si a 
responsabilidade pela criação da inovação na organização através de produtos, serviços ou novas estratégias de negócios. 
O intraempreendedor é o elemento que sonha, cria e inventa o novo, pensando em formas de transformar a organização em busca 
de uma nova realidade lucrativa e sustentável. 
 
Desenvolvimento Sustentável 
Uma perspectiva importante desta etapa da estratégia envolve o desenvolvimento local sustentado, ou seja, o retorno econômico 
aliado ao desenvolvimento social e ambiental do local onde a organização está inserida. Garantir retorno financeiro aos acionistas 
não é mais uma justificativa aceitável gerar problemas sociais e ambientais. Não só a regulação promovida por governos está 
impactando nos negócios, como a pressão de organizações não governamentais e da própria sociedade, cada vez mais 
consciente de sua força, faz as organizações reverem seus planos de ação. 
 
 
 
O meio ambiente, a segurança e saúde de seus funcionários, as práticas trabalhistas e laborais e os investimentos da organização 
na comunidade passaram a ser referenciais de avaliação da conduta empresarial das organizações. A pressão nas organizações 
quanto a estes aspectos tem se tornado um novo imperativo na atuação delas. 
Não basta anunciar ações básicas de sustentabilidade; é preciso que estas ações se sustentem ao longo do tempo, passando a 
ser critérios de avaliação dos resultados organizacionais. O resultado econômico da estratégia passa a ser o objetivo final da 
estratégia, vigiado de perto pelo retorno social e ambiental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aprendizado e Desenvolvimento Sustentável 
Acompanhe o mapa a seguir, que inclui as competências do desenvolvimento sustentável no aprendizado da organização: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Síntese 
Ao completar esta unidade de ensino e aprendizagem, cabe ressaltar que o processo da estratégia é composto de temas 
complementares e simultâneos. Didaticamente, os temas da estratégia foram divididos em blocos de aprendizagem, porém na 
elaboração e execução estes temas são construídos de forma interativa e conjunta. 
O que buscamos com a estratégia organizacional é um equilíbrio de ações entre as perspectivas da estratégia, ou seja, a partir da 
missão, visão e valores organizacionais são estabelecidas as estratégias do negócio, que permitem à empresa competir no 
mercado mutante em que atuam. 
A partir destas definições, a estratégia precisa ser absorvida e transformada pela organização e pelas pessoas que nela trabalham 
em um conjunto de planos, programas e projetos de ação. 
 
Mapa Estratégico 
Um mapa estratégico procura reunir toda a estratégia em uma perspectiva de integralidade. Trata-se de uma representação visual 
de como a estratégia se ajusta às diferentes perspectivas do negócio e, ao mesmo tempo, mostra o quanto a estratégia deve estar 
integrada e ajustada a cada novo desafio proposto pelo ambiente empresarial. 
 
Veja o exemplo do mapa estratégico da Gerdau, que utiliza o método BSC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cada organização procura montar o mapa da estratégia de acordo com suas necessidades. Em caso de governos, entidades 
sociais, associações de classe e ONGs, é comum que o mapa seja montado de diferentes formas, enfatizando aspectos 
considerados importantes para os gestores, clientes, funcionários e pela sociedade em geral. 
O que se pretende com o mapa é fazer com que a estratégia seja entendida, seguida, apoiada e realizada por todos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atividade prática 
Para esta rota de aprendizagem, você deverá analisar a estratégia de uma empresa que você conheça, construindo o mapa 
estratégico da organização de acordo com o exemplo dado pelo professor na aula prática. 
Ao elaborar o mapa estratégico, leve em consideração os seguintes aspectos: 
a) Comece a montagem do mapa estratégico pela missão, visão e valores. Se a empresa não possui estas declarações, 
elabore-as; 
b) Realize um diagnóstico organizacional elaborando uma matriz SWOT do negócio. 
c) Elabore a matriz Ansoff de oportunidades de mercado. 
d) Escolha a estratégia competitiva mais adequada à organização. 
e) Escolhe e descreva a estratégia corporativa do negócio, enfatizando os objetivos da estratégia. 
f) Desmembre a estratégia nas quatro perspectivas do negócio: financeira, dos clientes, processos internos e de 
aprendizagem e crescimento. 
 
 
 
Referências: 
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contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2008. 
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005. 
JOHNSON, Gerry. Explorando a estratégia corporativa. Porto Alegre: Bookman, 2007. 
KAPLAN, Robert; NORTON, David P.; Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: convertendo ativos intangíveis em resultados 
tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
MINTZBERG, Henry. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2004. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.W.; LAMPEL, J.; Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2000. 
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN,J.B.; GHOSHAL, S.; O processo da Estratégia: conceitos, contextos e casos 
selecionados. Porto Alegre: Bookman, 2006. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e 
avaliar. São Paulo: Atlas, 2005. 
PENG, M. Estratégia Global. São Paulo: Thompson Learning, 2008. 
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para a análise de indústrias e concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
PORTER, M.; MONTGOMERY, C.; Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1999.