ADM36 Balanced Scorecard e Implementao de Estratgias

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BALANCED SCORECARD E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
COMPETITIVAS: A IMPORTÂNCIA DOS MAPAS ESTRATÉGICOS 
 
 
Luís Eduardo de Carvalho 
Mestrando em Administração de Empresas pela PUC/SP 
Rua Miranda de Azevedo, 1251 ap. 84 
CEP 05027-000 
São Paulo – SP 
CEP: 05027-000 
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Marcos Roberto Piscopo 
Mestrando em Administração pela PUC/SP 
Rua Capitão Macedo, 314, apto. 51, Vila Mariana, 
Cep.04021-020, 
São Paulo – SP. 
E-mail: piscopo@piscopo.com.br 
 
Moacir de Miranda Oliveira Junior 
Doutor em Administração pela FEA-USP 
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São Paulo - SP 
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Telefone: (11) 9603-6625 
 
Resumo 
 
Este artigo analisa como o Balanced Scorecard, conceito criado pelos professores Kaplan e 
Norton em 1992, auxilia na implementação de estratégias genéricas através de modelos de 
representações gráficos chamados mapas estratégicos (Kaplan e Norton, 2004). É traçado um 
histórico do conceito do Balanced Scorecard, em sua concepção original, como ferramenta de 
mensuração de desempenho e suas evoluções posteriores, ferramenta de alinhamento e 
comunicação e modelo de gestão estratégica. A seguir, são tratadas as estratégias genéricas, 
conforme proposta de Porter (1980), seu desdobramento na forma de disciplinas de valor 
(Treacy e Wiersema, 1995) e o Modelo Delta (Hax e Wilde II, 2001). Por fim, ilustra-se como 
os diferentes aspectos intrínsecos a cada estratégia genérica adotada resultam em diferentes 
mapas estratégicos. 
 
 
 2 
Palavras-chave: balanced scorecard, estratégia e mapas estratégicos. 
 
 
 
Balanced Scorecard e Implementação de Estratégias Competitivas: 
A Importância dos Mapas Estratégicos 
 
 
I. Introdução 
O presente trabalho tem por objetivo analisar como o Balanced Scorecard, conceito criado 
pelos professores Kaplan e Norton em 1992, auxilia na implementação de estratégias 
genéricas através de modelos de representações gráficos chamados mapas estratégicos e, para 
isso, está estruturado em três partes. Na introdução, é apresentada uma visão geral do 
trabalho. Na segunda parte apresenta-se o Problema e o Objetivo da Pesquisa. Na terceira 
parte é realizada a Revisão Bibliográfica, apresentando o conceito do Balanced Scorecard 
como foi concebido inicialmente e suas evoluções posteriores, a seguir, abordam-se as idéias 
de Porter (1980) que desenvolveu o conceito de estratégias competitivas genéricas, na 
seqüência, trata-se da abordagem da disciplina dos líderes de mercado de Treacy e Wiersema, 
e discute-se o Modelo Delta desenvolvido por Hax e Wilde II (2001), detalhando seus 
aspectos mais importantes. Ainda nesta parte, contribuição do Balanced Scorecard na 
implementação das estratégias genéricas é ressaltada através da apresentação de mapas 
estratégicos referenciais, que explicitam os processos críticos e recursos organizacionais a 
serem desenvolvidos por empresas que adotam cada uma das opções estratégias escolhidas. 
Na Quarta Parte é apresentada a Análise dos Resultados e na Quinta Parte a Bibliografia. 
 
II. Problema da Pesquisa e Objetivo 
Para os criadores do Balanced Scorecard, o alcance de resultados superiores requer que as 
empresas descrevam, mensurarem e realizem a gestão de suas estratégias. (Kaplan, 2004 p. 
XI). A descrição da estratégia trata das várias opções estratégicas possíveis, a mensuração, 
trata sobretudo dos indicadores nas quatro perspectivas de negócio: financeira, clientes , 
processos e aprendizado e crescimento, por fim, a gestão da estratégia, trata dos princípios 
ligados a sua implementação. 
 
É objetivo deste artigo a descrição da estratégia e o problema que se coloca é o seguinte: com 
base nas principais opções estratégicas que uma empresa pode adotar (estratégias genéricas), 
quais são os requerimentos em termos de processos internos e aprendizado organizacional que 
suportam o alcance destas estratégias ? 
 
III. Revisão Bibliográfica 
Para responder a questão colocada no Problema da Pesquisa, a revisão bibliográfica irá 
discutir na primeira parte, o conceito do Balanced Scorecard, sua origem e evoluções, e na 
segunda parte, será traçada uma perspectiva evolutiva das estratégias competitivas genéricas 
desde a concepção inicial de Porter, e suas evoluções através das Disciplinas de Valor e o 
Modelo Delta. 
 
 
1. O Balanced Scorecard – Origem e Evoluções do Conceito 
Em 1990 quando os professores Kaplan e Norton atuaram em um projeto de pesquisa 
envolvendo várias empresas e que tinha como grande objetivo “buscar novas maneiras de 
medir o desempenho organizacional” (Kaplan, 2003 p.VI) a percepção que havia era que sem 
 
 3 
a melhoria do sistema de medição de desempenho, os executivos não mobilizavam com 
eficácia seus ativos intangíveis, perdendo desta forma grandes oportunidades de criação de 
valor. 
 
Desde sua concepção original como ferramenta para a mensuração do desempenho, o conceito 
passou por duas evoluções: Comunicação e Alinhamento Estratégico e um Sistema de Gestão 
Estratégica (COSTA,2001, pg 15-17). Na primeira, as empresas perceberam que ao 
sistematizar os indicadores em perspectivas criavam uma grande oportunidade de comunicar a 
estratégia e com isso aumentar o alinhamento interno sobre a estratégia. Na segunda evolução 
percebeu-se que o Balanced Scorecard estava sendo utilizado por algumas empresas, de forma 
bastante eficiente, como uma ferramenta de implementação de estratégias. 
 
Nesta seção trataremos da origem e da evolução do conceito de Balanced Scorecard na sua 
concepção inicial e nas duas evoluções subseqüentes: ferramenta de alinhamento e 
comunicação e sistema de gestão estratégica. 
 
1.1 O Balanced Scorecard como mensuração de Desempenho 
Na versão inicial do conceito, o grande foco é a mensuração do desempenho das empresas de 
forma a possibilitar a geração de valor através de ativos intangíveis, mantendo-se os 
indicadores financeiros. Já neste momento surge o conceito das quatro perspectivas de 
negócio: Financeira, Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. 
Outro conceito importante discutido então foi o de indicadores de resultado (lag indicators) 
que refletiam fatos já acontecidos, como retorno sobre o investimento e geração e caixa e 
indicadores de tendência (lead indicators), que demonstravam a criação de valor no longo 
prazo.(COSTA,2001, p. 12). 
 
1.2 O Balanced Scorecard como ferramenta de Alinhamento e Comunicação 
Na primeira evolução do Balanced Scorecard, a grande novidade é o surgimento da 
ferramenta chamada mapa estratégico, “o mapa estratégico revelou-se inovação tão 
importante quanto o próprio Balanced Scorecard original. Os executivos consideram a 
representação gráfica da estratégia algo ao mesmo tempo natural e vigoroso” (Kaplan, 2004, 
p. XI). O mapa estratégico constitui-se de uma diagrama com as perspectivas de negócio, (ex. 
financeira, clientes e mercados, processo internos e aprendizado e crescimento) que apresenta 
objetivos estratégicos, geralmente representados por elipses conectadas por setas que 
representam relações de causa-efeito. 
 
Independente do conteúdo estratégico e da maneira de se definir a estratégia, “o mapa 
estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita 
a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. O mapa estratégico representa o 
elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia” (Kaplan, 2003, p. 10) 
 
Outro componente importante dos mapas estratégicos, situado na perspectiva de clientes e 
mercado é a proposição de valor. A proposição de valor procura explicitar como a empresa 
quer ser reconhecida perante seus clientes e é detalhadaatravés de atributos de valor, como 
disponibilidade, serviços adicionais, preço etc. . 
 
A perspectiva de processos internos deverá ser coerente com a proposta de valor escolhida, 
desta forma, uma empresa que escolher uma estratégia de liderança em produto, deverá 
enfatizar a excelência nos processo de inovação, as que escolherem a estratégia de baixo custo 
 
 4 
total deverá enfatizar os processos de gestão operacional e a estratégia de solução total para o 
cliente deverá ser suportada por processos de gestão de clientes (Kaplan, 2004, p. 50). 
 
Abaixo da perspectiva de processos situa-se a perspectiva de aprendizado e crescimento, que 
geralmente trata de três assuntos: o desenvolvimento das competências internas, o clima 
organizacional e a prontidão tecnológica da empresa. 
 
 
1.3 O Balanced Scorecard como um Sistema de Gestão Estratégica 
A segunda evolução aconteceu de forma inesperada até mesmo para os criadores de conceito, 
“Constatamos que as empresas adeptas estavam usando o BSC para a solução de um 
problema muito mais importante do que a mensuração do desempenho na era da informação. 
A questão da qual francamente não estávamos conscientes quando concebemos o Balanced 
Scorecard consistia em como implementar novas estratégias” (Kaplan 2001, p.8). No decorrer 
das várias implementações das quais participaram, os criadores puderam identificar um 
padrão comum que buscaram traduzir em 5 princípios das Organizações Orientadas à 
Estratégia, que são eles: 
1) Mobilização da Liderança - trata sobretudo de três aspectos, estabelecer o senso de 
urgência para com a estratégia, criar o time de líderes e desenvolver a visão e a 
estratégia. 
2) Tradução da Estratégia em termos Operacionais – trata da importância de, uma 
vez definida a estratégia, possibilitar a explicitação dos desafios, sobretudo com a 
construção do mapa estratégico, indicadores, metas e projetos. 
3) Alinhamento para ganhar sinergias - trata de questões importantes: o papel da 
corporação, o desdobramento para unidades de negócio e o desdobramento para 
unidades de serviços. 
4) Fazer da Estratégia tarefa de todos – trata da comunicação da estratégia a toda a 
organização e do alinhamento dos programas de remuneração variável à estratégia. 
5) Fazer da Estratégia um processo contínuo - trata da realização de reuniões de 
análise estratégica e o vínculo do Balanced Scorecard com o orçamento. 
 
2. Estratégias Competitivas: Tipologias e Mapas Estratégicos 
Nesta seção, apresenta-se a evolução do pensamento estratégico, abordando-se as teorias 
elaboradas pelos estudiosos de estratégia e seus impactos nas empresas. Os modelos 
discutidos são: Estratégias Competitivas Genéricas de Porter (1980), Disciplinas de Valor de 
Treacy e Wieserma (1995) e o Modelo Delta, de Hax e Wilde II (2001). A seguir, procura-se 
ilustrar através de mapas estratégicos referenciais, como seriam representadas as principais 
estratégias relatadas 
 
2.1 Estratégias Genéricas de Competição de Porter. 
Porter defendeu que a competição não depende exclusivamente da atuação dos concorrentes, 
sendo que o grau de rivalidade é conseqüência de cinco forças competitivas básicas que ele 
denominou “forças que dirigem a concorrência na indústria: rivalidade entre as empresas 
existentes, ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação 
dos fornecedores e poder de negociação dos compradores” (PORTER, 1980, p. 23). Ocorre 
que tais forças, além de determinarem o grau de concorrência em uma indústria, também 
influenciam o retorno sobre os investimentos realizados pelas empresas, e têm elevada 
importância no processo de definição de estratégias. Para defender sua posição contra os 
concorrentes e influenciar as forças competitivas a seu favor, a empresa dispõe de três 
 
 5 
abordagens estratégicas genéricas: “liderança no custo total, diferenciação e enfoque” 
(PORTER, 1980, p. 53). 
 
A estratégia de liderança no custo total procura atingir o menor custo possível através da 
utilização de políticas e processos que orientem a companhia para suas atividades fins. Este 
tipo de estratégia exige que a empresa possua grande capacidade instalada para atender 
elevadas demandas, o que proporcionará economias de escala e reduções de custo em virtude 
da experiência adquirida. Ainda que os atributos de qualidade e atendimento ao cliente sejam 
importantes, o foco desta estratégia é o custo baixo para conquistar os clientes sensíveis ao 
preço. (PORTER, 1980). 
 
A estratégia de diferenciação procura diferenciar a oferta da empresa das ofertas dos 
concorrentes através da criação de um diferencial competitivo, que pode ocorrer sob as 
formas de marcas e atendimento personalizado, dentre outras dimensões. Esta estratégia não 
considera grandes volumes e preço baixo. Ao contrário, a estratégia de diferenciação busca 
atender um número menor de clientes de uma forma mais personalizada, o que inviabiliza a 
conquista de grande participação de mercado. Desta forma, a empresa cria barreiras de 
entrada aos concorrentes em virtude da lealdade obtida dos consumidores. Além disso, o 
poder de barganha dos compradores diminui à medida que os mesmos são menos sensíveis ao 
preço e também por causa da escassez de alternativas que atendam às suas necessidades de 
forma satisfatória. (PORTER, 1980). 
 
A estratégia de enfoque busca centrar as forças em um grupo específico de compradores, ou 
em uma determinada área geográfica, e assim, o enfoque pode ocorrer de formas variadas. 
Normalmente as estratégias de custo baixo e diferenciação são aplicadas com ampla 
abrangência em todo o setor. Entretanto, a estratégia de enfoque procura atender um alvo 
específico com alta eficiência e, para que este objetivo seja atingido, todos os processos são 
definidos em conformidade com este tipo de estratégia. Isto ocorre porque a empresa entende 
que é possível atender com maior precisão as necessidades de um público-alvo mais 
específico do que procurar atender às necessidades da indústria como um todo. (PORTER, 
1980). 
 
2.2 Abordagens Alternativas à de Porter (1980): Disciplinas de Valor e Modelo Delta 
Vários casos de empresas de sucesso são explicados de acordo com as estratégias 
competitivas genéricas de Porter (1980), entretanto, outros não podem ser analisados e 
compreendidos utilizando-se somente a referida tipologia. Um exemplo bastante fiel a esta 
situação é a empresa Microsoft, que tem domínio absoluto do mercado mundial de softwares, 
mas seu sucesso não é atribuído às estratégias de liderança no custo total, diferenciação ou 
enfoque. Portanto, para explicar a performance dessas empresas, vamos discutir duas 
abordagens teóricas que trazem contribuições importantes ao debate: a abordagem das 
Disciplinas de Valor e a abordagem do Modelo Delta. 
 
2.2.1 As Disciplinas de Valor 
Michael Treacy e Fred Wiersema (1995) desenvolveram abordagens alternativas àquelas 
elaboradas por Porter (1980). Conforme os dois primeiros autores, “o sucesso das empresas é 
uma simples conseqüência de elas estarem vendendo aquilo que seus clientes desejam, ou 
seja, pelo menos um componente de valor que é oferecido em nível de excelência e que os 
concorrentes não conseguem oferecer” (Treacy e Wiersema, 1995, p. 19). Os componentes de 
valor abordados são: preço, tempo, atendimento diferenciado e qualidade. Cada componente 
de valor impacta diferentes grupos de consumidores de forma específica, ou seja, naqueles 
 
 6 
atributos em que eles apresentam sensibilidade. Um estudo realizado pelos autores envolveu 
oitenta empresas líderes de mercado, as quais foram agrupadas em “disciplinas de valor”, ou 
seja, conforme a proposição de valor que o cliente busca: o melhor custo total, o melhor 
produto ou a melhor solução total. As referidas disciplinas de valor foram denominadas: 
“excelência operacional, liderançaem produtos e intimidade com o cliente” (Treacy e 
Wiersema, 1995, p. 45). 
 
A figura I demonstra as relações entre as abordagens das “estratégias competitivas genéricas” 
e das “disciplinas de valor”, propostas por Porter (1980) e Treacy e Wiersema (1995), 
respectivamente, ressaltando-se os seguintes aspectos: 
· As contribuições das disciplinas de valor ficam nítidas na medida que expandem as 
estratégias competitivas genéricas, enfatizando-se que a “estratégia de liderança no 
custo total” corresponde à disciplina “excelência operacional”, e a “estratégia de 
diferenciação” é analisada sob duas ênfases através das disciplinas “liderança em 
produtos” e “intimidade com o cliente”. 
· Na disciplina de “intimidade com o cliente”, os autores propõem uma abordagem cujo 
foco é maior no cliente e menor no produto. 
· A mudança de foco do produto para o cliente é explicada no “Modelo Delta”, que 
além de ampliar a análise de foco no cliente, sugere a posição de “lock-in do sistema”. 
· A abordagem das “disciplinas de valor” é consistente com a necessidade de “trade-
off” defendida por Porter (1980). 
 
Figura I – Relações entre as abordagens de Porter (1980) e Treacy e Wiersema (1995). 
 
Fonte: Os Autores 
 
2.1.1 A Disciplina Excelência Operacional e seu Mapa Estratégico 
A disciplina excelência operacional pode ser entendida como prover os clientes com produtos 
e serviços confiáveis, a preços competitivos, que são entregues com o mínimo de dificuldade 
ou inconveniência. As empresas que atuam com excelência operacional são aquelas que 
entregam uma combinação de qualidade, preço e facilidade de compra, características únicas 
no mercado. Tais empresas não são inovadoras em produtos e serviços, e também não são 
empresas que prezam relacionamentos personalizados com seus clientes. Um exemplo deste 
tipo de disciplina é a Dell Computer, que vende computadores de forma que os compradores 
não precisam sacrificar qualidade ou tecnologia de ponta para efetuar uma compra de maneira 
fácil e barata (Treacy e Wiersema, 1995). 
Diferenciação 
Custos Excelência Operacional 
PORTER TREACY & WISERMA 
RELAÇÕES ENTRE 
AS ABORDAGENS 
Liderança em 
Produtos 
Intimidade com 
o cliente 
 
 7 
 
Para empresas que adotam esta opção estratégica, quatro processos apresentam importância 
alta: desenvolver e sustentar relacionamentos com fornecedores, produzir produtos e serviços 
distribuir e entregar produtos e serviços aos clientes e gerenciar riscos. (KAPLAN & 
NORTON, 2004, p.67). 
 
Como suporte a esta estratégia seriam ainda necessários: desenvolvimento das competências 
ligadas a melhorias de processos e gestão da qualidade total; em tecnologia da informação, o 
suporte a automação dos processos e em termos de capital organizacional a cultura da 
melhoria contínua. (KAPLAN & NORTON, 2004, p.86-87) 
 
Uma possível representação gráfica de um mapa estratégico de uma empresa que adotasse a 
excelência operacional seria a seguinte: 
Figura II – Mapa Estratégico da Estratégia Excelência Operacional 
 
Fonte: KAPLAN & NORTON, 2004, p. 69 
 
2.1.2 A Disciplina Liderança em Produtos 
A disciplina liderança em produtos trata de prover produtos que redefinem o estado da arte. 
Assim, a empresa que adota a disciplina da liderança em produtos busca dominar o 
desconhecido, aquilo que ainda nenhum concorrente tentou, ou ainda, aquele tipo de 
satisfação que é altamente desejável pelos clientes (Treacy e Wiersema, 1995). Desta forma, 
tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido atingido, o que 
indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o melhor produto. A busca da 
liderança em produtos faz com que a empresa disponha de produtos de última geração ou 
novas aplicações para produtos ou serviços que já existem. Um exemplo de empresa líder em 
produtos é a 3M, pois investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento, sempre tentando 
trazer para o mercado produtos nunca antes vistos ou experimentados. Para isso, a 3M derruba 
todas as barreiras burocráticas que retardam a comercialização de suas idéias e sempre sai na 
 
 8 
frente de seus concorrentes. O resultado disso é que a 3M é uma empresa totalmente 
inovadora, onde seus funcionários sentem-se muito motivados e reconhecidos pelo 
desenvolvimento de novas idéias. 
 
Para empresas que adotam esta opção estratégica, quatro processos apresentam relevância 
alta: identificar oportunidades de novos produtos e serviços, gerenciar o portfólio de pesquisa 
e desenvolvimento, projetar e desenvolver novos produtos e serviços, lançar novos produtos e 
serviços no mercado. (KAPLAN & NORTON, 2004, p.139). 
 
Esta opção estratégica requer, em termos de competências, o desenvolvimento de 
competências técnicas e de atuação multidisciplinar, em termos de tecnologia da informação, 
possibilitar a prototipagem e compartilhamento do conhecimento e em termos de cultura 
organizacional, estimular a criatividade e inovação. (KAPLAN & NORTON, 2004, p.157-
158) 
 
A Figura III ilustra um mapa estratégico de para a estratégia genérica liderança em produtos: 
 
Figura III – Mapa Estratégico da Estratégia de Liderança em Produtos 
 
Fonte: KAPLAN & NORTON, 2004, p. 141 
 
2.1.3 A Disciplina Intimidade com o Cliente 
A disciplina intimidade com o cliente, considera a venda ao cliente de uma solução total e não 
apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada. Desta forma, a empresa que é 
intima com o cliente, não entrega a ele o valor que o mercado quer, e sim o valor ele deseja 
(Treacy e Wiersema, 1995). Percebe-se portanto que a empresa que entrega valor através da 
intimidade com o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não 
simplesmente para as transações. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de 
empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando aos mesmos muito mais valor 
 
 9 
do que eles esperam receber. Um exemplo de empresa íntima com o cliente é a IBM, que 
procura oferecer uma solução completa em e-business, podendo conter hardwares, softwares 
aplicativos, sistemas operacionais, entre outras soluções. 
 
A empresa que optar pela estratégia de Intimidade com o Cliente terá como mais relevantes os 
seguintes processos: seleção de clientes, identificando os segmentos mais atraentes e 
elaborando propostas de valor específicas para cada segmento, conquista de clientes, 
comunicando seus diferenciais ao mercado e convertendo os clientes, retenção de clientes, 
garantindo a qualidade e corrigindo eventuais problemas e construção de relacionamentos 
com os clientes, aumentando a participação da empresa nas atividades de compra dos clientes 
alvo. 
Para viabilizar esta opção estratégica a empresa necessitará desenvolver em competências 
como, comunicação, negociação, conhecimento do contexto do cliente e solução de 
problemas, em tecnologia da informação, com sistemas integrados de gestão de 
relacionamentos (CRM) e em termos de capital organizacional, fortalecendo a cultura de 
orientação ao cliente e trabalho em equipe. (KAPLAN & NORTON, 2004, p.XX) 
 
Uma possível representação gráfica de um mapa estratégico de uma empresa que adotasse 
esta opção de intimidade com o cliente seria a seguinte: 
Figura IV – Mapa Estratégico da Estratégia Intimidade com o Cliente 
 
Fonte: KAPLAN & NORTON, 2004, p.110 
 
2.2 O Modelo Delta 
O Modelo Delta elaborado por Arnoldo C. Hax e Dean L. Wilde II (2001) é uma abordagem 
nova para o desenvolvimento de estratégias de negócios destinado à economia interconectada. 
Ele representa uma estrutura que foi desenvolvida para enfrentar as forças econômicas mais 
complexas que surgem no ambiente competitivo. 
O tema central do modelo delta é a estratégia, tanto para a velha quanto para a nova 
economia. Entretanto, ao invés de considerar o processo de formulaçãode estratégia baseado 
na competição, o modelo delta enfatiza a amarração (bonding) que pode ser obtida entre 
consumidores, fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores. O Modelo Delta 
considera três formas essenciais de posicionamento competitivo, que são representadas por 
 
 10 
um triângulo que em cada um de seus vértices contém uma das seguintes formas: “melhor 
produto, soluções totais para o cliente e lock-in do sistema” (HAX & WILDE II, 2001, p. 10). 
Será tratada neste artigo apenas a forma de lock-in do sistema. 
 
2.2.1 Opção Estratégica do Lock-in do Sistema 
A opção estratégica do lock-in do sistema tem um escopo mais amplo. Nesta opção a empresa 
não foca somente o produto ou o cliente, mas também leva em conta os outros atores do 
sistema, que contribuem para a criação de valor econômico. Portanto, a posição de lock-in do 
sistema representa a forma mais forte de amarração e uma parte que merece especial atenção é 
chamada de “complementador”. O complementador não é necessariamente um competidor ou 
um fornecedor, na realidade ele pode ser entendido como um provedor de serviços que realça 
direta ou indiretamente a oferta da empresa e assim interfere na demanda de seus produtos e 
serviços. Para atrair, satisfazer e reter os clientes, a empresa necessita também atrair, 
satisfazer e reter os complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior 
participação dos componentes, e desta forma todos ingressam em uma zona econômica de 
retornos e expansão crescentes (HAX & WILDE II, 2001). 
 
Os Processos críticos para a empresa que adota esta opção estratégica são: Inovação, Gestão 
de Complementadores, Gestão de Clientes, Gestão Operacional, Gestão de Processos 
Regulatórios e Sociais (KAPLAN & NORTON, 2004, p.348-351). 
 
Os Principais requerimentos são: em termos de capital humano, os relacionados as atividades 
que aprimorem o produto e o padrão exclusivo, em termos do capital da informação, 
aumentar o conhecimento sobre os clientes e fornecer uma plataforma conveniente para 
clientes e complementadores e em termos de capital organizacional, oferecer benefícios aos 
clientes e complementadores (KAPLAN & NORTON, 2004, p.353-354). 
 
Uma possível representação gráfica de um mapa estratégico de uma empresa que adotasse a 
opção de lock-in do sistema seria a seguinte: 
Figura V – Mapa Estratégico da Estratégia Lock-in do Sistema 
 
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Fonte: KAPLAN & NORTON, 2004, p. 346 
 
 
 
IV. Análise dos Resultados 
Este trabalho discutiu as tipologias para formulação de estratégias competitivas e a sua 
implementação a partir do Balanced Scorecard. Para isso foi realizada uma revisão teórica dos 
dois temas. Foram consideradas três perspectivas para a análise das estratégias competitivas: 
(1) o trade-off custos versus diferenciação de Porter (1980); (2) as disciplinas de valor 
(Treacy e Wiersema, 1995), que representam um desdobramento das estratégias competitivas 
genéricas, e (3) o Modelo Delta de Hax e Wilde II (2001), que permite a busca simultânea de 
liderança em custo e diferenciação, através da análise de dimensões não estudadas por outros 
autores. Foram a seguir apresentados mapa estratégicos que podem orientar a implementação 
de cada uma das estratégias descritas nas tipologias apresentadas. Com isso espera-se estar 
contribuindo para a discussão acerca das tipologias estratégicas e principalmente para o 
desafio da implementação dessas estratégias por parte das empresas. 
 
V. Referências Bibliográficas 
COSTA, A. P. P.. Contabilidade Gerencial: Um estudo sobre a Contribuição do Balanced 
Scorecard. São Paulo: Dissertação de Mestrado. Fea / Usp, 2001. 
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 
Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1997. 
 
 12 
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Organização Orientada à Estratégia. Rio de 
Janeiro: Ed. Campus, 2001 
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos 
Intangíveis em Resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2004. 
HAMBRICK, D. C. High profit strategies in mature capital goods industries: a contingency 
approach. Academy of Management Journal. v. 26, n. 4, p. 687-707, December, 1983. 
HAX, Arnoldo C.; WILDE II, Dean L. The delta project: discovering new sources of 
profitability in a networked economy. New York: Palgrave, 2001. 
PORTER, Michael E. 1996. What is Strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, 
November/December, 1996. 
PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior 
performance. New York: The Free Press, 1985. 
PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and 
competitors. New York: The Free Press, 1980. 
TREACY, Michael; WIERSEMA, Fred. A disciplina dos líderes de mercado: escolha seus 
clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. 3. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.