Metodologia de Análise da Gestão da Cadeia de Suprimentos

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REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • V. 11, Nº 22 – pp. 57-66 57
Metodologia para Análise da Gestão
da Cadeia de Suprimentos:
estrutura, processos de negócios e
componentes de gestão
Supply Chain Management Analysis Methodology: structure,
business processes and management components
ALEXANDRE TADEU SIMON
Universidade Metodista de Piracicaba (Santa Bárbara d´Oeste, Brasil)
atsimon@unimep.br
SÍLVIO ROBERTO IGNÁCIO PIRES
Universidade Metodista de Piracicaba (Santa Bárbara d´Oeste, Brasil)
sripires@unimep.br
RESUMO Observa-se no atual ambiente de negócios que a competição ocorre entre cadeias de suprimentos, e não mais
entre empresas isoladas. Nesse novo ambiente competitivo, o sucesso das empresas depende da sua habilidade em inte-
grar e gerenciar os processos de negócio-chave, desde os fornecedores iniciais até o usuário final. A Gestão da Cadeia de
Suprimentos é uma estratégia para se alcançar essa integração. É uma nova e importante área no campo da pesquisa de
gestão, com pouca literatura disponível. Este trabalho tem por objetivos apresentar um entendimento mais amplo do
conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos e propor uma metodologia de apoio às empresas no entendimento e aná-
lise desse processo, baseada no modelo conceitual de Gestão da Cadeia de Suprimentos proposto por Cooper et al.
(1997). A metodologia é dividida em duas partes. A primeira, aqui apresentada, discute as principais etapas e questões
ligadas à implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos: estrutura, processos de negócios e componentes de ges-
tão. A segunda, a ser desenvolvida em trabalhos futuros, trata da definição dos critérios para se analisar: 1. a estrutura da
cadeia de suprimentos (membros, dimensões estruturais e tipos de ligações de processos de negócio); 2. os processos de
negócios nas relações com clientes e fornecedores; e 3. os componentes de gestão da cadeia de suprimentos.
Palavras chave GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – PROCESSOS DE NEGÓCIO – COMPONENTES DE GESTÃO 
ABSTRACT In the present business environment, one can observe that competition occurs between supply chains, rather
than between autonomous entities. In this emerging competitive environment, the companies’ success depends on their
ability to integrate and manage the key-business processes from the suppliers to the final user. Supply chain management
is a strategy through which such an integration can be achieved. It is a new and important area in the field of management
research, with little literature on the subject. The purposes of the present article are to present a broader understanding of
the Supply Chain Management (SCM) concept, and to propose a methodology to support companies in the
understanding and analysis of such process. This methodology is based on the conceptual model of Supply Chain
Management proposed by Cooper et al. (1997) and can be divided into two parts. The first one, presented in this article,
encompasses the discussion of the main stages and critical questions related to the implementation of the Supply Chain
Management: the supply chain network structure, the business processes and the management components. The second
one, to be developed in a future work, deals with the definition of the criteria to analyse: 1. the supply chain network
structure - members, structural dimensions and types of links of business processes; 2. the business processes in the
relationship with clients and suppliers; and, 3. the management components of SCM.
Keywords SUPPLY CHAIN MANAGEMENT – BUSINESS PROCESSES – MANAGEMENT COMPONENTS.
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INTRODUÇÃO
internacionalização da competição tem forçado as empresas industriais a buscar e implementar novas
fontes de vantagens competitivas. Dado que, na atualidade, a competição ocorre efetivamente entre
cadeias de suprimentos, e não entre empresas isoladas, a Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply
Chain Management – SCM) surge como uma nova fronteira a ser explorada. Pelo fato de ser um conceito
relativamente novo, ainda em fase de formação, há a necessidade de se construir uma teoria e desenvolver
ferramentas e métodos normativos para que sua prática seja bem sucedida. 
Em função dessas considerações, dois objetivos se apresentam para este trabalho. O primeiro deles é
discutir o conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) no âmbito mais completo e abrangente. O
segundo é propor, com base nesse conceito, uma metodologia para análise do processo de Gestão da Cadeia
de Suprimentos das empresas. 
Essa metodologia se apóia no modelo conceitual de Gestão da Cadeia de Suprimentos proposto por
Cooper et al. (1997) e divide-se em duas etapas. A primeira, a ser exposta neste trabalho, propõe-se a discutir
os principais passos e as questões relativas à implementação da Gestão da Cadeia de Suprimentos: estrutura,
processos de negócios e componentes de gestão.
A segunda, a ser desenvolvida em trabalhos futuros, trata da definição dos critérios e parâmetros para
análise da estrutura da cadeia de suprimentos em relação aos membros componentes e dimensões estruturais,
dos processos de negócios que a empresa utiliza nas relações com clientes e fornecedores e, por fim, dos com-
ponentes de gestão da cadeia de suprimentos.
Para validação da metodologia, será realizada uma pesquisa de campo em empresas representativas do
setor de máquinas-ferramenta no Brasil, que, apesar de sua destacada importância, é pouco estudado quanto
a essas questões. Espera-se, com o desenvolvimento completo do trabalho, obter uma ferramenta que per-
mita às empresas avaliar o nível em que se encontram em relação à gestão da cadeia de suprimentos para, a
partir daí, identificar e implementar ações que propiciem melhorias nesse processo.
GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Por ser um conceito relativamente novo, ainda em fase de formação, observa-se que não existe um con-
senso em relação à definição de Gestão da Cadeia de Suprimentos e, principalmente, quanto à compreensão
do seu real significado. Existem várias correntes e escolas, tendo cada uma o seu próprio entendimento e
definição. Isso pode estar gerando dificuldades não só em relação ao entendimento, mas também ao processo
de implantação do conceito. É, portanto, de fundamental importância que se construa uma teoria e se desen-
volvam ferramentas e métodos normativos para a sua prática bem-sucedida (Lambert et al., 1998a, e Croom
et al., 2000). 
Para compreensão do significado do conceito de Gestão da Cadeia de Suprimentos e sua abrangência,
Ganeshan & Harrison (2002) sugerem um raciocínio que passa pelo entendimento do escopo da Cadeia de
Suprimentos, por suas atividades e pelas funções que executam essas atividades: 
Uma Cadeia de Suprimentos é uma rede de opções de facilidades e de distribuição que executa as
atividades de desenvolvimento de produtos, procurement de materiais, transformação desses
materiais em produtos intermediários e produtos acabados, e distribuição desses produtos acaba-
dos para os clientes. A cadeia de suprimentos é composta de membros e estes incluem todas as
empresas/organizações com as quais a empresa interage, direta ou indiretamente, através dos
seus fornecedores ou clientes, desde o ponto de origem até o ponto de consumo. As atividades
dentro de cada elo da cadeia de suprimentos são executadas, por exemplo, pelas funções de
marketing, distribuição, planejamento e compras que, tradicionalmente, operam independente-
mente. Estas funções têm seus próprios objetivos e estes geralmente são conflitantes. Isto resulta
no fato de que não há um planejamento único integrado para a organização (elo), e conseqüente-
mente para a cadeia como um todo. Portanto, há a necessidade de um mecanismo através do qual
estas diferentes funções possam ser integradas. A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma estra-
tégia através da qual esta integração podeser obtida.
A
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Até recentemente, a Gestão da Cadeia de Suprimentos vinha sendo confundida com o conceito de
Gestão da Logística tanto por consultores quanto por acadêmicos e profissionais de empresas. Em 1998, o
Council of Logistics Management (CLM) enunciou uma definição modificada de logística: “A Logística é a
parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e armazenagem eficientes e efica-
zes de produtos, serviços e informações correlatas do ponto de origem ao ponto de consumo, para atender às
necessidades dos clientes” (Lambert et al., 1998a, p. 3). Essa definição mostra, claramente, que a gestão da
logística é somente uma parte da SCM e que os dois termos não são sinônimos. Apesar disso, muitos artigos,
seminários e palestras sobre SCM ainda usam essa expressão como sinônimo de logística (Lambert et al.,
1998a).
Alguns autores, em trabalhos semelhantes, entendem Gestão da Cadeia de Suprimentos como sendo a
aplicação de determinadas práticas/ferramentas na gestão das relações externas e internas da empresa, como
Early Supplier Involvement (ESI), In-Plant Representatives, Electronic Data Interchange (EDI), Efficient Con-
sumer Response (ECR), Outsourcing, Postponed Manufacturing, entre outras. Na realidade, essas são práticas/
ferramentas de apoio e, sem dúvida, sua aplicação é de fundamental importância para se obter sucesso na
Gestão da Cadeia de Suprimentos.
O termo Supply Chain Management (SCM) – Gestão da Cadeia de Suprimentos, é relativamente novo
na literatura, surgindo em 1982 (Oliver, 1982, apud Cristopher, 1994) (Croom et al., 2000). Por volta de
1990, os acadêmicos descreveram, pela primeira vez, a SCM, a partir de um ponto de vista teórico, para cla-
rear a diferença em relação aos enfoques mais tradicionais para gerenciar o fluxo de materiais e o fluxo de
informações associado.
O uso original do termo enfatizava uma redução no inventário tanto dentro como entre empresas. Essa
perspectiva tem sido ampliada, e mesmo a palavra logística tem tido várias interpretações. Na verdade, há
uma necessidade de integração dos processos de negócios na cadeia de suprimentos que vai além da logística,
e é essa integração que é chamada de SCM. 
“A gestão da cadeia de suprimentos é a integração e gestão dos processos de negócio-chave, a partir do
usuário final até os fornecedores iniciais, ou seja, através da cadeia de suprimentos, que provê produtos, servi-
ços e informações que agregam valor para os clientes e outros colaboradores” (Lambert et al., 1998a, p. 5).
Essa definição de SCM baseia-se na definição desenvolvida pelos membros do International Center for Com-
petitive Excellence, em 1994, e modificada em 1998 pelos membros do The Global Supply Chain Forum
(GSCF). 
Ainda segundo o GSCF, a SCM representa uma nova maneira de gerenciar o negócio e as relações com
outros membros da cadeia de suprimentos, e seu objetivo é maximizar a competitividade e a lucratividade
para a empresa, bem como para a cadeia de suprimentos como um todo, incluindo o cliente final.
IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
A seguir, são discutidos os principais passos e questões relativas à implementação da Gestão da Cadeia
de Suprimentos. Essa discussão é a primeira etapa do desenvolvimento de uma metodologia para análise
desse processo nas empresas e tem como base o modelo conceitual de Gestão da Cadeia de Suprimentos pro-
posto por Cooper et al. (1997).
A partir da análise desse modelo, verifica-se que, para a implementação da SCM, são necessárias três
etapas fundamentais: conhecer a estrutura da cadeia de suprimentos; identificar os processos de negócios que
devem ser estabelecidos com cada um desses membros; e definir o nível de integração que se deve aplicar a
cada uma das ligações de processo.
Estrutura da cadeia de suprimentos
Para a gestão adequada da cadeia de suprimentos, é necessário, em primeiro lugar, conhecer e entender
como a sua estrutura está configurada. Lambert et al. (1998a) destacam três aspectos estruturais primários da
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cadeia: os membros; as dimensões estruturais; e os diferentes tipos de ligações (links) de processos através da
cadeia.
Essa etapa, portanto, está relacionada com a identificação dos membros da cadeia, com o conhecimento
das dimensões estruturais da cadeia e com a identificação dos tipos de ligações de processos.
Identificação dos membros da cadeia de suprimentos
Essa etapa requer atenção especial, pois a inclusão de todos os membros pode tornar a cadeia extrema-
mente complexa e difícil de administrar. Integrar e gerenciar todas as ligações de processos com todos os
membros da cadeia de suprimentos pode se tornar contraproducente ou até mesmo impossível. A questão,
aqui, é identificar as bases para determinar quais membros são críticos para o sucesso da empresa e para a
cadeia como um todo, ou seja, quais membros receberão atenção gerencial e alocação de recursos.
Para tornar uma cadeia muito complexa mais gerenciável, recomenda-se, como uma primeira aproxi-
mação, separar os seus membros em primários e de apoio:
• membros primários: são todas as empresas autônomas ou unidades estratégicas de negócios que real-
mente desempenham atividades operacionais e/ou gerenciais nos processos de negócios concebidos para
produzir um produto específico para um determinado mercado ou cliente.
• membros de apoio: são empresas que simplesmente fornecem recursos, conhecimento, utilidades ou ati-
vos para os membros primários da cadeia de suprimentos. Alguns exemplos são os bancos, que pro-
porcionam os recursos financeiros, os proprietários de edificações que a empresa aluga para qualquer
fim, as indústrias que abastecem com máquinas e equipamentos, catálogos comerciais etc. São importan-
tes, mas não participam diretamente dos processos de transformação de entradas em saídas e que agre-
gam valor para o consumidor final.
Dimensões estruturais da rede da cadeia de suprimentos
São três, as dimensões estruturais essenciais e necessárias para se descrever, analisar e gerenciar uma
cadeia se suprimentos:
• estrutura horizontal: refere-se ao número de camadas (tiers) de fornecedores e clientes da cadeia de supri-
mentos (fornecedores de primeira camada, fornecedores de segunda camada etc.). Os fornecedores dire-
tos da empresa são fornecedores de primeira camada (first tier supplier); os clientes diretos são clientes de
primeira camada (first tier customer). Os fornecedores do fornecedor direto são fornecedores de segunda
camada, os clientes do cliente direto são clientes de segunda camada, e assim por diante. A estrutura hori-
zontal pode ser longa, com muitas camadas, ou curtas, com poucas camadas;
• estrutura vertical: refere-se ao número de fornecedores e clientes dentro de cada camada. Uma empresa
pode ter uma estrutura vertical estreita, com poucas companhias em cada nível de camada, ou uma estru-
tura vertical larga, com muitos fornecedores e/ou clientes em cada nível de camada;
• posição horizontal da empresa foco: refere-se à sua localização dentro da cadeia de suprimentos. Uma
empresa pode estar posicionada no início ou perto do início da cadeia (lado dos fornecedores), pode estar
no final ou próxima do final (lado dos clientes), ou em algum lugar entre esses dois extremos.
O aumento ou diminuição do número de fornecedores ou clientes afeta a estrutura da cadeia de supri-
mentos. O outsourcing e o follow sourcing, por exemplo, alteram a estrutura da cadeia de suprimentos. O
outsourcing pode tornar mais larga a estrutura vertical e aumentar o comprimento da cadeia de suprimentos,
influenciando a posição horizontal da empresa foco. O follow sourcing torna a estrutura vertical da cadeia
mais estreita.Tipos de ligações (links) de processos
Os níveis de integração variam de ligação (link) para ligação e no tempo. Algumas ligações são mais crí-
ticas do que outras. Então, a tarefa de alocar recursos escassos entre as diferentes ligações de processos de
negócios por meio da cadeia de suprimentos é crucial. Quatro tipos diferentes de ligações de processos de
negócios são identificados entre os membros de uma cadeia de suprimentos:
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• ligações de processos de negócios gerenciadas: são ligações em que a empresa foco integra um processo
com um ou mais clientes ou fornecedores;
• ligações de processos de negócios monitoradas: não são tão críticas para a empresa foco. No entanto, é
importante para a empresa foco que as ligações de processos sejam integradas e gerenciadas adequada-
mente entre outras empresas-membro. Então, a empresa foco, tão freqüentemente quanto for necessário,
simplesmente monitora ou audita como a ligação de processo é integrada e gerenciada;
• ligações de processos de negócios não-gerenciadas: são ligações em que a empresa foco não está ativa-
mente envolvida nem são críticas o bastante para usar recursos para monitoramento;
• ligações de processos de negócios de não-membros: são ligações entre membros da empresa foco e não-
membros da cadeia de suprimentos.
Processos de Negócios
Segundo Davenport (1993), os Processos de Negócios podem ser entendidos como um conjunto de
atividades estruturadas, concebidas para produzir um resultado específico para um determinado cliente ou
mercado. É um arranjo específico de atividades de trabalho, com um começo, um fim e entradas e saídas cla-
ramente identificadas. Os processos de negócios da cadeia de suprimentos podem cruzar fronteiras intra e
interorganizacionais, independentemente da estrutura formal da empresa.
Hewitt (1994) cita que, em um estudo exploratório envolvendo 30 empresas, foram identificados
entre nove e 24 processos de negócios internos. 
Em pesquisa realizada pelos membros do The Global Supply Chain Forum (Lambert et al., 1998a),
verificou-se que os executivos das companhias estudadas identificaram entre um e sete processos de negócios
internos. Constatou-se, também, que as empresas usavam nomes diferentes para processos similares e nomes
similares para processos diferentes, o que pode gerar ineficiências nas cadeias de suprimentos. Em função
dessas questões, observa-se que é necessário realizar mais pesquisas sobre o assunto, até para que possam ser
identificados, entre tantos, quais são os processos de negócios-chave que devem ser integrados e gerenciados
para o sucesso da gestão da cadeia de suprimentos.
Como ponto de partida, os membros do GSCF identificaram sete processos de negócios-chave (Coo-
per et al., 1997) e acrescentaram, posteriormente, o processo de negócio devoluções (Lambert et al., 1998b)
(Lambert & Cooper, 2000). Esses processos de negócios são descritos a seguir:
• gestão do relacionamento com clientes: envolve identificar mercados-alvo dos clientes-chave e, depois,
desenvolver e implementar programas com eles. O primeiro passo em direção da SCM integrada é iden-
tificar os clientes-chave ou grupos de clientes que a empresa entende como críticos para sua missão de
negócios e, então, estabelecer com eles acordos de produtos e serviços, especificando níveis de desempe-
nho;
• serviços ao cliente: cria uma interface para o cliente usando sistemas de informação on-line com dados
atuais sobre o pedido, bem como a situação de produção e de distribuição. Esse processo também ali-
menta o cliente com informação em tempo real sobre datas prometidas de embarque e disponibilidade
do produto, por meio de interfaces com a produção e de operações de distribuição da organização;
• gestão da demanda: reconhece que o fluxo de materiais e produtos está entrelaçado com a demanda do
cliente, que é a maior fonte de variabilidade. Fazer previsões e reduzir a variabilidade são preocupações-
chave desse processo. O processo de gestão da demanda precisa balancear as necessidades dos clientes
com a capacidade de suprimento da empresa. Parte da gestão da demanda envolve determinar o que e
quando os clientes vão comprar;
• order fulfillment: responde pela entrega precisa e no tempo correto dos pedidos dos clientes, com o obje-
tivo de atender às datas das necessidades dos clientes. Para se ter um processo de order fulfillment eficaz, é
necessária a integração dos planos de manufatura, distribuição e transporte da empresa;
• gestão do fluxo de manufatura: está relacionada com fazer os produtos que os clientes querem. Isso signi-
fica que os processos de manufatura precisam ser mais flexíveis para responder às mudanças de mercado,
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e é necessário um esforço para ter o mix correto de produtos. É essencial ter flexibilidade para realizar
mudanças rápidas para acomodar a customização em massa. Os produtos devem ser processados just-in-
time;
• procurement: pode ser entendido como o processo de gestão de compras da empresa. É quase uma ima-
gem especular do processo de order fulfillment do fornecedor, com praticamente as mesmas quantidades
de tarefas e de dados (Hammer, 2002). Focaliza no gerenciamento das relações com fornecedores estraté-
gicos, em vez de no tradicional sistema de fazer cotação e comprar. O objetivo é apoiar o processo de ges-
tão do fluxo de manufatura e desenvolvimento de novos produtos. Na gestão desse processo, a função de
compras pode desenvolver mecanismos de comunicação rápida, como o intercâmbio eletrônico de dados
(Electronic Data Interchange-EDI) e conexões via internet, para velozmente transferir as necessidades da
empresa para o fornecedor;
• desenvolvimento do produto e comercialização: são importantes na medida em que novos produtos são
uma parte crítica do sucesso da empresa. Clientes e fornecedores-chave precisam ser integrados ao pro-
cesso de desenvolvimento do produto, para reduzir o time to market; 
• retornos/devoluções: a gestão das devoluções como um processo de negócio oferece a oportunidade de se
atingir vantagem competitiva sustentável. Em muitos países, isso pode ser uma questão ambiental, mas
nem sempre o é. A gestão eficaz das devoluções permite identificar oportunidades de melhorias da pro-
dutividade e de projetos.
Em trabalhos mais recentes, outros processos de negócios-chave são identificados. Um deles é o Geren-
ciamento do Relacionamento com o Fornecedor (Lambert, 2002). Ele é quase uma imagem especular da Ges-
tão do Relacionamento com Clientes, pois considera o fato de que há determinados fornecedores (chave) que
são mais importantes para o sucesso da empresa, seja pela tecnologia que incorporam ao produto, seja pelo
volume de fornecimento. Outro é o Gerenciamento do Relacionamento com Parceiros (Partner Relationship
Management-PRM) (Paduan, 2002). O PRM se ocupa do canal de distribuição. É um dos braços do comér-
cio colaborativo, conceito que ganha cada vez mais força na economia movida a informação. A idéia é fazer
o fabricante e seus distribuidores compartilharem informações. A empresa fornece ao distribuidor dados
sobre como ela e seu setor operam. Em troca, o distribuidor a abastece com informações sobre o consumidor
final. O objetivo é obter a máxima eficiência no relacionamento com os canais de distribuição. Um conjunto
de tecnologias viabiliza o contato em tempo real e estrutura as informações trocadas entre as duas partes, pos-
sibilitando a rápida tomada de decisões. Aqui, vale destacar que, sendo o distribuidor um cliente, o PRM
pode e deve ser considerado como parte do processo de negócio Gestão do Relacionamento com Clientes. 
Deve-se observar que o número crítico ou benéfico de processos de negócios para integrar e gerenciar
entreempresas varia de caso a caso.
Nível de Integração/Componentes de Gestão da Cadeia de Suprimentos
Há certos componentes de gestão que são comuns a todos os processos de negócios e membros da
cadeia de suprimentos. Acredita-se que esses componentes comuns de gestão sejam críticos e fundamentais
para a administração bem sucedida da cadeia de suprimentos, uma vez que eles representam e determinam
como cada ligação de processo é integrada e gerenciada. O nível de integração e gestão de uma ligação de
processo de negócio é função do número e do nível de componentes acrescentados à ligação. Assim, acres-
centando mais componentes de gestão, ou aumentando o nível de cada componente, pode-se aumentar o
nível de integração da ligação do processo de negócio.
Com base nos componentes de gestão identificados em Cooper et al. (1997), na revisão adicional da
literatura e em entrevistas realizadas com oitenta gerentes de empresas, Lambert et al. (1998a) definiram
nove componentes de gestão da cadeia de suprimentos. Eles podem ser divididos em dois grupos, em fun-
ção de suas diferenças e características específicas. O primeiro grupo, dos Componentes de Gestão Físicos
e Técnicos, inclui os componentes mais visíveis, tangíveis, mensuráveis e fáceis de mudar. O segundo, dos
Componentes de Gestão Gerenciais e Comportamentais, é menos tangível e visível e, geralmente, mais
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difícil de acessar e alterar. Define o comportamento organizacional e influencia a maneira como os com-
ponentes físicos e técnicos podem ser implementados. A figura 1 mostra os dois grupos de componentes
de gestão.
Fig. 1. Componentes de Gestão da SCM (Lambert & Cooper, 2000).
Grupo 1: componentes de gestão físicos e técnicos
• métodos de planejamento e controle: refere-se às ferramentas e técnicas utilizadas pelas empresas para
auxiliar a execução dessas atividades específicas, isto é, as atividades de planejamento e controle;
• estrutura de trabalho: indica como a empresa executa suas tarefas e atividades. O nível de integração dos
processos pela cadeia de suprimentos é uma medida da estrutura organizacional;
• estrutura organizacional: pode se referir tanto à empresa individual como à cadeia de suprimentos;
• estrutura das facilidades de comunicação e fluxo de informações: o tipo de informação passada entre os
membros dos canais e a freqüência de atualização da informação é extremamente importante e tem uma
forte influência na eficiência da cadeia de suprimentos;
• estrutura das facilidades de fluxo de produtos: refere-se à estrutura de rede para a consecução das ativida-
des de sourcing, manufatura e distribuição por toda a cadeia de suprimentos.
Grupo 2: componentes de gestão gerenciais e comportamentais
• métodos de gestão: incluem a filosofia corporativa e as técnicas de gestão;
• estrutura de poder e liderança: trata de questões relacionadas ao fato de que o exercício do poder, ou a
falta dele, pode afetar o nível de envolvimento de outros membros do canal;
• estrutura de risco e recompensa: considera que a antecipação de compartilhamento de riscos e recompen-
sas pela cadeia afeta, no longo prazo, o envolvimento dos membros do canal;
• cultura e atitude: a compatibilidade da cultura corporativa entre os membros do canal não pode ser
subestimada. Misturar culturas e atitudes dos indivíduos consome tempo, mas é necessário num determi-
nado nível para que o canal opere como uma cadeia. Os aspectos de cultura incluem como os emprega-
dos são valorizados e como eles são incorporados à gestão da empresa.
A partir dessas discussões, observa-se que gestão da cadeia de suprimentos apresenta uma série de desa-
fios. Não são apenas desafios tecnológicos, mas também culturais, organizacionais e operacionais. Em relação
aos aspectos tecnológicos, é necessário considerar que a integração de múltiplos e diferenciados processos de
negócios suportados por tecnologias diferenciadas pode tornar-se impossível. 
Com relação aos aspectos culturais, organizacionais e operacionais, deve-se ter claro que nem todas as
empresas estão preparadas para atuar de forma aberta e integrada com parceiros, trocando informações que
ainda são consideradas estratégicas. É necessário que haja uma grande interdependência entre todos os mem-
Componentes de Gestão
Físicos e Técnicos Gerenciais e Comportamentais
Métodos de Planejamento e Controle Métodos de Gestão
Estrutura de trabalho Estrutura de Poder e Liderança
Estrutura organizacional Estrutura de Risco e Recompensa
Estrutura das facilidades de comunicação e 
fluxo de informação Cultura e Atitude
Estrutura das facilidades de fluxo de produto
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bros da cadeia, exigindo cada vez mais parcerias e cooperação mútuas. Para que a gestão da cadeia de supri-
mentos tenha sucesso, funcionando adequadamente, com processos interligados, é preciso mais do que tec-
nologia, mas, principalmente, abertura, confiança e disposição para compartilhar informações (Humphreys
et al., 2001, e Julka et al., 2002).
CONCLUSÕES
As empresas estão cada vez mais se conscientizando de que a competição se dá entre cadeias de supri-
mentos, e que a integração e o gerenciamento bem sucedidos dos processos de negócio-chave entre os mem-
bros dessa cadeia é que determinará o sucesso final das organizações. Essa integração e esse gerenciamento
são entendidos como Gestão da Cadeia de Suprimentos, uma nova maneira de administrar o negócio e as
relações com outros membros da cadeia de suprimentos.
Seu objetivo é maximizar a competitividade e a lucratividade para a empresa e para a cadeia de supri-
mentos como um todo. É um conceito relativamente novo, em fase de construção, ainda não muito bem
entendido e explorado, e que dá oportunidade a um amplo campo de pesquisa. A sua implementação apre-
senta desafios de ordem tecnológica, cultural, organizacional e operacional. É um assunto de destacada
importância e, portanto, não pode ser deixado ao acaso. 
A definição de Gestão da Cadeia de Suprimentos desenvolvida pelos membros do The Global Supply
Chain Forum e o modelo conceitual de Gestão da Cadeia de Suprimentos proposto por Cooper et al. (1997)
apresentam-se como elementos facilitadores do entendimento do significado e da abrangência da SCM.
Além disso, o modelo proposto fornece uma visão bastante clara e lógica das etapas envolvidas no processo
de implantação da Gestão da Cadeia de Suprimentos nas empresas e apresenta uma base que pode servir
como ponto de partida para a construção de uma metodologia para análise da SCM.
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REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA • V. 11, Nº 22 – pp. 57-66 65
Dados dos autores
ALEXANDRE TADEU SIMON
Engenheiro Mecânico pela Unesp, mestre em
Engenharia Mecânica pela Unicamp. Docente no
curso de Engenharia de Produção e Engenharia
de Alimentos da UNIMEP. Possui mais de
quarenta artigos publicados em revistas e
apresentados em congressos. Editor técnico da
Revista Máquinas e Metais desde 1987
SÍLVIO ROBERTO IGNÁCIO PIRES
Engenheiro de Produção pela UFSCar, mestre e
doutor em Engenharia de Produção pela EESC-
USP e pós-doutorado em Supply Chain
Management pelo IMD, Suíça. Professor doutor
titular 3 do PPGEP/UNIMEP
Recebimento do artigo: 15/abr./03
Consultoria: 25/nov./03 a 18/dez./03
Aprovado: 18/dez./03
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66 jul./dez. • 2003
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