Aula - Administração Estratégica

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
Prof. Dr. Fernando Scandiuzzi 
Email: fernandoscandiuzzi@hotmail.com 
“Quando se navega sem destino, 
 nenhum vento é favorável” 
Sêneca 
- Pode dizer-me que caminho devo tomar? 
- Isto depende do lugar para onde você quer ir. 
 (Respondeu com muito propósito o gato) 
- Não tenho destino certo. 
- Neste caso qualquer caminho serve. 
 
(“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol) 
Estratégia 
 
• Mapear as direções futuras da organização 
a partir dos recursos que possui 
 
• Um meio para se chegar a um fim 
 
• É o que voce faz para atingir seus objetivos 
Planejamento estratégico 
• É o processo gerencial de desenvolver e 
manter um ajuste viável entre objetivos, 
habilidades e recursos de uma 
organização e as oportunidades de um 
mercado em constante mudança, 
objetivando atingir os lucros e 
crescimento almejados. 
 
• Função de criar vantagem competitiva 
Temporária e sustentável 
• Competição limita a duração da vantagem competitiva 
na maioria dos casos. 
• Lucro atrai concorrentes. 
• Vantagem competitiva usualmente resulta em 
altas margens. 
Portanto, 
• A maioria das vantagens competitivas é temporária. 
• Concorrentes imitam as vantagens ou oferecem algo 
melhor. 
Vantagem competitiva 
Algumas vantagens competitivas são sustentáveis se: 
• os concorrentes forem incapazes de imitar a fonte 
da vantagem competitiva; 
• ninguém conseguir oferecer algo melhor. 
Porém, 
• A longo prazo, mesmo vantagens competitivas 
sustentáveis podem ser perdidas. 
Temporária e sustentável 
Vantagem competitiva 
Paridade competitiva 
• As ofertas da empresa estão na média do mercado. 
• Não há preferência por seus produtos. 
• Não existe vantagem sobre a concorrência. 
Vantagem competitiva 
Desvantagem competitiva 
• Os consumidores podem ter aversão à oferta da 
empresa. 
• Custo superior ao dos concorrentes. 
• Equipamentos e tecnologia ultrapassados. 
• Reputação negativa. 
Vantagem competitiva 
Grupos Envolvidos 
• Criar riquezas para os proprietários por 
meio da satisfação das necessidades e 
expectativas dos stakeholders 
– Proprietários 
– Funcionários 
– Clientes 
– Fornecedores 
– Membros da comunidade 
Importância 
• Assumir o controle sobre o destino 
• Enxergar oportunidades 
• Definir novos rumos para a organização 
• Introduzir a disciplina de pensar a longo 
prazo 
• Mobilizar recursos para objetivo comum 
• Promover mudanças 
Lucro em 1984: US$ 242 milhões 
Parque temático: 77% do lucro 
Produtos: 22% do lucro 
Filmes: 1% do lucro 
Walt Disney Company 
Contratação de Michael Eisner – 1984 
Walt Disney Company 
A teoria de Eisner: 
As pessoas pagarão mais por uma diversão fora do 
comum. E nós temos os recursos necessários para 
prover tal entretenimento para as pessoas. Portanto, 
vamos reposicionar nossos recursos para oferecer 
essa diversão fora do comum. 
1. Aumento do preço de entrada dos parques: 
 1984 – US$ 186 milhões 1989 – US$ 787 milhões 
2. Foco no desenvolvimento de personagens de filmes: 
 1984 – US$ 2,42 milhões 1994 – US$ 845 milhões 
3. Diversificação, televisão (ABC), hotéis, lojas de varejo, 
 times de esporte, publicidade, produtos de consumo, 
 licenciamento etc. (Huey & McGowan, 1995). 
Receita: 1984 = US$ 2 bilhões 1994 = US$ 28 bilhões 
Walt Disney Company 
Dinâmica 1 
• Em grupos 
• Discutir e responder: 
– Existem etapas para se fazer um Planejamento 
Estratégico? 
– Quais seriam? 
• Duração: 10min 
ETAPAS 
Negócio 
Ambiente 
X 
Organização 
ANÁLISE DO AMBIENTE 
Macroambiente 
- Politico 
- Econômico 
- Social 
- Tecnológico 
Setorial 
-Modelo de 
Porter 
- Ciclo deVida 
do setor 
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO 
- Análise de recursos e 
competências 
- Análise das áreas funcionais 
 
Ameaças e 
Oportunidades 
Ponto Fortes 
Ponto Fracos 
Missão 
Visão 
Valores 
Objetivos Estratégias Empresariais 
Estratégias 
Unidades de 
Negócio 
Estratégias 
Funcionais 
Marketing 
Finanças 
RH 
Produção 
I 
M 
P 
L 
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ANÁLISES 
 
Análise do Negócio 
Análise do Negócio 
• Qual é o nosso “negócio” ? 
– Estabelecer limites da sua atuação 
– Nem muito amplo, nem muito estreito 
– Sinaliza as principais atividades desenvolvidas 
– Atividades mais íntimas – core business (ou 
negócio central) deve receber mais atenção e 
não devem ser terceirizadas 
Análise do Negócio 
• Unidades Estratégicas de Negócio 
– Surgem à medida que a empresa cresce 
– Entram em novos mercados e/ou produtos 
– Formam unidades menores 
– Conjunto de concorrentes 
– Ex: GE 
• Eletrodomésticos, 
• Turbinas 
• Plásticos 
• Seguros....etc.. 
Análise do Negócio 
• Definir o negócio 
– Pensar nos possíveis produtos substitutos. Ex: 
Disco vinil e CDs 
– Pensar não só nos produtos, mas nos serviços 
que eles prestam aos clientes. Ex: Peças de 
reposição 
– Pensar não só no produto, mas como o cliente 
usa-o. Ex: Embalagem Tetra Pak 
– Pensar no produto como um meio de satisfazer 
uma necessidade. Ex: Notícias pela Internet 
Análise do Ambiente 
Externo 
Análise do Ambiente Externo 
 
• Para melhor conhecer uma organização, é 
preciso conhecer o contexto em que ela 
atua 
• Ambiente: 
– tudo aquilo que envolve uma organização; 
– varia sempre, oferecendo oportunidades e 
impondo ameaças às organizações. 
 
 
Ambiente Organizacional 
Ambiente Externo 
Forças 
Político-
legais 
Tecnologia 
Ambiente 
Internacional 
Economia 
Demografia Forças Sociais e Naturais 
Organização 
Produtos 
Substitutos Concorrentes 
Sindicatos e 
Assoc. Classes 
Fornecedores Clientes 
Ambiente Interno 
Fonte: Adaptado de 
Bateman e Snell (1998) e 
Wright, Kroll e Parnell 
(2000) 
Macroambiente 
Ambiente Setorial 
Análise do Ambiente Externo 
• Macroambiente – comum a todas 
empresas, de todos setores 
 
– Forças Político-legais: 
• Incentivos fiscais - Ex: Montadoras automob. Paraná 
• Mudança de legislação (leis) - Ex: Engates carros 
• Monopólios 
• Política internacional 
 
Análise do Ambiente Externo 
 
– Forças Econômicas: 
• Globalização 
• Taxas de juros 
• Taxas de inflação 
• Valor do dólar 
• Fusões e aquisições 
• Estabilização econômica 
• Taxas de desemprego 
Análise do Ambiente Externo 
 
 
– Forças Sociais: tradições, valores, 
tendências sociais e fatores ligados a 
população (distribuição geográfica e 
etária, taxas de natalidade e mortalidade, 
etc.) 
• Ex: preocupação com saúde e estética, 
aumento de atividades centradas no lar 
 
Análise do Ambiente Externo 
 
– Forças Tecnológicas: 
• Telecomunicações, 
• Internet, 
• Automação e informática, 
• Redução do ciclo de vida dos produtos 
Análise do Ambiente Externo 
 
– Ambiente Internacional 
• Muitos acontecimentos internacionais levaram à 
globalização e vêm influenciando fortemente as 
organizações 
 
– Conseqüências: 
• novos mercados de bens e serviços; 
• novas fontes de trabalho e matéria-prima; 
• potencial para novos concorrentes. 
 
Análise do Ambiente Externo 
• Ambiente Setorial – específico de um 
setor 
– Clientes: compradores reais e potenciais de 
um produto 
• Consumidor final 
• Consumidor Intermediários 
• Manter clientes atuais 
• Atrair novos clientes 
 
– Quem são nossos clientes? 
– Eles estão satisfeitos? 
 
Análise do Ambiente Externo 
– Concorrentes 
• Nem sempreo principal concorrente é o mais 
obvio 
– Deve-se verificar cuidadosamente: 
• empresas estrangeiras; 
• empresas domésticas; 
• vendas por TV, Internet e catálogos. 
 
– Quem são nossos concorrentes? 
– Como eles atuam? 
 
Análise do Ambiente Externo 
– Fornecedores: base do sistema produtivo da 
organização 
• De pessoas: escolas técnicas, comerciais ou 
universidades 
• De matéria-prima: produtores, atacadistas e 
distribuidores 
• De capital: bancos e outras fontes 
– Tendência: reduzir o número de 
fornecedores (passam a ser “parceiros”) 
 
Análise do Ambiente Externo 
– Sindicatos de empregados: 
• Recrutam, representam e protegem os 
empregados 
• Bom relacionamento com os sindicatos e maior 
envolvimento da força de trabalho nas tomadas 
de decisão: podem aumentar a produtividade 
– Associações de Classe 
• Congregam concorrentes e defendem seus 
interesses perante sindicatos e o governo 
• Exemplos: sindicatos patronais; associações 
comerciais; câmaras de comércio e clubes de 
lojistas 
Análise do Ambiente Externo 
• Modelo das Cinco Forças de Porter 
– Ameaça de entrada de novos 
concorrentes: Barreiras de entrada 
(economia de escala, exigências de 
capital, acesso aos canais de 
distribuição) e Retaliação Esperada 
– Intensidade da rivalidade entre os 
concorrentes: concorrentes numerosos 
– Pressão de produtos substitutos 
– Poder de negociação dos fornecedores 
– Poder de negociação dos compradores 
 
Modelo das Cinco Forças de Porter 
Novos 
concorrentes 
potenciais 
(Ameaça de 
entrada) 
Compradores 
(Poder de 
negociação 
dos compradores) 
Ameaça de 
Produtos 
Substitutos 
Fornecedores 
(Poder de 
negociação 
do fornecedor) 
Intensidade da 
Rivalidade entre 
os Concorrentes 
Análise do Ambiente Externo 
– Quais são os atuais concorrentes? 
– Existem poucas ou muitas barreiras de 
entrada no setor de atuação? 
– Quais os substitutos existentes para o 
produto ou serviço da empresa? 
– A empresa é muito dependente de 
fornecedores poderosos? 
– A empresa é muito dependente de 
consumidores poderosos? 
Análise do Ciclo de Vida do Setor 
ou de Famílias de Produtos 
Introdução Crescimento Maturidade Declínio 
Dinâmica 2 
• Em grupos 
• Façam a Análise do Ambiente Externo para 
uma empresa a escolha do grupo, abordando: 
– Macroambiente (PEST) 
– Setor (clientes; concorrentes; fornecedores; 5 
Forças de Porter e Ciclo de Vida) 
• Duração: 30min 
Análise do Ambiente 
Interno 
Análise do Ambiente Interno 
• Análise de recursos e competências 
 RECURSOS DESCRIÇÃO 
Tangíveis Construções, equipamentos, 
empregados 
Conhecimentos, Habilidades e 
Experiências 
Frequentemente não-escrito 
Procedimentos e Sistemas Documentos: Sistema de 
recrutamento e seleção, avaliação 
de desempenho, processo de 
compras, etc. 
Valores e Culturas Desenvolvido ao longo do tempo. 
Depende das atitudes dos 
fundadores 
Rede de Relacionamentos Grupos de interesse dentro da 
empresa 
Análise do Ambiente Interno 
• Algumas questões 
– Quem são os administradores e quais seus 
pontos fortes e fracos? 
– A empresa tem programas de recursos 
humanos, treinamento e desenvolvimento? 
– Os processos de tomada de decisão são 
eficazes? 
– A comunicação interna é eficaz? 
– A empresa possui tecnologia? 
Análise do Ambiente Interno 
• Análise da Áreas Funcionais 
– Marketing 
• Qual a participação de mercado da empresa? 
• Os clientes estão satisfeitos? 
• Eles são fiéis? 
• A empresa possui um estudo das vendas perdidas? 
• Qual a imagem da empresa? 
• O sistema de distribuição é eficaz? 
• A empresa realiza pesquisas de mercado? 
• Os produtos atuais atendem as necessidades dos 
clientes? 
• A força de vendas atual é eficaz? 
 
Análise do Ambiente Interno 
• Análise da Áreas Funcionais 
– Produção e Operações 
• Qual o tamanho e idade das plantas? 
• Qual o nível de automação? 
• Qual o nível de qualidade? 
• Produtividade? 
• Os fornecedores são confiáveis? 
• Os níveis de estoque são adequados? 
• Como é a relação e integração com as outras áreas 
da empresa? 
• Possui um bom sistema de informações de 
produção? 
 
Análise do Ambiente Interno 
• Análise das Áreas Funcionais 
– Recursos Humanos 
• Possui políticas de recrutamento? 
• Possui políticas de seleção? 
• Existem treinamentos? 
• Utiliza avaliação de desempenho? 
• Como é a remuneração? 
• Possui plano de carreiras? 
• Qual o índice de acidentes de trabalho? 
• Pessoal é motivado? 
Análise do Ambiente Interno 
• Análise das Áreas Funcionais 
– Finanças 
• Qual a lucratividade? 
• Qual a liquidez da empresa? 
• Qual o endividamento? 
• Quais as receitas? 
• Quais os custos? 
• A contabilidade fiscal é atualizada e confiável? 
• Como é a política de cobrança? 
Logística 
Interna 
Operações Logística 
Externa 
Marketing 
& Vendas 
Serviços 
Infra-estrutura da empresa 
Gerência de RH 
Desenvolvimento de Tecnologia 
Aquisição 
Margem 
Margem Atividades 
de Apoio 
Atividades Primárias 
A Cadeia de Valor 
Fonte: Porter 
Exemplo de Cadeia de Valor de Baixo Custo 
Sistemas de 
informação 
centrados nos 
custos 
Poucos níveis 
gerenciais, visando 
reduzir os custos de 
overhead 
Práticas de 
planejamento simples 
para reduzir custos 
Políticas consistentes 
voltadas à reducão dos 
custos de turn-over 
Treinamento intensivo e eficaz 
voltado à melhoria de produtividade 
e eficiência dos colaboradores 
Tecnologias de produção 
fáceis de operar 
Investimentos em tecnologias para 
reduzir custos associados com os 
processos de fabricação 
Sistemas e procedimentos para 
encontrar as matérias-primas e 
suprimentos de menor custo (com 
qualidade aceitável) 
Processos de avaliação freqüentes 
para monitorar a performance dos 
fornecedores 
Sistemas 
altamente 
eficientes 
capazes de ligar 
os produtos dos 
fornecedores 
com os 
processos 
produtivos da 
empresa. 
Uso das 
economias de 
escala para 
reduzir os custos 
de produção. 
Construção de 
instalações de 
produção 
eficientes. 
Uma escala 
de entregas 
capaz de 
reduzir os 
custos. 
Seleção das 
modalidades de 
transporte de 
baixo custo. 
Uma força de 
vendas 
pequena e 
altamente 
treinada. 
Preços 
capazes de 
gerar volumes 
de vendas 
significativos. 
Instalações 
eficientes dos 
produtos 
visando reduzir 
a freqüencia e 
severidade das 
chamadas de 
manutenção. 
Infra-estrutura 
da empresa 
Gestão de 
 RH 
Desenvolvimento 
de Tecnologia 
Suprimentos 
Logística de entrada Operações Logística de entrega Vendas e marketing Serviços 
Fonte: Hitt et al. 
Cadeia de Valor para uma farmácia 
Dinâmica 3 
• Em grupos 
• Façam a Cadeia de Valor de Porter para uma 
empresa a escolha do grupo 
• Duração: 15min 
Visão Baseada em Recursos (VBR) 
• As empresas são um conjunto de recursos e 
capacidades. 
• Recursos podem ser: 
– Tangíveis (ex.: fábrica) 
– Intangíveis (ex: reputação) 
• Capacidade: permite à empresa aproveitar outros 
recursos. Normalmente, a capacidade está ligada a uma 
ação organizacional. 
• Recursos e capacidades são usados na formulação e na 
implementação de uma estratégia empresarial. 
Premissas da VBR 
• Heterogeneidade – empresas diferentes, recursos 
diferentes 
• As empresas são formadas por um conjunto de recursos 
e capacidades organizacionais. 
• As diferenças entre as empresas são fruto das 
diferenças entre os recursos que estas empresas 
possuem. 
• Alguns recursos e capacidades detidos pela empresa 
não podem ser comprados ou transferidos no mercado. 
Visão Baseada em Recursos• Os recursos podem ser classificados em 
quatro categorias: 
– Financeiros (ex.:capital) 
– Físicos (ex.: fábrica) 
– Humanos (ex.: habilidades individuais) 
– Organizacionais (ex.: cultura). 
 
Avaliação das forças e fraquezas de uma 
empresa – modelo VRIO 
• Valor: o recurso permite que a empresa 
explore uma oportunidade ambiental ou 
neutralize uma ameaça? 
– Um recurso ou capacidade gera valor para 
uma organização quando é capaz de gerar 
um lucro maior para a organização ou reduzir 
os custos de operação desta organização. 
 
Avaliação das forças e fraquezas de uma 
empresa – modelo VRIO 
• Raridade: o recurso é controlado por um 
pequeno número de empresas 
concorrentes? 
– Se todas as empresas possuírem os mesmos 
recursos elas terão a mesma performance. 
Performance diferente é fruto de recursos que 
geram valores diferentes. A raridade existe 
quando poucas ou apenas uma empresa 
possuem o recurso ou capacidade no 
mercado. 
Avaliação das forças e fraquezas de uma 
empresa – modelo VRIO 
• Imitabilidade: as empresas sem este 
recurso enfrentam uma desvantagem de 
custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? 
– Se um recurso que gera valor e é raro, mas 
pode ser facilmente imitado, ele irá gerar 
somente vantagem competitiva temporária 
para a organização. 
– A dificuldade de imitação ajuda a sustentar a 
vantagem competitiva da organização. 
Avaliação das forças e fraquezas de uma 
empresa – modelo VRIO 
• Fatores que dificultam a Imitabilidade: 
– Condições históricas únicas 
– Ambigüidade causal 
– Complexidade social 
– Patentes 
Avaliação das forças e fraquezas de uma 
empresa – modelo VRIO 
• Organização: as políticas e 
procedimentos da empresa estão 
organizados para dar suporte à 
exploração dos recursos valiosos, raros e 
difíceis de imitar? 
– A estrutura e as políticas internas da empresa 
devem estar orientadas para a exploração do 
recurso valioso, raro e difícil de imitar. 
Avaliação das forças e fraquezas de uma 
empresa – modelo VRIO 
• Valor: o recurso permite que a empresa explore uma 
oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça? 
• Raridade: o recurso é controlado por um pequeno 
número de empresas concorrentes? 
• Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam 
uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-
lo? 
• Organização: as políticas e procedimentos da empresa 
estão organizados para dar suporte à exploração dos 
recursos valiosos, raros e difíceis de imitar? 
 
FONTE: BARNEY, 2007, pg. 67 
Modelo VRIO 
OBS: Esta análise deve ser realizada para cada 
um dos nosso recursos 
Dinâmica 4 
• Em grupos 
• Façam a Análise VRIO para uma empresa a 
escolha do grupo, usando pelo menos 5 
recursos 
• Duração: 20min 
Análise SWOT 
Análise SWOT 
• Ambiente Interno 
– Strenghts – forças ou pontos fortes 
– Weakenesses – fraquezas ou pontos fracos 
 
• Ambiente Externo 
– Opportunities – oportunidades 
– Threats – ameaças 
 
Análise SWOT 
• Objetivos: 
– tirar vantagem de determinadas oportunidades 
do ambiente; 
– evitar ou minimizar as ameaças ambientais; 
– enfatizar seus pontos fortes; 
– moderar o impacto de seus pontos fracos; 
– alcançar vantagem competitiva. 
Análise SWOT 
Pontos Fortes 
(Strenghts) 
Pontos Fracos 
(Weakenesses) 
Oportunidades 
 (Opportunities) 
Estratégias SO 
usar as forças para 
obter vantagens por 
meio das oportunidades 
externas 
Estratégias WO 
melhorar as fraquezas 
a fim de aproveitas as 
oportunidades 
Ameaças 
 (Threats) 
Estratégias ST 
usar as forças para 
reduzir o impacto das 
ameaças externas 
Estratégias WT 
tática defensiva: reduzir 
as fraquezas e evitar as 
ameaças externas 
Pontos Fortes 
S1 – Forte P&D 
S2 – Força de vendas 
S3 – Baixos custos 
Pontos Fracos 
 W1 – Atendimento ao 
cliente 
W2 – Equipamentos 
W3 – Saúde financeira 
Oportunidades 
O1 – Crescimento do 
mercado 
O2 – Parceiros no 
exterior 
Estratégias SO Estratégias WO 
 
Ameaças 
T1 – Entrada de novos 
concorrentes 
T2 – Crescimento lento 
do setor 
 
Estratégias ST Estratégias WT 
Dinâmica 5 
• Em grupos 
• Leiam o Estudo de Caso do McDonalds e 
façam a Análise SWOT, usando usando pelo 
menos 3 forças, 3 fraquezas, 3 ameaças e 3 
oportunidades e criando no mínimo 2 
estratégias para cada cruzamento 
• Duração: 30min 
Filme: 
Quem mexeu no meu queijo? 
- O que significa o queijo? 
- O que significam os duendes? 
- O que significam os ratos? 
Visão, Missão, Valores 
 e 
Objetivos 
Visão 
• Visão – pode ser percebida como a 
direção desejada, o caminho que se 
pretende percorrer, uma proposta do que 
a empresa deseja ser a médio e longo 
prazo e, ainda, de como ela espera ser 
vista por todos. 
Visão 
 Conjunto de intenções e aspirações para 
o futuro, sem especificar como as 
mesmas devem ser atingidas. O ideal da 
organização. 
• Pode ser definida como um macro-objetivo; 
• Não quantificável; 
• Longo prazo; 
• Onde e como a organização espera estar 
no futuro. Posição futura. 
Visão - Exemplos 
• FIAT: “Estar entre os principais players 
do mercado e ser referência de excelência 
em produtos e serviços automobilísticos” 
• HSBC: “Ser o melhor grupo financeiro do 
Brasil em geração de valor para clientes, 
acionistas e colaboradores” 
• GERDAU: “Ser global e referência nos 
negócios em que atua” 
 
Visão - Exemplos 
 Microsoft - “Permitir às pessoas e empresas, em todo 
o mundo, a concretização do seu potencial ”. 
 Rede Globo – “Tornar-se uma cadeia nacional de TV, 
cobrindo todo o território brasileiro” (abril/1965); 
Odebrecht – “Sobreviver, Crescer, Perpetuar” 
Nestlé – “Melhorar a qualidade de vida das pessoas” 
3M Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora 
CARGILL Elevar o pradrão de vida mundial 
HEWLETT-
PACKARD 
Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da 
humanidade 
McKINSEY & 
COMPANY 
Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais 
sucesso 
MERCK Preservar e melhorar a vida humana 
NIKE Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público 
WAL-MART Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos 
WALT 
DISNEY Alegrar as pessoas 
Visão - Exemplos 
Missão 
• Missão Organizacional – uma declaração 
de propósito genérica, que identifica o 
alcance das operações de uma 
organização e o que ela pode oferecer 
aos seus stakeholders (fornecedores, 
clientes, parceiros, funcionários). 
• É a razão de existir da empresa: 
– Por que existimos? 
– Quem são nossos clientes? 
– O que tem valor para o cliente? 
Missão 
• Deve ser formalmente expressa, servindo 
de guia de orientação para as pessoas 
que trabalham na empresa 
 
• A missão deve ser : breve, simples e 
flexível 
 
• Missão implícita: maximizar a riqueza 
dos acionistas 
 
Missão 
• Geralmente a missão contém informações 
sobre: 
 - a razão de ser da empresa; 
 - qual é o negócio da empresa; 
- o tipo de produtos ou serviços a que a 
empresa se dedica; 
- os mercados a que se dirige; 
- a sua filosofia de atuação; 
- a visão que tem de si própria; 
- a imagem pública que pretende transmitir. 
 
Missão 
 
• Vantagens da Missão: 
 
– Sua compreensão oferece uma visão do todo 
 
– Ajuda a todos a compreenderem o que fazem 
na empresa 
 
Missão 
• Exemplos de missão: 
– FIAT: Desenvolver, produzir e comercializar 
carros e serviços que as pessoas prefiram 
comprar e tenham orgulho de possuir, 
garantindo a criação de valor e a 
sustentabilidade do negócio.– HSBC: Garantir a excelência na entrega de 
produtos e serviços financeiros, maximizando 
valor para clientes e acionistas. 
Missão 
• Exemplos de missão: 
– GERDAU: “Gerar valor para nossos clientes, 
acionistas, equipes e a sociedade, atuando 
na indústria do aço de forma sustentável” 
– NATURA: “Nossa razão de ser é criar e 
comercializar produtos e serviços que 
contemplem e promovam o Bem-Estar/Estar 
Bem” 
– HERING: “Ser a maior e a melhor empresa 
de vestuário em produtos básicos e básico-
moda” 
Missão 
• Exemplo de mudança da missão – 
IBM: 
– surgiu como um negócio de materiais 
de escritório; 
– migrou lentamente para a informática; 
– hoje: oferecer soluções rápidas e 
criativas para problemas de 
gerenciamento da informação. 
 
Valores 
 Conjunto de doutrinas, credos, padrões éticos e 
princípios que orienta as ações da organização ao 
longo do tempo. 
Características Principais: 
 independe das metas, dos objetivos e das estratégias 
adotados; 
 
 expressa valores que a organização não está 
predisposta a transgredir na consecução da sua 
missão/visão; 
 
 deverão ser observados na operacionalização das ações 
que dão suporte a missão e a visão. 
 
Valores 
• FIAT 
– Satisfação do cliente 
– Valorização e respeito às pessoas 
– Atuar como parte integrante do Grupo Fiat 
– Responsabilidade social 
– Respeito ao Meio Ambiente 
 
Valores 
• HSBC 
– Nossa conduta deve refletir os mais altos 
padrões de ética; 
– Nossa comunicação deve ser clara e precisa; 
– Nosso gerenciamento deve ser em equipe, 
consistente e focado; 
– Nosso relacionamento com clientes e 
colaboradores deve ser transparente e 
baseado na responsabilidade e confiança 
entre as partes. 
 
Valores 
• GERDAU 
– Ter a preferência do CLIENTE 
– SEGURANÇA das pessoas acima de tudo 
– PESSOAS respeitadas, comprometidas e 
realizadas 
– EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE 
– Foco em RESULTADOS 
– INTEGRIDADE com todos os públicos 
– SUSTENTABILIDADE econômica, social e 
ambiental 
 
Dinâmica 6 
• Em grupos 
• Utilizando ainda a empresa McDonalds, criem: 
– Visão 
– Missão 
– Valores 
• Duração: 15min 
Objetivos 
• Objetivos: São os diversos resultados que a 
empresa propõe a alcançar em um prazo definido 
de tempo. 
• Podem ser: 
– Gerais (fins genéricos). Ex: “expandir a empresa por 
meio de crescimento interno” 
– Específicos (mais restritos e geralmente 
quantificados). Ex.: “aumentar 10% as vendas a cada 
um dos próximos cinco anos”. 
• Mostram aonde se quer chegar 
• Devem ser descrições precisas 
Objetivos 
• Eles devem: 
– Tentar conciliar os objetivos dos stakeholders 
– Ser comunicados 
– Ser estabelecidos para as áreas funcionais 
(de curto prazo e mais detalhados) 
– Ser desafiantes, porém realistas 
– Ser flexíveis 
Objetivos 
• Os objetivos empresariais podem ser 
de: 
– rentabilidade; 
– posição no mercado; 
– inovação; 
– desempenho e atitude da força de trabalho; 
– produtividade; 
– recursos; 
Estratégias 
Estratégias 
• Estratégia: decisão para se atingir os 
objetivos estratégicos 
• Subdividem-se em: 
– estratégias empresariais; 
– estratégias de unidades de negócio; 
– estratégias funcionais. 
 
Estratégias Empresariais 
• Estratégias Empresariais – estratégia que a 
alta administração formula para toda a 
empresa 
– de crescimento: crescimento interno, aquisições, 
investimentos, fusões, alianças 
– estabilidade 
– redução: desinvestimentos e liquidações 
Estratégias Empresariais 
• Crescimento: 
– Crescimento interno – com recursos próprios 
– Investimentos – com recursos externos 
– Aquisições – uma empresa compra a outra 
• Integração vertical – comprando empresas a 
montante (fornecedores) e a jusante (clientes) da 
cadeia 
• Integração horizontal – comprando concorrentes 
– Fusões – quando ativos de duas empresas de 
tamanho semelhantes são combinados 
– Alianças (parcerias) – compartilham recursos 
Três tipos 
de alianças 
Aliança não 
igualitária 
Contratos 
• Licenciamento 
• Acordos de 
suprimento e 
distribuição 
 
Joint-venture 
Aliança 
igualitária 
Controle 
compartilhado 
• Os parceiros 
têm ações 
um do outro 
Controle 
conjunto 
• É criada uma 
empresa 
independente 
Estratégias Empresariais 
• Estabilidade 
– A empresa não pretende expandir suas 
atividades 
– Geralmente usa a estratégia de “concentração”, 
focando em apenas uma linha de negócios 
– Usa de conhecimento especializado e eficiente 
para serem competitivas 
Estratégias Empresariais 
• Redução: 
– Desinvestimentos – venda do negócio ou parte 
dele para outras empresas 
– Liquidações – fechar a empresa 
Estratégias das Unidades de Negócios 
 
• Estratégias da Unidades de Negócio – 
Formulada para cada unidade de negócio. 
• As possíveis estratégias são: 
– Estratégias de Porter 
– Estratégias de Slack 
 
Estratégias das Unidades de Negócios 
• Porter 
– Custo - produzir em grande volume para minimizar gastos 
de todo o processo de fabricação, divulgação e distribuição 
do produto, tendo como principal atrativo o preço. 
– Diferenciação - obrigação de investir na imagem e marca a 
fim de realizar uma grande diferenciação do seu produto ou 
serviço diante dos concorrentes. Para isso, a pesquisa de 
mercado é essencial, bem como uma distribuição 
diferenciada dos produtos oferecidos. O objetivo principal 
desta estratégia é oferecer produtos diferenciados. 
– Foco - resume-se em escolher segmentos ou nichos 
específicos por meio da diferenciação ou dos custos. 
 
 
Estratégias das Unidades de Negócios 
• Slack 
– Custo – menor preço do mercado 
– Qualidade – produtos com qualidade 
– Flexibilidade – adaptar a características dos produtos de 
acordo com a necessidade dos clientes 
– Tempo – menor tempo de entrega do mercado 
– Inovação – produtos inovadores 
 
Dinâmica 7 
• Em grupos 
• Discutam: 
– Os clientes querem as 5 estratégias de Slack? 
– Porque as empresas não oferecem as 5? 
– Como resolver isso? 
• Duração: 5min 
Estratégias Funcionais 
• Estratégias Funcionais - Implementadas 
nas áreas funcionais da empresa: 
produção e operações, marketing, P&D, 
finanças, distribuição etc. 
• São definidas pelos executivos das áreas 
funcionais 
• Devem estar de acordo com as 
estratégias de negócios da empresa 
• Cada área funcional deve conhecer as 
estratégias das demais 
Estratégias Funcionais 
• Exemplos: 
– compras e materiais: uso de just-in-time; 
– produção/operações: redução do custo fixo; 
– finanças: venda de ações; 
– P&D: transferência de tecnologia; 
– recursos humanos: terceirização de certos 
serviços; 
– marketing: customização de produtos. 
Marketing 
• Segmentação – quais segmentos 
atenderemos? 
• Posicionamento – como nos posicionaremos 
diante destes segmentos? 
• Marca – qual imagem nossa marca passa? 
• Produto e serviços – quais são nossos 
produtos e serviços? Como se diferenciam? 
(qualidade, opções, marcas, garantias, 
assistência técnica, etc) 
Marketing 
• Preço – como aplicaremos nossos 
preços? 
– Desnatação? 
– Premium? 
• Comunicação – como serão nossas 
campanhas? Quais mensagens queremos 
passar? Como vamos influenciar nossos 
clientes? 
• Distribuição – onde venderemos? Como 
os produtos chegarão até lá? 
 
Marketing 
 
• Uso da Matriz BCG para análise do mix de produtos 
 – diversificação – redução de riscos 
 “Não podemos colocar todos os ovos na mesma 
cesta” 
 
Matriz BCG 
 Boston Consulting Group Alta 
20%- 
18%- 
16%- 
14%- 
12%- 
10%- 
 8%- 
 6%- 
 4%- 
 2%- 
 0 
Baixa Tax
a 
de
 c
re
sc
im
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
 
3 ? 
Pontos de interrogação 
? 
2 
1 
Vaca leiteira 
6 
Animais de estimação 
8 
7 
10x 4x 2x 1.5x 1x 
Alta Participação de mercado relativa Baixa 
.5x .4x .3x .2x .1x 
Estrelas 
5 
4 
Estratégias 
• Estrela – muito lucrativa, muito investimento 
• Ponto de interrogação – baixo rendimento 
• Vaca leiteira – lucrativa, pouco investimento 
• Abacaxi – prejuízo ou empate de capital 
• Tamanho do círculo – importância daquela 
unidade para a empresa 
Dinâmica 8 
• Em grupos 
• Façam a Matriz BCG para um empresa a 
escolha do grupo, analisando pelo menos 4 
linhas de produtos diferentes 
• Duração: 15min 
Matriz de Ansoff 
Dinâmica 9 
• Em grupos 
• Façam a Matriz de Ansoff para uma empresa 
ai escolha do grupo, criando pelo menos 1 
produto/serviço para cada quadrante 
• Duração: 15min 
Operações (produção e logística) 
• Tipo de produção 
• Localização 
• Layout 
• Capacidade 
• Gestão de estoques 
• Armazenagem 
• Transporte 
Recursos Humanos 
• Recrutamento 
• Seleção 
• Contratação 
• Motivação 
• Treinamento e desenvolvimento pessoal 
• Avaliação de desempenho 
Finanças 
• Uso de todos os indicadores financeiros 
• Exemplo de estrategias 
• Estratégia da rentabilidade: Consiste em a empresa organizar-se 
para obter uma determinada rentabilidade, e envolve a otimização 
de uso das fontes de recurso: rotação do ativo, proporção da 
necessidade de crescimento do ativo necessário, em função de um 
determinado crescimento da receita. 
• Estratégia da liquidez: Consiste em que, uma vez determinados 
os investimentos em função da taxa de rentabilidade prevista, deve 
ser desenvolvida a estratégia que irá prevenir com que a 
necessidade de investimento de recursos no crescimento venha a 
afetar a situação financeira (liquidez) da empresa. 
Implementação 
Implementação 
• Colocar os planos em ação 
• Ponte entre a decisão e a execução 
• Pode exigir alterações internas na 
empresa: 
– estrutura organizacional; 
– sistema de informações; 
– tecnologias de produção; 
– recursos. 
 
• A etapa de Implementação deve ser suportada por: 
Estrutura Tipo de estrutura, Autoridade, 
Tomada de decisão 
Pessoas Liderança, Poder, Motivação, 
Cultura, Grupos Informais 
Processos Alocação de recursos, 
Comunicação, Recompensa, 
Controle, Tecnologia 
Implementação 
 
• A empresa é centralizadora? 
• Como é tomada a decisão? 
• As pessoas são motivadas? 
• A comunicação é eficaz? 
• Existe um sistema de controle? 
 
Implementação 
• Resistência à mudança por parte das 
pessoas 
– Falta de interesse 
– Ambições pessoais diferentes 
– Oposição às propostas 
– Pessimismo 
– Ansiedade – perda de poder 
Implementação 
Controle 
Controle 
• Controle – determinar em que medida as 
estratégias organizacionais são eficazes 
para atingir seus objetivos 
• As maiores barreiras para o sucesso na 
implantação de melhoria do desempenho 
organizacional nas empresas brasileiras é 
a falta de sistemas de medição de 
desempenho adequados as estratégias 
Controle 
 
• Uso de Indicadores – funções que 
permitem obter informações sobre as 
medidas relacionadas a um produto, um 
processo, um sistema ou uma grandeza 
ao longo de um tempo determinado 
Controle 
• Alguns índices operacionais: 
– Volume de produção 
– Rapidez nos projetos 
– Rapidez no processo produtivo 
– Flexibilidade nos projetos 
– Flexibilidade no processo produtivo 
– Erros e/ou falhas no processo produtivo 
– Erros e/ou falhas nos projetos 
– Índice de refugos de peças 
– Índice de retrabalho 
– Tempo de set-up 
– Tempo de lead-time 
– Custos no processo produtivo (produção) 
– Custos nos projetos (engenharia) 
– Mix (número de tipos ) de produtos no processo produtivo 
– Índice de introdução de novas características aos produtos 
– Índice de introdução de novos produtos no mercado 
Matriz 
Importância x Desempenho 
Competitividade 
Fatores Críticos de Sucesso / 
Critérios de Competição: 
Bens 
Preço/Custo 
Qualidade 
Velocidade da 
Entrega 
Confiabilidade da 
Entrega 
Serviços 
Preço/Custo 
Consistência 
Velocidade da 
Entrega 
Credibilidade / 
Segurança 
Bens 
Flexibilidade 
(volume, mix, 
entrega, produto) 
Serviços – 
Pré/Durante/Pós 
Venda 
Serviços 
Ambiente 
Flexibilidade 
Competência 
Acesso 
Tangíveis 
Competitividade 
Fatores Críticos de Sucesso / 
Critérios de Competição: 
9 8 7 6 5 4 3 2 1 
Menos 
Relevantes 
Qualifica-
dores 
Vencedores 
de Pedidos 
Importância aos Clientes 
EXCESSO? 
ADEQUADO 
MELHORA 
AÇÃO 
URGENTE 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
Melhor 
Igual 
 
Pior 
 
D
es
em
pe
nh
o 
em
 re
al
aç
ão
 a
os
 C
on
co
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en
te
s 
B 
A 
C 
D 
E 
Matriz Importância x Desempenho 
 
 
 
Melhor 
Pior 
Menos 
Relevantes 
Qualificadores Vencedores 
de Pedidos 
PE
R
FO
R
M
A
N
C
E 
 c
om
pa
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ao
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C
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O
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R
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TE
S 
Igual 
IMPORTÂNCIA 
aos 
CLIENTES baixa alta 
bo
m
 
ru
im
 
FLEXIBILIDADE DE VOLUME 
VELOCIDADE ENTREGA 
PREÇO/CUSTO * 
CONFIABILIADDE DA ENTREGA* 
FLEXIBILIDADE * 
VELOCIDADE DE OFERTA 
QUALIDADE DOPRODUTO 
ESPECIFICAÇÃO 
 ACESSO 
 9 8 7 6 5 4 3 2 1 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
9 
Matriz Importância x Desempenho 
Dinâmica 11 
• Em grupos 
• Façam a Matriz Importância x Desempenho 
para uma empresa a escolha do grupo, 
utilizando pelo menos 10 variáveis (fatores 
críticos de sucesso) 
• Duração: 20min 
Balanced ScoreCard 
(BSC) 
Balanced ScoreCard (BSC) 
 
– O BSC foi desenvolvido por Robert Kaplan e David 
Norton, professores da Harvard Business School 
(Estados Unidos), no início da década de 90 
 
– O fundamento básico do BSC é o de que as medidas 
puramente financeiras não são suficientes para medir o 
desempenho global de um negócio; 
 
– A análise por ele proposta considera medições 
financeiras e não financeiras, melhorias internas, 
resultados passados e necessidades presentes, bem 
como indicações da performance no futuro. 
 
 Balanced Scorecard 
 
Quatro são as Perspectivas usuais no BSC: 
Perspectiva 
Financeira 
Perspectiva do Cliente 
Externo 
Perspectiva do 
Processo 
Perspectiva do 
Desenvolvimento 
Empresa 
• Devemos criar indicadores segundo: 
– Perspectiva financeira 
• Como estamos perante os nossos acionistas? 
– Perspectiva dos clientes 
• Como estamos perante os clientes / mercado? 
– Perspectiva dos processos internos 
• Como está o nosso desempenho nos processos e 
recursos críticos?) 
– Perspectiva de aprendizado e crescimento 
• Como deveremos sustentar a nossa capacidade de 
mudança e melhoria? 
 
Perspectiva financeira - indicadores 
• Lucro 
• Crescimento e composição de receita 
• Redução de custos 
• Melhoria da produtividade 
• Utilização dos ativos 
• Estratégias de investimentos 
 
 
Perspectiva dos clientes - indicadores 
• Participação no mercado 
• Retenção dos clientes 
• Aquisição de novos clientes 
• Satisfação dos clientes 
• Qualidade do produto 
• Imagem e reputação 
 
 
 
Perspectiva dos processos internos - 
indicadores 
• Inovação 
• Operação (produção, distribuição, 
vendas) 
–Tempo de set-up, Refugo de peças, etc. 
• Serviços pós vendaPerspectiva de aprendizado e crescimento 
- indicadores 
• Desenvolvimento de competências da 
equipe 
• Infra-estrutura tecnológica 
• Cultura organizacional 
• Clima para ação 
 
 
 
 
Dinâmica 12 
• Em grupos 
• Façam o BSC para uma empresa a escolha 
do grupo, criando pelo menos 2 indicadores 
para cada uma das 4 dimensões 
• Duração: 20min 
	PLANEJAMENTO�ESTRATÉGICO�
	Slide Number 2
	Slide Number 3
	Slide Number 4
	Estratégia
	Planejamento estratégico
	Slide Number 7
	Slide Number 8
	Slide Number 9
	Slide Number 10
	Grupos Envolvidos
	Importância
	Slide Number 13
	Slide Number 14
	Slide Number 15
	Dinâmica 1
	ETAPAS
	Slide Number 18
	ANÁLISES�
	Análise do Negócio
	Análise do Negócio
	Análise do Negócio
	Análise do Negócio
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Ambiente Organizacional
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ambiente Externo
	Modelo das Cinco Forças de Porter
	Análise do Ambiente Externo
	Análise do Ciclo de Vida do Setor ou de Famílias de Produtos
	Dinâmica 2
	Análise do Ambiente Interno
	Análise do Ambiente Interno
	Análise do Ambiente Interno
	Análise do Ambiente Interno
	Análise do Ambiente Interno
	Análise do Ambiente Interno
	Análise do Ambiente Interno
	A Cadeia de Valor
	Exemplo de Cadeia de Valor de Baixo Custo
	Cadeia de Valor para uma farmácia
	Dinâmica 3
	Visão Baseada em Recursos (VBR)
	Premissas da VBR
	Visão Baseada em Recursos
	Avaliação das forças e fraquezas de uma empresa – modelo VRIO
	Avaliação das forças e fraquezas de uma empresa – modelo VRIO
	Avaliação das forças e fraquezas de uma empresa – modelo VRIO
	Avaliação das forças e fraquezas de uma empresa – modelo VRIO
	Avaliação das forças e fraquezas de uma empresa – modelo VRIO
	Avaliação das forças e fraquezas de uma empresa – modelo VRIO
	Modelo VRIO
	Dinâmica 4
	Análise SWOT
	Análise SWOT
	Análise SWOT
	Análise SWOT
	Slide Number 67
	Dinâmica 5
	Filme:�Quem mexeu no meu queijo?
	Visão, Missão, Valores� e �Objetivos
	Visão
	Visão
	Visão - Exemplos
	Visão - Exemplos
	Slide Number 75
	Missão
	Missão
	Missão
	Missão
	Missão
	Missão
	Missão
	Valores
	Valores
	Valores
	Valores
	Dinâmica 6
	Objetivos
	Objetivos
	Objetivos
	Estratégias
	Estratégias
	Estratégias Empresariais
	Estratégias Empresariais
	Slide Number 95
	Estratégias Empresariais
	Estratégias Empresariais
	Estratégias das Unidades de Negócios
	Estratégias das Unidades de Negócios
	Estratégias das Unidades de Negócios
	Dinâmica 7
	Estratégias Funcionais
	Estratégias Funcionais
	Marketing
	Marketing
	Marketing
	Matriz BCG� Boston Consulting Group
	Estratégias
	Dinâmica 8
	Matriz de Ansoff
	Slide Number 111
	Slide Number 112
	Dinâmica 9
	Operações (produção e logística)
	Recursos Humanos
	Finanças
	Implementação
	Implementação
	Implementação
	Implementação
	Implementação
	Controle
	Controle
	Controle
	Controle
	Matriz�Importância x Desempenho
	Competitividade
	Competitividade
	Matriz Importância x Desempenho
	Matriz Importância x Desempenho
	Dinâmica 11
	Balanced ScoreCard �(BSC)
	Balanced ScoreCard (BSC)
	Slide Number 134
	Slide Number 135
	Slide Number 136
	Slide Number 137
	Slide Number 138
	Slide Number 139
	Slide Number 140
	Slide Number 141
	Slide Number 142
	Dinâmica 12