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CONTABILIDADE GERENCIAL 
AULA 10: DECISÃO DE PRODUZIR OU COMPRAR 
Contabilidade Gerencial 
AULA 10: DECISÃO DE PRODUZIR OU COMPRAR 
Decisão de Produzir ou Comprar 
 
 
DECISÃO DE PRODUZIR 
OU COMPRAR 
1 
ASPECTOS RELEVANTES PARA 
TOMADA DE DECISÃO 
3 
EXEMPLO PRÁTICO 
ITENS ESTRATÉGICOS 
2 
CUSTOS EVITÁVEIS 
4 
CUSTOS NÃO EVITÁVEIS 
5 
Contabilidade Gerencial 
AULA 10: DECISÃO DE PRODUZIR OU COMPRAR 
Objetivos Desta Aula 
• Analisar os conceitos de custos evitáveis e custos não evitáveis; 
 
• Reconhecer a importância da análise da decisão de produzir ou comprar. 
Contabilidade Gerencial 
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Decisão de Produzir ou Comprar 
A decisão de produzir um determinado item internamente ou de comprá-lo de um fornecedor 
externo é uma escolha estratégica. 
 
Algumas situações de mercado levam a administração financeira a analisar essas hipóteses, como 
quando um determinado produto, desenvolvido pela empresa, está tendo problemas com os 
fornecedores das matérias-primas, gerando aumento no custo de fabricação ou diminuição na 
capacidade da procura. 
 
Essa análise é feita nos níveis estratégico e operacional. 
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Decisão de Produzir ou Comprar 
Na maioria das vezes, a análise estratégica se sobrepõe à análise operacional, pois considera a 
análise do futuro e do ambiente atual. 
 
A regulamentação do governo, as empresas concorrentes, as tendências de mercado são algumas 
das questões levadas em consideração na decisão de produzir ou comprar. 
 
É fundamental que a empresa saiba em quais áreas é mais forte e quais dão a ela uma vantagem 
competitiva em relação aos concorrentes. 
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Decisão de Produzir ou Comprar 
A existência crescente de empresas que utilizam o conceito de manufatura enxuta tem causado 
um aumento da terceirização. 
 
A terceirização de atividades, desde a logística até os serviços administrativos, é uma tendência 
atual, em algumas atividades. 
 
Outsourcing é uma expressão em inglês normalmente traduzida para português como 
terceirização. 
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 Itens Estratégicos 
Os itens que se encaixam em uma dessas três categorias são considerados de natureza estratégica 
e devem ser produzidos internamente, se possível. 
Item 1 
O item é fundamental para o sucesso do produto, incluindo a percepção do 
cliente sobre os seus atributos importantes; 
Item 2 
O item requer especialistas de design e técnicas de fabricação ou 
equipamentos. O número de fornecedores capazes e confiáveis é 
extremamente limitado; 
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 Itens Estratégicos 
Os itens que se encaixam em uma dessas três categorias são considerados de natureza estratégica 
e devem ser produzidos internamente, se possível. 
Item 3 
O item se encaixa bem dentro das competências da empresa principal ou, dentro 
dessas, a empresa deve desenvolver-se para cumprir os planos de futuro. 
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Aspectos Relevantes para Tomada de Decisão 
Análise de textos separados por Burt, Dobler e Starling, assim como Joel Wisner, G. Leong Keong, 
e TanKeah-Choon, sugere que estes aspectos devem favorecer a tomada de uma decisão: 
 
• As considerações de custo (mais barato para fazer a parte); 
 
• A utilização da capacidade produtiva de plantas superiores para ajudar a absorver custos fixos 
(com capacidade ociosa existente); 
 
• Melhor controle de qualidade; 
 
• Necessidade de exercer controle direto sobre a produção e/ou qualidade; 
 
• Design sigilo é necessário para proteger a tecnologia proprietária; 
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Aspectos Relevantes para Tomada de Decisão 
• Fornecedores não confiáveis; 
 
• Não há fornecedores competentes; 
 
• Desejo de manter uma força de trabalho estável (em períodos de queda nas vendas); 
 
• Quantidade muito pequena para o interesse de um fornecedor. 
 
 
Conforme as organizações racionalizam suas operações e focam na exploração de suas 
competências essenciais (core competencies) contratam as atividades que acreditam que 
empresas externas podem fazer de forma mais eficiente ou de forma mais barata 
(ATKINSON et al, 2015). 
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Aspectos Relevantes para Tomada de Decisão 
A decisão de contratar um produto ou serviços de fonte externa é conhecida como decisão de 
fazer ou comprar. 
 
Decisões qualitativas DEVEM SER CONSIDERADAS pois incluem a confiabilidade do fornecedor em 
atender às exigências de qualidade e entrega e a importância estratégica da atividade que está 
sendo terceirizada. 
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Custos Evitáveis 
De forma geral, diz-se que os custos evitáveis são eliminados ao se deixar de realizar uma 
determinada atividade. 
 
Custos evitáveis são aqueles que deixarão de existir se o produto (ou o departamento) for 
eliminado. 
 
Exemplos: 
• Os custos de matérias-primas empregadas no produto; 
• O valor do ordenado do gerente de produto; 
• O custo de depreciação dos equipamentos específicos. 
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Custos Evitáveis 
Os custos evitáveis que são considerados os mais óbvios são os custos indiretos e menos óbvios e 
mais problemáticos. Na prática, são os custos fixos que podem ser evitados como resultado de um 
curso de ação. 
 
 
Então é isso! O custo relevante é aquele que difere entre alternativas em uma decisão. São 
sinônimos o custo evitável, o custo diferencial e o custo incremental 
(GARRISON, NOREEN E BREWER, 2013). 
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Custos Não Evitáveis 
São os que continuarão ocorrendo, independentemente da existência ou inexistência de 
qualquer produto. 
 
Exemplo: O aluguel da loja é um custo inevitável, pois continuará existindo para servir aos 
outros departamentos da loja. 
 
Para Albergoni, “os custos inevitáveis não devem ser levados em conta no processo de 
tomada de decisão”, pois aconteceram ou acontecerão de qualquer forma. 
CUSTOS INEVITÁVEIS 
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Exemplo Prático 
Exemplo: Considere uma loja que tenha os seguintes departamentos: 
Gêneros alimentícios (GA), mercadorias em geral (MG) e remédios (RM). 
 
Departamentos Total GA MG RM 
Receita de Vendas 1.900 1.000 800 100 
(-) Custos Variáveis (1.420) (800) (560) (60) 
= Margem de Contribuição 480 200 240 40 
(-) Custos Fixos 
Evitáveis (265) (150) (100) (15) 
Inevitáveis (180) (60) (100) (20) 
= Resultado (lucro ou prej.) 35 (10) 40 5 
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Exemplo Prático 
A empresa resolveu fazer um estudo de como 
ficaria o seu resultado se: 
 
a) Eliminasse o departamento de gêneros 
alimentícios (GA); 
 
b) Eliminasse o departamento de gêneros 
alimentícios (MG); 
 
c) Eliminasse o departamento de remédios 
(RM). 
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Exemplo Prático 
a) ELIMINAÇÃO DO GA 
Elim. GA Total GA MG RM MG + RM 
Receita de Vendas 1.900 1.000 800 100 900 
(-) Custos Variáveis (1.420) (800) (560)(60) (620) 
= Margem de Contribuição 480 200 240 40 280 
(-) Custos Fixos 
Evitáveis (265) (150) (100) (15) (115) 
Inevitáveis (180) (60) (100) (20) (180) 
= Resultado (lucro ou prej.) 35 (10) 40 5 (15) 
 
• QUEDA DE R$50 
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Exemplo Prático 
b) ELIMINAÇÃO DO MG 
Elim. MG Total GA MG RM GA + RM 
Receita de Vendas 1.900 1.000 800 100 1.100 
(-) Custos Variáveis (1.420) (800) (560) (60) (860) 
= Margem de Contribuição 480 200 240 40 240 
(-) Custos Fixos 
Evitáveis (265) (150) (100) (15) (165) 
Inevitáveis (180) (60) (100) (20) (180) 
= Resultado (lucro ou prej.) 35 (10) 40 5 (105) 
 
• QUEDA DE R$140 
Contabilidade Gerencial 
AULA 10: DECISÃO DE PRODUZIR OU COMPRAR 
Exemplo Prático 
c) ELIMINAÇÃO DO RM 
Elim. RM Total GA MG RM GA + MG 
Receita de Vendas 1.900 1.000 800 100 1.800 
(-) Custos Variáveis (1.420) (800) (560) (60) (1.360) 
= Margem de Contribuição 480 200 240 40 440 
(-) Custos Fixos 
Evitáveis (265) (150) (100) (15) (250) 
Inevitáveis (180) (60) (100) (20) (180) 
= Resultado (lucro ou prej.) 35 (10) 40 5 10 
 
• QUEDA DE R$25 
Assuntos da próxima aula: CONTEÚDO DA PRÓXIMA AULA 
 
 
Custo de oportunidade; 
 
Exemplos de custo de oportunidade; 
 
Dicas para estimar o custo de oportunidade; 
 
Custo de oportunidade do capital; 
 
Custo de oportunidade do imóvel; 
 
Custo de oportunidade da 
mão de obra.