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ADMINISTRAÇÃO Administração como um processo de aplicação de princípios e de funções para o alcance de objetivos. As várias funções do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funções administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. PROCESSO ADMINISTRATIVO Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não é uma coisa parada, estático, é dinâmico PLANEJAMENTO PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA. DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL. DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE. ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL INSTITUCIONAL PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES. MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO. TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO. É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO. NIVEL INTERMEDIÁRIO ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL É COMPOSTO POR GERENTES. INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS. TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL OPERACIONAL NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO. ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS . ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL. TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA. CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS NIVEL TÁTICO Alcance dos Objetivos Departamentais Planos Táticos Planos Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento Financeiro Planejamento da Produção Planejamento de Marketing Planejamento de Recursos Humanos Fluxo de Caixa Plano de Investimentos Plano de Aplicações Plano de Produção Plano de Manutenção Plano de Abastecimento Plano de Vendas Plano de Propaganda Plano de Treinamento Esquema típico de planos táticos e operacionais TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico. No campo do planejamento estratégico, a pergunta básica é: em que atividade está a entidade ou a organização? (Mais comumente: o que nós gostaríamos de fazer quando crescermos?). Período de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento Tático É o planejamento feito em nível departamental. Suas principais características são: É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; É definido por cada departamento da empresa. TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais características são: É projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas; É definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional é constituído geralmente por metas, programas, procedimentos, métodos e normas. ESTRATÉGICO o planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente. TÁTICO OPERACIONAL o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.) . o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores. Tipos de Planejamento Estratégia Administração estratégica Origem da estratégia Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica A competição existiu muito antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida. Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na ausência de influências compensadoras que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma complexa rede de interação competitiva. Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes foram catalogadas, cada qual com uma vantagem única na competição pelos recursos de que necessita. A cada momento, milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se O que explica tamanha abundância? A variedade. Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o número de competidores E mais acirrada a competição. Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na competição comercial, o acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e mais abrangentes. O acaso determina as mutações e variações que sobrevivem de geração em geração. As que deixam poucos descendentes são deslocadas. As que melhor se adaptam deslocam as demais. As características físicas e estruturais evoluem e se adaptam ao ambiente competitivo. Padrões de comportamento também evoluem e acabam se incorporando como reações instintivas. A diferença entre as competições biológica e podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.Cada competidor precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. A existência de uma variedade de competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes. O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a vantagem da localização. Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. A percepção é freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa. Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas possibilidades de coexistência competitiva, mas também muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais. Pode-se então planejar a evolução de uma empresa? É exatamente para isso que existe a estratégia. Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é um processo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem. O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com isso. Administração estratégica Conceito e evolução da estratégia empresarial Estratégia = estrategos (gregos) No início do século XX o conceito chega às empresas Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia empresarial “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos” Administração estratégica 1970 – consolida-se o conceito de administração estratégica: Planejamento estratégico Implementação da estratégia Administração Estratégica Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas inovadores que buscam a mudança da própria política, que valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade. (Ansoff) Administração estratégica Conscientização da mudança como sendo o estado natural; Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e incerteza; Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de controle no curto prazo; Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com suas conseqüências sócio-políticas; Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos da mudança; Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro imediato e adesão ao “potencial de mudanças”; Administração Estratégica Sistema administrativo Mudanças ambientais Transformação da organização Sistema estratégico Estratégia segundo Porter Estratégias Segundo Michael Porter: Diferenciação Liderança do custo Foco Estratégia segundo Samuel Estratégias Segundo Samuel Certo: Estratégia da estabilidade Marco conceitual formulação estratégica análise de stakeholders análise ambiental missão fatores críticos pontos fracos pontos fortes oportunidades ameaças macroprocessos valores objetivos/ações visão ação avaliação prospecção processo de planejamento estratégico processo de gestão estratégica Planejamento Estratégico Planejamento estratégico Planejamento estratégico: - processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambiente Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: - produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. Planejamento estratégico Análise da situação estratégia A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas perspectivas principais: As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente, chamada posição estratégica ou situação estratégica. As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da organização. Planejamento estratégico Análise da situação estratégia Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da estratégia são: Escopo da organização: produtos e mercados Vantagens competitivas Desempenho Uso dos recursos As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Situação atual Planejamento Planos Onde pretendemos chegar Objetivos pretendidos PLANEJAR PARA QUÊ?: • Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente aquilo que já funciona bem. • Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A perfeição ainda está muito distante. Através do planejamento definimos onde poderão ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a outra mais desejável. As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente Formulação de Alternativas Estratégicas Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições O que temos na empresa? O que há no Ambiente? O que fazer? VISÃO MISSÃO OBJETIVOS ESTRATÉGIAS AMBIENTE AÇÕES VALORES DIRETRIZES METAS Planejamento estratégico ADMINISTRAÇÃO É o processo ativo de determinação e orientação do caminho seguido por uma organização para realização dos seus objetivos. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO Amplo conjunto de atividades compreendendo: Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação, Avaliação e Controle. Decisão O Processo Decisório é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre os processos de administração e planejamento. Planejamento é o processo que da suporte a estrutura decisória da instituição, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico, gerencial, operacional Administração Decisão Planejamento Decisões são consideradas a essência do processo de planejar processo Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos de uma organização PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO É UM PROCESSO - maior eficiência do processo decisório; - estimula o envolvimento do nível gerencial; - facilita a integração de informações; - proporciona a formação de um espírito de equipe; - permite coordenação de esforços; - estimula a produção de idéias. QUE OPORTUNIZA: Planejamento demanda continuidade, devendo ser incorporado como prática permanente da organização O planejamento diz respeito as implicações futuras de decisões presentes É um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos O processo de planejamento é mais importante que seu produto final, os planos Os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente Diz respeito à mudança PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO Solução Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da organização Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e as demandas de um ambiente externo em constante mutação PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO Problema Estratégico Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente Diferentemente de sua utilização mais comum, em que estratégico denota o que é importante, aqui o termo assume o significado de “tudo o que se refere às relações entre a organização e o seu ambiente” Estratégico A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de um modelo administrativo preocupado com as mudanças no âmbito interno da organização modelo administrativo Administração Estratégica Adaptação Estratégica Planejamento Estratégico Administração Estratégica Planejamento Estratégico Organizacional Preocupado com o ambiente externo à organização Preocupado com as mudanças organizacionais PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) HISTÓRICO E DEFINIÇÃO Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos ambientais Repensar o que está sendo feito Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) PORQUE PLANEJAR? Não planejar é expor-se por demais às incertezas futuras Inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor público, decisão mais participativa, transparência administrativa,...) PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO Decisão de Planejar COMPROMISSO Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO Comunicação INFORMAR E ENVOLVER Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL) MODELO DE PLANEJAMENTO Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Implantação e Controle Acompanhamento e Verificação Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te F C S Ambiente Externo - Fatores Econômicos Tecnológicos, Políticos, Sociais, Ecológicos, Demográficos, Culturais, Legais. - Comunidade - Usuários - Clientes - Fornecedores - Instituições Congêneres - Relações Internacionais - Disponibilidade de mão-de-obra - Outras Entidades Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Ambiente A m b ie n te Ambiente Interno - Aspectos Organizacionais - Imagem da Organização - Produtos e Serviços - Recursos Tecnológicos - Recursos Humanos - Recursos Financeiros - Recursos Materiais Oportunidades - Fatores externos que influenciam positivamente Ameaças - Fatores externos que influenciam negativamente Reforma do Estado (extinção, demissões...) Contingenciamento Orçamentário FATORES EXTERNOS Fatores Ambientais que afetam a vida da instituição. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Análise do Ambiente Externo Análise Externa Novas demandas de produtos e/ou serviços Financiamentos alternativos (estaduais, federais) CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS •ECONOMIA DE ESCALA •DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS •IDENTIDADE DE MARÇA •POLITICA GOVERNAMENTAL •ACESSO A DISTRIBUIÇÃO •VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS •CUSTOS DE MUDANÇA •RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR •DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA •CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES •A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES •IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO •PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO •DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS •CUSTO DE MUDANÇA •TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS •VOLUME DO COMPRADOR •CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS •PRODUTOS SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES •SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE •CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA •CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS •EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA;CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO CONCORRENTES NO SETOR NOVOS PARTICIPANTES FORNECEDORES COMPRADORES PRODUTOS SUBSTITUTOS RISCO DE NOVOS PARTICIPANTES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES RISCO DE SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADAS •ECONOMIA DE ESCALA •DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS PATENTIADOS •IDENTIDADE DE MARCA •POLITICA GOVERNAMENTAL •ACESSO A DISTRIBUIÇÃO •VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS •CUSTOS DE MUDANÇA •RETALIAÇÃO ESPERADA DETERMINANTES DO PODER DO FORNECEDOR •DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA DE FORNECEDORES E EMPRESA •CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES •A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE FORNECEDORES •IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO •PRESENÇA DE ENTRADAS SUBSTITUTAS DETERMINANTES DE RISCOS DE SUBSTITUIÇÃO •DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS SUBSTITUTOS •CUSTO DE MUDANÇA •TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM SUBSTITUIR DETERMINANTES DO PODER DOS COMPRADORES •VOLUME DO COMPRADOR•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE EMPRESAS •PRODUTOS SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS •SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS TOMADORES DE DECISÃO DETERMINANTES DE RIVALIDADE •CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA •CUSTOS FIXOS DOS VALORES AGREGADOS •EXCESSO DE CAPACIDADE INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE PRODUTOS; IDENTIDADE DE MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DIVERSIDADE DO CONCORRENTE; RISCOS DE CORPORAÇÃO Condições internas que afetam os resultados institucionais - capacidades, recursos, habilidades... - Pontos Fortes - Fatores que diferenciam a instituição e proporcionam vantagem operacional Pontos Fracos - Fatores característicos de situação inadequada - oportunidades de melhoria Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Análise do Ambiente Interno Análise Interna Sistema de Comunicação deficiente Elevado grau de centralização nas decisões Qualificação Recursos Humanos Moderna Infra-Estrutura Passado Presente Futuro Possível 1 Futuro Possível 2 Futuro Possível 3 É um exercício de prospecção que analisa a influência no presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro, de decisões atuais de atuação Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Cenários C e n á ri o s Hipóteses, Suposições, Conjeturas... Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades e operações de organização “Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça, Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade, Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade, Integração e Criatividade.” Valores de uma instituição de ensino Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Valores V a lo re s Preferências, pontos de vista, deveres, inclinações internas, preconceitos... VISÃO De uma instituição de ensino “Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela sociedade em geral.” A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos da Instituição - estado que a organização deseja atingir no futuro. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Visão de Futuro Visão A Missão define a razão de ser da Instituição. MISSÃO De uma instituição de ensino “Promover ensino, pesquisa e extensão, formando lideranças capazes de desenvolver a sociedade.” Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Missão Missão A Missão responde a pergunta: Por que existimos? Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente Exemplo de FC para uma instituição de ensino “Otimização dos Recursos Humanos” Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Fatores Críticos do Sucesso F C S Os FCS estão diretamente relacionados às capacidades e recursos existentes ou necessários à organização. EXEMPLO DE DIRETRIZ “Manutenção do Ensino Público e Gratuito.” São princípios orientadores e canalizadores das decisões e do desencadeamento das ações. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Diretrizes Gerais D ir e tr iz e s G e ra is EXEMPLO DE OBJETIVO “Ampliar oferta de vagas na Instituição.” O que se quer Os objetivos expressam uma situação que a Instituição deseja atingir no futuro. O que a instituição quer O que a instituição pode atingir Objetivos Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Objetivos Objetivos Intenções claras e bem definidas Representam o que será realizado para construir a visão e cumprir a missão Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os objetivos organizacionais EXEMPLO DE ESTRATÉGIA “Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos de ensino.” Como atingir o objetivo - indicam os meios Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Estratégias Estratégias Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos EXEMPLO DE META “Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.” Quando e Quanto fazer As metas serão referencias para avaliação do desempenho do processo de planejamento Base para construção de INDICADORES Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Metas Metas É o conjunto de atividades planejadas claramente o que deve ser feito, quando, e quem é que indicam o responsável. EXEMPLOS DE AÇÕES Projeto de novos cursos noturnos, Programas de ensino a distância, etc. Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas Dir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Planos de Ação Planos de Ação 5W - 2H Quem Onde O que Porque Quando Como Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Planos de Ação Planos de Ação 5W - 2H What – O que será feito (etapas) Why – Por que será feito (justificativa) Where – Onde será feito (local) When – Quando será feito (tempo) Who – Por quem será feito (responsabilidade) How – Como será feito (método) How much – Quanto custará fazer (custo) Quem Onde O que Porque Quando Como Aprovação do Plano Conselho Universitário Programação de Implantação Cronograma, Distribuição Controle e Verificação Avaliação Divulgação Comunicação Análise Externa Análise Interna Objetivos Planos de Ação Feedback Visão Missão Metas D ir e tr iz e s G e ra is Estratégias V a lo re s C e n á ri o s A m b ie n te Implantação e Controle F C S Implantação e Controle Implantação e Controle Analisar causas e efeitos dos desvios entre o programado e o realizado em função de indicadores pré-estabelecidos Seleção de estratégias Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir suas estratégias. Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a matriz de crescimento e participação no mercado (BCG). Seleção de estratégias Ciclo de vida do produto É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem. Receita Introdução Crescimento Maturidade Declínio Volume de vendas Custos Unitários Quantidade $ Fonte:MAXIMIANO, 2007. Seleção de estratégias Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG) Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG) esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do mercado em que atuam. Participação no mercado Grande Pequena Grande Pequena Crescimento do mercado Estrelas Pontos-de-interrogação Vacas leiteiras Vira-latas Fonte:MAXIMIANO, 2007. Implementação de estratégias Acompanhamento e controle da estratégia A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento. O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados para elaborar o plano estratégico. Implementação de estratégias Reinício do ciclo A administração estratégica é um processo contínuo, não um procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar. A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base nas informações de controle. Preparação do Plano estratégico Implementação do Plano estratégico Acompanhamento e controle da execução Reinício do ciclo de planejamento Referencias Bibliográficas WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000. OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999. PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000 Metodologias de Apoio ao Planejamento Estratégico Análise Ambiental : Matriz SWOT A sigla SWOT Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças) Matriz SWOT Interno (pode ser controlado) Externo (pode apenas ser monitorado) Ameaças e Oportunidades Ambiente Externo Variáveis Ambientais Variáveis Culturais/Sociais Variáveis Demográficas Variáveis Econômicas Variáveis Jurídicas/Políticas Variáveis Psicológicas Variáveis Tecnológicas Ambiente Externo Ambiente Demográfico Ambiente Econômico Ambiente Tecnológico Ambiente Político Ambiente Legal Ambiente Sócio-cultural Análise Ambiental O planejamento é afetado por essas variáveis. Ameaças e oportunidades Esta análise deve levar em conta não somente As tendências que afetam a organização, Mas também a probabilidade desta tendências tornarem-se eventos reais. Ameaças e oportunidades Deve-se dar maior atenção às tendências com maior probabilidade de acontecer, para Evitar as ameaças reais e Explorar as oportunidades da melhor maneira possível. Ameaças e oportunidades As ameaças e oportunidades sempre afetam de forma homogênea todas as organizações que concorrem num mesmo mercado-alvo. Ameaças e oportunidades Contudo as organizações que Perceberem as mudanças e Tiverem agilidade para se adaptarem, serão aquelas que Tirarão melhor proveito das oportunidades Terão menores danos das ameaças. Ambiente demográfico Idade média dos consumidores Distribuição geográfica Hábitos e perfis familiares Egotismo (individualidade das pessoas) Muitos papéis Consumo consciente Pequenas indulências Responsabilidade social Ambiente econômico Disponibilidade de crédito Taxas de juros Cotação do dólar Distribuição de renda Classes sócio-econômicas Ambiente natural Matéria-prima Custo da energia Níveis de poluição Proteção ambiental Clima Ambiente tecnológico Aceleração das mudanças tecnológicas Inovações Orçamentos de P&D Legislação sobre tecnologia Ambiente político e legal Legislação tributária Legislação trabalhista Direitos do consumidor Ambiente sócio-cultural Relações das pessoas Resistência em relação aos valores culturais centrais Subculturas Outras variáveis do ambiente externo Concorrência Perfil dos consumidores Perfil dos fornecedores Parcerias Tamanho do mercado Oportunidades Potenciais Rápido crescimento de mercado Mudanças nas necessidades dos usuários Abertura aos mercados estrangeiros Empresa rival enfrenta dificuldades Encontrados novos usos do produto Desregulamentação Novas tecnologias Mudanças demográficas Outras empresas procuram alianças Declínio de vendas em decorrência de um produto substituto Novos métodos de distribuição Ameaças Potenciais Aumento da regulamentação Recessão Nova tecnologia Mudanças demográficas Barreiras ao comércio exterior Mal desempenho das empresas associadas Entrada de concorrentes estrangeiros Introdução de novos substitutos Ciclo de vida do produto em declínio Mudanças das necessidades As empresas rivais adotam novas estratégias Forças e Fraquezas Forças e Fraquezas A outra parte da análise SWOT Quando percebe-se um ponto forte, deve-se Ressaltá-lo ainda mais e Quando percebemos um ponto fraco, deve- se Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar seus efeitos. Forças e Fraquezas O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monitoradas, por exemplo: Forças e Fraquezas Reputação da empresa Participação de mercado Qualidade do produto Qualidade do serviço Eficácia do preço Boa comunicação Poder de venda Inovação tecnológica Cobertura geográfica Fluxo de caixa Instalações Força de trabalho etc Forças e Fraquezas Como a organização raramente pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, Os itens fraquezas importantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias Forças Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Forças Potenciais Competência distintiva Líder de mercado Economia de escala Tecnologia própria Processos patenteados Custos mais baixos Boa imagem Talento gerencial Habilidades de marketing Qualidade de produto Parcerias Distribuição Comprometida com os funcionários Fraquezas Potenciais Falta de direção estratégica Poucos gastos em P&D Linha de produtos muito reduziida Distribuição limitada Custos altos Produtos desatualizados Problemas operacionais internos Imagem de mercado fraca Experiência da administração limitada Funcionários mal treinados Resultados da Matriz Swot Resultados Deve-se priorizar os esforços na busca de solução para aqueles pontos que mais afetam negativamente o negócio. Resultados A empresa poderá identificar seus Fatores Críticos de Sucesso, isto significa: Precisar quais são as características dos produtos ou dos serviços aos quais os usuários dão maior importância Resultados Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um departamento ou área da empresa. Desta forma a empresa pode aproveitar as suas oportunidades e evitar as ameaças às estratégias. Resultados Benefícios Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento ou habilidades técnicas extensivas Custos Menores: Sua simplicidade elimina a necessidade e as despesas envolvidas no treinamento formal Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem sistema de informações Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos diversos de informações, quantitativas e qualitativas, de várias áreas da empresa Colaboração: Tem a habilidade de estimular a colaboração entre as áreas funcionais da empresa que são interdependentes, mas com pouco contato entre si Análise da Ferramenta Análise Faz parte do planejamento estratégico da organização Usa-se o SWOT apenas após a determinação da missão, das metas e objetivos da organização Pode ser feita por indivíduos ou por equipes Inicia-se a partir dos dados da análise ambiental Análise É um método para conhecer melhor e planejar o futuro É uma ferramenta para analisar uma organização e seu entorno É uma ferramenta para contextualizar em nível local, regional, nacional e internacional a posição da organização É um método para conhecer a posição de partida antes de definir uma estratégia de atuação Análise É usada: Na análise da empresa Na análise da cadeia produtiva Na análise do contexto Técnicas SWOT Técnica SWOT As informações devem ser recentes e isentas As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés Todos os participantes devem conhecer os conceitos envolvidos Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de fora da organização Pode-se utilizar brainstorming, focus groups, entrevistas, pesquisas, etc Deve sempre estar baseado nas percepções dos consumidores, não nas percepções dos gerentes Deve servir como catalisador para estruturar a geração das estratégias de marketing que produzirão os resultados desejados Técnicas SWOT Os conceitos SWOT não devem ser considerados em termos absolutos Uma oportunidade também pode ser uma ameaça Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro contexto Quatro Tarefas Principais Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de Ameaças em Oportunidades Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças que não podem ser transformadas Técnicas SWOT FORÇAS AMEAÇAS OPORTUNIDADES FRAQUEZAS Conversão Combinação Minimizar / Evitar Combinação Minimizar / Evitar Força + Oportunidade = Vantagem Competitiva A chave para o sucesso no cumprimento das metas e objetivos da empresa depende de sua habilidade em transformar forças importantes em capacidades, que são equiparadas às oportunidades do ambiente de marketing. As capacidades podem tornar-se vantagens competitivas, se proporcionarem maior valor para os consumidores do que as ofertas concorrentes O desafio é administrar Capacidades Reais X Capacidades Percebidas Fraquezas → Forças Ameaças → Oportunidades As empresas podem converter fraquezas em forças, e mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais efetivamente. Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em P&D, em localização, etc Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser transformadas em oportunidades, se os recursos corretos estiverem disponíveis. Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de recursos Devemos identificar passivos importantes Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça Transformação de passivos é prioritária Desqualificar Fraquezas e Ameaças não transformadas As principais fraquezas que não são transformadas em forças tornam-se limitações. Essas limitações se tornarão óbvias e significativas para o consumidores e outros grupos que interagem com a empresa. As limitações ocorrem mais freqüentemente quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma das oportunidades As limitações devem ser minimizadas ou evitadas Diretrizes Diretrizes Manter-se Focado: Uma análise única e ampla leva à generalizações significativas. Análises separadas para cada combinação produto/mercado são recomendadas. Para facilitar a análise, uma organização pode realizar diversos SWOT´s menores, para unidades operacionais (Marketing, finanças, operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir a complexidade do problema. Diretrizes Colabore com outras áreas funcionais: A análise SWOT promove o compartilhamento de informações e as perspectivas interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias permite soluções mais criativas e inovadoras. Diretrizes Examine os assuntos com base na perspectiva dos consumidores: As crenças dos consumidores sobre a empresa e seus produtos são criticamente importantes na análise SWOT. O termo consumidores deve ser amplamente definido para incluir clientes,funcionários, acionistas e outros públicos relevantes. Impressões e expectativas da alta administração podem afetar o SWOT, alterando as percepções dos analistas frente ao ambiente real, resultando em análise mais conservadoras ou mais ousadas Diretrizes A recomendação é mais importante do que a análise: A análise SWOT pode propor soluções, mas por si só não resolve qualquer problema. Para tal, uma estratégia deve ser sugerida e implementada.
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