Aula 4 Planejamento de vendas & Operaçõs

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PROFESSOR ANTÔNIO INÁCIO VILELA
FORTALEZA - CE
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
TÍTULO DA APRESENTAÇÃO (CAIXA ALTA)
NOME DA ÁREA OU CAMPUS – RESPONSÁVEL PELA APRESENTAÇÃO
(TUDO EM CAIXA ALTA) 
Rio de Janeiro, xx de xxxxxxxxx de xxxx (caixa alta e baixa)
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PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
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Como realizar o Planejamento de Vendas e Projeção de Faturamento de sua empresa
Independentemente do tamanho, porte, setor ou ramo de atividade, toda empresa tem um fator comum: não tem como existir sem vender, sem faturar.
Seja com a venda de produtos (indústria), revenda de mercadorias (comércio) ou prestação de serviços, toda empresa precisa vender o suficiente para poder pagar seus custos, e claro, gerar lucro.
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
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Para gerenciar bem as vendas do depósito de material de construção "Aqui Tem Tudo", Sr. Cabral precisa saber quais papéis seus vendedores irão desenvolver. 
É possível que os vendedores dediquem 90% do seu tempo ao atendimento aos clientes de balcão e 10% ao planejamento e organização das prateleiras, leitura de material específico para construção, inclusive sobre especificação de produtos. 
Para obter sucesso, os vendedores devem entender bem de cálculos matemáticos, de negociação e também precisam saber enfocar as informações certas e necessárias sobre os produtos do depósito. 
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GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
AULA – 04 
Fonte: http://www.anpad.org.br/tac
TAC, Curitiba, v. 1, n. 2, art. 2, pp. 55-67, Jul./Dez. 2011
Ana Paula M. Tanajura *
E-mail: paulat@ufba.br
Escola Politécnica/UFBA/SENAI/CIMATEC
Sandro Cabral
E-mail: scabral@ufba.br
Universidade Federal da Bahia Salvador, BA, Brasil.
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
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O planejamento de vendas e operações, também conhecido como Sales and Operation Planning (S&OP), é um processo de planejamento agregado que ocorre num horizonte de tempo de um a dois anos e que tem por meta compatibilizar os níveis de serviço ao cliente, com uma gestão adequada dos ativos e dos custos da organização.
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Em meio a cenários cada vez mais turbulentos, as organizações têm intensificado o uso de técnicas de planejamento como forma de alcançar as metas estabelecidas na estratégia corporativa.
Partindo-se da premissa de que uma estratégia competitiva bem delineada é condição essencial para o atendimento dos objetivos organizacionais, a coordenação das várias atividades que uma empresa precisa realizar para atingir os seus objetivos normalmente requer um direcionamento único e plenamente conhecido pela organização.
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
Planejamento de Vendas e Operações, do inglês Sales and
Operation Planning (S&OP), surge como uma resposta utilizada pelos gestores para atender os anseios estratégicos das organizações no que tange ao processo de planejamento de vendas e operações. 
O cerne do S&OP envolve a estruturação de uma equipe de trabalho, envolvendo Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimento de Produtos que, juntas, fornecem à alta administração os elementos necessários ao controle do negócio por meio de um sistema de metas pactuadas entre os
atores envolvidos.
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
As atividades de planejamento e controle são responsáveis pela ligação entre oferta e demanda,
sendo dirigidas para a conciliação das capacidades de fornecimento de uma operação com as
demandas dirigidas para ela. 
Tendo como input o planejamento estratégico de longo prazo, o planejamento de médio prazo, onde o S&OP se insere com seus volumes agregados, desdobra-se no curto prazo em um Plano Mestre de Produção (PMP).
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
De acordo com Julianelli (2010), o processo de S&OP trata da estruturação de um planejamento único e integrado com o alinhamento dos planos comercial e de capacidade, contando com reuniões mensais de consenso e validação entre as áreas. 
Embora o tema tenha figurado em publicações da área de planejamento e controle da produção, ao longo das duas últimas décadas, apenas recentemente o termo S&OP disseminou-se e passou a ser colocado em prática por um número expressivo de empresas no Brasil.
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
De acordo com Corrêa, Gianese e Caon (2001), resumem-se em seis os macro objetivos do S&OP. São eles: 
apoiar o planejamento estratégico do negócio, 
garantir que os planos sejam realísticos, 
fazer o gerenciamento de mudanças de forma eficaz, 
gerenciar estoques e carteira de pedidos, 
garantindo o bom desempenho nas entregas, 
avaliar o desempenho do processo de planejamento por meio da incorporação de medidas para identificar desvios e desenvolver o trabalho em equipe. 
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
De acordo com (IOMA, 2003, 2004, 2005), Lapide (2004a, 2004b), Wallace (2001), Arozo (2006) e Corrêa et al. (2001), um ciclo de S&OP ocorre em cinco etapas. 
O processo inicia-se com o levantamento de dados históricos que apresentem o estado atual da empresa em relação a vendas, produção, estoques, 
e o desempenho passado em relação a estes e outros aspectos. 
Na sequência, é elaborado um plano de vendas piloto que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado. 
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
A etapa Planejamento de Produção e Suprimentos fará planos alternativos de produção que procurem dar suporte ao planejamento de vendas gerado na etapa anterior. 
A Reunião Prévia de S&OP será um fórum para a discussão de todos os pontos de distanciamento entre o planejamento da demanda e o planejamento de produção, realizados nas etapas anteriores, bem como a avaliação dos impactos financeiros destes. 
Por fim, a Reunião Executiva de S&OP, que deve ser encerrada com todo o planejamento fechado e formalizado para a empresa, sem que existam pendências.
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
Wallace (2001) e Lapide (2004b) ressaltam a importância de uma política do S&OP nas empresas, como forma de viabilizar um conjunto de diretrizes para a garantia da rotina de execução das atividades e do compartilhamento de responsabilidades. 
Palmatier e Crum (2003) sugerem que, adicionalmente à Política de S&OP, devam existir três procedimentos documentados que detalhem as atividades de pré-S&OP, 
a reunião executiva de S&OP e 
o pós-S&OP. 
Portanto, em algum desses procedimentos pode ser
incluída a revisão crítica do processo.
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Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
Participantes obrigatórios e Potenciais Participantes
 
Diretor Geral Alta administração
Diretor de Vendas Gerente de Vendas, Gerente de Atendimento ao Cliente
Gerente de Distribuição
Gerente de Assistência Técnica
Diretor de Marketing Gerente de Produto, Gerente de Demanda
Diretor de Manufatura ou Industrial
Gerente Industrial, de Produção ou de Fábrica
Gerente de Suprimentos, Gerente de Garantia da Qualidade
Diretor de Engenharia ou P&D Gerente de Desenvolvimento
Gerente de Métodos e Processos, Engenharia ou P&D
Diretor Financeiro Gerente de Orçamento, Gerente de Custos
Diretor de Recursos Humanos Gerente de Pessoal Recursos Humanos.
Nota. Fonte: Adaptado Corrêa, H. L., Gianesi, I. G. N, & Caon, M. (2001). 
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De acordo com Corrêa et al. (2001), criar planos de produção e vendas coerentes entre si, com antecedência de doze meses e que relacionam a estratégia da empresa com a operação, não é algo trivial. 
Um dos motivos que levam a essa dificuldade é a existência de fatores nas empresas que impedem a manutenção da coerência nas decisões entre diferentes níveis hierárquicos (coerência vertical) e entre as diferentes áreas funcionais nas empresas (coerência horizontal), que podem comprometer ou dificultar a criação de planos únicos. 
O S&OP surge como proposta de solução destes problemas.
Planejamento de Vendas e Operações (S&OP