GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2016 05 03

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GERENCIAMENTO DE PROJETOS/TC045_2013_Aula01_Introd_Relevancia_do_GP.pdf
TC045 
Gerenciamento 
de Projetos
Prof. Dr. Sergio Scheer
Primeiro Semestre 2013
Programa da Disciplina
Ver site do DCC/UFPR: www.dcc.ufpr.br
Disciplinas
TC045 Gerenciamento de Projetos
http://www.dcc.ufpr.br/wiki/images/5/56/Programa_TC045_2013.pdf
Relevância do tema
Réplica da caravela de Cabral 
Relevância do tema
Base de Alcântara, 22 agosto 2003
Agência Espacial
Brasileira
2003: R$35 milhões
CHINA e ÍNDIA
gastam R$1.200
milhões por ano
O CAOS
 Empresas americanas gastam mais 
de US$275 bilhões a cada ano em 
projetos de desenvolvimento de 
software aplicativo. 
 Muitos desses projetos falharão, 
mas não por falta de dinheiro ou 
tecnologia; a maioria falhará por 
falta de um gerenciamento de 
projetos habilidoso.
Standish Group, 1999
Uma conversa inicial sobre 
gerência de projetos...
 Demonstrar a relevância da gerência 
de projetos
 Apresentar alguns conceitos 
relacionados à Gerência de Projetos
 Apresentar brevemente o modelo de 
gerência de projetos seguido pelo 
PMBOK
 ...
Algumas estatísticas
 28% dos projetos são abortados
 46% dos projetos extrapolam o 
prazo ou o custo
 somente 26% dos projetos são bem 
sucedidos
Standish Group, 1995 
1/3
Algumas 
estatísticas
 % de projetos 
bem sucedidos
 em grandes 
empresas: 24%
 em médias 
empresas: 28%
 em pequenas 
empresas: 32%
2/3
Standish Group, 1995 
Algumas estatísticas
 % de projetos bem sucedidos
 até $750K: 55%
 de $750K até $1.5M: 33%
 de $1.5M até $3M: 25%
 de $3M até $6M: 15%
 de $6M até $10M: 8%
 acima de $10M: 0%
3/3
Standish Group, 1995 
Crescimento de Membros
do PMI na Década de 90 
1991
1993
1995
1997
1999
2002
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
60.000
65.000
70.000
75.000
Crescimento de Membros
do PMI | Dezembro de 2000 
75,93% USA
11,21% Canadá
13,36% Outros
USA
Canada
Outros
“Não se preocupe; eu vou pensar 
em algo…”, Indiana Jones
R
I
S
C
O
S
SUCESSO de um projeto
 Projeto foi realizado contemplando:
 O tempo estimado
 O custo previsto
 Um bom nível de aceitação do cliente
 O projeto e cliente utilizados como referência
 Atendimento de forma controladas às 
mudanças de escopo
 As regras, políticas, procedimentos da 
organização, sem causar distúrbios
 Aspectos culturais
Fatores de SUCESSO
1. User Involvement 19
2. Executive Management Support 16
3. Clear Statement of Requirements 15
4. Proper Planning 11
5. Realistic Expectations 10
6. Smaller Project Milestones 9
7. Competent Staff 8
8. Ownership 6
9. Clear Vision & Objectives 3
10. Hard-Working, Focused Staff 3
O que é um Projeto?
“Um esforço temporário com a 
finalidade de criar um produto/serviço
único”
O resultado é algo 
diferente em 
algum aspecto
Tem início e fim 
bem determinados
PMBOK Guide 2000
Exemplos de Projetos 
 Desenvolvimento de um novo produto ou 
serviço:
 Desenvolvimento de um novo modelo de 
veículo.
 Construção de um edifício.
 Uma campanha para um cargo político.
 Desenvolvimento ou aquisição de um sistema.
 Uma edição de um jornal ou revista.
 A carreira profissional de cada um!
Os projetos são ...
 Executados por pessoas
 Possuem recursos limitados
 Precisam ser planejados, 
executados e 
controlados!
Operações 
São um conjunto de ações cujo resultado, em 
um dado período, contribui para o 
atendimento de uma necessidade 
administrativa ou operacional da 
organização
Operações 
 Caracterizam-se por:
 Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e 
financeiramente
 Atividade contínua 
(não ser limitada no tempo)
 Por dar condições para o funcionamento 
normal de uma organização
 Exemplos:
 Administração de recursos humanos
 Compras, contabilidade, contratos
Projetos x Operações
 São semelhantes, pois são:
 Executados por pessoas.
 Restritos a recursos limitados.
 Planejados, executados e controlados.
Operações
atividades 
repetitivas e 
contínuas
Projetos
atividades 
temporárias e 
únicas
X
A Gestão de Projetos
 Ao contrário da gestão de 
operações, a gestão de projetos é 
a gestão de mudança(s)!
Operações
atividades 
repetitivas e 
contínuas
Projetos
atividades 
temporárias e 
únicas
X
Gestão de Projetos
 É a aplicação de 
conhecimentos, 
habilidades e 
técnicas para 
elaborar atividades e 
atingir um conjunto 
de objetivos pré-
definidos.
Variáveis da 
Gestão de Projetos
 Tempo
Custo
Qualidade
 Escopo
Programas 
São um grupo de projetos 
designados a alcançar um objetivo 
estratégico mais abrangente
Programas 
 Caracterizam-se por:
 O termo é mais utilizado em governos
 Tal como o projeto é limitado no tempo, mas 
sua duração é bem maior (anos e anos)
 Os projetos constituem a execução do 
programa para atingir os seus objetivos
 Por terem um longo período, podem incluir 
operações
 Exemplo: 
 NASA (Exploração de um novo planeta)
 BRASIL (Acabar com o analfabetismo)
Projetos x Programas
Projeto n
Plano Estratégico 
Programa 
Projeto 1 Projeto 2 ...
Subprojeto 1 Subprojeto 1 ...
Fontes alternativas 
de recursos minerais
Investigar o 
planeta Marte
1a Viagem
Construir nave, 
robô
O que é Gerenciamento de 
Projetos?
É atingido através do uso de 
processos e fases.
“Aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto a fim de alcançar 
seus objetivos.”
PMBOK Guide 2000
O GERENCIAMENTO 
envolve...
 Planejamento 
 definição e previsão de 
requisitos, cronograma, 
recursos, esforço e 
custos
 organograma do 
projeto e alocação da 
equipe
 infra-estrutura 
necessária (ambiente, 
treinamentos, etc.)
 estrutura de 
comunicação
 problemas (levantar 
riscos)
 Monitoração e 
controle
 acompanhar, avaliar, 
monitorar, resolver
 realização das 
atividades (progresso 
do projeto)
 riscos e custos
 qualidade dos artefatos
 motivação e coesão da 
equipe
 problemas e conflitos 
(tomar ações 
corretivas)
Variáveis do Gerenciamento 
de Projetos
Escopo
Qualidade
Stakeholders
Indivíduos e organizações envolvidos 
no projeto, ou que serão afetados 
positivamente ou negativamente pelo 
resultado final. 
Devem ser identificados e 
gerenciados, pois são elementos 
chaves no projeto
Principais Stakeholders
PROJETO
Cliente Gerente de Projeto
Organização
Patrocinador
O Chefe
O Time
... e os concorrentes!
Atividades do Gerente de 
Projetos
 Aloca recursos
 Define prioridades
 Coordena as interações com clientes e usuários
 Procura manter a equipe de projeto focada na meta 
do projeto
 Supervisiona, delega, motiva, gerencia o
stress
 Resolve conflitos de stakeholders com diferentes 
expectativas e necessidades
 Gerencia riscos, escopo, tempo e custo
 Estabelece um conjunto de práticas para assegurar 
a qualidade dos artefatos do projeto
 Identifica requisitos
 ...
Qual é o objetivo do 
gerente de projetos?
Desenvolver o 
produto/serviço esperado
dentro do prazo, custo e nível 
de qualidade desejados
Fases Comuns do Ciclo de 
Vida de um Projeto
Conceitual Planejamento Implementação Finalização
Avaliar a idéia 
e analisar os 
riscos, custos, 
requisitos 
iniciais
Organização 
das atividades, 
recursos, 
documentos 
necessários
Desenvolver o 
produto/serviço 
até que ele esteja 
pronto
Transferência 
e avaliação 
dos 
resultados, re-
alocação dos 
recursos
Ou ...
 Entusiasmo
 Desilusão
 Pânico
 Busca de culpados
 Punição de culpados
 Honra e glória aos não participantes
Fases de um projeto (RUP)
O ciclo de vida de um sistema consiste de 
quatro fases:
As fases indicam a 
maturidade do sistema!
tempo
Concepção Elaboração Construção Transição
marcos 
principais escopo arquitetura operação release
Projeto de sucesso
Alcança os objetivos dentro do 
tempo previsto, com a 
qualidade desejada e dentro do 
orçamento, com segurança e 
satisfação de todos do 
participantes.
Receita para o SUCESSO
 Ingredientes:
• Minimização
• Comunicação
• Infra-estrutura padrão
 Misturar com:
• Um bom gerente de projeto
• Um processo interativo e iterativo
• Ferramentas de gerência de projetos
• Aderência às regras básicas
 Cozinhar:
• Por não mais do que 6 meses
• Com não mais do que 6 pessoas
• Gastando não mais do que $750 mil
Causas de sucesso 
 Competência da 
gerência
 Competência da 
equipe
 Riscos inexistentes ou 
neutralizados
 Planejamento 
adequado
Causas do fracasso 
 Metas e objetivos mal 
estabelecidos
 Falhas no 
planejamento
 Falta de liderança
 Muitos riscos
 Informações 
insuficientes ou 
inadequadas
Padrões de 
gerenciamento
 ISO 10006:1997
 PRINCE2
 Project IN Controlled Environment) 
– Reino Unido
 PMBoK –
Project Management Institute (www.pmi.org)
 Competências para GP - IPMA – International 
Project Management Association 
(www.ipma.ch)
PMI e PMBoK
 Project Management Body of Knowledge
 Corpo de conhecimento… 9 áreas:
 Integração
 Escopo
 Tempo
 Custos
 Qualidade
 Recursos humanos
 Comunicações
 Riscos 
 suprimentos
Gerenciamento de 
Integração
 Coordenação dos processos e 
interfaces das várias áreas do 
conhecimento
Gerenciamento do Escopo
 Assegura que tudo o 
que foi prometido seja 
entregue e que não 
haja muitas mudanças 
durante a execução
Gerenciamento do Tempo
 Assegura que as tarefas 
sejam executadas no 
tempo previsto
Gerenciamento dos Custos
 Assegura que o 
orçamento seja 
cumprido
Gerenciamento da 
Qualidade
 Assegura a 
conformidade 
com o que foi 
solicitado
Gerenciamento de 
Recursos Humanos
 Assegura o uso 
efetivo e 
otimizado do 
pessoal 
envolvido no 
projeto
Gerenciamento das 
Comunicações
 Assegura que as informações do 
projeto serão obtidas e 
disseminadas
Gerenciamento dos Riscos
 Assegura que os riscos 
sejam identificados, 
analisados e 
administrados
Gerenciamento dos 
Suprimentos
 Assegura que os bens e 
serviços de fora da 
organização seja 
adquiridos
... gerenciando ...
Apresentação baseada em: 
Perrelli, Hermano. A Relevância da Gerência de Projetos. 
Apresentação em ppt de curso sobre Gestão de Projetos, 
CIN, UFPE, 2006
Fascioni, Lígia. Aula sobre gestão de projetos. 
www.ligiafascioni.com.br
Notas pessoais sobre GP.
O que é preciso saber?
 O que é projeto? E o que é GP?
 Como se sabe que um projeto foi 
um sucesso?
 ... ciclo de vida, fases, etapas, etc. 
???
GERENCIAMENTO DE PROJETOS/TC045_2013_Aula03_GerenciamentodeRHeGerenciamentodeComunicacao.pdf
Gerenciamento de Recursos Humanos
e 
Gerenciamento de Comunicações
Sergio Scheer / DCC / UFPR
TC045 Gerenciamento de Projetos
Just to remember ...
• Interação entre os processos segundo PMBOK ...
• Cada processo é caracterizado por:
• Entradas 
• Ferramentas e técnicas
• Saídas 
Gerenciamento de Recursos Humanos
Sergio Scheer / DCC / UFPR
TC045 Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de 
recursos humanos do projeto
1 Planejar recursos humanos (P)
2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto (X)
3 Desenvolver a equipe do projeto (X)
4 Gerenciar a equipe do projeto (X)
Planejamento de recursos humanos
Determina funções, responsabilidades e relações 
hierárquicas do projeto e cria o plano de 
gerenciamento de pessoal. 
As funções do projeto podem ser designadas para 
pessoas ou grupos, internos ou externos à organização 
que executa o projeto. 
Planejamento de recursos humanos
Plano de gerenciamento de pessoal 
 como e quando os membros da equipe serão contratados ou 
mobilizados, 
 os critérios para sua liberação do projeto, 
 a identificação das necessidades de treinamento, 
 os planos de reconhecimento e premiação, 
 as considerações sobre conformidade, 
 os problemas de segurança e 
 o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na 
organização.
Organograma 
Representação Hierárquica dos 
diferentes níveis do projeto . 
Normalmente apresenta em sua 
parte superior , o nome do 
patrocinador e/ou do gerente do 
projeto . Revela as relações de 
comando dentro do projeto.
Diretório do Time do Projeto 
Lista dos membros do time do projeto, 
incluindo seu cargo , setor e contato.Nr Nome Área Email Telefone 
1 Alan Carlos Poderino Consultoria acp@projetos.com.br 9999-9999 
2 Ana Carolina L. Magalhães TI acm@projetos.com.br 9999-9999 
3 Ana Sílvia Bragança Membro Time asb@projetos.com.br 9999-9999 
4 Gian Franco Sabino Consultoria gfs@projetos.com.br 9999-9999 
... ... ... ... ... 
 
Matriz de Responsabilidades 
Apresenta , na forma de uma tabela , as 
responsabilidades detalhadas de cada recurso , 
como também as responsabilidades apenas das 
pessoas e funções-chaves do projeto. Identifica as 
responsabilidades , bem como a necessidade de 
apoio e a supervisão de cada grupo de atividades do 
projeto e de cada plano específico do projeto. 
Nome D
ia
gn
ós
ti
co
 
So
ft
w
ar
e 
H
ar
dw
ar
e 
T
re
in
am
en
to
 
P
ad
ro
ni
za
çã
o 
P
ilo
to
 
R
es
ul
ta
do
s 
Alan Carlos Poderino R A A A 
Ana Carolina L. Magalhães R A 
Ana Sílvia Bragança R A A 
Gian Franco Sabino A A 
João Rosa da Motta A A A A S A 
Juliano Palácios Medeiros A A A 
Luiz Carlos Paula Pena S S 
Mara Lúcia Menezes A S S A 
R- Responsável A- Apoio S- Suplente 
No plano devem estar documentados:
 Organograma do projeto mostrando a estrutura hierárquica do time do projeto , incluindo os elementos das 
estruturas matriciais relacionados ; 
 Diretório do time do projeto contendo
todas as informações dos recursos humanos do projeto , incluindo 
cargo , área de atuação e contato ; 
 Matriz de responsabilidades relacionando os elementos do WBS com os integrantes do time ; 
 Critérios de avaliação de resultados ; 
 Critérios de bonificação da equipe ; 
 Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time ; 
 Alocação financeira para o gerenciamento de RH ; 
 Administração do plano de gerenciamento de RH ; 
Plano de Gerenciamento de Pessoal
Planejar recursos humanos
Entradas
1 Fatores ambientais da empresa
Organizacional 
Técnico 
Interpessoal 
Logístico 
Político 
Estrutura organizacional 
Acordos de negociação coletiva 
Condições econômicas
Planejar recursos humanos
Entradas
2 Ativos de processos organizacionais
Modelos
Listas de verificação
3 Plano de gerenciamento do projeto
Recursos necessários para a atividade
Planejar recursos humanos
Ferramentas e técnicas
1 Organogramas e descrições de cargos
Ferramentas e técnicas
1 Organogramas e descrições de cargos
Gráficos de hierarquia
Gráficos matriciais
Formatos orientados a texto
Outras seções do plano de gerenciamento do 
projeto
Planejar recursos humanos
Ferramentas e técnicas
2 Networking
 interação informal com outras pessoas 
 as atividades de networking incluem 
correspondência pró-ativa, almoços com colegas, 
conversas informais e feiras e conferências
3 Teoria organizacional
Planejar recursos humanos
Saídas
1 Funções e responsabilidades 
Função, Autoridade, Responsabilidade, Competência 
2 Organogramas do projeto
3 Plano de gerenciamento de pessoal
Recrutamento e seleção, Tabela de horários, 
Critérios de liberação, Necessidades de treinamento, 
Reconhecimento e premiações, Conformidade, Segurança
Planejar recursos humanos
Contratar ou mobilizar a equipe
Entradas
1 Fatores ambientais da empresa
Disponibilidade, Capacidade, Experiência, Interesses, Custo
2 Ativos de processos organizacionais
3 Funções e responsabilidades
4 Organogramas do projeto
5 Plano de gerenciamento de pessoal
Contratar ou mobilizar a equipe
Ferramentas e técnicas
1 Pré-designação
2 Negociação
3 Contratação ou mobilização
4 Equipes virtuais
Contratar ou mobilizar a equipe
Saídas
1 Designações de pessoal para o projeto
2 Disponibilidade de recursos
3 Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações)
Desenvolver a equipe do projeto
Melhorar as competências e a interação de membros da 
equipe visando melhor desempenho do projeto. 
Aprimorar habilidades de membros da equipe para 
aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto
Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os 
membros da equipe para aumentar a produtividade através 
de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
Desenvolver a equipe do projeto
Entradas
1 Designações de pessoal para o projeto
2 Plano de gerenciamento de pessoal
3 Disponibilidade de recursos
Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas e técnicas
1 Habilidades de gerenciamento geral
2 Treinamento
3 Atividades de formação da equipe
4 Regras básicas
5 Agrupamento
6 Reconhecimento e premiações
Desenvolver a equipe do projeto
Saída
1 Avaliação do desempenho da equipe
Espera-se que as estratégias e as atividades eficazes de desenvolvimento da 
equipe aumentem o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de 
que os objetivos do projeto sejam atendidos. 
Indicadores :
 Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades 
atribuídas de modo mais eficaz
 Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar 
melhor como um grupo
 Taxa de rotatividade de pessoal reduzida.
Gerenciar a equipe do projeto
O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando 
alguns membros prestam contas para um gerente funcional e 
também para o gerente de projetos dentro de uma organização 
matricial. 
O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação 
muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto, e em 
geral é responsabilidade do gerente de projetos.
Gerenciar a equipe do projeto
Entradas
1 Ativos de processos organizacionais
2 Designações de pessoal para o projeto
3 Funções e responsabilidades
4 Organogramas do projeto
5 Plano de gerenciamento de pessoal
6 Avaliação do desempenho da equipe
7 Informações sobre o desempenho do trabalho
8 Relatórios de desempenho
Gerenciar a equipe do projeto
Ferramentas e técnicas
1 Observação e conversas
2 Avaliações de desempenho do projeto
3 Gerenciamento de conflitos
4 Registro de problemas
Gerenciar a equipe do projeto
Saídas
1 Mudanças solicitadas
2 Ações corretivas recomendadas
3 Ações preventivas recomendadas
4 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
5 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
APLICANDO OS CONCEITOS
Desenvolva uma parte do plano de 
gerenciamento de recursos humanos:
- elabore uma planilha com o registo 
das partes interessadas e suas funções 
(veja formulários no site do DCC)
Gerenciamento de Comunicações
Sergio Scheer / DCC / UFPR
TC045 Gerenciamento de Projetos
compreende os processos requeridos para garantir
a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o 
armazenamento, a destinação final e o controle básico das 
informações do projeto.
Gerenciamento das Comunicações 
Todos os envolvidos no projeto devem estar
preparados para enviar e receber comunicações na
“linguagem” do projeto e devem entender como as 
comunicações, em que eles estão individualmente
envolvidos afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento das Comunicações 
Para que o Projeto tenha sucesso é extremamente importante
que as mensagens e informações enviadas/recebidas sejam o 
mais simples e objetivas possível!
É importante o cuidado com o ruído e 
as chances dadas às más interpretações.
Gerenciamento das Comunicações 
MENSAGEM
Codificação Decodificação
Feedback
Para assegurar o processo,
solicite feedback e verifique 
a compreensão.
EMISSOR RECEPTOR
Gerenciamento das Comunicações 
1 Identificar “as partes interessadas” (I)
2 Planejar as comunicações (P)
3 Distribuir as informações (X)
4 Gerenciar as expectativas das partes interessadas (X)
5 Reportar o desempenho (M)
Gerenciamento das Comunicações 
Identificar “as partes”
• O Planejamento das Comunicações envolve determinar as 
informações e comunicações necessárias aos interessados
(stakeholders) = “identificar as partes interessadas”.
• Perguntas chave:
• QUEM NECESSITA DE QUAL INFORMAÇÃO?
• QUANDO NECESSITARÃO DELA?
• COMO ISSO SERÁ FORNECIDO AOS INTERESSADOS?
Ferramentas e técnicas
1 Análise das partes interessadas
2 Opinião especializada
(interna e externamente)
Entradas
1 Termo de abertura
do projeto
2 Documentos de 
aquisição
(contratos)
3 Fatores
ambientais da 
empresa
4 Ativos de 
processos
organizacionais
Identificar “as partes interessadas”
Saídas
1 Registro das partes
interessadas
Identificação, avaliação, 
classificação, acesso
2 Estratégia
para o seu
gerenciamento
Listados os interesses, 
medidas a tomar para 
ampliar oportunidades ou
reduzir efeitos de ataques, 
estabelecer parcerias, 
prioridades e demais itens
de relacionamento.
• Nesta fase de Planejamento das Comunicações deve se 
considerar os seguintes fatores:
• Identificação das necessidades de informação dos interessados e 
melhor forma para atender a essas necessidades;
• Os recursos do Projeto, que devem ser gastos apenas para 
comunicar informações que contribuam para o sucesso ou onde
uma falta de comunicação possa conduzir a uma falha;
• As tecnologias disponíveis para transferir as informações;
• As restrições e premissas do Projeto.
Planejamento das comunicações do projeto
Plano de gerenciamento das 
comunicações do projeto
• Uma estrutura de coleta e arquivamento de 
informações;
• Uma estrutura de distribuição de informações;
• Uma descrição da informação a ser distribuída
(formato, conteúdo, nível de detalhamento e 
convenções);
• Frequência de produção e distribuição das informações;
• Os métodos para acessar as informações;
• Um método para atualizar e refinar o Plano de 
Gerenciamento das Comunicações;
É documento formal 
que descreve os 
procedimentos que 
serão utilizados para 
gerenciar todo o 
processo de 
comunicação no 
projeto . 
Planejamento das comunicações do projeto
Ferramentas e técnicas
Métodos de comunicação
interativa
reuniões, telefonemas, visitas
passiva (pull – nós mandamos)
cartas, memos, relatórios, e-mails, comunicados pela imprensa
ativa (push – eles buscam)
o destinatário tem acesso à informação – sites, assinaturas ...
A Distribuição das Informações
• envolve disponibilizar as informações necessárias aos
interessados do projeto de maneira conveniente.
• Devem ser considerados nesta fase:
• os resultados das atividades desenvolvidas no Projeto
(quais subprodutos já estão completos, quais ainda não estão, 
padrões de qualidade atingidos, custos realizados, etc)
• o Plano de Gerência de Comunicações e
• o Plano do Projeto.
• resultados da fase de Distribuição das Informações
= REGISTROS DO PROJETO.
• tais documentos devem conter, de forma organizada:
• Correspondências;
• Memorandos;
• Relatórios;
• Outros.
A Distribuição das Informações
O Relato de desempenho do projeto
• envolve coletar e disseminar as informações de 
desempenho para fornecer aos interessados
informações sobre como os recursos estão sendo
utilizados para alcançar os objetivos do Projeto. 
• Inclue:
• Relatórios de situação;
• Relatório de progresso;
• Previsões.
Devem ser considerados nesta fase:
• Plano do Projeto (prazos, custos e qualidade previstos);
• Resultados do trabalho (quais subprodutos já estão
completos, quais ainda não estão, padrões de qualidade
atingidos, custos realizados, etc);
• Outros registros do Projeto (correspondências, 
memorandos, relatórios etc).
O Relato de desempenho do projeto
• Revisões de desempenho (reuniões de avaliação);
• Análise da variação (comparação resultados previstos x realizados);
• Análises de tendência (análise de desempenho com base no 
tempo);
• Análises do valor do trabalho realizado (medições de escopo, custo
e cronograma para avaliação do desempenho. Envolve cálculos de 
orçamento, custo real e valor do trabalho realizado)
Métodos para o relato de desempenho
• RELATÓRIOS DE DESEMPENHO = documentos gerados ao final 
da fase de Relato de Desempenho do Projeto.
• Tais relatórios devem ser organizados de forma que resumam
as informações obtidas, apresentando resultados e 
informações à equipe do Projeto ao nível de detalhe
requisitado pelos vários interessados.
• Como consequencia destes relatórios serão geradas também
requisições de mudanças, que deverão ser tratadas no 
processo de Controle de Mudanças do Projeto. 
O Relato de desempenho do projeto
Gerenciamento das comunicações e interações para 
satisfazer os requisitos das partes interessadas no 
projeto e resolver seus problemas à medida em que
acontecem.
Gerenciamento de expectativas
das partes interessadas
APLICANDO OS CONCEITOS
1. Consulte o PMBOK ou 
outra referência de GP e
2. Desenvolva a Matriz de Comunicações do 
Plano de Gerenciamento da Comunicação
GERENCIAMENTO DE PROJETOS/Gerenciamento_de_projetos_conceitos_gerente.pdf
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 
Departamento de Construção Civil 
NAYARA SOARES KLEIN 
nayaraklein@gmail.com 
• Conceitos 
• Gerente de projetos 
ANO: 2013 
TC 045 
Gerenciamento de Projetos 
Figura: 
D. Randa (2012) 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 
Departamento de Construção Civil 
O QUE É ADMINISTRAR? 
 
 É uma ciência social fundamentada em um conjunto 
de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de 
produção; 
A administração estuda os empreendimentos humanos com 
o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno (com ou 
sem fins lucrativos) de forma sustentável e 
com responsabilidade social; 
 Em síntese, administrar consiste em planejar, organizar e 
controlar recursos humanos, materiais, financeiros e 
informação, visando atingir um objetivo. 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ 
Departamento de Construção Civil 
CICLO PDCA: 
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CICLO PDCA: 
• Planejamento 
• Definir Atividades e metas Plan 
• Execução 
• Treinar e executar as atividades Do 
• Verificação 
• Medir os resultados das atividades Check 
• Correção 
• Corrigir, aprender e melhorar Act 
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Tempo dedicado ao PDCA: 
 Os modernos princípios de gestão da qualidade enfatizam 
este conceito; 
 Com o tempo foram estabelecidas diretrizes para 
sistematizar as rotinas; 
 Cabe ressaltar que processos diferentes exigem diferentes 
esforços em cada fase. 
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O QUE É PLANEJAR? 
 
“A atividade de planejamento é um esforço sistemático e formal 
que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade da 
ocorrência dos resultados desejados.” 
 
Esforço: implica razoável trabalho; 
Sistemático: existe uma metodologia; 
Formal: registro do que deverá ser realizado, para 
 verificação e para facilitar a comunicação; 
Probabilidade: não tem 100% de sucesso garantido 
 
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O QUE É PLANEJAR? 
Esforços dispersos e sinergia de esforços: 
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O QUE É PLANEJAR? 
Início Verificação Fim Execução Planejamento 
Execução 
Verificação 
Planejamento 
Administração moderna: 
Perspectiva tradicional: 
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Por onde começar? 
ESTRATÉGIA 
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O CONCEITO DE ESTRATÉGIA... 
em grego, estrategia... 
em latim, estrategie... 
em francês, stratégie... 
Por onde começar? 
ESTRATÉGIA 
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VOCÊS ESTÃO 
ANOTANDO? 
Por onde começar? 
ESTRATÉGIA 
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“Entre diversas alternativas que podemos escolher, a 
estratégia define qual é o melhor caminho, partindo-se do 
ponto inicial, onde estamos, para alcançarmos o ponto 
final, onde desejamos estar.” 
Por onde começar? 
ESTRATÉGIA 
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ESTRATÉGIA 
GAP 
Onde desejamos estar 
Prognóstico 
Onde 
estamos 
Mudança 
Ação 
Hoje Futuro 
D
es
em
p
en
h
o
 
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ESTRATÉGIA 
ONDE DESEJAMOS 
ESTAR? 
 Estabelece uma visão positiva e inspiradora; 
 Focaliza uma solução; 
“Se você não sabe para onde está indo, 
qualquer caminho o levará lá.” 
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ESTRATÉGIA 
ONDE ESTAMOS? 
 Estabelece um ponto de partida; 
“Todos os caminhos levam a Roma.” 
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ESTRATÉGIA 
Através de auditoria realizamos inventário de 
recursos para a empreitada; 
 Identifica alternativas; 
 Seleciona estratégia. 
COMO CHEGAR LÁ? 
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O QUE É PROJETO? 
Projeto Rotina 
CONTRASTES PROJETO ROTINA 
Foco 
Orientado para atividades/tarefas 
(não repetitivo) 
Orientado para procedimentos 
(repetição) 
Diretrizes para 
qualidade 
Normas ISO 10.006, PMBOK Normas ISSO 9.000 
Mudança 
Inovação, tecnologia e 
investimentos expressivos 
Melhorias contínuas e pequenos 
investimentos 
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O QUE É PROJETO? 
Projeto Rotina 
CONTRASTES PROJETO ROTINA 
Efetividade Eficácia (o que fazer) Eficiência (como fazer) 
Controle 
Indicadores de progresso (valor 
agregado) 
Indicadores de desempenho 
(produtividade) 
Produtos Produtos únicos (sob encomenda) Produtos seriados (repetitivos) 
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O QUE É PROJETO? 
“Projeto é um empreendimento temporário conduzido 
para criar um produto ou serviço único” 
PMI – PMBOK (1996) 
 
“Projeto é um processo único, consistente com um 
conjunto coordenado e controlado de atividades com data 
de início e término, conduzidas para atingir um objetivo 
com requisitos especificados, incluindo restrições de 
tempo, custo e recursos.” 
ISO 10.006 – Diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos (1998) 
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EXEMPLOS DE PROJETO 
 Genéricos: 
 Construção de uma casa/edifício; 
 Desenvolvimento de um novo produto; 
 Implementação de um software. 
 Histórico: 
 Canal do Panamá (1914); 
 Construção de Brasília (1956). 
 Contemporâneo: 
 Hidroelétrica de Itaipu (1974). 
O Celeiro! 
- Indique um gerente de projeto; 
- Monte uma equipe de projeto; 
- Prepare e execute um plano de projeto 
 
• A atividade tem começo, meio e fim programada? 
• É diferente das atividades de rotina? 
• A solução envolve muitas variáveis? 
• A solução do problemas é desconhecida? 
• A solução deve ser apresentada em um prazo definido? 
• A solução requer recursos multidisciplinares? 
• A solução é importante para a organização? 
• A solução envolve um cliente? 
SIM 
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Como definir se uma atividade é um projeto? 
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PORTE DOS PROJETOS 
 Tamanho 
 
Dimensão 
Médio/Grande Pequeno 
Tempo Horas 
>1000 horas 
> 9 meses 
< 1000 horas 
< 9 meses 
Orçamento Dólares 
> 100 mil 
> 20 mil 
< 20 mil 
 
Riscos Tipo Riscos consideráveis Sem riscos 
Interessados Número e tipo 
> 2 
> Nível de diretoria 
- 
Visibilidade Nível Alta - 
Larson (2004) 
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PORTE DOS PROJETOS 
Passos (2008) 
Característica 
Classificação 
Baixo Médio Alto 
Duração < 6 meses 6 – 18 meses > 18 meses 
Custo < 1 milhão 1 – 10 milhões > 10 milhões 
Incerteza 
tecnológica 
Tecnologia dominada 
Tecnologia não 
dominada 
Tecnologia 
desconhecida 
Instabilidade de 
Escopo 
Mudança de até 5% Entre 5 e 20% Acima de 20% 
Escopo do 
Gerenciamento 
Até 3 departamentos 3 – 9 Acima de 9 
Riscos Até 5% no custo Entre 5 e 20% Acima de 20% 
Escala de 
pontos 
3 pontos 2 Pontos 1 Ponto 
Urgência Alta Moderada Rotina 
Faturamento 
(US$ mil) 
> 500 Entre 50 e 500 < 500 
Tecnologia Tecnologia de ponta Tecnologia chave Tecnologia básica 
P & D Fundamental Radical Incremental 
Impacto 
organizacional 
Grande Moderado Pequeno 
RH 
Acrescenta 
competências 
Treinamento de 
habilidades 
Treinamento 
operacional 
Posição 
competitiva 
Liderança inovativa Expansão da linha Atualização 
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PORTE DOS PROJETOS 
Gasnier (2000) 
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PORTE DOS PROJETOS 
Gasnier (2000) 
Custo relativo de alguns grandes projetos (US$) 
Segunda Guerra Mundial 4,2 trilhões 
Bug do Milênio 600 bilhões 
Guerra do Vietnã 500 bilhões 
Programa Apollo/NASA 71 bilhões 
Guerra Ira/Iraque 70 bilhões 
Guerra do Golfo 61 bilhões 
Projeto Bomba Atômica 20 bilhões 
Canal do Panamá 6,2 bilhões 
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O QUE É GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS? 
 
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
“É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as 
necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto.” 
 Conhecimento: competências especificas do contexto dos 
 projetos; 
 Habilidades: adquiridas pela experiência de vida; 
 Técnicas: são aprendidas pelos guias (ex.: PMBOK); 
 Ferramentas: possibilitam praticar os aspectos acima com 
 qualidade e produtividade. 
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 Três modelos Clássicos distintos: 
1.Modelo de estrutura funcional; 
2.Modelo de estrutura por projetos; 
3.Modelo de estrutura matricial. 
 Modelo de estrutura matricial: 
 Fraca; 
 Balanceada; 
 Forte. 
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 É o tipo mais comum de organização e provavelmente o 
estilo mais antigo; 
 A organização funcional é centrada em especialização 
e agrupada por função, razão pela qual são chamadas de 
organizações funcionais; 
 A desvantagem para o desenvolvimento de projetos 
reside na exigência de atividades extraordinárias que, por 
vezes, são conturbadoras da rotina. 
ESTRUTURA FUNCIONAL 
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Diretoria 
Gerente de 
RH 
Pessoas Pessoas 
Gerente de 
Compras 
Pessoas 
Gerente 
Financeiro 
Pessoas 
ESTRUTURA FUNCIONAL 
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 O enfoque dessa organização é o próprio projeto; 
 A ideia que respalda uma organização projetizada é 
cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional; 
 Nas organizações estruturadas exclusivamente por 
projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos 
projetos e suas metas; 
 Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o 
projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem 
intermediários; 
ESTRUTURA POR PROJETOS 
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 Esta estrutura está mais orientada ao cliente; 
 Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta; 
 Apresenta a desvantagem quanto a transferência de 
experiências e na “Síndrome de fim do projeto”; 
 A Construção Civil representa bem este modelo. 
ESTRUTURA POR PROJETOS 
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ESTRUTURA POR PROJETOS 
Diretoria 
Gerente de 
Projeto 
Equipe do Projeto 
Membros/Pessoal 
Gerente de 
Projeto 
Equipe do Projeto 
Membros/Pessoal 
Gerente de 
Projeto 
Equipe do Projeto 
Membros/Pessoal 
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 Combina as duas alternativas anteriores; 
 Proporciona maior flexibilidade, que amortece o risco 
da organização mas também não está imune de 
desvantagens; 
 Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e 
os gerentes funcionais. 
ESTRUTURA MATRICIAL 
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ESTRUTURA MATRICIAL 
Diretoria 
Gerente de 
RH 
Pessoas 
Pessoas 
Pessoas 
Pessoas 
Gerente de 
Compras 
Pessoas 
Pessoas 
Gerente 
Financeiro 
Pessoas 
Pessoas 
Gerente de 
Projetos 
Gerente de 
Projetos 
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ESTRUTURA MATRICIAL 
Tipo de 
estrutura 
Funcional 
Matriz 
Fraca 
Matriz 
Balanceada 
Matriz 
Forte 
Projetos 
Autoridade do 
Gerente 
Nenhuma Limitada Moderada Alta Total 
Dedicação do 
gerente 
Parcial Parcial Plena Plena Plena 
Equipe 
alocada 
Parcial Parcial Parcial Plena Plena 
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O GERENTE DE 
PROJETOS 
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O GERENTE DE PROJETOS 
 Pessoa suficientemente generalista, capaz de 
comunicar-se com todos os clientes; 
 Liderança – É fundamental que o líder acredite no 
projeto; 
 Postura perante as incertezas e 
 surpresas do projeto; 
 Habilidades técnicas; 
 Habilidades Gerenciais. 
 PERFIL DO GERENTE 
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Project Management 
Institute 
International Project Management Association 
Foco na Técnica 
PMBOK – Project Management Body of Knowledge 
Foco no Gerente de Projetos 
ICB – IPMA Competence Baseline 
Diferentes abordagens do gerenciamento de projetos: 
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O IPMA focaliza suas atenções nas competências: 
 Técnica 
 Comportamental 
 Contextual 
Foco no Gerente de Projetos 
ICB – IPMA Competence Baseline 
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Olho da Competência: representa a integração de todos os elementos do 
gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando 
este avalia uma situação específica. 
• O olho representa clareza e visão. 
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Olho da Competência 
Contextual 
 Orientação ao projeto; 
 Orientação ao programa; 
 Orientação ao portfólio; 
 Implementação de projeto, programas e 
portfólio; 
 Organização permanente; 
 Negócios; 
 Sistemas, produtos e tecnologias; 
 Gerenciamento de pessoas; 
 Saúde, segurança e meio ambiente; 
 Fundos e financiamento; 
 Legislação. 
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Olho da Competência 
Técnicas 
 Sucesso do gerenciamento; 
 Partes interessadas; 
 Requisitos e objetivos do projeto; 
 Risco e oportunidade; 
 Qualidade; 
 Organização do projeto; 
 Trabalho em equipe; 
 Resolução de problemas; 
 Estruturas do projeto; 
 Escopo e entregas; 
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Olho da Competência 
Técnicas 
 Prazos e fases; 
 Recursos; 
 Custo e finanças; 
 Aquisições e contrato; 
 Alterações; 
 Controle e reportes; 
 Informação e documentação; 
 Comunicação; 
 Iniciação; 
 Fechamento. 
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Olho da Competência 
Comportamental 
 Liderança; 
 Comprometimento e motivação; 
 Autocontrole; 
 Assertividade; 
 Relaxação; 
 Abertura; 
 Criatividade; 
 Orientação ao resultado; 
 Eficiência; 
 Consultivo; 
 Negociação; 
 Conflitos e crises; 
 Confiabilidade, valores e ética. 
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Bibliografia 
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: manual de 
sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: 
Imam, 2000. 
 
IPMA. ICB – IPMA Competence Baseline. IPMA, 2006. 
 
PMI. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. PMI; 
2004. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS/TC045_2013_Aula04_Gerenciamento_de_integração.pdf
Gerenciamento de 
integração de projeto
Sergio Scheer / DCC / UFPR
TC045 – Gerenciamento de Projetos
QUALIDADE ESCOPO
CUSTO TEMPO
RECURSOS 
HUMANOS
AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES
RISCOS
INTEGRAÇÃO
9 áreas de conhecimento de GP / PMBOK / PMI
O gerenciamento da integração
• Inclui todos os processos requeridos para assegurar 
que todos os elementos dos projetos estão 
adequadamente coordenados.
•Os processos são por natureza integrativos.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Processos
1. Desenvolver o termo de 
abertura do projeto
2. Desenvolver a declaração de 
escopo preliminar do projeto 
(excluído na 4ª. Edição)
3. Desenvolvimento do plano de 
gerenciamento de projeto
4. Orientar e gerenciar a 
execução do projeto
5. Monitorar e controlar o 
trabalho de projeto
6. Controle integrado de 
mudanças
7. Encerrar o projeto
Objetivo
Inclui os processos 
requeridos para garantir 
que os vários elementos do 
projeto estão propriamente 
coordenados.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4 PMBOK 3ª edição
Documentos do projeto
Termo de Abertura do Projeto 
(TAP ou Project Charter)
• Autoriza formalmente o projeto
Plano de Gerenciamento 
• Como o trabalho será realizado
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Entradas
1 Contrato
2 Declaração do trabalho do projeto (DT)
- é descrição dos produtos ou serviços que serão providos pelo projeto:
• necessidades de negócios
• requisitos de serviço ou produto
• solicitações de proposta
• informações
• preços
• ou como parte de um contrato
3 Fatores ambientais da empresa (cultura e estrutura organizacional, 
normas, padrões, infraestrut., RH, mercado ...)
4 Ativos de processos organizacionais
Gerenciamento
de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Ferramentas e técnicas
1 Métodos de seleção de projetos
•Medição de benefícios
•Modelos matemáticos
2 Metodologia de gerenciamento de projetos
3 Sistema de informação do gerenciamento de projetos
4 Opinião especializada (interna e externa)
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Saída
1 Termo de abertura do projeto
• Autoriza formalmente o projeto
• Contém informações julgadas necessárias para:
• iniciar, 
• alocar recursos, 
• estabelecer o gerenciamento e 
• estabelecer o acompanhamento dos resultados previstos.
TAP
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Termo de abertura do projeto
É a definição do projeto: 
 o que precisa ser realizado, 
 o problema a ser tratado
 ou oportunidade a ser
explorada. 
Aborda e documenta as 
características e limites do 
projeto, seus produtos e 
serviços associados, além dos 
métodos de aceitação e 
controle do escopo. 
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Objetivos do produto e do projeto
Características e requisitos do produto ou
serviço
Critérios de aceitação do produto
Limites, premissas e restrições do projeto
Entregas e requisitos do projeto
Organização inicial do projeto
Riscos iniciais definidos
Marcos do cronograma
Estrutura Analítica inicial do Projeto
Estimativa aproximada de custos
Requisitos de gerenciamento de configuração
do projeto
TAP
Descrição do Processo
Entradas
Contrato (quando aplicável)
Declaração do trabalho do 
projeto
Fatores ambientais da 
empresa¹
Ativos de processos 
organizacionais²
Ferramentas eTécnicas
Métodos de seleção de 
projetos
Metodologia de 
Gerenciamento de Projetos
Sistema de informações do 
gerenciamento de projetos
Opinião especializada
Saídas
Termo de abertura do projeto
Integração com o 
Gerenciamento do Escopo e 
Gerenciamento de custos
Fonte: Gerência da Integração - Murilo B. Salles
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto
Define como será executado, monitorado, controlado 
e encerrado o projeto.
Documenta as saídas dos processos de planejamento.
Entradas
1 Termo de abertura do projeto
2 Processos de gerenciamento de projetos
3 Fatores ambientais da empresa 
4 Ativos de processos organizacionais
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto
Ferramentas e técnicas
1 Metodologia de gerenciamento de projetos
2 Sistema de informação do gerenciamento de projetos
gerenciamento de configuração e mudanças
3 Opinião especializada (interna e externa)
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do 
projeto
Saída
1 Plano de gerenciamento de projeto
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
As entradas são saídas dos processos executados para 
realizar o trabalho do projeto planejado e agendado
no plano de gerenciamento do projeto. 
As informações sobre o desempenho do trabalho a 
respeito da situação atual das entregas, são coletadas
como parte da execução do projeto.
Ações corretivas aprovadas para que o desempenho
do projeto fique de acordo com o plano.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Ações preventivas aprovadas para reduzir a 
probabilidade de possíveis conseqüências negativas.
Solicitações de reparo de defeito aprovadas para 
corrigir problemas do produto encontrados pelo 
processo de qualidade.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Entradas
1 Plano de gerenciamento do projeto
2 Ações corretivas aprovadas
3 Ações preventivas aprovadas
4 Solicitações de mudança aprovadas
5 Reparo de defeito aprovado
6 Reparo de defeito validado
7 Procedimento de encerramento administrativo
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Ferramentas e técnicas
1 Metodologia de gerenciamento de 
projetos
2 Sistema de informações do gerenciamento 
de projetos
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Saídas
1 Entregas (produto, resultado ou capacidade de realizer um serviço)
2 Mudanças solicitadas
Feitas de forma direta ou indireta, por iniciativa externa ou interna 
e podem ser impostas por lei/contrato ou opcionais.
3 Solicitações de mudança implementadas
4 Ações corretivas implementadas
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Saídas
5 Ações preventivas implementadas
As ações preventivas aprovadas que foram 
implementadas para reduzir as conseqüências dos riscos 
do projeto.
6 Reparo de defeito implementado
7 Informações sobre o desempenho do 
trabalho
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.3 Orientar e gerenciar a execução do projeto
Informações sobre o desempenho do trabalho
 Progresso do cronograma
 Atendimento dos padrões de qualidade
 Custos autorizados e incorridos
 Estimativas para terminar as atividades do 
cronograma
 Percentual fisicamente terminado das atividades
 Lições aprendidas documentadas colocadas na base 
de gestão do conhecimento
 Detalhes da utilização de recursos.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
 a coleta, medição e disseminação das informações
sobre o desempenho e 
 a avaliação das medições e tendências para efetuar
melhorias no processo. 
O monitoramento contínuo permite que a equipe de 
gerenciamento de projetos tenha uma visão clara da 
saúde do projeto e identifica as áreas que exigem
atenção especial.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Comparação do desempenho real do projeto com o 
plano de gerenciamento, determinando se são 
indicadas ações preventivas ou corretivas, e sua 
recomendação;
Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos 
do projeto para garantir que sejam identificados, que 
o andamento seja relatado e que planos de respostas 
a riscos adequados estejam sendo executados;
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Manutenção de uma base de informações precisas e 
corretas relativas ao(s) produto(s) do projeto e a sua
documentação associada; 
Fornecimento de informações para dar suporte a 
relatórios de andamento, medições de progresso e 
previsões;
Fornecimento de previsões para atualizar o cronograma
atual;
Monitoramento da implementação de mudanças
aprovadas.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Entradas
1 Plano de gerenciamento do projeto
2 Informações sobre o desempenho do trabalho
3 Solicitações de mudança rejeitadas
incluem sua documentação de apoio e a situação da 
revisão das mudanças, que mostra a razão e destinação 
dos pedidos rejeitados.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Ferramentas e técnicas
1 Metodologia de gerenciamento de projetos
2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos
3 Técnica do valor agregado
 mede o desempenho do projeto conforme ele se move da 
iniciação do projeto para o seu encerramento. 
 também fornece um meio de prever o desempenho futuro com 
base no desempenho passado.
4 Opinião especializada
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Saídas
1 Ações corretivas recomendadas
2 Ações preventivas recomendadas
3 Previsões
4 Reparo de defeito recomendado
5 Mudanças solicitadas
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
4.5 Controle integrado de mudanças
As mudanças propostas podem exigir (e devem ser 
acompanhadas de) estimativas de custos, 
seqüências de atividades e datas do cronograma, 
recursos necessários e análise de alternativas de 
respostas a riscos, novos ou revisados. 
Essas mudanças podem exigir ajustes no plano de 
gerenciamento do projeto, na declaração do escopo 
do projeto ou em outras entregas do projeto.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Entradas
1 Plano de gerenciamento do projeto
2 Mudanças solicitadas
3 Informações sobre o desempenho do trabalho
4 Ações preventivas recomendadas
5 Ações corretivas recomendadas
6 Reparo de defeito recomendado
7 Entregas
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.5 Controle integrado de mudanças
Ferramentas e técnicas
1 Metodologia de gerenciamento de projetos
2 Sistema de informações do gerenciamento de 
projetos 
3 Opinião especializada
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.5 Controle integrado de mudanças
Saídas
1 Solicitações de mudança aprovadas
2 Solicitações de mudança rejeitadas
3 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
4 Declaração do escopo do projeto (atualizações)
5 Ações corretivas aprovadas
6 Ações preventivas aprovadas
7 Reparo de defeito aprovado
8 Reparo de defeito validado
9 Entregas
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.5 Controle integrado de mudanças
Entradas
1 Plano de gerenciamento do projeto
2 Documentação do contrato
3 Fatores ambientais da empresa
4 Ativos de processos organizacionais
5 Informações sobre o desempenho do trabalho
6 Entregas
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Ferramentas e técnicas
1 Metodologia de gerenciamento de projetos
2 Sistema de informações do gerenciamento de 
projetos
3 Opinião especializada
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Saídas
1 Procedimento de encerramento administrativo
2 Procedimento de encerramento de contratos
3 Produto, serviço ou resultado final
4 Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Ativos de processos organizacionais (atualizações)
Documentação da aceitação formal
Arquivos do projeto
Documentos de encerramento do projeto
Informações históricas
Informações sobre lições aprendidas são transferidas para a 
base de conhecimento para serem usadas por futuros projetos.
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
4.6 Encerrar o projeto ou fase
Tudo certo?
Projeto concluído? 
Sucesso!!!!
Novos projetos contratados, 
promoções, lucros crescentes ou 
pelo menos, …
emprego mantido!!!!
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
Mãos à obra ...
Utilizem os formulários do livro de Gasnier ou 
um template (ver www.escritoriodeprojetos.com.br) para 
elaborar ou verificar/retificar:
- o Termo de Abertura do Projeto e
- o Plano de Gerenciamento do Projeto
Gerenciamento de integração 
PMBOK – capítulo 4
GERENCIAMENTO DE PROJETOS/27_JUNHO_-_Ciclo_de_vida_de_projetos_-_GRAF_-_turma_A_B_C.pdf
26/06/2013
1
Helena Fernanda Graf 
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ – UFPR
SETOR DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE CONSTRUÇÃO CIVIL
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
CICLO DE VIDA DE PROJETOS 
27/06/2013 – Turma A | 04/07/2013 – Turma B | 11/07/2013 – Turma C
Ciclo de vida e organização do projeto
projetos e gerenciamento de projetos
ambiente mais amplo que projeto
propriamente dito
equipe de gerenciamento
entendimento do contexto + amplo
selecionar as fases do ciclo
processos
ferramentas
técnicas
Helena Fernanda Graf 
Ciclo de vida e organização do projeto
aspectos importantes:
O ciclo de vida do projeto 
Partes interessadas no projeto 
Influências organizacionais
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
organização ou gerentes
dividir projeto em fases
melhor controle
ligações adequadas
operações em andamento
Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
2
O ciclo de vida do projeto 
organização ou gerentes
dividir projeto em fases
melhor controle
ligações adequadas
operações em andamento
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Características do ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida do projeto define as 
fases que conectam o início de um 
projeto ao seu final
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Características do ciclo de vida do projeto
Identificação de oportunidade
estudo de viabilidade
1ª parte do projeto ou
projeto autônomo
definição do ciclo de vida do projeto
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Transição de uma fase para a outra
transferência técnica ou 
entrega (marcos)
revisadas
completas e exatas
aprovadas
p/ início da próxima fase*
Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
3
O ciclo de vida do projeto 
Transição de uma fase para a outra
transferência técnica ou 
entrega (marcos)
*fase pode ser iniciada antes da 
aprovação da fase anterior se os 
riscos forem aceitáveis
técnica de compressão do 
cronograma 
paralelismo
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Não existe uma única melhor maneira 
para definir um ciclo de vida ideal do
Projeto.
Políticas das organizações
Padronização dos ciclos de vida
Equipe de gerenciamento 
escolhe o ciclo de vida mais 
adequado 
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Não existe uma única melhor maneira 
para definir um ciclo de vida ideal do
Projeto.
Políticas das organizações
práticas comuns
uso de um ciclo de vida 
preferencial 
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Os ciclos de vida definem:
- Que trabalho técnico deve ser realizado em 
cada fase
- Quando as entregas devem ser geradas em 
cada fase e como cada entrega é revisada, 
verificada e validada 
- Quem está envolvido em cada fase
- Como controlar e aprovar cada fase
Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
4
O ciclo de vida do projeto 
Os ciclos de vida podem ser:
- Genéricos
- Com alto nível de detalhamento (estrutura 
e controle)
- formulários, 
- gráficos e 
- listas de verificação
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características comuns dos ciclos de vida
- fases seqüenciais
- formulário de transferência de informações 
técnicas
- ou de entrega de componentes técnicos
- custos baixos no início
- custos altos nas fases intermediárias
- custos caem ao fim do projeto
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto
Helena Fernanda Graf 
nível de incertezas é o mais alto 
26/06/2013
5
O ciclo de vida do projeto 
Helena Fernanda Graf 
risco de não atingir os objetivos é maior
O ciclo de vida do projeto 
características comuns dos ciclos de vida
- certeza de término geralmente se torna 
cada vez maior conforme o projeto continua
- capacidade das partes interessadas de 
influenciarem as características finais do 
produto do projeto e o custo final do 
projeto é mais alta no início e torna-se cada 
vez menor conforme o projeto continua
Helena Fernanda Graf 
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características comuns dos ciclos de vida
- poucos ciclos de vida são idênticos
- apesar dos nomes de fases semelhantes
- apesar das entregas semelhantes
- podem ter mais ou menos fases
- áreas específicas tem variações
específicas
- subprojetos podem ter ciclos de vida do 
projeto distintos
Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
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O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- término e a aprovação de um ou mais 
produtos
produto: resultado mensurável e verificável do 
trabalho
- uma especificação, 
- um relatório de estudo de viabilidade, 
- um documento de projeto detalhado ou 
- um protótipo
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- produtos podem :
- Corresponder ao processo de 
gerenciamento de projetos
- ser os produtos finais ou componentes 
dos produtos finais
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- Os produtos e, portanto, as fases fazem 
parte de um processo geralmente 
seqüencial criado para garantir o controle 
adequado do projeto e para conseguir o 
produto ou serviço desejado, que é o 
objetivo do projeto.
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- Fases subdivididas em subfases
- restrições de tamanho, 
- complexidade, 
- nível de risco e 
- fluxo de caixa
Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
7
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- Cada subfase é associada a um ou mais 
produtos específicos para monitoramento e 
controle. 
- A maioria dos produtos da subfase está 
relacionada com o produto da fase 
principal.
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- As fases normalmente recebem os nomes 
de acordo com os produtos: 
- requisitos, 
- projeto, 
- construção, 
- teste, 
- inicialização, 
- entrega
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- Uma fase é concluída com uma revisão do 
trabalho e/ou produtos 
- Aceitação,
- Trabalho adicional ou
- Fase encerrada.
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
características das fases do projeto
- Uma fase é concluída com uma revisão do 
trabalho e/ou produtos 
- Paralelismo
- Fase encerrada sem iniciar outras
- projeto terminou
- risco grande para a continuação
Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
8
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Relações entre o ciclo de vida do projeto e 
o ciclo de vida do produto
- motivações que criam o estímulo para um 
projeto
- problemas, 
- oportunidades 
- ou necessidades de negócios
Helena Fernanda Graf 
O ciclo de vida do projeto 
Relações entre o ciclo de vida do projeto e 
o ciclo de vida do produto
- ações de transição no final do projeto 
- ligar o projeto às operações em 
andamento da organização executora
- distinguir o ciclo de vida do projeto do 
ciclo de vida do produto
- o ciclo de vida do projeto pode ser parte 
do ciclo de vida do produto
Helena Fernanda Graf Helena Fernanda Graf 
26/06/2013
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Ciclo de vida e organização do projeto
aspectos importantes:
O ciclo de vida do projeto 
Partes interessadas no projeto 
Influências organizacionais
Helena Fernanda Graf 
Leitura para
complementar
o assunto
Ciclo de vida e organização do projeto
Helena Fernanda Graf 
Referência(s):
PMI. Guia do conjunto de conhecimentos
do gerenciamento de projetos (PMBOK
Guide). Capítulo 2 - Ciclo de vida e
organização do projeto. Project
Management Institute, Inc. USA, 2004.
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