RESUMO AV2 INT. ADM

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Habilidades do administrador – 34
Para Robert Katz (1955), existem três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa trabalhar com sucesso: técnicas, humanas e conceituais.
Habilidades técnicas
Consistem na capacidade do administrador para utilizar ferramentas, métodos, técnicas
e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. São muito importantes para o nível operacional. A
Habilidade técnica é necessária para realizar as tarefas específicas da
empresa. É preciso ter esta capacidade para desenvolver as atividades
de sua responsabilidade, as quais estão relacionadas com as operações
dos processos produtivos.
Habilidades humanas (interpessoais)
As Habilidades humanas consistem na capacidade do administrador
para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e liderar grupos de pessoas. São muito importantes para
todos os níveis da organização. A Habilidade interpessoal é necessária
para a comunicação, compreensão e motivação das pessoas e grupos.
Grande parte do desempenho organizacional está ligada ao modo de
se tratar os colaboradores, e o sucesso é vinculado ao trato com dignidade,
respeito, objetividade e franqueza na condução das equipes.
Habilidades conceituais e analíticas
As Habilidades conceituais consistem na capacidade do administrador
para compreender a complexidade da organização como um todo e o
ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite
analisar e interpretar situações abstratas e complexas, compreender
as relações de causa e efeito e encontrar as melhores soluções para as
dificuldades. São muito importantes para o nível institucional ou estratégico.
É a aptidão do gestor de raciocinar por meio de abstrações, sendo capaz de enxergar a situação no seu todo; a isto chamamos de visão sistêmica. Isso significa que ele vê oportunidades onde o outros enxergam problemas. Afirma Katz, na medida em que se sobe para os níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Já as habilidades humanas são igualmente importantes em todos os níveis hierárquicos, pois é fundamental saber lidar com as pessoas.
Papéis do administrador – 36
Mintzberg estudou detalhadamente cinco administradores de alto nível. Como conclusão
de sua pesquisa, Mintzberg salientou os seguintes aspectos sobre a natureza
do trabalho do administrador:
• As atividades do gerente são muito variadas (regulares, programadas e não programadas)
e não obedecem à sequência racional das funções administrativas (planejar>
organizar>dirigir>controlar);
• O administrador é, ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, ou seja,
deve ter uma visão holística e sistêmica e, simultaneamente, ser capaz de analisar
situações específicas;
• A informação é o insumo principal para tomada de decisão, principalmente a que
se recebe verbalmente;
• As atividades dos administradores são caracterizadas por rapidez, variedade e
fragmentação;
• O trabalho administrativo é mais arte do que ciência e se baseia muitas vezes em
processos intuitivos e na sensibilidade do que é certo;
• O trabalho administrativo é cada vez mais complexo, obrigando o administrador a
saber lidar com os diversos paradoxos que se apresentam.
Na verdade, o administrador precisa ao mesmo tempo ser concreto (nos
resultados) e abstrato (nos conceitos), precisa alcançar no curto prazo
(no imediato) e no longo prazo (no horizonte estratégico), deve saber lidar
com as pessoas (habilidades humanas), com tecnologias (habilidades
técnicas) e com a estratégia da sua organização (habilidades conceituais).
Precisa ser duro (com quem negligencia) e suave (com quem colabora),
precisa focar o interior da organização (buscando eficiência nas
operações) e viver em contato com o mundo dos clientes, fornecedores e
concorrentes (buscando eficácia do negócio).
Papéis interpessoais
SÍMBOLO OU REPRESENTAÇÃO - O gerente age como um símbolo e representa a organização (relações públicas). Acompanha visitantes, assina documentos legais, fala em público, comparece a solenidades;
LÍDER - Dirige as atividades dos subordinados: motivando, persuadindo, orientando, aconselhando, treinando, levando-os à realização dos objetivos da organização; No papel de líder ele contrata, treina e estabelece um ambiente propicio para o desenvolvimento dos membros de sua equipe.
ELEMENTO DE LIGAÇÃO (CONTATO) - Envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter, tanto dentro como fora da organização, e que permite o intercâmbio de informação. Acompanhamento da correspondência, construção de coalizões de alianças, integração de sua equipe a outras. Por fim, no papel de contato, ele cuida do relacionamento com outras pessoas do ambiente externo da organização.
Papéis informacionais
MONITOR - Envolve a necessidade e a capacidade de obter informações sobre a organização e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de informação: revistas, relatórios, contatos pessoais, participação em eventos;
DISSEMINADOR - Responsável pela disseminação interna da informação, seja ela externa ou de um subordinado para outro. Reuniões formais ou informais com grupos, telefonemas e e-mails informativos, memorandos e relatórios;
PORTA-VOZ - Envolve a transmissão da informação de dentro para fora da organização. Fala oficialmente em nome da organização. Comunicados de imprensa, entrevistas à mídia, participação em reuniões de acionistas.
Papéis decisórios
EMPREENDEDOR - O gerente identifica oportunidades de novos negócios, inicia e planeja mudanças para a melhoria da organização. Inicia projetos, assume riscos, realiza reuniões de brainstorming com os funcionários, entre outras iniciativas;
SOLUCIONADOR DE CONFLITOS - O gerente resolve situações de distúrbios que estão parcialmente fora de controle gerencial. Atua em eventos imprevistos, implementa ações corretivas em casos de disputas ou crises, resolve conflitos entre os subordinados, adapta a equipe a mudanças e crises;
ADMINISTRADOR DE RECURSOS - Esse papel está presente em praticamente qualquer decisão do gerente. Segundo Mintzberg, envolve a administração do próprio tempo, a programação do trabalho alheio e a autorização das decisões tomadas por terceiros. O gerente decide a quem atribui os recursos organizacionais, além de planejar, programar, orçar e estabelecer prioridades para os mesmos;
NEGOCIADOR - Consiste em representar a organização nas principais negociações. Negociação com sindicatos, clientes, credores, empregados e instituições financeiras.
NOTA - Quanto mais o administrador se preocupar em saber ou aprender a fazer as coisas (habilidade de executar), mais ele estará se preparando para atuar no nível operacional da empresa. Quanto mais se preocupar em desenvolver conceitos (habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele estará se preparando para atuar no nível institucional da empresa.
Funções administrativas – 48
“Administrar é fazer previsão e planejar,
organizar, comandar e controlar.”
Jules Henri Fayol (Administração Industrial e Geral)
Entender o processo administrativo é a essência do enfoque funcional da Administração.
O processo administrativo engloba os seguintes sub processos ou funções administrativas:
planejar, organizar, dirigir e controlar.
Feedback
O processo administrativo é um elemento chave na gestão empresarial. É um conjunto
estruturado de funções inter-relacionadas, interdependentes e indispensáveis que transformam
as informações do ambiente de negócios em produtos ou serviços com a finalidade
de atender às necessidades e expectativas dos clientes internos ou externos.
Planejamento – 50
Planejamento constitui-se em um esforço que tem um
propósito, sendo desenvolvido por administradores que desejam desenhar um mapa claro
de suas atividades futuras
Planejamento estratégico - É o planejamento mais diretivo, capaz de mudar os rumos da organização.É definido e aprovado pelos principais executivos da organização. Envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa. Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização.
Planejamento tático - O planejamento tático transforma os objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são relevantes para uma parte específica da organização, geralmente uma área funcional, como marketing ou recursos humanos. é o planejamento feito no nível departamental ou de unidade de negócio, tendo como metas: objetivos específicos dos departamentos ou objetivos gerenciais. Esses planejamentos focam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico
- Podemos considerar que o planejamento tático, em relação ao planejamento estratégico:
Possui prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa
Está relacionado às atividades-fim e de apoio.
Apresenta flexibilidade menor, por depender de orientações gerais do plano estratégico.
Planejamento operacional - É o planejamento de curto prazo e é feito no nível operacional. O planejamento operacional identifica os procedimentos e os processos específicos solicitados nos níveis inferiores da organização. Os gestores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo curtos e focalizam tarefas rotineiras, como lotes de produção, roteiros de entrega, entre outras (BATEMAN; SNELL, 1998
- Podemos considerar que o planejamento tático, em relação ao planejamento operacional:
Possui prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos operacionais.
Apresenta amplitude maior, pois considera uma parte significativa da empresa.
Apresenta risco maior, devido aos dois fatores anteriores.
Relaciona-se às atividades-fim e de apoio da empresa, enquanto o planejamento operacional relaciona-se basicamente às atividades de apoio.
É de menor flexibilidade, por considerar uma parte significativa da empresa.
Teoria do RH – 74
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspectiva para a recuperação das empresas de acordo com as preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo social". As três principais características desses modelos são:
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é simples e mecânico.
O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica.
Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e autorrealização.
A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade humana e percebeu-se os limites no controle burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social.
Marketing – 78
É importante ressaltar que no plano de negócios ou no processo
do planejamento estratégico os conteúdos e conceitos do Marketing
são muito utilizados.
Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e
propaganda, talvez pelo fato de as empresas que o utilizam estarem
constantemente divulgando seus produtos e suas marcas na mídia.
Entretanto, todas as situações citadas acima envolvem marketing.
Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas fun-
ções do marketing.
Existem inúmeras definições e conceitos sobre o que é marketing.
Segundo a AMA — Associação Americana de Marketing (American
Marketing Association):
O Marketing é uma função organizacional, uma atividade ou conjuntos
de conhecimentos e os processos de criar, comunicar, entregar e trocar
ofertas que tenham valor para os clientes, bem como a administração do
relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e a sociedade
como um todo.
“Marketing é a arte de descobrir oportunidades, desenvolvê-las
e lucrar com elas. Marketing do século XXI é a arte de criar, conquistar e
dominar mercados”. Philip Kotler (2012)
Seguindo a definição de Kotler, o Marketing pode ser entendido como uma espécie de
radar que tem a missão de monitorar o ambiente competitivo no qual a empresa está inserida,
para identificar oportunidades de negócio e evitar ameaças.
Veja a seguir um descritivo de cada “Pê” do composto de marketing:
PRODUTO - Definir as especificidades do produto a ser fabricado ou serviço a ser oferecido é, provavelmente, uma das mais importantes decisões que a organização pode tomar. As decisões sobre produto envolvem investimentos e ou financiamentos e precisam levar em consideração as competências técnicas e os recursos existentes.
PREÇO - Definir corretamente o preço de um produto ou serviço é outro desafio do composto de marketing. A definição de pricing* não pode ser feita apenas olhando os custos operacionais ou valor praticado pela concorrência, deve levar em consideração a expectativa do cliente, isto é, se ele está disposto a pagar pelo preço estabelecido. * Pricing, em inglês, significa precificar.
PRAÇA - Não basta planejar corretamente o produto ou serviço e o seu preço se o administrador ou o profissional de Marketing não definir claramente o mercado no qual será adquirido ou contratado pelo consumidor. O planejamento de praça compreende decisões sobre canais de distribuição, logística, e segmentação de mercado.
PROMOÇÃO - Definir de forma assertiva a comunicação é um passo importantíssimo para que o produto ou serviço alcance os resultados esperados. Como a audiência está a cada dia mais pulverizada, as organizações passaram a adotar o conceito da comunicação integrada de Marketing, o que quer dizer usar mídias combinadas para fazer com que o cliente atual ou potencial saiba da existência e das características e diferenciais do produto e ou serviço. * O termo Promotion, em inglês, significa comunicação
Administração moderna de Marketing
PESSOAS - Reflete o endomarketing (marketing interno) e o fato de os empregados terem um papel importantíssimo no sucesso de qualquer estratégia de Marketing. Esse novo “Pê” sinaliza que as empresas devem ter sempre o foco do cliente, ou seja, conhecer bem o seu público para gerar relacionamento de longo prazo e não apenas defini-lo como alguém que compra e consome produtos ou contrata serviços.
PROCESSOS - Reflete a administração de marketing, todos os processos e atividades envolvidas para gerar relacionamentos de longo prazo com seus clientes e benefícios mútuos. Segundo Kotler (2012), processos levam a organização a gerar de forma criativa insights, ideias e inovações em bens, serviços e atividades de Marketing.
PROGRAMAS - Reflete o conjunto de atividades e esforços de marketing direcionados aos consumidores. Eles englobam os antigos 4 “Pês” e outras atividades de Marketing que devem ser integradas para que os objetivos sejam alcançados
PERFORMANCE - Kotler (2012) define performance como o conjunto de indicadores de avaliação de resultado que tenham implicações financeiras, não financeiras (valor da marca) e de responsabilidade social, ética e cultural.
Propostos por Philip Kotler, dois outros “Pês”,Posicionamento e Pesquisa, deveriam completar a lista:
POSICIONAMENTO - Conceito popularizado pelos consultores Al Ries e Jack Trout, autores o livro Posicionamento — A batalha por sua mente. Os dois autores mostram a importância de se criar uma “posição” única na mente do consumidor.
PESQUISA - É o “Pê” da informação e da inovação. No Marketing, como na Administração e na vida, é impossível tomar boas decisões sem ter boas informações e inovação, pela necessidade das organizações se reinventarem sempre para que possam continuar competitivas.
Finanças – 83
A função financeira é considerada uma das mais críticas e aparece de forma prioritária na
agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsável por apontar se os
resultados financeiros planejados estão sendo alcançados pela organização. Os impactos
das decisões financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilização eficaz
dos recursos disponíveis.
De acordo com Assaf Neto (2003), a área financeira de uma organização possui as quatro
seguintes funções principais:
PLANEJAMENTO FINANCEIRO - Procura evidenciar as necessidades de expansão da organização, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do planejamento, ainda, é possível ao administrador financeiro selecionar, com maior margem de segurança, ativos mais rentáveis e condizentes com os negócios da organização, de forma a estabelecer mais satisfatória rentabilidade sobre os investimentos empreendidos.
CONTROLE FINANCEIRO - Dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho financeiro da organização. Análise de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previstos e realizados, propostas de medidas corretivas necessárias são algumas das funções básicas da controladoria financeira.
ADMINISTRAÇÃO DE ATIVOS - Deve perseguir a melhor estrutura, em termos de risco e retorno, de investimentos empresariais e proceder a um gerenciamento eficiente de seus valores. A administração dos ativos acompanha também as defasagens que podem ocorrer entre entradas e saídas de dinheiro do caixa, o que é geralmente associado à gestão do capital de giro.
ADMINISTRAÇÃO DE PASSIVOS - Obtenção de recursos financeiros e o gerenciamento de sua composição, procurando, assim, definir a estrutura mais adequada em termos de liquidez, de redução de custos e de risco financeiro.
INVESTIMENTO - É a aplicação de algum tipo de recurso financeiro com a expectativa de obter algum retorno futuro superior ao valor investido.
FINANCIAMENTO - O financiamento é uma transação financeira em que uma instituição financeira (banco ou financeira) fornece dinheiro ou crédito para a compra, locação ou leasing (espécie de aluguel com opção de compra) de um bem previamente acordado.
Clima organizacional – 118
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Ele é a qualidade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e influencia o seu comportamento. O clima trata especificamente das propriedades motivacionais da organização, ou seja, daqueles aspectos internos da empresa que levam ao surgimento de diferentes espécies de motivação nos seus participantes (SAUAIA, 2008, p. 33). O clima organizacional é a materialização das influências organizacionais. Caracteriza-se pela condição de ser, estar e vivenciar a cultura da organização; logo, (re)significando-se por meio de seu modus operandi. Sob um ângulo semelhante, o clima nas organizações está fundamentado no ambiente vivenciado onde as diferenças peculiares do contexto organizacional (Cultura) passam a influenciar os seus componentes, essencialmente, no que se refere ao desempenho de suas atividades laborais e/ou socioculturais.
Processos de tomada de decisão – 120
Se existem alternativas, há uma decisão a ser tomada e mesmo quando existe apenas uma opção para a resolução de um problema, também uma decisão deve ser tomada: de seguir ou não adiante com a única opção. No universo organizacional, escolher a melhor opção de ação pode ser a diferença entre estar competitivo ou não.
Segundo Simon, a organização é um sistema de decisões no qual cada indivíduo participa de forma consciente (racional) ou inconsciente por meio de decisões pessoais a respeito de alternativas racionais de comportamento e limitadas pela dificuldade de se obter informações completas, elaborando, então, estratégias reducionistas para a resolução de problemas. Henry Mintzberg, posteriormente, e contrapondo a abordagem do processo administrativo de Henry. Fayol, descreve os diferentes tipos de tomadores de decisão com foco na área gerencial, em que os gerentes respondem com velocidade às variações e mudanças no ambiente organizacional, ao invés de obedecerem a um processo sistemático de execução (CHIAVENATO, 2006; PECI e SOBRAL, 2008; MINTZBERG, 2010).
Para que os níveis executivo, gerencial e operacional tomem decisões apropriadas e alinhadas com os objetivos definidos no planejamento organizacional, a implantação de ferramentas tecnológicas é de grande relevância para o desempenho da organização como um todo. O sig (Sistema de Informação Gerencial) pode ser um grande aliado dos tomadores de decisão se as informações forem inseridas com qualidade e no tempo apropriado. Para apoio na tomada de decisão dos atuais gestores, ferramentas como softwares de BI (Business Intelligence) estão cada vez mais presentes nas grandes e médias corporações. O grande desafio dos gestores é transformar a informação em conhecimento (RODRIGUEZ, 2002).
Modelos de processos decisórios –
MODELO CLÁSSICO OU BUROCRÁTICO - Procedimentos lógico-formais são priorizados e o tomador da decisão examina, inicialmente, os fins, antes de escolher os meios para a resolução do problema. A escolha de melhor decisão irá garantir o sucesso do resultado.
MODELO COMPORTAMENTAL - Os gestores se utilizam de previsões sobre o comportamento das pessoas na organização, evitando situações desagradáveis que possam comprometer o sucesso das decisões.
MODELO NORMATIVO - O foco está no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes ou altamente previsíveis nos ambientes técnicos e/ou profissionais.
MODELO RACIONAL –Foco na maximização dos objetivos definidos pela alta direção e acionistas majoritários.
1 Riscos e incertezas
Risco pode ser definido como um acontecimento possível, mas de difícil previsão. A informação disponível é suficiente para que o administrador, por meio de técnicas estatísticas, modelos matemáticos e até a sua própria experiência, seja capaz de encontrar uma chance probabilística para que o evento aconteça e, assim, elaborar planos de contingência, também conhecidos como planos de continuidade de negócios, para situações não desejadas.
2 Tipos de decisão
Decisões programadas - São aquelas em que se conhece muito bem o resultado esperado. Problemas enfrentados anteriormente, cujas variáveis são plenamente conhecidas no seu comportamento estatístico devido a sua recorrência e os mecanismos de monitoramento e controle, são também bem desenvolvidos. As ações de correção já estão predeterminadas e fica mais simples para o administrador agir.
Decisões não programadas - São tomadas para resolver situações não padronizadas e, portanto, pouco frequentes e que afetam de forma significativa a imagem e o futuro da organização. Levam mais tempo para serem tomadas, pois o melhor entendimento e análise do problema ou oportunidade podem demandar esforços não definidos e obtenção de informação ainda não disponível dentro da organização. A maioria dessas decisões acontece no nível estratégico da organização o e seu resultado afeta toda a estrutura da empresa. A partir do momento que o administrador alcança responsabilidades mais elevadas e sobe no nível hierárquico, mais decisões não programadas são tomadas por ele.