GESTÃO PROCESSOS 2ª PARTE

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Caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos;
As estratégias montadas são direcionadas aos clientes, Ex. Vendas, desenvolvimento Produtos ;
2 - Os processos organizacionais: centrados na organização viabilizam a funcionalidade dos vários subsistemas existentes, Ex. Planejamento estratégico, compras;
Representam atividades coordenadas envolvendo: pessoas, procedimentos, recurso e tecnologia;
3 - Os processos gerenciais: focados nos gerentes visando ajuste de desempenho, Ex. Fixação de metas; avaliação de resultados; Interface; 
2.3 – Identificação dos Processos
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1) Fluxo de Material: processo de fabricação industrial moldado em inputs e outputs necessários;
2) Fluxo de Trabalho: fundamentado nas atividades e suas possíveis implicações nos resultados;
3) Série de Etapas: moldadas na busca de caminhos alternativos;
4) Atividades Coordenadas: fundamentada na integração entre as principais atividades e suas influências nos objetivos propostos;
5) Mudança de Estados: fundamentada na mudança, na diversificação de negócio ou cultura; 
2.4 - Classificação dos Processos
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Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço;
Processo empresarial: consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente apoiando aos processos produtivos;
 Principais tipos de processos 
A) Dentro dos processos de Negócio: 
1- De produção física: transformação de insumo em produto acabado;
 2- De serviço: representa um ciclo de trabalho completo 
2.4 TIPOS DE PROCESSOS 
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2.2 Organização Funcional X Organização por Processos
1ª) o máximo de trabalho no menor espaço de tempo; 2ª) A natureza do trabalho repetitivo; 3ª) Escopo restrito;
Controles voltados para o comportamento humano, as finanças, as operações ou as informações;
Comportamento humano: o alcance de metas ocorre por meio de outros;
Finanças: o controle financeiro age como centro nervoso de comando;
Informações: favorece o controle da maior ou menor eficácia na transformação de insumos em produtos
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Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial;
A ideia de processo como um fluxo de trabalho com inputs ADIÇÃO DE VALOR e outputs voltado aos interesses de um cliente específico; 
 O sucesso que as empresas japonesas se deve a descoberta/implementação da gestão por processos a frente das ocidentais (Davenport); 
Resultado foi o aumento da velocidade, da eficiência, redução da perda de tempo nas diversas atividades; 
2.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS
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2.4 TIPOS DE PROCESSOS
 B) Quanto aos Organizacionais (apoio aos processos produtivos): 
Burocráticos: visa o suporte objetivando a integração da organização;
Comportamentais: visa conquistar apoio às tomadas de decisão e integração de todo;
De mudança: busca reestruturação no campo decisório;
Processos Organizacionais são atividades coordenadas envolvendo: pessoas; procedimentos, recursos e tecnologia; 
C) Em relação aos Processos Gerenciais 
1) De direcionamento: visa oferecer suporte para maior integração horizontal; 
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2.4 TIPOS DE PROCESSOS
2) De negociação: conquistar maior integração horizontal;
3) De Monitoração: visa conseguir maior envolvimento do corpo produtivo;
A Gestão cabe: definir visão como forma de integrar os objetivos pessoais e organizacionais;
Desenvolver líderes como forma de garantir a longevidade da organização;
Um líder muda o gerente preserva;
As pessoas são o principal meio para um processo de mudanças na organização; 
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2.4 TIPOS DE PROCESSOS
A falta de liderança torna a empresa ineficiente reinando os especialistas;
Especialistas são funcionários valiosos e precisam ser preservados cabe ao líder conquistá-los visando transformá-los em generalistas;
O generalista faz parte do ambiente transformador da individualidade para equipes; 
As equipes de trabalho despontam como uma engrenagem na reestruturação organizacional;
Equipes superam a performance de pessoas que atuam sozinhas ou em meio a agrupamentos organizacionais;
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2.4 TIPOS DE PROCESSOS
“A maior dificuldade não está em persuadir as pessoas a aceitar novas ideias, mas em persuadi-las a abandonar as antigas”. Keynes, John Maynard;
O desafio moderno não está em “gerenciar” pessoas - A tarefa é liderar pessoas;
“A arte de criar valor a partir dos ativos intangíveis da organização” - K. Sveiby;
No mundo globalizado e de alta competitividade a diferença se faz pelas pessoas, não pelas tecnologias e capital financeiro, veja a atual crise, os mais afetados foram as grandes empresas; 
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2.5 – A Organização e suas unidades de negócio
O Que é uma Organização? 
Arranjos sistemáticos de pelo menos duas pessoas que cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum;
Por que Temos Organizações? 
São mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente;
A organização orientada para processos está surgindo como a forma organizacional centrada nas funções dominante para o século XXI;
A estrutura funcional tradicional impõe sérios riscos à saúde das organizações; 
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2.5 – A Organização e suas unidades de negócio
Unidade de Negócio é um conjunto de pessoas, processos e tecnologias que se unem para processar energia e informação e gerar produtos;
Há uma relação a ser observada podendo ser: hierarquia ou relação de poder; Autoridade sobre os processos afins; Responsabilidade sobre os resultados; contribuição para a realização da missão da empresa;
Dentre eles: unidades funcionais verticais; isolamento; centralização excessiva; operações paralelas levando a perda de tempo, de qualidade e de clientes;
2.5 – A Organização e suas unidades de negócio
2.5.1 O AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
Mudanças da visão parcial do produto para visão integralizada dos o objetivos globais visando maior desempenho;
2.5.2 TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DE PROCESSOS
Rever os fluxos de trabalho redução de atividades que não agregam valor aos clientes; 
Processos-chave de Negócio: relacionados às atividades-fim e críticos para o sucesso, devido a:
A) resultados produzirem alto impacto para clientes;
B) falhas comprometerem todo o sistema; 
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A Organização e suas unidades de negócio
C) críticos a execução da estratégia organizacional;
Riscos são minimizados à medida em que exista integração de todos processo e Sistema de Gestão;
Integração de Processos 
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Mudanças Conceituais Necessárias 
Visão sistêmica do trabalho: atividades passam a serem vistas como processos; 
Visão clara do por quê, para quê e para quem seu trabalho é importante;
Preparação dos empregados: exigirá uma mudança comportamental e nas atitudes;
Delegação de Responsabilidade: as equipes passam a assumir a responsabilidade pelos processos e não mais o “chefe” isoladamente;
Muda o enfoque da avaliação: passa a ser na gestão do desempenho exigindo privilégio às competências 
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Mudanças Conceituais Necessárias
Caem as Chefias e surgem as Lideranças: é uma mudança cultural e de procedimento difícil, o abandono do status do poder; dos privilégios;
2.5.3 O PAPEL DA GESTÃO DE PROCESSOS:
Valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual pensando no coletivo;
Responsabilidade coletiva pelo desenvolvimento individual e organizacional;
Valorização do compartilhamento na busca de um fluxo horizontal de conhecimento;
Perde valor o especialista e ganha o generalista; 
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2.5.4 O PAPEL DA GESTÃO DE PROCESSOS
A habilidade individual perde espaço e ganha a competência do trabalho em equipe;
Aprender a trabalhar e pensar em equipe passa a ser um exigência;
O controle passa de racional burocrático, centrado na produção para racional competitivo onde o mercado exerce o controle organizacional;
A mudança é uma decorrência da horizontalização;
O dinheiro representa poder mas não pensa; as máquinas são mais produtivas mas não inventam, não criam; do talento das pessoas surge as inovações, da inovação surge ogrande diferencial competitivo do mercado contemporâneo; 
Unidade III – Visão Estratégica
 Documentando os Processos de Negócio;
O padrão ISO exige documentação de processos;
A ISO é um padrão “Normativo” e não “Descritivo” e por isso define “O Que fazer” não o “Como”;
Os processos são determinados em manuais de qualidade e visam melhorar continuamente sua eficácia;
O caminho passa pelo levantamento dos macroprocessos (os relacionados diretamente à empresa como um todo) e depois os processos relacionados às atividades e tarefas do Core Business (negócios centrais);
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Unidade III – Visão Estratégica
Definição da Estrutura de Processos
Há também a necessidade de se determinar a abrangência de cada manual que irá compor o conjunto;
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Adoção de Padrões
Níveis de
Documentação
Macroprocessos
Manual da Qualidade
Únicapara todas as empresas
Processos
Manuais de Unidades de Negócio
Um para cada unidade de negócio
Atividades (Rotinas)
Manuais de Procedimentos
Um para todos os procedimentosda UN
Tarefas
Documentos de instruções de trabalho
Vários para cada procedimento
Hierarquia da Documentação
Embora a hierarquia da documentação seja flexível de escolha serve como modelo ou padrão a ser seguido;
Hierarquia da Documentação
 
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Manual da Qualidade
Manual da Unidade de Negócio
Pastas de Registros da Qualidade
REQUISITOS DA ISO
 Selecionar processos necessários ao sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação;
Estabelecer a ordenação e interação de sua sequência lógica;
Garantir critérios e métodos eficazes de controle e operação dos processos;
Busca constante de mecanismos de padronização;
Seu desafio é garantir a impessoalização dos sistemas operacionais;
Não são de caráter imutável já que visam a melhoria contínua;
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Componentes da Documentação
 Macroprocesso ou processo: descreve os grupos de atividades;
Procedimento: descreve cada atividade do processo;
Análise do Processo: avalia a conformidade entre planejado/padrão e o real, visão do desempenho;
Atividade: estabelece a qualidade do ativo, multiplicidade de ideias;
Evento: todo acontecimento que pode interferir na rotina de um processo e resultados;
Tarefa: menor unidade divisível de um trabalho;
Instrução de trabalho ou operacional: descreve as tarefas detalhadamente;
A ISO defende a documentação como solução às necessidades de garantia da qualidade via manuais; 
Componentes da documentação
Registro: fornece a evidência/comprovação das atividades desenvolvidas ou resultados obtidos;
Especificação: define os requisitos;
Requisitos: atributos focados nas necessidades de clientes;
Manual da Qualidade ou Manual dos Sistema de Gestão da Qualidade (MSQ): manual estratégico contendo macroprocessos;
Manuais das Unidades de Negócio: descreve procedimentos e instruções de trabalho;
Qualidade da na produção de bens e serviços é o que se mantém como diferencial no mercado atual;
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Os Processos e a cadeia de valor
Cadeia de valor é um modelo que descreve como um produto se movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, sendo que o objetivo é adicionar o máximo de valor aos elos da cadeia de maneira menos dispendiosa possível;
Diferencial competitivo é tudo aquilo que torna a empresa “ÚNICA” aos olhos do cliente ou tudo aquilo que torna você “DIFERENTE” aos olhos do seu chefe;
O mais interessante neste conceito é justamente que não adianta você ter um monte de diferenciais que só são percebidos por você. Um diferencial que ninguém nota não é diferencial.
Um diferencial só é diferencial se o seu cliente “perceber”;
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O Papel de Processos para a Implementação da Estratégia
2) Risco: esquecimento das relações interpessoais e socialização;
4.3 Desenvolvimento de Soluções
A tomada de decisão não deve passar por um processo de estagnação das relações;
A tomada de decisão deve privilegiar a coerência e criação de valor dentro da organização;
Estímulo a criatividade: valorize as pessoas para que elas estejam no ambiente de trabalho de corpo e mente;
Fertilize o solo, mas não interfira no crescimento;
Pensamentos e atitudes não padronizadas poderão representar alternativas mais criativas;
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Desenvolvimento de Soluções
A tendência recente da tomada de decisão aponta para a melhoria na comunicação e redução da centralização das informações;
Constante busca pelo modelo mais racional de tomada de decisão;
Passando pelo foco no problema; análise das opções; definição das preferências visando o encontro do menor custo e a conquista da maior compensação;
A tomada de decisão poderá favorecer a descoberta de opções criativas e produtivas para a organização;
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Desenvolvimento de Soluções
Criatividade e Talento florescem em meio as incertezas;
A tomada de decisão por meio de métodos e princípios não tradicionais favorece a criatividade;
O Japão nas últimas décadas tem se esforçado para desenvolver a criatividade;
Padrões ortodoxos culturais engessam o profissional no processo tradicional de tomada de decisão;
Processos, produtos e atitudes inovadoras representam a diferença entre sucesso momentâneo e sustentável;
Procedimento na tomada de decisão
Informações
Analisar
os
dados
Prever
os
resultados
Mensuração
de
resultados
Aplicação
Seleção
da
alternativa
Comparação
com as
previsões
Quadro
de
alternativas
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Práticas de Gestão e Nomes
Prática administrativa
(fundamentada em processos)
Nome mercadológico
(empregado por consultores e praticantes)
Melhoria de processos
Business process improvement (BPI)
Reengenharia de processos
Business process reengineering (BPR)
Apuração de custos com base em atividades
Activity-based cost management (ABC)
Indicador de desempenho
* Balancedscore card (BSC) 
Businessperformance management (BPM)
Medição do DesempenhoBaseadono Valor (MDBV)
Gestão do conhecimento
Knowledge management (KM)
Automação de processos
Process automation, workflow
Terceirização de processos
Business process outsourcing (BPO)
Integração de processos
Business process integration
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