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[Apostila] - Revista Banas Qualidade

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Edição 293 - Dezembro de 2016 - 1
Pesquisa ISO 
de Certificações
Ano XXVI | Dezembro de 2016 | Edição 293
2 - Revista BQ - Banas Qualidade
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Edição 293 - Dezembro de 2016 - 3
Revista Banas Qualidade
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A Revista Banas Qualidade - DIGITAL
é publicada pela Quality Innovation Estratégia Empresarial 
Ltda. com sede em São Paulo/SP - Brasil.
A publicação não se responsabiliza pelas opiniões e conceitos 
aqui emitidos por seus articulistas e colunistas. 
ISSN - 1676-7845
Ano XXVI - Edição 293
Dezembro de 2016
Hayrton R. do Prado Filho
hayrton.prado@epse.com.br
Comércio eletrônico: 
muitas reclamações
Editorial
O Procon-SP elaborou um ranking com as empresas 
de comércio eletrônico mais reclamadas no período de 
janeiro a agosto de 2016. A Cnova Comércio Eletrônico S/A, 
responsável pelos sites do Extra, Ponto Frio, Casas Bahia, 
Barateiro, e-Hub e Cdiscount, ficou em primeiro lugar 
com 4.960 reclamações registradas. No mesmo período 
do ano passado a empresa recebeu 2.827 reclamações, 
um aumento de 75%.
Em segundo lugar ficou a B2W Companhia Digital, dos 
sites Submarino, Americanas, Shoptime e Soubarato, 
dobrando o número de registros em relação à 2015, de 
580 para 1.174. Em seguida aparece o Magazine Luiza em 
terceiro lugar, Walmart em quarto, e NS2.com Internet 
S/A, dos sites Netshoes e Zattini, em quinto. O ranking 
pode ser acessado no link http://www.procon.sp.gov.br/
pdf/ranking_comercio_eletronico.pdf
Questões com entrega – não entrega e atraso na entrega 
do produto – estão entre as principais reclamações dos 
consumidores da Cnova, 61%, enquanto que a média do 
seguimento para este tipo de problema é de 36%. A Cnova 
e a B2W também lideram quando o assunto é a não solução 
dos problemas. O índice de solução das duas empresas 
ficou em 73%, considerado baixo pelo Procon-SP. O índice 
mais próximo do desejado é do Walmart (90%), seguido 
por Magazine Luiza com 89% e NS2.com com 86%.
A orientação é de que o consumidor tem o direito de no 
ato da compra ter a informação do prazo de entrega, que 
deve constar no pedido e na nota fiscal. Em São Paulo, 
a Lei 13.747/2009 obriga as empresas a estabelecerem 
data e turno para a entrega de produto ou a realização de 
serviço ao consumidor. Se o produto não for entregue no 
prazo estipulado o consumidor pode cancelar a compra e 
ter de volta os valores pagos, monetariamente atualizado, 
e a perdas e danos
4 - Revista BQ - Banas Qualidade
03
EDITORIAL
Comércio eletrônico: muitas reclamações
04
SUMÁRIO
06
INSIDE
Por dentro da notícia
08
SEIS SIGMA
Os indicadoores de performance 
do Lean Six Sigma
10
EM FOCO
Segurança dos Alimentos
12
CERTIFFICAÇÃO
ISTF 16949:2016
18
COMPORTAMENTO
Como lidar com o assédio moral?
22
MINITAB
Case Boston Scientific Heredia
26
LIDERANÇA
Oito dicas para ser um líder transformador
30
QUALITY PROGRESS
A ação corretiva eficaz requer uma 
abordagem rápida e holística
34
CONFLITOS
Você é muito mais que seu currículo
38
CAPA
Pesquisa ISO de Certificações
68
MASP
A quem deve a iniciativa pela melhoria
72
METODOLOGIA
5W+2H : Um exemplo prático
78
DOCUMENTAÇÃO
Requisitos e um Sistema de Gestão de 
documentos de arquivo - SGDA
84
SISTEMATIZAÇÃO
Aprendizado Organizacional: O caminho para 
a excelência e competitividade - PARTE II
100
FERRAMENTAS
Sistema de Gestão da Qualidade Automotivo
106
NORMALIZAÇÃO
Só use adaptadores para plugues e tomadas 
que cumpram a norma NBR 14936
110
METROLOGIA
A medição de Vazão de líquido 
em condutos fechados
118
CARTAS
120
NORMAS E DIRETRIZES
Sumário
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 5
www.banasqualidade.com.br
www.banasmetrologia.com.br
www.revistanormas.com.br
Banas Qualidade
Pesquisa ISO 
de Certificações
Ano XXVI | Dezembro de 2016 | Edição 293
Organismos de:
Certificação,
Avaliação e
Inspeção
2017
Nós levamos a informação onde ela precisa 
6 - Revista BQ - Banas Qualidade
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Nova ferramenta ISO para ajudar as tecnologias de ponta a 
atingir os mercados
A ISO acaba de publicar uma nova norma para ajudar as empresas 
que estão desenvolvendo tecnologias ambientais inovadoras a 
alcançar novos mercados. ISO 14034: 2016, Gestão ambiental - 
Verificação de tecnologia ambiental (ETV), irá fornecer a verificação 
independente do desempenho das novas tecnologias ambientais. 
Isso ajudará os fabricantes a comprovar a confiabilidade de suas 
reivindicações de desempenho e ajudará os compradores de 
tecnologia a identificar inovações que atendam às suas necessidades.
Verificar o desempenho é um passo chave para a aceitação do 
mercado de inovações de tecnologia verde. Com a prova de 
desempenho credivelmente assegurada, as inovações podem esperar 
um acesso ao mercado mais fácil e / ou uma maior participação 
no mercado e com isto o risco tecnológico é reduzido para os 
compradores de tecnologia.
As novas tecnologias ambientais podem fazer uma diferença 
significativa em termos de poupanças de recursos e de custos, mas 
muitas vezes enfrentam sérios obstáculos no mercado porque são 
inovações que, por definição, ainda não conseguem demonstrar 
um histórico de sucesso. O ETV pretende mudar isso fornecendo 
evidências comprovadas para confirmar a reivindicação de 
desempenho da tecnologia ambiental e diferenciar a inovação de 
outras tecnologias concorrentes.
A ISO 14034 reflete um consenso internacional de que a 
padronização do processo de verificação de desempenho é um meio 
eficaz de estabelecer a credibilidade global de soluções inovadoras e 
ambientalmente saudáveis.
http://www.iso.org/iso/home/news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref2144
Novo manual da ISO para 
a segurança do turismo de 
aventura
Desenvolver, implementar 
e manter um sistema de 
gerenciamento de segurança 
(SMS) requer um grande esforço. 
Para ajudar os prestadores 
de turismo de aventura nesta 
tarefa, um novo manual foi 
publicado. Ele dá orientação 
passo-a-passo simples e está 
completamente alinhado com os 
requisitos da ISO 21101 para a 
gestão da segurança do turismo 
de aventura. Seja trekking, 
mergulho, rafting, canyoning, 
bungy jumping ou qualquer outra 
atividade ao ar livre emocionante, 
manter os participantes
seguros 
é uma prioridade. Mas como um 
operador de turismo de aventura 
pode garantir que seu negócio 
não irá negligenciar ou perder 
nenhum passo importante? 
A ISO 21101 foi projetada 
para oferecer uma abordagem 
sistemática à segurança. O SMS 
descrito no padrão pode ser 
usado por pequenas e grandes 
empresas, operando em qualquer 
lugar do mundo. A ISO 21101 
ajuda: Melhorar o desempenho 
da segurança, Satisfazer as 
expectativas de segurança 
dos participantes e da equipe, 
demonstrar prática segura, apoiar 
o cumprimento dos requisitos 
legais aplicáveis.
Tenha acesso ao Guia: http://
www.iso.org/iso/iso_21101-
handbook-preview.pdf
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 7
Inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside - inside- inside - inside - inside - inside
Orientações para as PME que utilizam a ISO 9001 :2015
O guia essencial da ISO para as 
PMEs que desejam implementar 
um sistema de gestão da 
qualidade (SGQ) acaba de ser 
atualizado, fornecendo conselhos 
práticos e exemplos concretos 
especificamente concebidos para 
as pequenas empresas.
A ISO 9001: 2015 para Pequenas 
Empresas - O que fazer? Acaba de 
ser atualizado para alinhar com a 
versão recém-revisada de um dos 
padrões mais populares da ISO. O 
manual foi escrito por um grupo 
de especialistas do ISO / TC 176 
/ SC 2, o subcomitê técnico que 
desenvolveu a ISO 9001: 2015, 
e apresenta informações úteis 
sobre tudo, desde como começar 
até a orientação para aqueles que 
optam por buscar a certificação . 
Inclui conselhos práticos sobre as 
diferentes formas de abordar um 
sistema de gestão da qualidade 
(QMS), bem como orientação 
detalhada sobre cada elemento da 
ISO 9001: 2015.
Nigel Croft, Presidente da 
ISO / TC 176 / SC 2, disse: 
“Este manual reconhece 
que as pequenas empresas 
têm necessidades e desafios 
diferentes em relação às grandes 
organizações, com diferentes 
formas de trabalhar e, muitas 
vezes, com recursos limitados. 
Este manual oferece conselhos 
personalizados para ajudá-los 
a implementar um sistema de 
gestão de qualidade que pode 
realmente ser útil, e ajudá-los 
a melhorar o seu desempenho 
global do negócio.
“Ele inclui um guia passo a 
passo para a implementação de 
um SGQ, fornecendo exemplos 
específicos do setor para 
diferentes tipos de pequenas 
empresas, como consultorias, 
fabricantes e distribuidores”.
A ISO 9001: 2015 para Pequenas 
Empresas - O que fazer? Também 
fornece uma explicação clara 
do que é um SGQ e como ele 
pode ajudar as organizações a 
melhorar a qualidade do trabalho 
que realizam e os produtos e 
serviços que elas fornecem, 
melhorando assim a confiança 
de seus clientes e outras partes 
interessadas. A ISO 9001 é um 
dos padrões de sistema de gestão 
da qualidade mais utilizados no 
mundo, com mais de um milhão 
de organizações certificadas 
em mais de 170 países ao 
redor do mundo.Tenha acesso 
a este guia: http://www.iso.org/
iso/iso_9001_2015_for_small_
enterprises-preview.pdf
Google - Criação de uma 
Web mais eficiente em 
termos energéticos
Google tem um compromisso 
de longa data para o ambiente 
e eficiência energética. Utilizou 
a ISO 50001 para estabelecer 
um sistema de gestão de energia 
mais estruturado e formalizado. 
Sustentada pelo sucesso do 
programa, a empresa continua 
reduzindo seu uso de energia e 
emissões através de uma maior 
eficiência. Os centros de dados 
do Google são os motores da 
Internet - eles alimentam todos os 
produtos e serviços e representam 
a grande maioria do consumo 
de energia. Quando você usa 
produtos do Google como 
Pesquisa, Gmail e YouTube, os 
servidores nos centros de dados 
fazem o trabalho - 24 horas 
por dia e em todo o mundo. 
Trabalham para minimizar o 
impacto ambiental dos serviços, 
de modo que quando você usa 
os produtos, você está usando 
menos energia.Por mais de uma 
década, o Google está projetando 
e construindo data centers que 
usam 50% da energia de um 
data center típico, e esta sempre 
procurando maneiras de reduzir 
ainda mais o uso de energia. É a 
única grande empresa da Internet 
a ter obtido este certificado, 
que abrange os centros de 
dados próprios e operacionais. 
http://www.iso.org/iso/home/
news_index/news_archive/news.
htm?refid=Ref2139
8 - Revista BQ - Banas Qualidade
Seis Sigma
Os 
indicadores de 
performance 
do Lean
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 9
É importante que as empresas monitorem corretamente os 
indicadores de performance do Lean Seis Sigma.
Por Cristina Werkema
Um dos elementos contribuintes para a eficiência e a 
eficácia do processo de 
implementação do Lean Seis 
Sigma é o estabelecimento 
e o monitoramento de um 
conjunto de métricas – 
indicadores de performance 
(KPI’s) – que orientem o melhor 
direcionamento dos esforços 
e recursos da organização e 
permitam a adoção de medidas 
corretivas ou preventivas, quando 
necessário. Esses indicadores 
devem ser financeiros, gerenciais, 
técnicos ou estatísticos, 
garantindo uma visualização das 
tendências ao longo do tempo. 
Alguns possíveis KPI’s do Lean 
Seis Sigma são listados a seguir:
1. Número de profissionais 
treinados (Black Belts, Green 
Belts, Yellow Belts, White Belts).
2. Número de profissionais 
certificados (Black Belts, 
Green Belts, Yellow Belts, 
White Belts).
3. Número de projetos 
concluídos.
4. Número de projetos em 
desenvolvimento.
5. Taxa de cancelamento de 
projetos.
6. Impacto financeiro para o 
negócio: taxa de retorno, 
ganho médio por projeto 
e ganhos reais X ganhos 
esperados.
7. Percentual de executivos 
(gestores) treinados.
8. Percentual de Black Belts e 
Green Belts desenvolvendo 
novos projetos (pós-
certificação).
9. Número de projetos por Black 
Belt e Green Belt.
10. Etapa do método DMAIC 
ou DMADV em que estão os 
projetos.
11. Tempo médio de duração dos 
projetos.
12. Número médio de dias 
para execução de cada etapa do 
DMAIC e do DMADV.
É importante que, sempre 
que fizer sentido, os KPI’s sejam 
estratificados por área, diretoria 
ou unidade de negócio, por 
exemplo, e que seja realizada a 
comparação planejado versus 
realizado. Vale destacar que o 
valor alvo de cada indicador irá 
depender, principalmente, da 
estrutura da empresa, do tipo de 
negócio e do tempo decorrido 
desde o início da adoção do Lean 
Seis Sigma.
É recomendado que a empresa 
utilize softwares ou sistemas 
específicos para gestão do Lean 
Seis Sigma, que permitam o fácil 
monitoramento dos KPI’s, além 
do gerenciamento individual dos 
projetos em andamento, com 
sinalizadores que indiquem a 
direção do projeto e os desvios 
de prazos estipulados para 
o desenvolvimento de cada 
fase do DMAIC ou do DMADV. 
Os softwares, além de outras 
funcionalidades, devem dispor de 
recursos para análise do portfólio 
de projetos, permitindo que sejam 
avaliados e priorizados os projetos 
a serem desenvolvidos, com 
atividades de aprovação pelos 
diversos níveis organizacionais 
da empresa. Além disso, os 
softwares devem funcionar 
como ferramentas para gestão 
do conhecimento, facilitando 
a transferência e replicação 
dos benefícios gerados pelos 
projetos nas diferentes áreas da 
organização.
Portanto, por meio do emprego 
de um software ou sistema 
específico para gestão do Lean 
Seis Sigma, a alta administração 
pode acompanhar de perto 
os resultados gerados pelo 
programa, de qualquer local e de 
forma on-line.
Cristina Werkema é proprietária 
e diretora do Grupo Werkema 
e autora das obras da Série Seis 
Sigma Criando a Cultura Lean Seis 
Sigma, Design for Lean Six Sigma: 
Ferramentas Básicas Usadas nas 
Etapas D e M do DMADV, Lean Seis 
Sigma: Introdução às Ferramentas 
do Lean Manufacturing, Avaliação 
de Sistemas de Medição, Perguntas 
e Respostas Sobre o Lean
Seis 
Sigma, Métodos PDCA e DMAIC 
e Suas Ferramentas Analíticas, 
Inferência Estatística: Como 
Estabelecer Conclusões com 
Confiança no Giro do PDCA e DMAIC 
e Ferramentas Estatísticas Básicas 
do Lean Seis Sigma Integradas ao 
PDCA e DMAIC, além de oito livros 
sobre estatística aplicada à gestão 
empresarial, área na qual atua 
há mais de vinte anos. cristina@
werkemaconsultores.com.br.
10 - Revista BQ - Banas Qualidade
Em Foco
Por Dr Nigel H Croft
A norma ISO 22000 para Sistemas de Gestão de segurança 
de alimentos está em pleno 
processo de revisão, prevista 
para publicação em 2018. Esta 
norma aborda a questão de 
segurança alimentar de forma 
genérica, aplicável a qualquer 
tipo de organização da cadeia 
alimentar (“from farm to 
fork”). Integra requisitos 
relacionados ao sistema 
de gestão com conceitos 
de Análise dos Perigos e 
Pontos Críticos de Controle 
(APPCC), suplementados com 
programas de pré-requisitos 
da série ISO/TS 22002 para 
alimentos manufaturados, 
agricultura, restaurantes e 
embalagens, dependendo 
do contexto da organização 
que esta implementando o 
sistema. 
A nova ISO 22000 será alinhada 
com as demais normas da 
ISO, baseada na estrutura 
e texto comum do “Anexo 
SL” das diretivas da ISO. 
Isto facilitara a integração 
da questão de segurança de 
alimentos com tópicos como 
qualidade, meio ambiente, 
saúde e segurança de 
trabalho e outros. 
Entre os maiores 
estimuladores de 
implantação de sistemas 
de segurança alimentar 
estão os grandes varejistas 
na esfera mundial, que 
tradicionalmente exigem 
de seus fornecedores 
certificações administradas 
por entidades como BRC 
(British Retail Consortium), 
IFS (International Featured 
Standards) SQF (Safe Quality 
Food Institute), e, mais 
recentemente, a FSSC 22000, 
a única baseada na ISO 22000 
com requisitos adicionais. 
Estas certificações similares, 
mas diferentes, levou a dois 
problemas. Em primeiro lugar, 
a falta de reconhecimento 
mútuo fez com que alguns 
fornecedores necessitassem 
de certificações múltiplas, 
e segundo, o rigor destas 
normas dificultou sua 
implementação em PMEs, 
especialmente nos países em 
desenvolvimento. 
Para resolver a situação, 
em meados dos anos 2000 
a GFSI (Global Food Safety 
Initiative) desenvolveu um 
programa para estimular 
reconhecimentos mútuos 
entre os grandes varejistas 
das certificações diferentes, 
e o programa “Global 
Markets” com requisitos 
menos onerosos para os 
iniciantes, mas com caminhos 
bem definidos para os 
fornecedores eventualmente 
alcançarem a certificação 
conforme uma das normas 
reconhecidas pela GFSI. 
Espera-se que a publicação 
da nova versão da ISO 
22000 estimule ainda mais a 
integração. 
Nigel H. Croft, Presidente APCER 
Brasil e Membro da Academia 
Brasileira da Qualidade
Segurança dos alimentos 
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 11
Informações diárias para a 
formação e a informação dos 
profi ssionais de Gestão nas empresas
12 - Revista BQ - Banas Qualidade
16949:2016 
First Edition 
Publication
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 13
Certificação
16949:2016 
First Edition 
Publication
A International Automotive Task Force (IATF) publicou a primeira 
edição da IATF 16949:2016 que irá substituir a ISO/TS 16949: 2009 
como a norma para gestão de qualidade da indústria automotiva.
Da Redação
A ISO/TS (Technical Specification) 16949: 2009, desenvolvida 
em conjunto pela IATF 
e submetida à ISO para 
aprovação e publicação, está 
com os seus dias contados. 
O documento é um catálogo 
com os requisitos do sistema 
de qualidade automotiva 
baseados na ISO 9001: 2008 
e os requisitos específicos 
do setor automotivo. Este 
documento, juntamente com 
os requisitos específicos do 
cliente, define os requisitos do 
sistema da qualidade para uso 
na cadeia automotiva.
Agora, a International 
Automotive Task Force (IATF) 
publicou a primeira edição 
da IATF 16949:2016 que irá 
substituir a ISO/TS 16949: 2009 
como a norma para gestão 
de qualidade da indústria 
automotiva. É uma norma de 
gestão de qualidade global 
para o setor automotivo e que 
define os requisitos para um 
sistema eficaz de gestão da 
qualidade (SGQ). A adesão a 
esta norma será obrigatória 
para os fabricantes de 
equipamentos e fornecedores 
da indústria automotiva.
A IATF 16949:2016 descreve 
os requisitos para um sistema 
de gestão da qualidade 
automotiva, sendo baseada 
na ISO 9001:2015. Todas as 
organizações atualmente 
certificadas com a ISO/TS16949: 
2009 deverão fazer a transição 
até 14 de setembro de 2018.
Embora não seja uma norma 
internacional ISO internacional, 
a IATF 16949: 2016 deve ser 
implementada como um 
complemento e em conjunto 
com a ISO 9001:2015, em vez de 
se fazer um sistema de gestão 
de qualidade independente. Ela 
irá alinhar com outras normas 
dos sistemas de gestão através 
da utilização de um texto com 
estrutura e núcleo comum do 
Anexo SL da ISO.
O Anexo SL surgiu como 
resposta às organizações que 
precisavam de uma facilidade 
no processo de integração no 
Sistema de Gestão Integrado 
(SGI), estabelecendo uma 
base de desenvolvimento das 
novas versões, facilitando a 
integração ao certificar duas 
ou mais normas de sistemas 
de gestão. O Anexo SL se 
aplica a todas as normas de 
sistemas de gestão, deixando 
todas sempre com a mesma 
estruturação, ou seja: do 
requisito 1 ao 10. O que poderá 
ser acrescido nas normas ISO 
serão subcláusulas e textos 
específicos de cada disciplina 
ou segmento, dependendo 
exclusivamente de qual for a 
norma e do escopo da cada 
uma.
Depois de 01 de outubro de 
2017, as auditorias iniciais, de 
supervisão, recertificação ou 
transferência não deverão ser 
conduzidas em conformidade 
com a ISO/TS 16949:2009. As 
organizações certificadas na 
ISO/TS 16949:2009 devem fazer 
a transição para a IATF 16949, 
por meio de uma auditoria de 
transição de acordo com o ciclo 
de auditoria atual para ISO/TS 
16949:2009. Ou seja, em uma 
auditoria regular agendada de 
recertificação ou auditoria de 
supervisão, de acordo com o 
tempo permitido nos requisitos 
definidos nas Regras da IATF, 
item 5.1.1. A previamente 
comunicada “Opção 2″ foi 
retirada.
Os requisitos de tempo são 
descritos a seguir. Se a próxima 
auditoria regular era para ser 
uma auditoria de verificação 
anual, a auditoria de transição 
deve cumprir o calendário 
pertinente do ciclo de auditoria 
para uns seis meses (+ ou – 1 u
14 - Revista BQ - Banas Qualidade
mês), nove meses (+ ou – 2 
meses) ou 12 meses (+ ou – 3 
meses). Nas situações em que o 
tempo não possa ser cumprido, 
o organismo de certificação 
deve dar início ao processo de 
certificação de acordo com as 
regras IATF, seção 8.1 e.
A auditoria de transição 
deve ser reprogramada no 
local pertinente da auditoria 
de acordo com as regras 
IATF, seção 8.4. Se a próxima 
auditoria regular programada 
era para ser uma auditoria 
de recertificação, o tempo 
permitido para esta auditoria 
de transição deve satisfazer 
os requisitos de tempo de 
recertificação de acordo com as 
regras IATF, ponto 5.1.1 (- três 
meses/ + 0 dias).
A falha em realizar uma 
auditoria de transição de acordo 
com o calendário nas regras da 
IATF, seção 5.1.1 ou o momento 
do processo de certificação 
nas regras IATF, seção 8.4, 
exige que a organização 
comece com uma auditoria 
de certificação inicial com o 
seguinte desvio aprovado. 
No estágio 1 uma avaliação 
inicial é necessária, desde que 
seja conduzida dentro de 18 
meses após a organização ter 
passado por auditoria da ISO/TS 
16949:2009. Nesta situação, o 
organismo de certificação não 
tem necessidade de solicitar o 
levantamento da IATF.
As organizações certificadas 
com a ISO/TS 16949:2009 não 
podem
fazer a transição para 
IATF 16949 em uma auditoria 
de transferência para um novo 
organismo de certificação 
reconhecido pela IATF, em uma 
auditoria extraordinária ou em 
qualquer outra auditoria, que 
não esteja em consonância 
com o ciclo de auditoria em 
curso da ISO/TS 16949:2009. A 
auditoria de transição deve ter 
a duração de uma auditoria de 
recertificação de acordo com as 
regras da IATF, Tabela 5.2.
A auditoria de transição 
deve ser um sistema completo 
de auditoria equivalente a uma 
auditoria de recertificação 
e deve cumprir todos os 
requisitos definidos nas regras 
da IATF, seção 6.8. O processo 
de planejamento da auditoria 
deve cumprir todos os requisitos 
definidos nas regras da IATF, 
seção 5.7 com os seguintes 
requisitos específicos: uma 
revisão da documentação deve 
ser realizada antes da auditoria 
de transição.
Esta revisão da documentação 
deve incluir, no mínimo, uma 
revisão do sistema de gestão 
da qualidade da documentação 
do cliente (ou seja, o manual da 
qualidade e os procedimentos), 
incluindo as evidências sobre a 
conformidade com os requisitos 
da IATF 16949. Se a organização 
não fornecer as informações 
necessárias, o plano de 
auditoria deve incluir um 
mínimo de 0,5 dias adicionais de 
auditoria no local para coletar 
e analisar as informações uma 
hora antes na reunião local. A 
IATF retirou a obrigatoriedade 
previamente comunicada mais 
0,5 – 1,0 dia para cada auditoria 
de transição.
Todas as funções de apoio 
no local ou remota devem 
ser incluídas no processo de 
transição, de acordo com a 
atual ISO TS 16949:2009 no 
ciclo de auditoria e devem 
ser incluídas na auditoria de 
transição. Em circunstâncias 
excepcionais, as funções de 
apoio remoto podem não ser 
realizadas numa auditoria de 
transição para IATF 16949 antes 
da auditoria de transição no 
local de manufatura que elas 
suportam. Nesta situação, a 
decisão de certificação positiva 
pode ser feita para permitir que 
o local de manufatura possa ser 
certificada para IATF 16949.
Para garantir a clareza 
de quais funções de apoio 
foram auditadas e para qual 
versão da norma automotiva 
(isto é IATF 16949 ou ISO/TS 
16949:2009), o relatório de 
auditoria de transição do local 
de manufatura deve: listar 
todas as funções de suporte 
remoto, listar que versão da 
norma automotiva a função de 
apoio remota foi auditada (ISO/
TS 16949:2009 ou IATF 16949) 
e listar a data de conclusão 
destas auditoria (s) nas funções 
de apoio remoto. Se a última 
auditoria na função de apoio 
remoto foi uma auditoria 
para a ISO/TS 16949:2009, o 
relatório deve incluir as datas 
programadas ou previstas para 
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 15
Certificação
a auditoria de transição para 
IATF 16949.
O relatório de auditoria 
do local de suporte remoto 
deve incluir também as 
declarações claras sobre qual 
versão da norma automotiva 
a última auditoria interna do 
sistema foi conduzida (ISO/TS 
16949:2009 ou IATF 16949). Em 
circunstâncias excepcionais, 
quando a função de apoio 
remoto não tem realizada 
uma auditoria de transição 
para IATF 16949 antes da 
auditoria de transição no local 
de manufatura pertinente, a 
organização deve assegurar 
uma análise de lacunas para 
complementar, incluindo um 
plano de ação detalhado para 
cumprir os requisitos aplicáveis 
da IATF 16949, disponível 
na auditoria nos locais de 
manufatura.
Em situações em que a 
organização não fornece a 
análise de lacunas com um plano 
de ação detalhado, a auditoria 
no local de manufatura deve 
ser considerada como falha e 
o site é obrigado a realizar uma 
auditoria inicial completa. Para 
os organismos de certificação, 
uma auditoria de transição só 
pode ser efetuada por auditores 
de 3ª parte qualificados que 
já tenham demonstrado a 
sua competência para auditar 
contra IATF 16949.
Os auditores, portanto, 
devem ser aprovados em 
ambos os questionários da 
IATF 16949 e das regras IATF 
no sistema ADP IATF antes de 
serem autorizados a realizar 
auditorias de transição e 
auditorias de certificação inicial 
de acordo com a IATF 16949.
A IATF requer que todos os 
auditores ativos registrados 
na IATF ADP (Auditor 
Development Process) devem 
passar (com pontuação de 80% 
ou acima) tanto nos testes IATF 
16949 como nas regras IATF, 
antes de serem autorizados a 
realizar auditorias de transição.
Até 30 de junho de 2017, 
todos os auditores ativos 
registrados na IATF ADP devem 
passar (incluindo quaisquer 
retomadas necessárias) pela 
IATF 16949 e regras IATF ou eles 
vão estar sujeitos a desativação. 
Além disso, todos os auditores 
na IATF ADP que têm um 3-XX 
ou um certificado de 4 ADP 
devem completar formação e 
testes antes de agendamento 
para uma sessão de avaliação 
supervisionada u
16 - Revista BQ - Banas Qualidade
IATF ADP completar a formação 
e testes na IATF 16949 e Regras 
da IATF antes de agendamento 
para uma sessão de avaliação 
supervisionada IATF ADP.
O organismo de certificação 
deve cumprir todos os 
requisitos para criação de uma 
equipe de auditoria, conforme 
definido no Regulamento 
de IATF, seção 5.6 para uma 
auditoria de recertificação 
com os seguintes requisitos 
específicos/desvios aprovados 
para auditorias de transição.
Ele poderá nomear mais de 
um auditor da auditoria do ciclo 
anterior, apenas para participar 
na auditoria de transição, isto é 
transferir auditores.
Este (s) auditor (es) de 
transição não poderão 
participar no seguinte ciclo 
de auditoria de manutenção, 
mas poderá participar no 
ciclo subsequente auditoria 
de três anos. Nesta situação 
o organismo de certificação 
não é obrigado a solicitar o 
levantamento da IATF.
O organismo de certificação 
pode nomear um auditor 
nos casos em que os dias de 
auditoria seja superior a cinco, 
mas não mais do que um 
máximo de sete dias. Nesta 
situação, não é requerido que 
o organismo de certificação 
solicite dispensa. Quando o 
organismo de certificação 
identificar não conformidades 
na auditoria de transição, 
o cliente e o organismo de 
certificação devem cumprir 
todos os requisitos.
Para o processo de gestão de 
não conformidades, conforme 
definido no Regulamento 
de IATF, seção 5.11, e para 
o início do processo de de 
certificação como definido nas 
Regras IATF, seção 8.1 c) e nas 
normas da IATF, seção 8.2, se 
não conformidades maiores 
são identificadas na auditoria 
de transição, a decisão de 
suspensão deve estar em 
conformidade com as Regras 
da IATF, secção 8.3.
O organismo de certificação 
deve cumprir todos os requisitos 
do processo de decisão de 
certificação conforme definido 
no Regulamento da IATF, seção 
5.12, com os seguintes requisitos 
específicos aprovados e 
desvios para auditorias de 
transição: o organismo de 
certificação pode tomar uma 
decisão de certificação positiva 
após a expiração da data da 
ISO/ TS 16949:2009, desde 
que a decisão seja tomada no 
prazo máximo de 120 dias do 
calendário a partir do último dia 
da auditoria de transição.
Isso pode resultar em um 
período em que o certificado 
ISO/TS 16949:2009 do cliente 
expirou e não existe nenhum 
certificado válido antes de um 
novo certificado de IATF 16949 
que é emitido em seguida. 
Sobre a decisão de certificação 
positiva do organismo de 
certificação deve ser emitido 
um certificado de IATF 16949 
para a organização.
Este certificado deve conter 
a data de emissão (data 
da decisão da certificação 
positiva) e a data de validade 
(data de emissão acrescida de 
um máximo de três anos menos 
um dia). Este novo certificado 
deve ter um novo número de 
IATF. O atual certificado ISO/
TS 16949 (se ele ainda está em 
uma situação de “emitido”), é, 
por conseguinte, substituído 
automaticamente no banco de 
dados
da IATF.
Todas as organizações que 
buscam a certificação inicial 
podem ser certificadas com a 
ISO/TS 16949:2009 até 01 de 
outubro 2017. No entanto, a 
ISO/TS 16949:2009 apenas será 
válida até 14 de setembro de 
2018. Após 01 de outubro de 
2017, a organização só pode ser 
auditada e certificada pela IATF 
16949.
Ao determinar o número 
de dias de auditoria para 
organizações que buscam a 
certificação inicial para IATF 
16949, as reduções podem ser 
concedidas para as algumas 
situações de organizações. Por 
exemplo, para organizações 
com uma certificação ISO 
9001 existente, os dias iniciais 
Fase 2 da auditoria para um 
upgrade para IATF 16949 de 
uma ISO 9001: 2015 não deve 
ser reduzida em mais de 30% 
dos dias de auditoria iniciais na 
fase 2 definidas nas Regras da 
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 17
IATF, seção 5.2, Tabela 5.2. O 
organismo de certificação para 
a certificação IATF 16949 deve 
ser o mesmo da certificação 
ISO 9001:2015.
Em situações em que uma 
transferência do certificado ISO 
9001:2015 do cliente para uma 
novo organismo certificador, 
pelo menos uma de auditoria de 
manutenção deve ser realizada 
com a norma ISO 9001:2015 pela 
novo organismo de certificação 
antes da auditoria de upgrade 
para IATF 16949. Se o escopo 
é ampliado na auditoria inicial 
de certificação, sem desconto 
de upgrade será aplicado 100% 
dos dias exigidos do estágio 
de 2 da auditoria inicial. Se a 
organização tiver válida a ISO 
9001:2008, sem desconto de 
upgrade será aplicado 100% dos 
dias de auditoria inicial exigidos 
na fase 2 serão aplicados.
Para as organizações com 
uma certificação existente VDA 
6.1 e ISO 9001, os dias iniciais 
Fase 2 da auditoria para um 
upgrade para IATF 16949 de 
VDA 6.1 e ISO 9001:2015 não 
devem ser reduzidos em mais 
de 50% dos dias de auditoria 
iniciais fase 2 definidos nas 
Regras IATF seção 5.2, Tabela 
5.2. Se uma organização tem 
um certificado válido ISO 
9001:2008 e VDA 6.1: não há 
desconto sendo aplicado no 
upgrade. 100% dos dias exigidos 
da fase 2 dias serão aplicados na 
auditoria inicial. Se o escopo é 
ampliado, não deve ser aplicada 
desconto no upgrade. 100% do 
requerido estágio 2 da auditoria 
inicial deve ser aplicado. 
Para as organizações com 
uma carta válida existente de 
conformidade com a norma 
ISO/TS 16949, o desconto de 
upgrade conforme definido 
nas regras da IATF, seção 
5.14.4 não deve ser aplicado 
a uma organização que tenha 
uma carta válida existente de 
conformidade com a norma 
ISO/ TS 16949:2009. 100% dos 
dias do estágio 2 da auditoria 
inicial exigidos devem ser 
aplicados.
Para as organizações com 
um certificado prévio ISO/TS 
16949 devido a uma falha de 
transição do tempo, os dias 
de auditoria iniciais da fase 
2, para uma organização que 
tenha retirado o certificado 
ISO/ TS 16949:2009, não devem 
ser equivalentes aos dias de 
auditoria de recertificação. 
Os dias de auditoria são 
equivalentes aos dias de 
auditoria iniciais.
Contudo, no estágio 1, 
a revisão de prontidão é 
necessária se o organismo de 
certificação para a auditoria 
inicial de certificação é a mesma 
que retirou o certificado e se 
o estágio 2 da auditoria inicial 
está previsto dentro de 12 
meses da auditoria de transição 
desperdiçada. Se as condições 
acima não podem ser satisfeitas 
no estágio 1, a revisão de 
prontidão é necessária.t
Certificação
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18 - Revista BQ - Banas Qualidade
Como lidar 
com o 
assédio moral
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 19
Comportamento
Como lidar 
com o 
assédio moral
Esse teste é útil por dois motivos: poderá avaliar se você sofre algum 
tipo de assédio moral em sua companhia, e poderá fazer com que 
a pessoa que o pratica se conscientize dos graves danos morais e 
profissionais que isso causa.
Por Ernest Berg
O assunto assédio moral vem assumindo considerável e expressiva dimensão, a partir dos anos 90 nos Estados Unidos e 
Europa, e desde os começos dos anos 2000 no 
Brasil, onde tem sido alvo de imensa demanda 
na Justiça do Trabalho. Esse teste é útil por dois 
motivos: poderá avaliar se você sofre algum 
tipo de assédio moral em sua companhia, e 
poderá fazer com que a pessoa que o pratica 
se conscientize dos graves danos morais e 
profissionais que isso causa, não só à pessoa 
afetada, como também, a quem o comete, 
consciente ou inconscientemente.
Responda às questões usando de máxima 
sinceridade para que o resultado seja o mais real 
possível. S = SIM N = NÃO
N Pergunta Sim Não
1
Você acredita que sofre algum 
tipo de assédio moral na empresa 
em que trabalha?
2
Você acha que a pessoa que 
exerce o assédio tem consciência 
do mal que lhe faz? 
3 Você é alvo de calúnias e fofocas em seu departamento? 
4
Você é alvo de constantes piadas 
e risadas por parte dos colegas 
ou de seu chefe?
5
Você já foi ofendido algumas 
vezes, publicamente, pelo seu 
gestor?
6
Você se sente boicotado pelo 
seu chefe e/ou colegas no 
departamento em que trabalha?
7 Seu chefe critica constantemente seu trabalho? 
8
Seu chefe constantemente 
manda você refazer o seu 
trabalho?
9
Seu chefe costuma humilhar 
você, particularmente, ou em 
público? 
10
Seu chefe costuma ignorar 
você? (por exemplo, não o 
cumprimenta, passa por você 
sem olhar, ignora ou ridiculariza 
suas opiniões). 
11
Seu chefe costuma dificultar suas 
condições de trabalho? (como o 
acesso ao telefone, à internet, 
material de apoio, equipamento 
adequado etc.) 
12
Seu chefe costuma abarrotar 
você de trabalho, ou então, 
faz o inverso, coloca você na 
“geladeira” e não lhe dá qualquer 
ocupação?
13
Seu chefe costuma bloquear, 
atrapalhar ou dificultar o seu 
trabalho? 
14
Seu chefe tenta isolar você do 
convívio com outras pessoas? 
15
Seu chefe faz ameaças a você 
de forma direta, ou através de 
insinuações? 
16
Você já sofreu assédio sexual por 
parte de sua chefia? (homem ou 
mulher).
17 Seu chefe é agressivo com você ou lhe fala palavrões? 
18
Você sente que seu chefe tem 
bloqueado você nas promoções, 
ou tem impedido de participar 
de cursos ou treinamentos?
u
20 - Revista BQ - Banas Qualidade
Comportamento
Se você respondeu SIM a apenas uma das 
perguntas, então você sofre algum tipo de 
assédio moral. Ele é mais grave, ou menos grave, 
dependendo da assiduidade e do grau que isso 
vem ocorrendo com você.
Se você respondeu SIM a duas ou mais 
perguntas então o assédio se reveste de 
gravidade ainda maior.
Independente de quantas vezes você 
respondeu SIM, o importante é que esse 
estado de coisas não se prolongue mais, pois 
as consequências psicológicas, emocionais e 
mesmo físicas (doenças, mal-estar etc.) tendem 
a se agravar se nenhuma medida for adotada de 
sua parte.
Seis pontos essenciais sobre assédio moral
1 É impossível ignorar o quanto o assédio moral tem sido prejudicial às pessoas e organizações. 
Ela pode acontecer na família, na escola, na 
comunidade e no trabalho. É uma prática que 
pode devastar o ambiente onde ocorre, ou 
molestar de forma contundente a pessoa a quem 
é dirigida.
2É preciso esclarecer que uma simples bronca do chefe, algum mal-entendido mais 
contundente, ou uma atitude de grosseria ou de 
humilhação, seguida mais tarde de um pedido 
de desculpas, não se caracteriza como assédio
moral. Para configurar o assédio moral no 
trabalho é preciso que as ofensas, difamações, 
humilhações, boicotes ou agressões sejam 
propositais, repetitivas e prolongadas, e que 
ocorram durante o expediente.
3Ser alvo de constantes piadas e gozações de colegas ou da chefia, com o objetivo 
de atingir a honra e a imagem do funcionário, 
também evidencia assédio moral. O assédio 
sexual é ainda mais contundente porque se trata 
de uma abordagem repetida, imposta por um 
superior hierárquico contra a vontade da pessoa 
assediada, visando obter favor sexual sob a 
condição de a vítima não ser demitida, obter um 
emprego ou conseguir uma promoção.
4Uma das soluções para colocar um fim no assédio moral é a vítima ter uma conversa 
franca, aberta e respeitosa com seu interlocutor 
explicando a situação e o constrangimento pela 
qual está passando.
5Caso não surta efeito e as condições piorem, é necessário reagir e arquitetar uma estratégia 
de enfrentamento. A primeira é resistir às 
ofensas o máximo possível, enquanto reúne 
provas indispensáveis, como documentos, 
testemunhas, e-mails, gravações de conversas, 
ligações telefônicas, filmes, memorandos etc.
A segunda estratégia é juntar todas as provas 
e procurar orientação de um advogado ou do 
seu sindicato. Essas provas são indispensáveis 
para vencer um processo na Justiça do Trabalho, 
pois esta se baseia em fatos convincentes para 
comprovar o abuso.
6Por último, é preciso entender que quem gosta de submeter o outro a abusos – seja 
chefe ou não – são pessoas que apresentam 
comportamentos agressivos, sem educação e 
total falta de respeito, não raro apresentando 
sérios distúrbios psicológicos e emocionais. Essas 
pessoas, mesmo que se deem conta dos excessos 
que praticam, acreditam que estão fazendo a 
coisa certa, pois elas se julgam tão especiais que 
as regras não se aplicam a elas. É uma forma 
de tentar ocultar seus medos, sua insegurança, 
sua baixa autoestima, seus preconceitos, 
frustrações e limitações, e sentem-se superiores 
e felizes quando rebaixam ou humilham o outro, 
tentando, com isso, preencher o imenso vazio 
que têm dentro de si. Mas, elas estão totalmente 
equivocadas; o caminho não é por aí. Necessitam 
possivelmente de auxílio médico e espiritual.t
Ernesto Berg é consultor de empresas, palestrante, 
articulista, autor de 14 livros, especialista em 
desenvolvimento organizacional, negociação, 
gestão do tempo, criatividade na tomada de 
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Edição 293 - Dezembro de 2016 - 21
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22 - Revista BQ - Banas Qualidade
Lacrando o negócio
A Boston Scientific 
Heredia valida alterações 
no processo de 
embalagem
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 23
Quando médicos em todo o mundo contam com seus produtos para diagnosticar e tratar inúmeros pacientes, é necessário 
garantir que esses produtos sejam os mais 
seguros e acessíveis possíveis.
Por isso a Boston Scientific Heredia avalia suas 
operações regularmente, para manter a eficiência 
do processo e contribuir com uma assistência 
médica acessível através da redução de custos. A 
Boston Scientific vem desenvolvendo, fabricando 
e comercializando tecnologia médica há mais de 
30 anos e atende a uma grande variedade de 
especialidades médicas.
Na sua instalação em Heredia, na Costa Rica, 
o engenheiro de embalagem Daniel Calvo 
Camacho dirigiu um esforço para simplificar o 
empacotamento de fios-guia (os quais são usados 
durante procedimentos como os de colocação de 
cateter ou diagnóstico por endoscopia), com a 
introdução de uma bolsa plástica nova e menor.
Os engenheiros dessa instalação usaram 
o Minitab Statistical Software para ajudar a 
avaliar e validar seu processo de embalagem, 
o que permitiu que a Boston Scientific desse 
prosseguimento à remodelação para redução de 
custos de suas bolsas com total confiança.
O Desafio
Usar materiais de embalagem menores e 
diferentes para os fios-guia Amplatz Super Stiff 
reduziria substancialmente os custos materiais 
da Boston Scientific, mas a empresa precisava ter 
certeza de que as novas bolsas funcionariam em 
seu processo de lacração, que cria uma barreira 
que mantém os fios-guia estéreis até estarem 
prontos para utilização.
Em uma sala limpa, os operadores colocam 
os fios-guia em bolsas e depois as posicionam 
de cabeça para baixo na esteira de lacração. A 
extremidade aberta de cada bolsa passa entre 
as faixas frontal e traseira que aplicam calor e 
pressão, criando um lacre destacável.
Os engenheiros de embalagem precisavam ter 
certeza de que a resistência do lacre nas bolsas 
menores ainda atenderiam, ou superariam, ao 
padrão. Eles avaliaram o processo e identificaram 
diversas variáveis de entrada, que incluíam as 
temperaturas das faixas frontal e traseira do 
sistema de lacração e a velocidade do sistema.
Depois, a equipe precisou avaliar cada uma 
dessas variáveis e determinar como elas afetavam 
a qualidade do lacre da bolsa. Quais variáveis de 
entrada eram as mais importantes? E qual seriam 
as temperaturas e velocidades do sistema que os 
operadores deveriam determinar para garantir 
que cada bolsa tivesse um lacre resistente?
Como o Minitab ajudou
Nesse ponto, entra em cena o método 
estatístico chamado Planejamento de 
Experimentos. Um experimento planejado 
permite alterar e avaliar simultaneamente mais 
de uma variável de entrada por vez e depois 
usar a análise estatística para obter resultados 
significativos sobre todas as variáveis de entrada 
de interesse. É possível determinar rapidamente 
quais fatores são importantes e depois ajustar o 
processo para obter os resultados desejados.
O Minitab Statistical Software pode ser usado 
para criar e analisar com facilidade muitos tipos 
de experimentos planejados. Calvo Camacho 
usou o programa para criar um experimento 
planejado fatorial completo com dois níveis, 
que permitiria que a equipe avaliasse todas as 
variáveis de entrada e as interações com dois 
fatores entre elas.u
24 - Revista BQ - Banas Qualidade
“Após avaliar os parâmetros do 
processo preliminar para criar o DOE, 
escolhi os diferentes fatores e níveis 
desses fatores que ajudariam a equipe 
a executar nossos experimentos”, diz 
Calvo Camacho. A equipe então começou 
a coleta dos dados experimentais. A 
ferramenta de DOE do Minitab criou uma 
lista de ensaios, cada um especificando 
combinações de dois níveis de cada fator. 
Os operadores produziram uma amostra 
de lacre para cada condição experimental 
e Calvo Camacho e sua equipe mediram a 
resistência de cada lacre. Após concluir 
todos os ensaios experimentais, ele usou 
o Minitab para analisar os resultados.
A análise identificou as temperaturas 
frontal e traseira como fatores significativos, 
assim como as interações com dois fatores entre 
elas. A velocidade não foi um fator significativo 
para a resistência do lacre, o que permitiu que a
equipe removesse-a do modelo. Um experimento 
tradicional de um fator por vez (OFAT) poderia 
ter omitido facilmente a interação significativa, 
criando problemas de controle do processo a 
longo prazo.
 Ao focar em fatores cruciais identificados no 
experimento planejado, a equipe 
concebeu configurações ideais 
do processo para garantir que 
as novas bolsas tivessem lacres 
resistentes.
Depois, eles usaram o Minitab 
para verificar a eficácia das novas 
configurações do processo com 
uma ferramenta chamada análise 
de capacidade, que demonstra 
se um processo atende ou não 
as especificações e se pode 
produzir peças boas. 
Eles lacraram as bolsas usando 
as configurações ideais do 
processo identificadas, tendo 
consciência de que quanto maiores 
as temperaturas, mais resistentes 
seriam os lacres. 
 Depois, eles mediram a 
 resistência 
O gráfico de Pareto acima, identifica os fatores que afetam 
significativamente a resistência do lacre: temperatura frontal, 
temperatura traseira e sua respectiva interação de dois fatores.
A equipe usou também o Minitab para criar gráficos de 
contorno que revelam as faixas de temperatura sob as 
quais a resistência do lacre atende, ou ultrapassa, as 
especificações.
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 25
do lacre dessas bolsas e executaram uma análise 
de capacidade para avaliar as medições relativas 
ao limite inferior de especificação. 
A análise de capacidade mostrou que as 
configurações de temperatura propostas 
atendiam, e até mesmo ultrapassavam, as 
exigências mínimas de resistência do lacre. 
 
Resultados
Com a demonstração da eficácia do sistema de 
lacração feita através de uma cuidadosa análise de 
dados, a instalação na Costa Rica pode começar 
a usar a nova bolsa plástica, o que resultará em 
uma economia significativa. “Avaliamos nossos 
processos anualmente para melhorar sempre 
a qualidade e o serviço, mas também somos 
agressivos ao buscar oportunidades para reduzir 
os custos”, diz Calvo Camacho.
Adotar a nova bolsa faz parte dos esforços 
mais amplos da Boston 
Scientific para simplificar 
a embalagem em toda a 
corporação e o projeto 
desempenhou um 
papel importante nas 
economias combinadas 
da empresa de mais 
de US$ 330.000 até o 
momento. Além disso, 
a validação do processo 
da equipe confirma 
que as alterações (e 
economias) podem ser 
sustentáveis. Essa é 
uma boa notícia para a 
empresa, mas também 
para os médicos e 
pacientes que dependem dos seus produtos.
“No final do dia,” observa Calvo Camacho, 
“quanto mais dinheiro economizamos, mais 
economias adicionais podemos passar às pessoas 
que atendemos”. t
A equipe executou a análise de capacidade do processo 
no Minitab, que ajudou a provar que as configurações de 
temperatura propostas permitiriam alcançar as metas 
de produção finais. Através de experimentos e análise de 
dados executados usando o Minitab Statistical Software, 
a equipe conseguiu demonstrar que seu sistema de 
embalagem funcionava de maneira altamente eficiente 
e continuaria assim com a nova bolsa. 
Uma equipe de projeto na instalação da Boston 
Scientific na Costa Rica usou o Minitab Statistical 
Software para analisar dados que validariam o 
processo de lacração de bolsas para embalagem de 
fios-guia usados em procedimentos médicos. Acima, os 
fios-guia são mostrados dentro de uma bolsa, pronta 
para ser lacrada.
26 - Revista BQ - Banas Qualidade
Oito dicas 
para ser 
um líder
transformador
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 27
Liderança
Algumas dicas para este novo líder que está no mercado.
Por Jairo Martins
Uma boa liderança transforma a organização e a 
sua sinergia junto à equipe 
impulsiona o trabalho criando 
um bom ambiente. Um líder 
de confiança é essencial em 
todas as esferas da sociedade, 
porém, pode-se dizer que 
o Brasil vive uma crise de 
líderes. No âmbito político, 
por exemplo, uma pesquisa 
realizada pelo Instituto Ipsos, 
com 1,2 mil pessoas, em 72 
cidades brasileiras, revela 
que 86% dos entrevistados 
acreditam que falta um político 
de confiança no País.
O mercado está neste 
processo de transformação 
na busca de referenciais 
de liderança. Ao invés de 
termos pessoas que brigam 
pelo poder, precisamos de 
líderes transformadores e 
isso não apenas em empresas 
privadas, mas no governo e 
nas organizações públicas 
também.
Um líder transformador 
inspira e, por meio de 
valores e princípios, ética e 
sustentabilidade, aproxima os 
interesses da equipe aos da 
organização. Isso pressupõe 
governança, bons controles e 
uma comunicação efetiva.
Com base nisso, ele define 
suas estratégias, seus planos, 
os processos e as pessoas 
corretas para colocar as ações 
em prática e gerar valor e 
resultados. Algumas dicas para 
este novo líder que está no 
mercado.
Acredite: as pessoas são 
guiadas por propósitos, não 
simplesmente por tarefas. É 
importante ressaltar o bem 
comum, baseado na ética 
e integridade ao invés de 
colocar a tarefa, o objetivo 
ou o reconhecimento como 
prioridade.
Respeite: trabalhar baseado 
na humanização do serviço 
agrega muito valor à equipe. 
Atuar próximo ao time e se 
colocar à disposição para 
ouvir as pessoas a qualquer 
momento, o que aproxima e 
estabelece confiança.
Coerência: conseguir 
equilibrar o discurso que é 
feito e as ações tomadas 
sustenta a relação e reafirma 
a confiança criada. Dar 
oportunidades iguais para 
todos, com critérios claros 
de escolha, é um exemplo de 
como agir com coerência.
Valorize: ressaltar a 
importância de cada um, 
valorizar a equipe e alimentar 
a autoestima e a motivação 
dos colaboradores é um 
dos caminhos de um time 
consolidado.
Comunique e lidere: um bom 
líder deixa que sua equipe 
atue de forma confortável e 
desenvolva e desempenhe, ao 
máximo, seu potencial.
Desenvolva e reconheça: 
faça a equipe se sentir parte 
das decisões, ajudá-los a se 
posicionar os desenvolve e 
também traz à tona o seu 
maior potencial.
Melhore sempre: reinventar-
se é essencial para o mercado, 
por isso, olhe com visão crítica 
os seus processos internos e 
esteja pronto para simplificar e 
melhorar sempre.
Compartilhe:estabelecer 
um ambiente onde seja 
possível compartilhar ideias, 
preocupações e sentimentos com 
as pessoas que estão ao redor 
é um grande diferencial para o 
desenvolvimento da equipe.t
Jairo Martins é presidente 
executivo da Fundação Nacional 
da Qualidade (FNQ) e membro da 
Academia Brasileira da Qualidade 
(ABQ).
28 - Revista BQ - Banas Qualidade
A Fundação Nacional da Qualidade reconheceu dez organizações no 
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), 
nas cinco categorias do processo. 
“Em um cenário de crise econômica, 
vemos a importância, ainda maior, 
da busca da gestão para excelência. E 
as organizações que submeteram ao 
rígido processo do PNQ nos mostram 
que investir na gestão é o melhor 
caminho para superar a crise e ter 
bons resultados”, afirma o presidente 
executivo da FNQ, Jairo Martins.
No ciclo de 2015, a FNQ apresentou as 
novas formas de reconhecimento: Summa 
cum laude (organização premiada que 
manteve o patamar de excelência por 
três anos consecutivos) e Magna cum 
laude (empresa que apresenta patamares 
de excelência de premiada
por dois anos 
consecutivos). Em 2016, uma organização 
foi contemplada na categoria Summa 
cum laude: a Eletrobrás Eletronorte - 
Superintendência de Geração Hidráulica 
(OGH) – Unidade Tucuruí (PA) e duas 
foram reconhecidas na categoria Magna 
cum laude: a Brasal Refrigerantes (DF) e a 
Volvo Caminhões (PR).
Já na categoria Premiada, a FNQ 
reconheceu a Elektro (SP), a Sabesp 
Unidade de Negócio Sul (SP) e o Senac 
RS. Neste ciclo, não houve organizações 
reconhecidas na categoria Finalista. Quatro 
organizações receberam o Destaque por 
Prêmio Nacional da Qualidade 2016
Critério: a Cemar (MA), no Critério Clientes; 
e a Copel Telecom (PR), EDP Bandeirante 
(SP) e a Turbo Brasil (MG), no Critério 
Processos.
 Na 25ª edição do maior reconhecimento 
à excelência da gestão de empresas 
sediadas no Brasil, 20 organizações se 
inscreveram, sendo que 19 efetivaram a 
candidatura, entre elas, duas organizações 
sem fins lucrativos, o que demonstra a 
capacidade do Modelo de Excelência da 
Gestão (MEG) de adaptar-se a qualquer 
porte ou setor.
Das 19 organizações candidatas, sete são 
da região sudeste, duas da centro-oeste, 
uma da norte, cinco da Nordeste e quatro 
da Sul. Entre os setores de atuação, estão 
contemplados a indústria, os serviços, a 
defesa nacional, a área de energia e a de 
saneamento.t
Liderança
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 29
30 - Revista BQ - Banas Qualidade
A ação corretiva 
eficaz requer 
uma abordagem 
rápida e 
holística.
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 31
Quality Progress
Por Tim Kohart
Quando focadas na qualidade e em atingir o zero defeitos, as organizações, por vezes, negligenciam discutir as 
queixas inevitáveis dos clientes. Poucas coisas 
são mais agravantes para um cliente do que 
perder um tempo precioso à espera que um 
fornecedor responda a um problema. Segue 
quatro sugestões baseadas em lições que 
aprendi na minha carreira.
1 Responda rapidamente - É imperativo responder à reclamação de um cliente 
rapidamente, imediatamente, se possível. 
Retornar a mensagem de telefone ou e-mail 
assim que você recebê-lo e usar isso como 
uma oportunidade para pedir esclarecimentos 
ou obter mais informações. Tentar determinar 
o escopo do problema e quantas partes estão 
sendo realmente afetadas. Pode-se e deve-se 
pedir fotos e tentar descobrir quais os lotes do 
produto estão envolvidos.
A descrição inicial de um cliente de um 
problema às vezes é enganosa, o que pode 
levar a sua identificação de causa raiz para o 
caminho errado. É importante que você faça 
perguntas de sondagem para garantir que 
entendeu exatamente o que deu errado.
Mesmo se for descoberto que sua 
organização não está em falta, a sua vontade 
de fazer parte da equipe de resolução 
de problemas vai deixar uma impressão 
duradoura e positiva ao cliente.
2 Seja visível - Se possível, deve-se obter rapidamente um representante no local, 
no local do cliente. Muitos dos nossos clientes 
estão dentro de uma viagem de duas horas, 
mas, na economia global de hoje, os clientes 
muitas vezes podem estar do outro lado do 
mundo. Nesse caso, ainda existem maneiras 
de obter representantes para o local do 
cliente.
Se o cliente é uma grande organização 
multinacional, a sua organização pode ter 
uma instalação mais perto de onde ocorreu 
o problema. Se assim for, o pessoal de suas 
instalações irmã pode, potencialmente, ser 
deslocados para resolver ao problema.
Um dos nossos clientes é em outra parte 
dos Estados Unidos, longe o suficiente para 
fazer uma rápida resposta no local quase 
impossível. Temos, no entanto, outra planta 
muito perto de suas instalações. Eu tento, 
mais de uma vez, sempre surpreender este 
cliente por ter um representante da nossa 
empresa no local para avaliar um problema 
dentro de uma hora.
Outra estratégia potencial, se acontecer 
de você ter um grande cliente que é 
servido por várias plantas a partir de sua 
organização, é ter um representante 
no local permanente estacionado nas 
instalações do cliente.
3 Conter - Parar o problema que afeta o cliente. Conter todo o material suspeito 
nas instalações do cliente, em trânsito e 
em suas instalações. Garantir e manter a 
contenção até que a ação corretiva esteja no 
lugar e seja verificada. Se possível, chegar a 
acordo sobre uma marca distintiva, como um 
ponto de tinta para identificar facilmente o 
material contido.
Certifique-se de que o confinamento é 
realizado adequadamente e mantido e que o 
produto rejeitado ou suspeito é segregado e 
colocado em uma área onde ele não pode ser 
usado para a produção. A recorrência de um 
problema de qualidade, devido à contenção 
sendo quebrada ou a incapacidade de 
distinguir entre material não conforme, é 
inaceitável.u
32 - Revista BQ - Banas Qualidade
Quality Progress
4 Corrigir – Deve-se corrigir o problema e tomar medidas para evitar que se repita. 
Use ferramentas como os cinco porquês e os 
diagramas de análise de causa e efeito para 
identificar a causa raiz. Se possível, diminua os 
potenciais problemas por meio da introdução e 
remoção de uma causa suspeita.
Depois que a causa raiz é identificada, deve-
se adotar medidas eficazes de ação preventiva 
para garantir que o problema não se repita. Além 
disso, certifique-se de que ocorram as ações 
corretivas e preventivas para todos os outros 
equipamentos e processos que poderiam ser 
potencialmente afetados pelo problema.
Na minha experiência, muitos problemas 
continuam a ocorrer porque a etapa da ação 
preventiva foi negligenciada, ineficaz ou 
não devidamente divulgada a todas as áreas 
potenciais.
Deve-se manter o cliente informado sobre o 
status do processo de ação corretiva e preventiva 
e tentar ter todas as ações completadas para o 
encerramento no prazo de 30 dias a contar da 
notificação do problema.
Apesar de se ter um bom planejamento, os 
problemas de qualidade ainda podem ocorrer. 
Usando estas quatro sugestões, pode-se atenuar o 
problema para o cliente e melhorar a sua reputação 
como um fornecedor eficaz e valioso. Sob esse 
prisma, os problemas podem realmente tornar-se 
oportunidades para encantar os clientest
Tim Kohart é gerente de engenharia da Tenneco em 
Napoleon, OH, e professor adjunto de negócios do 
Defiance College, em Ohio. Kohart detém um mestrado 
em administração pelo Defiance College, é membro 
sênior da ASQ, gerente de qualidade com certificação 
ASQ, auditor e engenheiro.
Fonte: Quality Progress/2016 November
Tradução: Hayrton Rodrigues do Prado Filho
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34 - Revista BQ - Banas Qualidade
Em tempos de crise, surge a necessidade de definirmos novos 
rumos e buscar oportunidades.
V ocê é muito mais que seu currículo
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 35
Conflitos
Por Roberto Camanho
Todos vivemos um momento na vida de especialO que Airbnb 
e Uber, dois negócios bem-
sucedidos no mundo virtual, 
têm a ver com a sua carreira? 
Tudo. 
A trajetória deles nos mostra 
que é hora de romper com os 
padrões familiares e adotar 
uma nova abordagem que 
permita a “gestão do provável” 
para o processo de “liderar 
o possível”, principalmente 
quando o assunto é o que fazer 
para enfrentar a crise
Em tempos de crise, surge 
a necessidade de definirmos 
novos rumos e buscar 
oportunidades. Para aumentar 
sua renda, dois jovens que 
dividiam um apartamento em 
São Francisco tiveram a ideia de 
colocar colchões de ar na sala 
do seu apartamento e alugá-los 
para os participantes de uma 
conferência que aconteceria na 
cidade em 2007.
Esta ideia foi o marco da 
economia compartilhada 
e deu origem ao Airbnb, 
originalmente chamado de 
Air Bed & Breakfast. Hoje, 
esta gigante de US$ 13 bilhões 
opera no mercado on-line 
como uma plataforma em que 
pessoas com casas e quartos 
livres podem alugá-los para 
desconhecidos.
O negócio não surgiu 
de um business plan, mas 
do brainstorming de seus 
fundadores, Brian Chesky e Joe 
Gebbia. A suposição inicial foi a 
de que as pessoas gostariam de 
car em casa, pois Airbnb é uma 
solução mais barata. Mas este 
primeiro argumento estava 
errado. Brian descobriu que as 
pessoas adoram casas, pois, se 
gostassem de morar em hotéis, 
as casas seriam concebidas 
como hotéis.
No início de suas operações, 
o Airbnb vivenciou dificuldades. 
Tanto que a empresa 
transformou-se em um grande 
negócio somente em 2009, 
quando recebeu investimentos 
e apoio da incubadora Y 
Combinator, de Paul Graham, 
empreendedor e investidor 
de sucesso no mundo das 
empresas pontocom.
Em tempos de crise, como 
foi o período pós-2008, 
novos padrões começaram a 
prevalecer. Por exemplo, em 
2009, o mercado viu surgir o 
Uber (que atualmente é a maior 
empresa de táxis do mundo, 
sem possuir um único carro) e o 
Airbnb, que é a maior empresa 
de hospedagem do mundo, 
mesmo não sendo dona de um 
quarto sequer.
O que esses dois negócios 
bem-sucedidos retratam é 
que hoje devemos romper 
os padrões familiares e usar 
uma nova abordagem que nos 
permita expandir as nossas 
opções, testar propostas 
de baixo risco e perceber os 
retornos de nossas ações
Estas são as sugestões de 
Zafer Achi e Jennifer Garvey 
Berger, autores do artigo 
Delighting in the possible, que 
foi publicado em março de 
2015 pela McKinsey Quarterly.
No texto, eles propõem uma 
mudança da “gestão do 
provável” para o processo de 
“liderar o possível”, obrigando-
nos a enfrentar os desafios de 
uma forma fundamentalmente 
diferente.
Há poucos dias, um amigo 
me enviou seu currículo, em 
busca de uma recolocação no 
mercado.
Verifiquei que ele, um baby 
boomer, sempre foi gerente 
de manutenção em um setor 
específico da indústria. Logo, esse 
profissional se enxerga como 
gerente de manutenção e sabe 
que é competente nesse setor.
Por coincidência ou não, no 
mesmo período, fui procurado 
por uma jovem aluna que 
desejava mudar sua área de 
atuação. Visando ingressar no 
mundo do marketing, ela foi 
cursar um MBA de primeira linha 
no segmento, e no seu currículo 
se posiciona como quem deseja 
atuar em marketing.
Os dois currículos 
mostram claramente que 
eles são profissionais muito 
competentes, com diferentes 
skills do tradicional de sua 
área de atuação. Mas no texto 
dos currículos, os dois têm 
dificuldade de apresentar todo 
o seu potencial, conhecido, mas 
não valorizado. Até parece que 
estão pedindo permissão parau 
36 - Revista BQ - Banas Qualidade
Conflitos
se apresentar de uma forma diferente da que 
acreditam ser.
Nos dois casos, os rótulos acabaram gerando 
certa cegueira do potencial de cada um. O 
gerente de manutenção é um líder de sucesso ao 
longo de sua carreira, além de ser um bom gestor 
de projetos, mas não enxerga nada disso.
A jovem tem dificuldade de descrever no seu 
currículo todo o seu potencial para atuar em 
ambientes inovadores de marketing e vendas 
ou ainda a sua facilidade de trabalhar de forma 
cooperada na busca de novas descobertas. Ela até 
já vivenciou essa habilidade em uma experiência 
profissional.
Entenda que você é muito mais do que delimita 
o nome do seu último cargo ou a sua formação 
acadêmica. Mas o que fazer para tornar isso 
visível?
O primeiro passo é pedir para que pessoas 
próximas descrevam como te enxergam. Saiba 
ouvir. Anote o que você concorda, deixe seu 
orgulho de lado, explore o que não concorda. Aí 
pode ter pontos para melhorar a sua vida.
Aproveite que está em suas mãos a 
oportunidade de descobrir o que faz melhor e o 
que lhe satisfaz internamente. Descreva o novo 
produto que você descobriu.
As pessoas citadas neste artigo já zeram essa 
mudança. As decisões referentes à carreira 
envolvem a busca por
evitar o arrependimento.
O interessante é que, na hora de decidir por um 
novo emprego, habitualmente não reconhecemos 
esse sentimento como um componente do 
julgamento. Saber da sua existência e de sua ação 
pode evitar armadilhas danosas que distorcem as 
decisões.
Muitas vezes, as pessoas fazem previsões ou 
tiram conclusões exageradas sem ter evidências 
seus cientes para isso. Tendemos a superestimar 
a nossa compreensão do mundo e subestimar o 
papel do acaso.
O que vai acontecer no futuro não está 
vinculado por forças divinas do passado, como às 
vezes tentamos racionalizar.
Ao contrário, as divindades que você evoca 
privilegiam as incertezas, o que nos dá novas 
chances de sucesso. Lembre-se, você é muito 
mais do que descreve o seu currículo. Aqui entre 
nós, você já pensou nisso?t
Roberto Camanho conduz decisões que envolvem 
orçamentos de bilhões de reais, participa de projetos 
de pesquisa em processos decisórios e publica 
trabalhos em congressos internacionais. No Brasil, 
é pioneiro na aplicação de metodologias de apoio a 
decisões estratégicas. Desde 1996, atua em empresas 
dos setores financeiro, aeroespacial, petroquímico, de 
energia, papel e celulose, mineração, de infraestrutura e 
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38 - Revista BQ - Banas Qualidade
A Pesquisa ISO de Certificações é um 
levantamento anual do número de certificados 
válidos para as normas do sistema de gestão ISO 
em todo o mundo. Para compilar as informações 
desta pesquisa foram considerados o número 
de certificados emitidos por organismos de 
certificação que foram acreditados pelos 
membros do International Accreditation Forum 
(IAF) até o dia 31 de dezembro de 2015.
Isso resulta na visão mais abrangente das 
certificações para esses padrões atualmente 
disponíveis, apesar das flutuações no número 
de certificados de ano para ano, devido a 
diferenças no número de organismos de 
certificação participantes e o número de 
certificados que eles relatam.
Nas nove normas analisadas, tem-se um 
total de 1.5 milhões de certificados que foram 
emitidos em todo o mundo em 2015, contra 
1.4 milhões no ano anterior, apresentando um 
aumento 3%.
Um total de 1.036 milhão de certificados 
foram emitidos para a ISO 9001 (incluindo 4190 
emitidos para a versão de 2015 publicada em 
Setembro de 2015) uma ligeira diminuição de 
0,2% em relação ao ano anterior. Um total de 
319 mil certificados foram emitidos para a ISO 
14001 (incluindo 947 emitidos para a versão 
de 2015 publicada em setembro de 2015).
Foram emitidos 11.985 certificados da norma 
ISO 50001 para gestão de energia (+ 77% em 
relação ao ano anterior) e 3133 certificados da 
norma ISO 22301 para gestão de continuidade 
de negócio (+ 78% em relação ao ano anterior).
O forte crescimento observado para esses 
dois padrões provavelmente estará relacionado 
ao fato de que ambos são relativamente novos 
no mercado.
Pesquisa ISO de 
Certificações
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 39
CAPA
Resumo dos resultados de 2015
Norma Nº de certificados em 2015
Nº de certificados 
em 2014 Crescimento
Crescimento 
em %
ISO 9001* 1.033.936 1.036.321 -2.385 -0,2%
ISO 14001** 319.324 296.736 22.588 8%
ISO 50001 11.985 6.765 5.220 77%
ISO 27001 27.536 23.005 4.531 20%
ISO 22000 32.061 27.690 4.371 16%
ISO/TS 16949 62.944 57.950 4.994 9%
ISO 13485 26.255 26.280 -25 -0,1%
ISO 22301 3.133 1.757 1.376 78%
ISO 20000-1 2.778 - 2.778 -
* ISO 9001:2008 ( 1.029.746 ) + ISO 9001:2015 ( 4.190)
** ISO 14001:2004 ( 318.377 ) + ISO 14001:2015 ( 947)
40 - Revista BQ - Banas Qualidade
ISO 9001 : Quadro Geral
Regiões Total de Certificados
Participação 
Regional (%)
Crescimento anual
Números Absolutos
Crescimento 
anual em %
Países / 
Economias
África 12.154 1,2% 2.011 19,8% 51
América Central e do Sul 49.265 4,8% -900 -1,8% 36
América do Norte 46.938 4,5% 5.479 13,2% 3
Europa 439.477 42,5% -14.151 -3,1% 50
Leste da Ásia e Pacífico 422.519 40,9% 7.718 1,9% 33
Ásia Central e do Sul 40.822 3,9% -3.968 -8,9% 14
Oriente Médio 22.761 2,2% 1.426 6,7% 14
TOTAL 1.033.936 100,0% -2.385 -0,2% 201
ISO 9001 - Sistema de Gestão da Qualidade
O ISO 9001 tem como objetivo 
melhorar a gestão de uma 
empresa e pode ser aplicado 
em conjunto com outras 
normas de funcionamento, 
como normas de saúde 
ocupacional, de meio ambiente 
e de segurança.
Para obter a certificação 
da ISO, uma empresa deve 
cumprir certos requisitos, 
para que as várias fases sejam 
cumpridas de forma adequada. 
Através do ISO 9001, uma 
empresa aplica nos seus 
processos padrões para o seu 
sistema de gestão e qualidade.
Esta ferramenta estratégica 
é usada na maioria dos países 
do mundo, sendo que muitas 
aguardam a certificação e mais 
de 1 milhão de empresas têm 
essa norma implementada.
É a norma ISO mais popular 
com mais de 1.033 milhão de 
certificados emitidos em 201 
países.
No ano passado foi publicada 
a nova versão ISO 9001:2015 
totalmente alinhada à norma 
ISO 14001 e utilizando o PDCA 
como sua principal ferramenta. 
Embora tenha apresentado 
crescimento negaivo na média 
dos últimos quatro anos, 
explicado principalmente 
pela espera da publicação da 
nova versão, apresentará uma 
tendência de crescimento nso 
próximos dois anos, quando 
todas as empresas certificadas 
pela versão 2008 terão de 
atualizar seus sistemas para a 
nova a versão. 
A China lidera com número de 
certificados emitidos, seguido 
pela Itália, a Alemanha e o 
Japão.
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 41
Africa ; 1,2
America Central 
e do Sul: 4,8
America do Norte: 4,5
Europa; 42,5
Leste da Ásia
e Pacifico: 40,9
Ásia Central 
e do Sul: 3,9
Oriente Médio: 2,2
ISO 9001 : Participação de cada Região
51%
81%
28%
37%
22%
26%
19%
25%
10%
-11%
33%
17% 16%
6%
3%
9%
5%
-4%
2%
-7%
1%
-0,2%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
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1
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1
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2
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1
1
2
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1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
ISO 9001 – Crescimento anual (em %)
CAPA
u
42 - Revista BQ - Banas Qualidade
ISO 9001 : Certificados por Segmento Econômico
Agricultura e pesca 4.236 Maquinas e equipamentos 56.413
Abastecimento de água 1.948 Metais básicos e produtos metálicos 104.652
Administração pública 6.580 Mineração 3.535
Borracha e produtos de plástico 41.101 Outros equipamentos de transporte 10.972
Comércio em Geral/Concessionárias/Bens de 
Consumo 66.975 Outros serviços 50.696
Concreto/Cal/Gesso e artefatos 11.234 Outros serviços sociais 10.017
Construção 67.354 Pasta, papel e produtos de papel 8.156
Construção naval 1.930 Produtos alimentares, bebidas e tabaco 26.602
Couro e artigos de couro 1.908 Produtos farmacêuticos 3.532
Editoras 409 Produtos minerais não metálicos 10.441
Educação 16.657 Produtos não classificados em outra parte 10.558
Energia Nuclear 569 Produtos químicos e derivados 29.744
Equipamento elétrico e óptico 75.260 Reciclagem 3.432
Fornecimento de Energia 4.249 Saúde e trabalho social 22.342
Gráficas 7.500 Serviços de engenharia 36.346
Hotéis e restaurantes 4.340 Suprimento de gás 1.818
Industria Aeroespacial 1.783 Tecnologia da Informação 29.162
Industria do Petróleo 1.445 Têxteis e produtos têxteis 12.081
Intermediação financeira e imobiliária 15.621 Transporte, armazenamento e comunicação 27.053
Madeira e artefatos 5.312 TOTAL 793.963
ISO 9001 – Países com mais certificados
China 292.559
Itália 132.870
Alemanha 52.995
Japão 47.101
Inglaterra 40.161
Índia 36.305
Estados Unidos 33.103
Espanha 32.730
França 27.844
Romênia 20.524
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 43
ISO 9001:2015 – Certificados já emitidos por país
África do Sul 6 Inglaterra 23
Alemanha 373 Iran, Republica Islâmica 2
Arábia Saudita 7 Irlanda 45
Austrália 15 Israel 1
Áustria 125 Itália 83
Bélgica 23 Japão 95
Bielorússia 1 Kazaquistão 3
Bósnia e Herzegovina 4 Kuwait 1
Botsuana 0 Laos 2
Brasil 13 Latvia 1
Bulgária 28 Líbano 4
Camboja 2 Liechtenstein 2
Canadá 1 Malásia 5
Chile 1 México 1
China 6 Mianmar 1
Chipre 1 Marrocos 3
Coréia do Norte 6 Nepal 1
Croácia 2 Noruega 5
Dinamarca 1 Omã 1
Emirados Árabes Unidos 12 Paquistão 1
Eslováquia 861 Polônia 1
Espanha 92 Portugal 9
Estados Unidos 22 República Tcheca 12
Estônia 8 Romênia 1
Federação Russa 12 Sérvia 4
Filipinas 2 Singapura 2
Finlândia 10 Suíça 210
França 212 Tailândia 58
Grécia 20 Taipe 35
Holanda 31 Tunísia 1
Hong Kong, China 10 Turquia 1
Hungria 12 Ucrânia 1
Índia 20 Vietnam 12
Indonésia 4 TOTAL 2.570
CAPA
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44 - Revista BQ - Banas Qualidade
Edição 293 - Dezembro de 2016 - 45
46 - Revista BQ - Banas Qualidade
ISO 14001 : Quadro Geral
Regiões Total de Certificados
Participação 
Regional (%)
Crescimento anual
Números Absolutos

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